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1.

Les fondements du NMP :

Le management public est défini comme « L’ensemble des processus de


finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle des organisations publiques
visant à développer leurs performances générales et à piloter leur évolution dans le
respect de leur vocation.
Dans la perspective du management public (« normal » ou « new »), l’action
publique doit considérer comme prioritaires les conditions de réussite de l’efficacité
(cohérence gestionnaire) sans pour autant oublier le caractère public dans lequel s’inscrit
cette action (cohérence politique).
Cela suppose de réunir certaines conditions : la définition d’un objectif mesurable
(et du résultat attendu à l’échéance), par référence à un moyen/long terme défini,
pertinent, cohérent par rapport à la mission et à la vocation du service concerné, la
cohérence des moyens engagés, l’évaluation de la satisfaction des citoyens,
l’identification des effets pervers, la coordination entre les différents services de l’État
étant alors constitutifs du New Public Management.

Le New Public Management va insister sur la programmation, la coordination, la


contractualisation, l’évaluation des décisions (ex ante et ex post). Plus concrètement, il se
caractérise par la mise en oeuvre d’indicateurs d’activité, d’outils de gestion budgétaire
et comptable, d’outils de mesure des coûts dans la perspective de répondre à trois
logiques d’action : celle de l’efficacité socio-économique (les objectifs énoncent le bénéfice
attendu de l’action de l’Etat), celle de la qualité de service (les objectifs énoncent la qualité
attendue du service rendu à l’usager), celle de l’efficacité de gestion ou d’efficience (les
objectifs énoncent, pour le contribuable, l’optimisation attendue dans l’utilisation des
moyens employés en rapportant les produits ou l’activité obtenus des ressources
consommées).
. Le New Public Managementva conduire à redéfinir les modalités de l’action de la
fonction publique, d’où ses conséquences en termes de gestion des ressources humaines
appliquées aux fonctionnaires, une révision des organigrammes, l’instauration d’un
nouveau rapport « administration – politique », le politique s’instaurant alors dans la
thématique du contrôle (comprendre « contrôle de gestion ») par un face à face ainsi établi
entre fonctionnaires et parlementaires.

Le projet du New Public Management est d’insuffler « l'esprit d'entreprise » dans


l’appareil d'Etat en introduisant des logiques de, c’est-à-dire en faisant comme si la
concurrence qui est toujours citée comme étant fondatrice de l’efficience du marché
puisse tenir lieu de principe politique. Un tel projet s'est mis en place à partir de la
décennie 80, d’abord en Grande-Bretagne, du fait des promesses politiques de réduire les
impôts mais aussi du fait de la volonté de désengagement de l'Etat. Une troisième raison
de son développement est apparue depuis avec la nécessité ressentie d'une plus grande
responsabilité économique des services publics.

2. Les apports du NPM : (les connecteurs logiques)

Le nouveau management public a introduit plusieurs nouvelles modalités de gestion qui peuvent
être adoptées par les institutions publiques. Il s’agit d’un ensemble de méthodes, techniques et outils ayant
pour objet de rendre le service public plus performant. Il existe trois éléments principaux commues dans
toute réforme liée au NMP dont la recherche de performance est un enjeu unanime

 Managerialisme : l’atteinte de la performance exige d'abord la recherche d'une maîtrise du coût des actions
publiques. Si les premières expériences concernant le NMP s’intéressaient essentiellement à la
rationalisation des dépenses, la maîtrise des coûts reste, pour ce courant, une mesure cruciale (Boyne, 2003
; Kirkpatrick et al., 2005, Diefenbach, 2009).

 Responsabilisation : cet axe associe la recherche de performance avec la responsabilisation où l’attention


est accordée aux acteurs. Il se traduit par la mise en place de structures autonomes, redevables de leurs
actions et de leurs résultats (Barberis, 1998). La responsabilisation se montre ainsi une volonté pour
inculquer dans les organisations publiques une culture de performance et insinuer des pratiques de
management pertinentes.
 Contractualisation : l’orientation actuelle s’intéresse davantage à intégrer les organisations publiques dans
des réseaux d’acteurs multiples, notamment les partenariats public/privé ce qui engendre l’inclusion de
l’action publique et du travail public dans une large sphère de parties prenantes (Boyne, 2003).

II. l’audit et le contrôle de gestion dans l’organisation publique marocaine

1. La place de l’audit et le CG dans l’administration publique Marocaine

Dans un contexte de maîtrise des dépenses publiques, de réduction du déficit


public et d’évaluation des politiques publiques, le contrôle de gestion joue un rôle majeur
dans le pilotage de la performance de ces politiques publiques. Le contrôle de gestion
dans les administrations publiques est « un processus par lequel la direction s’assure que
l’organisation met en œuvre ses stratégies de façon efficace et efficiente[1]».
Le contrôle de gestion permet à l’administration publique d'obtenir une meilleure
connaissance de ses coûts, Maîtriser ses dépenses publiques, Donner aux gestionnaires
des instruments de pilotage, Contribuer à une meilleure transparence et lisibilité des
actions publiques, et, Atteindre les objectifs de performance grâce à la tenue de tableaux
de bord de pilotage.
Mais le contrôle de gestion reste insuffisant pour rendre un organisme public
dynamique. En cas d'absence d'une fonction d'audit interne, le système de contrôle peut
perdre son efficacité et même devient déficient au fil du temps c'est parce qu'il est base
sur les donnes chiffrées. Toutefois la présence d'un dispositif de pilotage efficace peut
jouer le rôle d'un régulateur permettant de détecter les déficiences au moment opportun
et d'entreprendre les actions correctrices nécessaires pour y remédier.
Audit interne au sein d'un organisme public constitue un outil très efficace pour
faire respecter les politiques, les directives et les instructions, la lutte contre le risque... lui
apporte ses conseils et contribuer à créer de la valeur ajoutée.
En effet, l'importance qu'a connue le contrôle interne a traîné avec lui une
augmentation de l'intérêt accordé à la fonction de l'audit interne et ce depuis l'année 2001.
Ceci peut se justifier par le fait que les auditeurs internes jouent un rôle important dans
l'évaluation des systèmes de contrôle interne, qu'ils contribuent à maintenir à un niveau
d'efficacité satisfaisant. En raison de leur position au sein de l'organisation et de l'autorité
dont ils sont investis, les auditeurs internes jouent souvent un rôle important dans le suivi
du fonctionnement du système de contrôle interne. Ils procèdent à un examen direct du
système de contrôle interne et recommandent des améliorations, ce qui conduirait à une
maitrise des risques et activités de l'entreprise.
En fournissant des services de surveillance, d’information et de prévoyance les
auditeurs du secteur public aident à s’assurer que les gestionnaires et les fonctionnaires
mènent les affaires publiques de façon transparente, juste et honnête, en faisant preuve
d’équité et de probité, tout en effectuent leurs propre travail conformément aux normes
d’intégrité les plus rigoureuses. Les auditeurs ne devraient pas uniquement évaluer le
risque d’abus de pouvoir, ils devraient être conscient de leur propre pouvoir au sein de
l’organisation.
De nombreux auteurs se sont attachés à identifier différentes caractéristiques
propres aux organisations publiques, à définir un management public. Certains auteurs
distinguent dans les organisations publiques des traits partagés avec des organisations
du secteur privé, mais plus fréquents ou plus marqués : une taille importante, une activité
de service, un financement extraordinaire", et des traits spécifiques : "le système
juridique, la dépendance vis-à-vis du pouvoir politique, la pluralité des modes
d'intervention, les interactions entre organisations publiques" ; ils notent comme
caractéristiques du système administratif "l'importance de la notion de pertinence, la
multifonctionnalité des services administratifs au regard des objectifs de l'Etat et la
diversité profonde au sein des administrations quant aux missions poursuivies, aux
modes d'interventions utilisés et à la situation vis-à-vis de l'environnement". Les services
publics ont fréquemment un champ d'action spécifié, un territoire géographique délimité,
une situation non concurrentielle, à la différence des entreprises privées plus mobiles et
susceptibles d'aborder de nouveaux marchés, de se diversifier ou d'arrêter certaines
activités. Leurs objectifs sont différents ; ceux d'une organisation publique sont multiples,
externes, souvent difficiles à définir 2. En effet, ils peuvent, entre autres, ne pas faire
l'objet d'un consensus (exemple : l'éducation), être difficiles à mesurer (exemple : la santé).
L'impact qu'ont sur le management diverses règles de fonctionnement propres au
secteur public (comptabilité publique, règles budgétaires, statut de la fonction publique,
réglementation des marchés publics...) est lui aussi fréquemment souligné.

Conclusion :
L’adaptation du secteur public aux nouveaux défis de nos sociétés (ouverture
européenne, mondialisation, nouvelles technologies de l’information et de la communication,
normalisation, etc.) et aux exigences accrues des citoyens apparaît comme une nécessité. La
majorité des pays a entrepris de telles démarches. Reste à définir et à adopter les bonnes méthodes
d’introduction du NMP pour satisfaire à la fois les objectifs retenus et les attentes des
fonctionnaires. Une bonne gouvernance dans ce domaine implique obligatoirement de tenir
compte des avis de l’ensemble des acteurs afin qu’ils s’approprient les réformes et que les
résistances soient minimisées. Les solutions imposées ne sont pas viables, les 13
intérêts individuels et collectifs devant être conciliés. Les méthodes du NMP
doivent également mieux tenir compte de la nature des organisations (Bartoli 2005). Il
s’agit d’améliorer l’adaptabilité, des méthodes et outils, aux problèmes rencontrés. Il
convient de glisser du « standardisé » maladroitement adapté au secteur public au « sur
mesure ». Le NMP n’est pas un outil miracle, il s’apparente plutôt à un processus de long
terme qui exige du temps, de la mesure et de la détermination. Le management privé, s’il
peut être un exemple dont on peut s’inspirer dans le secteur public, ne doit pas pour
autant être survalorisé ou sacralisé. La finalité du NMP n’est pas de faire disparaître les
services publics mais de les perfectionner.