Sistemas de pensamiento en gestión de la calidad

Resumen

– el propósito de este trabajo es discutir los desarrollos en curso de teorías de sistemas de gestión
de calidad y para resumir resultados de experimentos que el autor ha llevado a cabo desde el año
2003 sobre la convergencia de pensamiento de calidad y sistemas de pensamiento y el proceso de
generación de valor en la perspectiva de sistemas.

Diseño/metodología/enfoque – el documento discute los desarrollos en curso de teorías de

sistemas de gestión de calidad y resume los resultados de experimentos sobre la convergencia de
pensamiento de calidad y sistemas de pensamiento y proceso de la generación de valor en la
perspectiva de sistemas.

Conclusiones -la primera conclusión es la incorporación real de la vista de los sistemas modernos
en la gestión de la calidad, el segundo es el papel clave del conjunto sistemas de calidad y
pensando en la generación de valor. Técnicas y la tecnología son absolutamente necesarios, pero
no producirán los cambios necesarios. Entre los factores competitivos, ya no son los más críticos.
La visión fragmentada de la gestión no es sólo un problema de gestión de calidad, sino también un
problema de gerencia general. En las raíces del problema de la fragmentación de enfoque y
herramienta hay una fragmentación estratégica, la falta de perspectiva sistémica, las
organizaciones de tipo silos, una especialización excesiva.

Originalidad y valor – el papel, en consecuencia, se centra en el proceso de creación de valor y

sobre cómo revisar la gestión de la calidad en la perspectiva de sistemas.

Gestión de la calidad de palabras clave, la teoría de sistemas, premios a la calidad, valor

agregado

tipo de papel de investigación

1. Introducción

este documento resume algunos resultados de una actividad de

investigación y experimentación que el autor está llevando a cabo desde
2003, con el objetivo de contribuir a la realización de la "revolución" de
calidad que estalló en la década de 1980 y muy pronto llegó a un punto
muerto. Razones comerciales de hecho tomaron la iniciativa. Demasiado
fue la preocupación con los conceptos de calidad relacionada con la
madurez. Ejecutivo y empresario interesa calidad descolorado
progresivamente. El autor cree que se puede percibir el papel estratégico
de la calidad en la gestión de las organizaciones sólo si ocurren algunos
importantes avances conceptuales. La primera es la incorporación real
de la vista de los sistemas modernos en la gestión de la calidad; el
segundo es el papel clave del conjunto sistemas de calidad y pensando
en la generación de valor. En consecuencia, el libro se centra en el
proceso de creación de valor y sobre cómo revisar la gestión de la
calidad en la perspectiva de sistemas.
Si hoy, después de más de 20 años desde que inició la "revolución de
calidad", le pedimos a profesionales de calidad y calidad académicos lo
que perciben como el concepto de núcleo de gestión de calidad,
probablemente llegaremos a un espectro de respuestas que reflejan
fragmentado y orientado a la herramienta. Habíamos supervisamos esas
percepciones en el tiempo, sería identificar ciclos de modas de gestión,
más claras vías de desarrollo. Después de la primera, exitosa intenta
sentar las bases para la nueva visión de calidad total gestión (TQM) –
con el Malcolm Baldrige y EFQM modelos – teníamos, por ejemplo, la
gestión de procesos, reingeniería (BPR) de procesos de, autoevaluación
y benchmarking períodos. También tuvimos algún extraño regresa a la
vista basado en el estándar de calidad. En los últimos años la escena
estaba dominada por los enfoques de "Seis Sigma", que se centran en la
reducción de variación (un aspecto claramente importante pero parcial de
gestión de calidad), sin embargo poniendo mayor énfasis, a menudo, en
reducción de costos que en la satisfacción del cliente (una clara señal de
que maneras es continuamente intentó recuperar la atención ejecutiva).
Verdaderamente, el técnico fueron los aspectos más tangibles y
fácilmente comprensibles de los nuevos modelos de la TQM. Sin
embargo, los aspectos más críticos fueron los relacionados con la
organización y la manera de gestionarlo. Lamentablemente fueron los
más difíciles de comprender, tanto porque la manera en que se
presentaron era todavía áspera, inacabado; y porque los profesionales
de calidad rara vez tienen las habilidades necesarias de organización y
administración. Probablemente el ejemplo más significativo de
transformación inacabada es que relacionados con la gestión de
procesos. La intuición de que, para lograr la máxima calidad con el
mínimo uso de recursos, horizontal procesos – no verticales funciones –
son la clave, era buena. Pero el siguiente paso racional fue la
comprensión de que los procesos son parte de sistemas, y lo que eso
significa. Tal comprensión revela el papel fundamental de las relaciones.
Las breves anotaciones que podemos encontrar en las normas ISO 9000
y los modelos de excelencia, que "relación entre procesos debe tenerse
en cuenta" es el síntoma de a sólo percibir que hay un problema, sin
comprender su verdadera naturaleza y su importancia. Mejora de los
procesos individuales puede dar lugar a sub optimización. Para optimizar
un rendimiento, todos los procesos, así como funciones, grupos de
proyecto, comités etc. que directa o indirectamente impactan en tal
rendimiento, deben participar. Falta de la vista de los sistemas fue el
motivo de resultados pobres de BPR. Transformar las organizaciones
funcionales en organizaciones basadas en procesos a menudo las
tentativas fallaron porque saltaron de un extremo a otro. En el modelo
TQM que introduje con mi 1996 libro autoevaluación organizacional
(expresiones derivado del modelo del Premio Europeo – ahora EFQM –
(Conti, 1996)), sentí la necesidad de añadir una nueva categoría antes de
"Procesos" y su nombre era "Arquitectura organizacional", para tener en
cuenta la naturaleza sistémica de la organización, sus relaciones, sus
subsistemas.
Lo que sucedió en el mundo de la calidad en la década de 1990 fue que,
poco a poco, técnicas y herramientas tomaron la iniciativa, mientras que
las transformaciones organizativas que debían para ser la base de la
nueva filosofía de gestión se pospone, se trasladó a un segundo plano y
poco a poco casi olvidadas. Sólo la cuestión de la transformación de la
vertical, organización jerárquica en una organización plana de proceso
permanecía en la agenda de las empresas más avanzadas durante un
tiempo, pero a menudo progresivamente degradado, debido a la
dificultad de superar la resistencia al cambio y la búsqueda de soluciones
sistémicas razonable. El resultado fue que poco a poco ejecutivos
volvieron a la vieja mentalidad donde la calidad es un asunto para
especialistas que no implica su participación directa. Los responsables
de la calidad es menos informe al CEO y conocimientos estadísticos más
de gestión y organización