Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias

GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias
GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición
 Caja de Herramientas para la
organización y desarrollo de capacidades
de las coaliciones comunitarias

Planificando el trabajo de la coalición

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Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias
Proyecto
«Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias»
Grant Nº S-PE500-07-GR-N014 («Toolkit for community anti-drug coalitions»)
Guía 3 – Planificando el trabajo de la coalición

Equipo Responsable
Gustavo Ascacíbar Noblecilla
Rubén Verde Céspedes
Cristian Medina Cornejo

Diseño y Arte
Paco San Martín

Primera Edición -500 ejemplares

© 2007
CRESER, Centro de Estudios y Asesoría en Conductas de Riesgo Social y Promoción del Desarrollo Integral.
NAS – Narcotics Affairs Section - Oficina de Asuntos Antinarcóticos de la Embajada de los Estados Unidos de América en Lima.

CRESER
Av. Benavides 3583, Oficina 302
Urb. Los Rosales, Lima 33
Lima – PERÚ
Teléfax: 448 0256
E-mail: creser@speedy.com.pe
Web: www.creser.org.pe

Este material puede ser reproducido total o parcialmente, siempre y cuando se haga referencia a esta fuente bibliográfica.

GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

Contenidos
Presentación 5
Introducción 6
Los métodos participativos en el diagnostico y
en la planificación en comunidad 7
Las herramientas participativas en el proceso de desarrollo 7
¿Qué es el diagnóstico participativo? 8
El diagnostico participativo de las coaliciones comunitarias 10
Cuadro resumen de la aplicación de la técnica y/o instrumentos 12
La técnica del «toca puertas» en la experiencia de
las coaliciones comunitarias en el Perú 13
Reporte de toca puertas 17
Como conocer las características del problema de drogas
en nuestra comunidad 18
Formas de caracterizar elproblema de drogas en la comunidad 19
Modelo de entrevista a representantes 21
Modelo de Grupo focal 22
Modelo de guía para la discusión grupal 24
Guía de sesión para el grupo 25
El diseño del modelo de cambio y el Plan de trabajo de la coalición 27
El trabajo en equipo de la coalición 40

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias

 Presentación
La «Caja de herramientas para la organización y desarrollo de
capacidades de las coaliciones comunitarias» consiste en una se-
rie de guías metodológicas que buscan fortalecer la gestión de las coali-
ciones comunitarias que se promueven en Lima Metropolitana y el Ca-
llao que nos permitirán aprovechar aún más la experiencia.
La Caja de Herramientas se origina en el trabajo de CRESER con la coali-
ción comunitaria de Pamplona Alta (San Juan de Miraflores, Lima), y se
ha enriquecido con la experiencia de las otras cinco coaliciones comuni-
tarias que se desarrollan: en el Cercado de Lima, Callao, San Miguel, Villa
El Salvador y Villa María del Triunfo.
Esta experiencia puso en evidencia la necesidad de contar con materia-
les de apoyo para una adecuada gestión de la coalición comunitaria y
también para fortalecer las capacidades técnicas y de interacción perso-
nal derivadas del trabajo comunitario en los actores clave: los ciudada-
nos/as, las organizaciones vinculadas y el equipo técnico de la ONG que
asesora y acompaña a la coalición.
En el proceso de implementación de las coaliciones comunitarias surgió
la necesidad de fortalecer las capacidades institucionales para abordar el
conjunto de temas relacionados a la prevención del uso y consumo de
drogas, los mismos que deben ser transferidos a la comunidad para hacer
8 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición
frente a los problemas comunes que los aquejan.
Asimismo, en este proceso de transferencia a la comunidad, un punto de
vital importancia es asegurar la sostenibilidad social de la intervención,
que significa que los coalicionarios puedan gestionar sus organizaciones
con sus propios recursos, con nuevas o fortalecidas competencias y habi-
lidades, gracias al concurso inicial de las instituciones de la sociedad civil
que brindan la asesoría técnica.
Este proceso de acompañamiento en la conformación, organización y
afianzamiento de las coaliciones también demandan herramientas
metodológicas que resulten adecuadas a la comprensión de los miem-
bros de dichas organizaciones, en la medida que a estas confluyen profe-
sionales, técnicos y vecinos en general, de varias generaciones.
La Caja de Herramientas ha sido posible gracias a la asistencia técnica y
financiera de la Oficina de Asuntos Antinarcóticos (NAS) de la Embajada
de los Estados Unidos de América. Asimismo, han contribuido los profe-
sionales y técnicos de las ONGs involucradas en el Proyecto de Coalicio-
nes Comunitarias: ADRA, CEDRO, CRESER y SUMBI, el equipo técnico
consultor de NAS y los propios coalicionarios y coalicionarias a través de
sus representantes. A todas y todos ellos nuestro agradecimiento por su
invalorable, proactiva y creativa contribución.
El equipo Técnico
“Caja de Herramientas para la organización y desarrollo
de capacidades de las coaliciones comunitarias”
Introducción
La Guía Tres (3) forma parte de las Guías Metodológicas que conforman la “Caja de Herramientas para la
Organización y Desarrollo de Capacidades de las Coaliciones Comunitarias”. En el caso específico de la
presente Guía, su utilidad está referida a la valoración positiva de la Planificación del trabajo de la coalición,
resaltando la importancia de la elaboración de diagnósticos de las comunidades en las que se interviene
mediante la estrategia de coaliciones comunitarias, utilizando diversas metodologías.

A lo largo de esta Guía revisaremos la utilidad de algunos de los instrumentos más utilizados hasta este
momento por las Coaliciones Comunitarias en la implementación de sus planes de trabajo. Una de las prime-
ras acciones que desarrollan los coalicionarios, luego de su integración y conformación como organización
comunitaria, es levantar información suficiente que les permita diseñar sus planes y modelos de cambio.

La elaboración de un diagnóstico participativo, el uso de técnicas propuestas por CADCA, así como otras
utilizadas por las ONGs asesoras de las Coaliciones Comunitarias en el Perú, han permitido ajustar el diseño
de los modelos de cambio y sus planes de trabajo.

Con esta Guía Tres queremos evidenciar la utilidad de las técnicas utilizadas como son el Toca Puertas, las
reuniones de vecinos por cuadra, entre otras, como contribuciones locales al proceso de adaptación del
modelo de Coaliciones Comunitarias al contexto peruano.

Asimismo, presentamos una sección referida a las tareas que asume la Coalición en su interacción con otras
organizaciones que activan en la comunidad, cómo se vincula con los planes de desarrollo local y cuáles son
los mecanismos de vigilancia ciudadana en los que puede implicarse, buscando así fortalecer su rol como
organización comunitaria, para quedar listo a proponer políticas públicas a nivel local referidas a la problemá-
tica sobre la que interviene y que demanda la acción de autoridades y las y los miembros de la comunidad.

El Equipo Técnico
de “Caja de Herramientas para la Organización y Desarrollo
de Capacidades de las Coaliciones Comunitarias”

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 9

 Los métodos participativos
en el diagnóstico y
en la planificación en
comunidad
Las herramientas que presentamos buscan reforzar el enfoque altamen-
te participativo de las intervenciones a cargo de las Coaliciones Comuni-
tarias, en la búsqueda de soluciones a problemas sociales que traban su
desarrollo. Estas herramientas, como las que se desarrollan en “La Caja de
Herramientas” tienen las siguientes características:
„ Han sido pensadas para ser utilizadas por grupos, en este caso
coalicionarios.
„ Han demostrado ser más adecuadas si se sustentan en un enfoque
interdisciplinario.
„ Pueden ser trabajadas directamente en las comunidades, con veci-
nos/as y representantes de organizaciones e instituciones.
„ Se constituyen en vehículos de aprendizaje permanente y recíproco
(se aprende con y desde la gente).
„ Si se usan de manera correcta, estos métodos permiten aprender de
manera rápida y progresiva.
„ La información obtenida, tanto cualitativa y/o cuantitativa, nos mues-
tra todas las condiciones existentes en la zona materia de interven-
ción, y no solamente los promedios calculados mediante encuestas
estadísticas.
„ Nos permiten obtener información cualitativa, pero muchas permiten
10 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición
también obtener buenos datos cuantitativos, confiables y comprobables.
„ Estas herramientas deben verificar sus resultados a partir de varias fuen-
tes de información, varios métodos y varios participantes.
Las herramientas
participativas en el proceso
de desarrollo
Las herramientas participativas pueden ser utilizadas en las diferentes eta-
pas de un proyecto de desarrollo:
„ En la fase de diagnóstico, en la cual son particularmente útiles para
determinar con la gente, los problemas que los afectan y las respues-
tas que les dan
„ En la fase de análisis de problemas e identificación de soluciones, o
sea de planificación de acciones, hay herramientas que permiten
asegurar que este proceso esté accesible a todos
„ En la fase de implementación, incluyendo el monitoreo de las ac-
ciones y los diagnósticos de ajuste que pueden ser necesarios en
estos momentos
„ En la fase de evaluación.
La fase de diagnóstico en el enfoque participativo, se constituye también
en un instrumento de concientización y movilización de la gente; se
inscribe en la acción y no puede ser totalmente disociado de ella; esto
significa también que crea mayores expectativas que un diagnóstico tra-
dicional.

El diagnóstico participativo también es un proceso
que no se termina con el inicio de la implementación,
sino que requiere ser completado y ajustado durante
todo el proceso, según las necesidades de la gente y d
el proyecto. Los diagnósticos pueden ser muy amplios,
o temáticos (enfocados sobre un tema especifico).
¿Qué es el diagnóstico
participativo?
Llamamos diagnóstico participativo, al diagnóstico hecho por un conjun-
to de personas, usualmente un colectivo de una determinada zona o
territorio. Es un instrumento empleado por las comunidades para poder
conocer su realidad, por el cual se hacen públicos los problemas que las
afectan, los recursos con los que cuentan y las potencialidades propias de
la comunidad que puedan ser aprovechadas en beneficio de todos. Este
instrumento permite identificar, ordenar y jerarquizar los problemas co-
munitarios.
En el caso de la experiencia peruana de Coaliciones
Comunitarias, permite que la organización esté
mejor preparada para la formulación de sus proyectos
a presentar al presupuesto participativo que
anualmente es convocado.
Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias
¿Por qué o para qué hacer un
diagnóstico participativo?
Porque, mientras la comunidad analiza el diagnóstico, va comprendiendo
mejor su situación, identificando los problemas y obstáculos que impiden
su desarrollo y determinando las prioridades para su futura intervención.
En el caso de la experiencia peruana de Coaliciones
Comunitarias, el diagnóstico participativo sirve además,
para planificar y activar el modelo de cambio bajo
el modelo de prevención estratégica.
El diagnóstico participativo es una actividad de los miembros de la comu-
nidad, pero es muy importante que cuente con el apoyo técnico de
facilitadores, con experiencia en la aplicación de metodologías de inves-
tigación, para elegir la más adecuada. En la experiencia peruana de coa-
liciones comunitarias, los facilitadores los puede proveer la ONG que brinda
asistencia profesional.
¿Cuales son los problemas, necesidades, recursos y
potencialidades de la comunidad?
El objetivo del diagnóstico participativo es obtener información acerca de
los problemas y necesidades comunitarias y su articulación dinámica con
recursos locales y externos, así como las oportunidades de desarrollo que
tienen los miembros de la comunidad.
Podemos definir como problemas de la comunidad aquellos que afec-
tan el normal desenvolvimiento social de los residentes en un área geo-
gráfica determinada: falta de servicios básicos (limpieza pública, alumbra-
11
 do público, agua y desagüe, pistas y veredas); inseguridad, desempleo,
falta de infraestructura recreativa (canchas o lozas deportivas, parques,
plazas); de infraestructura social (escuelas, establecimientos de salud, cu-
nas o guarderías infantiles, recreación), entre otros.
Por su parte, los recursos comunitarios los podemos definir como las
fortalezas presentes en la comunidad: talento humano (albañiles, artesanas,
panaderos, ingenieros, mecánicos, maestras); vocación económica y pro-
ductiva; elementos naturales (árboles frutales, minas, peces, playas, ríos);
organización social existente (comedores, clubes de madres, comités del
vaso de leche, organizaciones juveniles, juntas vecinales, otros); líderes;
aspectos geográficos, entre otros.
Las oportunidades comunitarias podemos contarlas como los recur-
sos ajenos a la comunidad pero que pueden ser empleados en su bene-
ficio: los programas sociales del gobierno nacional (programa de alimen-
tos, trabajo temporal, programa de alfabetización de adultos, otros).
¿Para qué otras cosas sirve
el diagnóstico participativo?
El diagnóstico participativo servirá además para “Conocer el lugar donde
vivimos”; establecer las prioridades de las demandas comunitarias. Asimis-
mo, nos permitirá construir un sentido de pertenencia comunitario en el
territorio delimitado para el estudio. Además, nos permite que la comuni-
dad tome conciencia de los diversos aspectos relacionados con los pro-
blemas que las aquejan.
12 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición
En el caso de la experiencia peruana de Coaliciones
Comunitarias, el diagnóstico participativo ha mostrado
como una de las mayores ventajas el que nos proporciona
espacios concretos para la organización y la
participación de diferentes grupos comunitarios;
proporciona una base para elaborar un plan único
de trabajo dirigido a la solución de los problemas
comunitarios. Recolecta datos que puedan proporcionar
una base para el sistema de seguimiento, control y
evaluación de los modelos de cambio que se
elaboran con base en este estudio.
¿Quiénes realizan el diagnóstico?
El diagnóstico participativo es realizado por las personas que habitan en
la propia comunidad, apoyándose en un grupo de especialistas. Sin em-
bargo, una vez que la comunidad se apropie de la metodología, será ella
quien se responsabilice del proceso.
Es indispensable que dentro del grupo que realiza el diagnóstico se en-
cuentren los líderes naturales, personas con distintas responsabilidades
en la comunidad.
 ¿Cómo podemos agilizar la formulación del diagnóstico participativo?
Hagámonos las siguientes preguntas:
¿Cuál es el problema que más te afecta?
¿Cuáles son las causas que lo originan?
¿Qué relación tienen los problemas que tú planteas con otros
expuestos por otros vecinos?
¿Qué soluciones pueden emplearse para resolverlos?
¿Qué posibilidades reales existen de solución?
¿Cómo hemos aprovechado las capacidades y recursos que existen
en la comunidad?
¿Cuál es el origen de los conflictos dentro de las familias de
la comunidad y entre vecinos?

El diagnóstico participativo de
las coaliciones comunitarias
El diagnóstico comunitario de carácter social implica un nivel de conocimiento sobre la
situación geográfica, socioeconómica, las creencias, capacidades, limitaciones de la pobla-
ción, entre otros.

Para la elaboración del diagnóstico participativo se utilizan técnicas cualitativas y cuantitati-

vas, las mismas que nos permitirán identificar y comparar los procesos de cambio generados
a partir de la intervención de la coalición comunitaria antidrogas.

Desde la perspectiva de la formación de coaliciones comunitarias antidrogas se propone un

plan para la elaboración del Diagnóstico cuyo propósito es el de recoger, analizar y sistematizar

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 13

 la información de la población objetivo bajo los principios de una estrate-
gia participativa.
Objetivo General
Identificar y describir los factores sociales que favorecen o limitan el con-
sumo de drogas en la comunidad materia de la intervención con la estra-
tegia de coaliciones comunitarias.
Objetivos Específicos
„ Describir el nivel de información sobre el problema de drogas que
tienen la población.
„ Identificar y describir las zonas de consumo y micro comercialización
de drogas.
„ Describir el nivel de implicación de las instituciones que operan en la
comunidad frente al problema de drogas.
„ Identificar y describir las alternativas de recreación en la comunidad
Procedimiento
ELABORACIÓN Y REVISIÓN DEL PLAN DE DIAGNÓSTICO
Organización del equipo para la realización del diagnóstico. Co-
nocimiento y entrenamiento en el manejo de técnicas para implementar
el diagnóstico. Organización de equipos de trabajo, de acuerdo al plan-
teamiento de técnicas a emplear.
14 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A EMPLEARSE
Entrevista a informantes claves. Hay una interacción persona entre
el entrevistado y el entrevistador. El entrevistador formula las preguntas,
siguiendo una guía o un protocolo, el entrevistado es una persona re-
presentativa que vive o trabaja en la comunidad. Es una técnica que
permite recoger información muy valiosa de la percepción de las perso-
nas con relación a su entorno.
Cuestionario. Es una lista de preguntas en forma de impreso la que se
distribuye a un grupo de personas predeterminado, en el cual los partici-
pantes expresan su opinión con relación a un tema.
Feria de opiniones. Es un evento masivo que permite movilizar a los
diferentes actores de la comunidad para manifestar directa o indirecta-
mente sus pensamientos, sentimientos y emociones con relación a la
problemática de una comunidad. Este evento que permite utilizar y com-
plementar varias técnicas e instrumentos (títeres, teatro, sondeos de opi-
nión, representaciones gráficas)
Toca puertas. Es un acercamiento cara a cara con los pobladores de la
comunidad, donde se estable un dialogo informal con relación a algún
tema de interés en este caso sobre los problemas que aquejan a su co-
munidad en especial el problema de las drogas.
Grupo Focal (Jóvenes). Consiste en una reunión en la que se reúne a
una serie de participantes con ciertas caractériscas predeterminadas para
hablar sobre un determinado asunto.
Talleres participativos (jóvenes). Se trata de una discusión de grupo
sobre cuestiones o temas preestablecidos, los miembros del grupo com-
parten ciertas características, el grupo está dirigido por un facilitador o
moderador.

Determinación de la muestra y/o informantes. El universo de la
población está determinado por el total de pobladores de los sectores a
intervenir en la comunidad. El tipo de muestreo se dará de acuerdo a la
aplicación de cada técnica y las variables a considerarse.
Recopilación de datos. Los datos se recopilarán haciendo uso de las
técnicas e instrumentos arriba mencionados y de acuerdo al cronograma
establecido, ya se de forma individual o grupal.
Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias
Vaciado de datos. Consiste en organizar y vaciar la in-
formación de acuerdo a una base estructurada en rela-
ción a cada instrumento de evaluación tanto cuantitativo
como cualitativo.
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Análisis cuantitativo y cualitativo. El análisis de da-
tos cuantitativos interpreta los hallazgos numéricos para
dar posibles explicaciones que tienen las cifras encon-
tradas.
Por otro lado el análisis de datos cualitativos, a partir de
transcripciones de entrevistas, grupos focales entre otros
nos permite detectar similitudes en las diversas versio-
nes, así como rumbos, patrones y tendencias que mani-
fiesta la población sobre la problemática de la comuni-
dad.
Triangulación de la información. Relacionar, corro-
borar y complementar la información obtenida a través
de diferentes técnicas y diferentes tiempos.
Revisión y redacción del resultado final.
METODOLOGIA
La metodología a considerar para este proceso es la me-
todología cualitativa y metodología cuantitativa dentro de
un parámetro descriptivo comparativo de carácter
interpretativo relacional tanto temporal como técnico.
15
 Cuadro: Resumen de la aplicación dela técnica / instrumentos

¿Quién proporciona ¿Cómo se recoge

¿Qué queremos conocer? la información? la información?

1. Principales problemas y como Lugar de prioridad del con- „ Adultos „ Toca Puertas
afectan a la comunidad sumo de drogas „ Jóvenes „ Talleres participativos
„ Adultos „ Toca Puertas
2. Creencias/Prejuicios sobre Nivel de información sobre „ Jóvenes „ Cuestionario
Drogas las drogas „ Feria

„ Niños „ Feria – Títeres

„ Población „ Toca Puertas

Participación en soluciones
3. Intervención en Drogas
a las drogas
„ Organizaciones
„ Sondeo
„ Instituciones

„ Población „ Toca Puertas

4. Zonas de Venta y Consumo Identificación
„ Instituciones (PNP, Serenazgo) „ Entrevista a informantes claves

„ Población „ Toca Puertas

5. Compromiso y labor de autori-
Percepción y participación Instituciones (PNP, Municipa- Entrevista a Informantes claves
dades „ „

lidad, EESS)

„ Adultos „ Toca Puertas

„ Niños „ Feria
6. Como se divierten.
Alternativas de recreación „ Jóvenes „ Grupo Focal
Espacios de Recreación
„ Municipio
„ Entrevista a informantes claves
„ Junta Directiva Vecinal

16 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

La técnica del
“Toca Puertas” en la
experiencia de las coaliciones
comunitarias en el Perú
¿Qué es el Toca Puertas?
Es un acercamiento cara a cara con los pobladores de la comunidad,
donde se establece un diálogo informal (conversación amigable y autén-
tica) con relación a algún tema de interés, en este caso sobre los proble-
mas que se dan en su comunidad y sus posibles soluciones.
El Toca Puertas:
„ Nos da la oportunidad de escuchar y conocer como las personas ex-
presan sus opiniones (problemas, alternativas).
„ Permite crear relaciones personales al interior de un barrio, que a su vez
permite unir esfuerzos para hacer cambios positivos en la comunidad.
¿Cuántas visitas debemos realizar
utilizando el Toca Puertas?
En realidad no existe un número de visitas predeterminado, pero se re-
comienda hacer de 2 a 3 visitas como mínimo, tiempo en que se puede
alcanzar el objetivo propuesto.
Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias
A. Primera Visita: Conocer
La meta es establecer relaciones, proporcionando una breve informa-
ción sobre su trabajo y obtener información de la comunidad.
Que nos conozcan: Presentación de la coalición y sus actividades
„
„ Conocerlos a ellos/as: Recoger opiniones sobre la problemática de
drogas y problemas asociados (como les afecta personalmente, a su
familia y a su comunidad en general, que alternativas de solución
existen).
„ Generar un clima de confianza.
„ Crear un interés para una segunda visita.
B. Segunda Visita: Conocer
„ Es para profundizar la relación con los vecinos (reforzar la confianza).
„ Que los vecinos identifiquen las fortalezas de la comunidad.
„ Conocer que propuestas de soluciones concretas tienen frente a los
problemas que señalaron.
„ Conversar sobre el Rol del vecino en la solución de los problemas.
„ Comprometer al vecino a participar activamente en las acciones que
viene desarrollando la coalición.
„ Invitar a vecinos y vecinas de la comunidad a la reunión de la Coali-
ción a realizarse en fecha próxima.
Durante el “Toca Puertas” también podemos recoger informa-
ción clave para el trabajo de las coaliciones, por ejemplo:
„ Verificar el número de lotes de vivienda que hay en cada manzana.
„ Número y ubicación de establecimientos comerciales que hay en cada
manzana, organizando la información por tipo de negocios.
„ Verificar el número y ubicación de organizaciones sociales de base
existentes en la comunidad, tanto las tradicionales (comedores popu-
17
 lares, comités de vaso de leche, clubes de madres) como aquellas or-
ganizaciones de reciente formación (clubes de jóvenes, asociaciones
y juntas de vecinos, propietarios, residentes, entre otros).
1. RECOMENDACIONES GENERALES PARA EL TOCA PUERTAS
Después del Toca Puertas:
„ Despedirnos con una sonrisa e inmediatamente retirarnos.
„ Caminar unos metros de la vivienda luego registrar lo conversado,
utilizando para este fin, el formato respectivo (ver página 16).
„ Intercambio de opiniones/comentarios entre equipo de trabajo.

Antes del Toca Puertas:

„ Siempre estar con el chaleco y el gorro de la Coalición Comunitaria
„ Portar tabla con lapicero / Hoja de registro
„ Ensayar los diálogos, las preguntas claves con su compañero/a de visitas.
„ Llevar el mapa croquis de la zona.
„ Recuerde llevar consigo su Documento Nacional de Identidad (DNI),
algunos vecinos podrían solicitarlo.
„ Llevar los materiales informativos que se hubieran preparado para la
ocasión.

Durante el Toca Puertas:

„ No tocar la puerta ó el timbre de manera desesperada
„ Esperar si es que no nos abren al instante
„ Insistir si hay evidencia de alguien en casa
„ Tratar con amabilidad a las personas
„ Las primeras palabras que debe expresar son de saludo cordial (“Bue-
nas tardes, disculpe la molestia, somos de la Coalición Comunitaria y
queremos...”)
„ Escuchar con atención a los vecinos.
„ Hacerlos sentir que ellos son parte importante de la comunidad y ne-
cesitamos su involucramiento en la Coalición.
„ Recuerde que está informando y motivando a sus vecinos/as. No pro-
meta resolver problemas, aproveche la oportunidad para reiterar la
invitación a participar.
„ No debe comprometerse con las personas a atender temas de interés
personal o familiar que no forman parte de los planes de la Coalición.

18 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

 Reporte de Toca Puertas

Zona: Fecha: Coalicionario responsable:

Nombre del contacto Dirección Teléfono Observaciones de la visita

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 19

 2. DE ACUERDO A LO EXPERIMENTADO EN EL PRIMER TOCA
PUERTAS, REVISAREMOS TRES POSIBLES SITUACIONES QUE
NOS PUEDEN SUCEDER:
Situación 1:
El vecino (a) que al principio te atiende con desconfianza y luego se
queja absolutamente de todo. ¿Cómo lo motivamos para que esa preocu-
pación la traslade en participar de la Coalición?
Recomendaciones:
Aprovechar la preocupación que tiene el vecino (a), diciéndole que en
la coalición va encontrar el espacio perfecto para poder canalizar esa
preocupación a través de propuestas y una participación activa.
Situación 2:
El vecino (a) interesado en los problemas de su comunidad, pero que por
ningún motivo quiere comprometerse a participar. Cómo debemos per-
suadirlo a que se una a la Coalición.
Recomendaciones:
Si existe personas interesadas en los problemas y no quieren participar,
debemos motivarlos a que se integren con nosotros. Invítelo a participar
e ir incorporándolos paulatinamente.
Situación 3:
El vecino(a) negativo, el que no quiere saber nada del tema y te atiende
mal e inclusive te tira la puerta.
Recomendaciones:
En estos casos es preferible no insistir y volver en otra oportunidad. Pero
si percibimos que la persona no va cambiar su postura, entonces es mejor
orientar nuestros esfuerzos hacia otros vecinos/as.
20 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición
3. ¿QUÉ HACER EN CASOS DE ALGÚN IMPREVISTOS?:
„ No debemos discutir por ningún tema con los vecinos
„ Si hablan mal de una persona, organizaciones e instituciones no emi-
tir ningún tipo de comentario ni a favor ni en contra. Nunca olvide el
motivo por el cual usted esta ahí.
„ Si le hablan de política o religión, escúchelo brevemente y de manera
hábil vuelva al tema por el que usted esta ahí. Reencuadre la conver-
sación: “como le estaba comentando, la coalición se dedica a ….”
„ Si en el transcurso del Toca Puertas se pone en peligro su integridad,
suspenda lo que esta haciendo y busque un lugar seguro.
„ En todo momento se nos debe sentir sinceros en nuestro hablar y
actuar.
4. CONSIGNAS DEL TOCA PUERTAS
Consigna de Entrada:
“Sr./Sra./Srta. muy buenas tardes.
Venimos a preguntarle si usted a escuchado hablar de
un grupo de vecinos/as que se vienen organizando y que
se hacen llamar ‘La coalición’; ¿ha escuchado de ellos?”
Conozcan o no a la coalición, se procede con la presentación con el
siguiente orden:
„ Primero se presentar al coalicionario/a que nos acompaña
„ Se menciona en qué consiste la coalición comunitaria
Siguiendo con la conversación y manteniendo el ritmo ágil, podemos
detenernos unos minutos para conversar con mayor detalle sobre la pro-
blemática del consumo de drogas en la comunidad.
Consigna de Salida de la Conversación:
„ Agradecer la atención que nos han brindado.
Invitarlos a la reunión de la coalición, con fecha, hora y lugar clara-
Cómo conocer las
característica del problema
„

mente enunciados. Si es posible dejar una esquela de invitación para

la siguiente reunión programada.

de drogas en nuestra
„ Ponernos de acuerdo respecto al día y hora de la siguiente visita.
„ Despedirnos con amabilidad y reiterar el agradecimiento por el tiem-
po dispensado.

comunidad
Objetivos

General

Conocer las características del entorno que generan el consumo de dro-

gas en las comunidades que conforman la zona de intervención de la
Coalición Comunitaria.

Específicos

„ Identificar las zonas de alto riesgo relacionadas al consumo y venta de

drogas y violencia
„ Describir las actividades que se dan en la comunidad que facilitan el
consumo, la venta de alcohol y otras drogas.

Procedimiento

1. Organización del equipo para recoger la información

„ Capacitación en técnicas para recoger la información

„ Organización de equipos de trabajo

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 21

 2. Definir técnicas e instrumentos a emplearse
Formas de caracterizar el problema
Ubicación de la zona donde se recogerá la información
de drogas en la comunidad
„

„ Entrevista a actores sociales de la comunidad y representantes cla-

ves
„ Encuesta
Tocapuertas Instrumentos
„
Caracterización
a utilizar
a. Determinación de la muestra y/o informantes
El universo de la población está determinada por el total de pobla- Afecta a su familia, a su comuni-
dores del sector de Miguel y sectores aledaños. Percepción dad, limita su desarrollo, la de su
El tipo de muestreo se dará de acuerdo a la aplicación de cada Encuesta
del problema hijos, se puede resolver, quien
técnica y las variables a considerarse. lo va resolver, etc.

3. Recopilación de la información
Los datos se recopilarán haciendo uso de técnicas e instrumentos arri- Zonas de
ba mencionados y de acuerdo al cronograma establecido, ya sea de venta, consu- Lozas deportivas, parques, calles, Entrevista
forma individual o grupal. mo y moviliza- domicilios, instituciones, etc. y encuesta
ción violenta
4. Análisis de la información
Consiste en organizar y vaciar la información de acuerdo a una base Puntos de microcomercia-
estructurada en relación a cada instrumento. Factores de lización, costumbres, actividades Encuesta
riesgo social sociales, ventas de sustancias a
5. Revisión del resultado final
menores de edad, etc

22 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

Formas de caracterizar el problema 1. Modelo de entrevista
de drogas en la comunidad a representantes
Problema de drogas y violencia
juvenil en la zona de intervención de
la coalición comunitaria
Presentación

“Somos un grupo de personas integrado por vecinos, organizaciones e

instituciones de la comunidad que viene conformando una Coalición
Comunitaria Antidrogas en (NOMBRE DE LA COMUNIDAD). Este gru-
Zonas de venta, po, preocupado por el problema de drogas y la violencia juvenil que
consumo de drogas Percepción del Factores de riesgo cada día afecta mas a los niños/as, jóvenes y la comunidad en general,
y movilización problema sociocultural viene desarrollando una serie de acciones que permitirá plantear estrate-
violenta gias de solución frente a este problema.

En ese sentido estamos recogiendo información que nos permita conocer

Lozas deportivas, Afecta a su familia, a su
parques, calles, comunidad, limita su
domicilios, desarrollo, la de sus hijos,
instituciones, etc. se puede resolver, quién
lo va a resolver, etc.
Técnicas
Encuesta
cuestionario
entrevista
Costumbres, actividades
sociales, ventas de
sustancias a menores
de edad, etc.
mejor su comunidad y la problemática de drogas y violencia juvenil. Sus
vecinos y vecinas nos han informado que usted es una de las personas
indicadas que nos podría brindar información valiosa, de antemano le da-
mos las gracias por brindarnos este espacio para conversar con usted”.
I. Datos generales del entrevistado
1.1. Nombres y Apellidos
1.2. Edad
1.3. Sexo
1.4. Domicilio - sector
1.5. Ocupación
1.6. Rol que ocupa en su comunidad

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 23

 II. Pregunta clave „ Descripción general de la actividad o evento (quiénes partici
pan, que hacen, a que horas se realizan, y que problemas se
2.1. ¿Cuál es su opinión con relación a la problemática de drogas y generan).
la violencia juvenil?
Repregunta: 2.4. ¿Existen tiendas en su comunidad donde además de vender se
„ ¿Qué cree que se puede hacer? consumen frecuentemente bebidas alcohólicas?
„ ¿Su comunidad cuenta con recursos para enfrentar esta pro- „ Por lo general, ¿quiénes son los que consumen?
blemática?
2.5. ¿En su comunidad existen tiendas que venden alcohol a menores
2.2. ¿Qué zonas considera que son las más peligrosas en su comuni- de edad?
dad?: „ ¿Con qué frecuencia lo hacen?
Repregunta: ¿Qué opina usted de eso?
„ ¿Existe una pandilla organizada en su comunidad?, ¿desde
cuándo?
„ ¿Conoce a jóvenes que integran las pandillas en esta comuni-

2. Modelo de Grupo focal

dad?
„ ¿En qué zonas se enfrentan los grupos de pandillas?
„ ¿En qué lugares de la comunidad asaltan o roban con frecuen-
cia?
¿Quiénes lo hacen y de dónde proceden?
„ ¿Qué zonas o espacios son utilizados frecuentemente para con
PARTICIPANTES
sumir drogas?
a. Número de Participantes
¿Quiénes son los que consumen?
Se realizará con la participación de 20 personas aproximadamente or-
„ ¿En dónde frecuentemente venden drogas?
ganizadas en 2 grupos de 10 miembros cada uno:
¿Qué tipo de drogas?
„ 1 grupo de vecinos y vecinas integrantes de las comunidades men-
2.3. ¿En su comunidad se realizan eventos y/o actividades en las que
cionadas (Grupo A)
se facilita la venta y consumo de alcohol y otras drogas?
„ 1 grupo personas involucradas en el problema de drogas y la vio-
Repregunta:
lencia juvenil (Grupo B)
„ ¿Qué tipo de actividades?
„ ¿Qué sustancias venden?
„ ¿En qué lugares se realizan?
„ ¿Con qué frecuencia se realiza?

24 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

b. Características (criterios de inclusión) 2. Se debe seleccionar un lugar donde los participantes puedan hablar
en privado, evitando zonas ruidosas para que puedan ser escuchados
Grupo A por el moderador y el relator.
„ Adultos y adultas residentes por mas de 5 años en los sectores men- 3. Es necesario seleccionar un lugar de fácil acceso a los participantes.
cionados 4. La discusión se debe conducir en forma de diálogo abierto en el que
„ Ser referente en la comunidad (Integrante de la junta directiva, fun- cada participante pueda comentar, preguntar y responder a los co-
dador, etc.) mentarios de los demás, incluyendo a los del facilitador.
„ Entre 30 a 50 años de edad 5. Todos los participantes del grupo deben sentarse a la misma distancia,
manteniendo el campo de visión entre todos sus integrantes.
Grupo B 6. La secuencia y el tono de las preguntas son tan significativos como las
„ Adolescentes y jóvenes involucrados en el problema de drogas y vio- preguntas mismas. Deben ser no solo concretas sino también estimu-
lencia juvenil (consumidor de sustancias, un pandillero, etc.) lantes, las preguntas que se plantearán en el grupo focal deben ser
„ Residentes de los sectores mencionados ampliables y en lo posible hay que llevar la discusión de lo más gene-
„ Con disposición para participar del grupo focal ral a lo específico.
„ Entre 18 a 25 años de edad 7. El Moderador prestará atención no sólo al desarrollo del contenido
que se debate, sino también a las actitudes de los miembros y detalles
del desarrollo del proceso de grupo. Distribuirá convenientemente el
CONDICIONES DE DESARROLLO uso de la palabra alentando a los tímidos. Observará las posibles inhibi-
ciones o dificultades que se presenten.
Tiempo: La sesión del grupo focal se realizará en 1 hora y 30 mi- 8. El Moderador no debe "entrar" en el debate del tema; su función es la
nutos aproximadamente de conducir, guiar, estimular. Mantendrá siempre una actitud cordial,
Lugar: Se realizará en las instalaciones de la coalición serena y segura que servirá de apoyo sobre todo en eventuales mo-
mentos de acaloramiento de quienes sí están intelectual y
Metodología:Se emplearán técnicas e instrumentos que permiten la emocionalmente entregados al desarrollo de la sesión.
discusión, el análisis yla reflexión de los participantes de
manera profunda
PROCEDIMIENTO

ASPECTOS A CONSIDERAR 1. Discusión y definición de los objetivos y la metodología del grupo

focal.
1. La técnica del grupo focal debe realizarse con grupos homogéneos, 2. Identificación y selección de los participantes.
tradicionalmente de ocho a diez participantes y la reunión no debe 3. Organización del espacio y la logística para la reunión (Número y tipo
durar más de dos horas. de asientos, equipos, refrigerios, etc.)

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 25

 4. Realización del Grupo Focal. qué hacen, a qué horas se realizan, y qué problemas se generan,
5. Trascripción y organización de datos del grupo focal. etc)
6. Análisis y validación de datos.
7. Informe final. D. Existencia de tiendas que venden alcohol a menores de edad
„ ¿Generalmente quiénes son los que consumen?

MODELO DE GUÍA PARA LA DISCUSIÓN GRUPAL E. Existencia de tiendas que venden alcohol a menores de edad
„ ¿Con qué frecuencia lo hacen?
A. Opinión con relación a la problemática de drogas. ¿Qué opinan ustedes de eso?
„ ¿Qué cree que se puede hacer?
„ ¿Su comunidad cuenta con recursos para enfrentar esta problemá- F. Aproximación Geográfica del problema de drogas y la violencia juve-
tica? nil
„ Diseñar un croquis del mapa integrado por las zonas afectadas
B. Zonas, calles, etc. consideradas como las mas peligrosas en su comuni- „ Ubicar puntos de venta, consumo, robo, enfrentamientos de gru-
dad (venta, consumo, robos, y enfrentamiento de grupos violentos). pos violentos, etc. previamente identificados.
„ ¿Existe una pandilla organizada en su comunidad, desde cuándo?
„ ¿Conoce a jóvenes que integran las pandillas en esta comunidad?
„ ¿En qué zonas se enfrentan los grupos de pandillas
„ ¿En qué lugares de la comunidad asaltan o roban con frecuencia.
¿Quiénes lo hacen y de dónde proceden?
„ ¿Qué zonas o espacios son utilizados frecuentemente para consu-
mir drogas?
¿Quiénes son los que consumen?
„ ¿En dónde frecuentemente venden drogas?
¿Qué tipo de drogas?

C. Eventos y/o actividades que se realizan en su comunidad en las que

se venden y consumen alcohol y otras drogas.
„ ¿Qué tipo de actividades?
„ ¿Qué sustancias venden?
„ ¿En qué lugares se realizan?
„ ¿Con qué frecuencia se realiza?
„ Descripción general de la actividad o evento (quiénes participan,

26 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

 Guía de sesión para el grupo
EJES TECNICAS PROCEDIMIENTO MATERIALES TIEMPO

1. El Facilitador da la bienvenida a l@s participantes y se presenta

2. Luego presenta un preámbulo, da instrucciones generales y ubica al grupo mentalmente en el contexto
„ Identificación de los participantes con tarjetas. (stikers)
„ L@s participantes se sientan en círculo, el facilitador se presenta, indica que no es un experto en el tema a tratar
„ Pide permiso para grabar en un cassette o en vídeo para poder analizar con detenimiento las distintas opiniones verbales y paraverbales
„ Explica posteriormente el objetivo de la reunión
„ Da una serie de normas:
Expositiva z Todos deben opinar
Dinámica de z No hablar más de una persona a la vez Sillas
INDUCCIÓN: Decir lo que se piensa, no lo que los demás quieren oír
animación y z Globos
PRESENTACION Y No hay opiniones equivocadas
presentación z “Papelitos”
ANIMCIÓN 15 minutos
“El Globo 3. después pasa a desarrollar una dinámica “El Globo Hablador”: Plumones
Hablador” „ El grupo se ubica formando un círculo Pica pica de
(opcional) „ A cada uno se le entrega un globo y un papelito manera opcional
„ Cada participante escribirá de manera secreta su nombre en el papelito
„ Luego se le pide a que cada uno infle el globo insertado el papelito en el globo inflado y amarrado
„ Después todos los participantes mantendrán los globos en el aire por un periodo de 2 minutos aproximadamente
„ El facilitador tratará de poner de que los globos caigan al piso
„ Después de los 2 minutos cada participante se queda con un globo formando un círculo y de la forma que cree conveniente reventará
el globo y dirá en voz alto por ejemplo: “yo le presento a mi amigo globo verde Carlos”
„ Luego Carlos dirá algunos datos suyos como: Edad, De que lugar viene, Hobbie, plato favorito ,etc. E inmediatamente reventará el globo
y se prosigue de la misma forma hasta presentar a todos los participantes

1. el facilitador pide permiso, para plantearles un esquema guía sobre el cual girará la conversación. Se puede modificar o añadir algunos
aspectos de las preguntas guía de acuerdo a la permisividad y apertura del grupo del grupo:
Esquema guía:
CONDUCCIÓN: Exposición a. Opinión con relación a la problemática de drogas y la violencia juvenil Sillas
PLANTEAMIENTO Papelógrafos 30 minutos
participativa b. Zonas, calles, etc consideradas como las mas peligrosas en su comunidad (venta, consumo, robos, y enfrentamiento de grupos violentos)
DE ESQUEMA GUÍA c. Eventos y/o actividades que se realizan en su comunidad en las que se venden y consumen alcohol y otras drogas Tarjetas.
d. Existencia de tiendas en su comunidad donde además de vender se consume frecuentemente bebidas alcohólicas
e. Existencia de tiendas que venden alcohol a menores de edad
f. Aproximación geográfica del problema de drogas y la violencia juvenil (diseñar un croquis del mapa integrado por 5 sectores y ubicar los
posibles puntos anteriormente considerados)

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 27

 EJES TECNICAS PROCEDIMIENTO MATERIALES TIEMPO

DISCUSIÓN Lluvia de ideas 1. La dinámica de la discusión puede ser estrictamente verbal o utilizando material de apoyo como tarjetas, sobre la cual l@s participantes Sillas 40 minutos
GRUPAL: escriben sus opiniones?
EXPRESIÓN DE 2. se realizará en función a las preguntas previamente planteadas.
OPINIONES, 3. El facilitador irá motivando, mediando, reforzando ideas, adoptando una actitud imparcial sin emitir un juicio valorativo
SENTIMIENTOS, 4. facilita la participación de todos los integrantes
DE ACUERDOS Y
DESACUERDOS

CIERRE DE LA Participativa 1. El facilitador agradece la participación de todos los integrantes Tarjetas, Plumones
SESIÓN “La caja del deseo” 2. luego invita a participar de una última dinámica: delgados
(opcional) „ Cada participante escribe en una tarjeta plasmando un deseo positivo hacia un compañero
„ Luego se pone en una caja las tarjetas
„ Cada participante saca una tarjeta al azar
3. Finalmente el facilitador se despide

Planificando el Trabajo de la Coalición Comunitaria

El Diseño del Modelo de Cambio y La segunda, una planificación detallada punto por punto. Uno de los
el Plan de Trabajo de la Coalición errores que se comenten generalmente es querer arrancar con excesi-
va premura la intervención, sin haber prestado la atención debida a una
serie de tareas previas de preparación, organización y planificación que
PRESENTACIÓN
son imprescindibles para garantizar el éxito en lo que se propone una
organización.
Toda organización elabora sus planes de trabajo para el logro de sus
objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y En este sentido la Coalición Comunitaria requiere fortalecer capacidades
largo plazo, según la capacidad de la organización. Toda planificación y luego implementar estos procesos de planificación para contribuir a la
contempla dos procesos complementarios: solución del problema de drogas y al desarrollo de la comunidad. Por lo
que se ha diseñado un taller de capacitación con la finalidad de dotar de
La primera, conocer la realidad o los factores sobre las cuales se piensa herramientas básicas de planificación e implementación a los
actuar. coalicionarios/as.

28 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

OBJETIVO

Que los/as coalicionarios/as incorporen herramientas básicas y planifi-

quen las acciones de la Coalición Comunitaria.

DURACIÓN

La capacitación contempla 4 sesiones de taller, cada una con una dura-

ción de 1 hora con 45 minutos aproximadamente de duración.

LUGAR

Se realizará en el local de la Coalición Comunitaria.

CONTENIDOS TEMÁTICOS

DESCRIPCIÓN TEMÁTICA CONTENIDOS SESIONES

Árbol de problemas
Primera
Identificación del círculo de
control y de preocupación
¿Cómo conocer la realidad
inicial sobre un problema?
Análisis de capacidades y po-
tencialidades Segunda
Análisis de consistencia

Elaboración del modelo Tercera

¿Cómo organizar la propuesta de cambio
para actuar?
Elaboración del plan operativo Cuarta

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 29

 Aprendiendo a planificar
Primera Sesión
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN MATERIALES TIEMPO

„ Palabras de apertura de la presidenta de la COA

Apertura y bienvenida 05 min.
„ Dinámica de bienvenida a los/as participantes “Tren de Letras”

Encuadre de la capacitación „ Presentar la estructura y los objetivos de la capacitación Papelógrafos 05 min.

plumones

“Conversa”
„ Diálogo sobre ideas básicas del planteamiento del problema y su análisis “El Árbol de Problemas” Diseño del
Como conocer la dinámica de 15 min.
„ Narración de Cuento “Blancanieves y los Siete Enanitos” Árbol de
un problema que se da en
„ Árbol de problemas identificando el problema a partir del cuento Blancanieves
la comunidad

„ Se le agradece por su participación y se les motiva asistir a la siguiente sesión en la que se tratará sobre el
Cierre de la sesión modelo de cambio 10 min.
„ Compartir con los participantes en esta oportunidad por el día internacional de la mujer

30 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

 Aprendiendo a planificar
Segunda Sesión

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN MATERIALES TIEMPO

Apertura y bienvenida „ Palabras de apertura de la presidencia de la COA

05 min.
„ Dinámica de bienvenida a los/as participantes

„ Se llevará el diseño de un árbol en blanco y se pegará al frente del grupo

Reforzamiento de „ Se les pide a las/os participantes que mencionen las partes de un árbol de problemas Papelógrafos 10 min.
la primera sesión „ Y luego la relación o la lógica que tiene entre las partes de un árbol de problemas plumones
(árbol de problemas del cuento Blanca Nieves y los siete enanitos)

Diseños de
árboles
Plumones
Trabajo en equipo „ Se les presenta tarjetas con datos elaborados a partir de entrevista y el grupo focal.
grueso
“Construyendo el árbol de „ Luego se procede construir el árbol de problemas de acuerdo a los criterios plantea- 30 min.
Tarjetas de
problemas” dos en la capacitación.
colores y
„ Se presenta la versión final del árbol de problemas
cinta
Maskyntape

„ Previamente se les explica en lo que consiste el análisis del círculo de control y de

Análisis de los círculos Plumones
preocupación 15 min.
de influencia de colores
„ Luego se identifica en el árbol de problemas los círculos mencionados Análisis de

„ A medida de ejemplo se les plantea el análisis de capacidades y potencialidades a partir

del cuento de Blancanieves y los 7 Enanitos
„ Luego se realiza la dinámica “Los Retos” (Opcional) Papelógrafos
capacidades y potencialida- 30 min.
„ Se realiza una reflexión sobre la importancia de capacidades y oportunidades que Tarjetas
des
tiene una persona o grupo para alcanzar un objetivo
„ Luego se identifica las capacidades y potencialidades que tienen las comunidades
donde piensa intervenir la COA, por cada causa directa del problema de drogas

„ Se le agradece por su participación y se les motiva asistir a la siguiente sesión en la que

Cierre de la sesión se tratará sobre el modelo de cambio 10 min.
„ Se tendrá un espacio para coordinar acciones de la COA

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 31

 Ideas básicas para planificar un trabajo comunitario
desde la coalición
¿Qué es el arbol de problemas?

El árbol de problemas es una herramienta que se emplea para identificar

y entender el origen de una situación negativa (problema), sirve para
conocer de manera participativa la magnitud de un problema.

El nombre de árbol de problemas se debe a la representación gráfica

Efectos
que se realiza de esta técnica, la cual intenta ilustrar las relaciones de
causa-efecto.

„ Las raíces corresponden a las causas

„ El tronco corresponde al problema central
„ Las ramas y hojas corresponde a los efectos

Problema
central

Causas

32 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

 «Blancanieves y los siete enanitos»

En un país muy lejano vivía una bella princesita llamada Blancanieves,

que tenía una madrastra, la reina, muy vanidosa.

La madrastra preguntaba a su espejo mágico “quien es la más bella del

reino”
... y éste respondía:

— Tú eres, oh reina, la más hermosa de todas las mujeres.

Y fueron pasando los años. Un día la reina preguntó como siempre a
su espejo mágico:
— ¿Quién es la más bella?
Pero esta vez el espejo contestó:
— La más bella es Blancanieves.
Entonces la reina, llena de ira y de envidia, ordenó a un cazador:
— Llévate a Blancanieves al bosque, mátala y como prueba de haber
realizado mi encargo, tráeme en este cofre su corazón.
Pero cuando llegaron al bosque el cazador sintió lástima de la inocente
joven y dejó que huyera, sustituyendo su corazón por el de un jabalí.
Blanca nieves, al verse sola, sintió miedo y lloró. Llorando y andando pasó
la noche, hasta que, al amanecer llegó a un claro en el bosque y descu-
brió allí una preciosa casita.
Entró sin dudarlo. Los muebles eran pequeñísimos y, sobre la mesa, había
siete platitos y siete cubiertos diminutos. Subió a la alcoba, que estaba
ocupada por siete camitas. La pobre Blanca nieves, agotada tras caminar
toda la noche por el bosque, juntó todas las camitas y al momento se
quedó dormida.
Por la tarde llegaron los dueños de la casa: siete enanitos que trabajaban
en unas minas y se admiraron al descubrir a Blancanieves.
Entonces ella les contó su triste historia. Los enanitos suplicaron a la niña
que se quedase con ellos y Blancanieves aceptó, se quedó a vivir con
ellos y todos estaban felices.
Mientras tanto, en el palacio, la reina volvió a preguntar al espejo:
— ¿Quién es ahora la más bella?
— Sigue siendo Blancanieves, que ahora vive en el bosque en la casa
de los enanitos...
Furiosa y vengativa como era, la cruel madrastra se disfrazó de inocente
viejecita y partió hacia la casita del bosque.
Blancanieves estaba sola, pues los enanitos estaban trabajando en la mina.
La malvada reina ofreció a la niña una manzana envenenada y cuando
Blancanieves dio el primer bocado, cayó desmayada.
Al volver, ya de noche, los enanitos a la casa, encontraron a Blancanieves
tendida en el suelo, pálida y quieta, creyeron que había muerto y le
construyeron una urna de cristal para que todos los animalitos del bos-
que pudieran despedirse de ella.

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 33

 En ese momento apareció un príncipe a lomos de un brioso corcel y
nada más contemplar a Blancanieves quedó prendado de ella. Quiso
despedirse besándola y de repente, Blancanieves volvió a la vida, pues el
beso de amor que le había dado el príncipe rompió el hechizo de la
malvada reina.
Blancanieves se casó con el príncipe y expulsaron a la cruel reina y desde
entonces todos vivieron felices. FIN „
Identificación del círculo de control o influencia y
del círculo de preocupación
Una vez que se tenga el árbol de problemas terminado se debe proce-
der a identificar el círculo de influencia y de preocupación.
La finalidad es identificar aquellas causas que la intervención
intentará revertir.

Identificación y análisis de un problema a partir „ Círculo de Control o de Influencia, corresponde a las causas que
del cuento de Blancanieves y los siete enanitos pueden ser enfrentadas por la Coalición. Estas causas servirán como
referente para la formulación de los resultados del modelo de cambio
(que puede manejar la COA).
„ Círculo de Preocupación, corresponde a las causas que no podrán
ser enfrentadas por la Coalición y podrían ser un referente para reali-
zar alianzas estratégicas o sinergias con otras entidades que trabajen
el tema y estén en capacidad de enfrentarlo (No puede manejar la
No habría Habría abuso COA).
Efectos

Reinará el descendencia
caos al trono en el pueblo
Referente Problema central
para formular
los resultados
del modelo de
cambio
La madrastra quiere Problema
Causa principal 1 Causa principal 2
matar a Blancanieves central
CS 1-1 CS 2-1 CS 2-2
Causas

La madrastra Heredar la CS 1-1.2 CS 1-1.3 Círculo de

Tener poder CS 2-1-1
quiere ser reina fortuna Círculo de influencia preocupación
o control

34 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

 Análisis de capacidades y potencialidades de
la población
Después de elaborar del árbol de problemas e identificar los círculos de
influencia y de preocupación, es necesario contar con la identificación y
análisis de las capacidades de la coalición y de la población objetivo así
como las potencialidades con las que cuenta dicha población. Esto per-
mite tener una mirada integral de la realidad, no sólo basada en los pro-
blemas o limitaciones sino también tomando en cuenta las fortalezas que
deberán ser utilizadas para aprovechar las oportunidades que se presen-
tan enfrentando así el problema central y las causas que lo originan.
„ Capacidades. Se refieren a las fortalezas con las que cuenta la co-
munidad a intervenir por la Coalición. A diferencia de las potenciali-
dades, estas capacidades se encuentran bajo el control de la pobla-
ción y permiten aprovechar las oportunidades que se presentan en el
entorno social en el cual intervienen. Dichas capacidades pueden
estar referidas a aspectos organizativos, recursos materiales o econó-
micos y competencias o habilidades.
„ Potencialidades. Son las oportunidades que se encuentran en el
entorno social en el cual interactúa la población objetivo de la Coali-
ción. Estas potencialidades deben ser identificadas de manera clara y
precisa, tomando en consideración sólo aquellas que existan como
hechos o tendencias reales y factibles de ser aprovechadas. Una ca-
racterística adicional de las potencialidades es que éstas se encuen-
tran fuera del control de la población y su aprovechamiento debiera
ser impulsado por la Coalición.

CAPACIDADES POTENCIALIDADES

C1 P1
C2 P2
C3 P3
C4 P4
C5 P5
C6 P6
C7 P7
C8 P8
C9 P9

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 35

 Análisis de consistencia entre causas del círculo de control y las capacidades y potencialidades
de la comunidad a intervenir

Luego de la identificación de las capacidades y potencialidades es nece-
sario realizar un análisis de consistencia:
„ ¿En qué medida estas capacidades identificadas en la población pue-
den ayudar a resolver algunas de las causas que están dentro del
círculo de control o influencia?
„ ¿En qué medida estas capacidades podrían revertir determinadas cau-
sas del problema central permiten aprovechar las potencialidades exis-
tentes?
„ ¿Qué propone la organización para modificar esta causa tomando en
cuenta las capacidades y aprovechando las potencialidades de la po-
blación?

Causa 1:

Capacidades Potencialidades

¿Qué debemos hacer para modificar estas causas?

Causa 2:

Capacidades Potencialidades

¿Qué debemos hacer para modificar estas causas?

36 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

 Formato de modelo de cambio

DECLARACIÓN DEL PROBLEMA RESULTADOS

ESTRATEGIAS ACTIVIDADES
¿Pero por qué?
Problema ¿Pero por qué? Corto plazo Intermedio Largo Plazo
¿Aquí?

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 37

 Formato de Plan Operativo
CRONOGRAMA
ESTRATEGIAS ACTIVIDADES ACCIONES
E F M A M J J A S O N D
1.1.1.
1.1. 1.1.2.
1.1.3.
1. 1.2.1.
1.2.2.
1.2. 1.2.3.
1.2.4.
1.2.4.
1.2.5.
2.1.1.
2.1. 2.1.2.
2. 2.1.3.
2.1.4.
2.1.1.
2.1.2.
3.1.1.
3.1.2.
3.1. 3.1.3.
3.1.4.
3. 3.2.1.
3.2.
3.2.2.
3.3.1.
3.3.
3.3.2.
4.1.1.
4.1. 4.1.2.
4.1.3.
4.2.1.
4. 4.2.2.
4.2.
4.2.3.
4.3.1.
4.3. 4.3.2.

38 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

 Matriz de Marco Lógico de la Coalición Comunitaria
Problema: “El lobo quiere comerse a los Tres Chanchitos”

Declaración del Problema Resultados

Estrategias Actividades
¿Pero por qué? ¿Pero por que aquí? Corto Plazo Intermedio Largo Plazo

Por que el lobo tiene ham- Existen chanchitos inge- Plan de Protec- „ CONSTRUIR CASAS Chanchitos Chanchitos Lugar seguro
bre nuos que son fáciles de ción y seguridad Ejemplo de Acciones preocupados se organizados se para vivir sin
comer z Elaborar plano de las casas organizan agrupan con peligro
z Comprar material fuerte otros animalitos
z Conseguir animalitos que

nos ayuden en la construc-

ción
„ SALIR EN GRUPO Y FIJARNOS
QUE NO ESTE EL LOBO PARA
REALIZAR NUESTRAS ACTIVI-
DADES COTIDIANAS
Ejemplo de Acciones
z Verificar horarios en que el

lobo no esta
z Tener rutas de escape

„ EXPULSAR DEL PUEBLITO AL

LOBO PARA QUE NO REGRE-
SE NUNCA MAS.
Ejemplo de Acciones
z Elaborar un plan para botar

al lobo
z Pedir ayuda de animales

con experiencia en botar

animales grandes

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 39

 El trabajo en equipo
de la coalición
Es necesario participar de manera organizada: ser equipo.
Un equipo es más que un grupo de personas que se ponen de acuerdo,
distribuye las responsabilidades y actúan al mismo tiempo enfocadas en
alcanzar un objetivo común.
El equipo une fuerzas, capacidades, logrando ser más eficaz y con menor
esfuerzo.
La vida de los equipos
Podemos destacar cuatro etapas:
1. La formación:
En esta etapa definimos nuestros objetivos, metas y nos conocemos. El
grupo que se conforma es el núcleo básico que avanzará en la organiza-
ción.
Nos ponernos de acuerdo en cómo vamos a trabajar, y cada uno tiene
un lugar en el grupo. Pueden ser momentos de mucha tensión, emo-
ciones y conflicto, es mejor enfrentarlos pues nos ayuda a hacerle frente
a los obstáculos del camino como un colectivo y no de forma individual.
Es el momento de buscar respuestas a algunas preguntas claves: ¿qué
debemos lograr como equipo?, ¿cuáles son nuestro roles y responsabili-
dades?, ¿quién está al mando?, entre otras.
40 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición
Para avanzar a la siguiente etapa es necesario responder estas pregun-
tas, así como aceptar que podemos cambiar de líder, inclusive de roles,
pero no debe preocuparnos, pues nuestra primera impresión del grupo
pueden haber cambiado con el paso destiempo y al conocer mejor a los
demás miembros.
Esta es la oportunidad de construir bases sólidas para lo que viene luego,
así que no debe preocuparnos si las actividades disminuyen en esta eta-
pa. El tiempo que dedicamos a resolver estos temas es la mejor inversión
para fortalecer a nuestro futuro equipo.
Asumimos compromiso y establecemos armonía. En esta etapa
vuelve la calma, se reanuda la comunicación, se empieza a desarrollar el
sentimiento de equipo y se comparte abiertamente información.
Se identifica con mayor claridad a quien o quienes nos pueden ayudar o
proveer de información. Se definen normas, procedimientos comunes,
reglas de juego.
El grupo se relaciona entre sí, surgen los afectos y se establecen vínculos
entre compañeros. En esta etapa el grupo se convierte en un verdadero
equipo de trabajo.
Desempeño, rendimiento, resultados. Si hemos llegado a esta etapa
nos encontraremos con personas que trabajan de manera dinámica, bien
dispuestos y disfrutando lo que hacen. Se debe procurar que exista un
plan de trabajo que asegure el éxito de los proyectos del equipo.
Los miembros del equipo comparten experiencias, sentimientos, ideas,
con lo que aumenta el nivel de compromiso y lealtad hacia los miembros
y el propio equipo.
No debemos olvidar que los equipos siguen incorporando nuevos miem-
bros, perdiendo a otros, redefiniendo sus objetivos, desarrollando nuevas
capacidades. Otros miembros desaparecen del equipo y vuelven a apa-
recer con otros intereses y nuevas experiencias, con otra forma, más ade-
lante.

Características del trabajo en equipo

„ El ambiente motiva, no aburre.

„ Las discusiones y desacuerdos se concentran en las
tareas que desarrolla el equipo.
„ Las decisiones se toman por consenso.
„ Las críticas tienden a ser constructivas, porque sólo se
orientan a la eliminación de un obstáculo que afecta
al equipo y le impide realizar lo que se propone.
„ Todos y todas pueden expresar libremente sus opi-
niones, sentimientos e ideas acerca de todos los as-
pectos del equipo: funcionamiento, proyectos, temas
varios.
„ Las tareas se definen y reparten de manera adecua-
da. Todos y todas saben qué y para qué tienen que
hacerlo.
„ El coordinador, el «jefe de equipo» no se impone y el
grupo no le obedece por que sí. Los roles van cam-
biando según las circunstancias y después de eva-
luar los resultados.
„ El equipo tiene conocimiento del plan de trabajo de
la asociación y de todas las actividades que se desa-
rrollan. Con frecuencia, el equipo se detiene a eva-
luar cómo lo está haciendo y qué obstáculos están
dificultando su funcionamiento.

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 41

 Ventajas y riesgos del
„ Si el liderazgo se ejerce de forma autoritaria, utiliza técnicas para la
revisión y evaluación que no facilitan la participación de todos, se po-
dría genera que una parte del equipo se sienta postergado.

trabajo en equipo „

„
Se puede diluir responsabilidades o sobrecargar a algunas personas si
no existiera un claro sistema de reparto de tareas consensuado.
Si todos los miembros del equipo no cultivan y promueven la comuni-
cación asertiva, se pueden generar malos entendidos, rumores, falta o
VENTAJAS
distorsión de información.
„ Reúne lo mejor de cada uno de los miembros, por que el equipo
„ El equipo puede tornarse poco operativo, poco eficaz si no existe una
puede enfrentarse a distintas tareas
adecuada coordinación y una participación efectiva en la toma de
„ Hace posible una cierta independencia del equipo en relación con
decisiones y en la revisión de nuestra práctica.
las personas que lo componen. No se depende tanto de los ritmos
„ La motivación del equipo puede caer si se pone mucho énfasis en lo
personales de quienes llevan las tareas
negativo a la hora de evaluar el funcionamiento del equipo y no com-
„ Es más creativo que los individuos que trabajan aisladamente. “Dos
probar los logros y avances, olvidando los aspectos positivos.
cabezas piensan mejor que una”.
„ La desconfianza aumenta en el equipo si sus miembros no se animan
„ El equipo tiene acceso a realizar tareas complejas y de mayor alcance
mutuamente, si no dedican tiempo para las relaciones informales satis-
que una persona aislada. Solo se debe dividir y coordinar el trabajo.
factorias.
„ Las decisiones de un equipo suelen estar más fundamentadas, pues
maneja más información, cuenta con mayores referencias y tiene más
posibilidades de anticiparse y rectificar errores.
„ Las personas implicadas se sienten más motivadas. No necesitan ser
convencidas.
„ El equipo potencia y desarrolla las características particulares de sus
miembros.
„ Facilita el aprendizaje sobre determinados valores: respeto, colabora-
ción, solidaridad, entre otros.
„ Existe un mayor grado de eficiencia, puesto que con menos esfuerzo
se consiguen mayores y mejores resultados.

RIESGOS
„ Si no existe un buen nivel de comunicación y coordinación entre sus
miembros, el trabajo se puede tornar lento y laborioso. Las decisiones
se reflexionan, pero no hasta causar hartazgo, pues pueden generar
desmotivación general.

42 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

La comunicación en el
como escuchar bien, ser capaz de comprender adecuadamente el
mensaje para poder responder, aportar la propia opinión.

trabajo en equipo En las reuniones de equipo se requiere que funcione adecuadamen-

te la comunicación recíproca, que todos piensen y expongan sus pun-
tos de vista, que todos escuchen y valoren las opiniones de los demás,
que, entre todos, vayan construyendo nuevas y mejores ideas.
Si la comunicación funciona entonces nuestro equipo puede funcionar.
Todos, todo el tiempo nos comunicamos. Siempre estamos transmitiendo
imágenes, mensajes sobre nosotros mismos y recibiéndolas de los demás.

Aún cuando pongamos buena voluntad, puede ocurrir que exista mala
comunicación. Existen por cierto varios tipos o modos de comunicación
que utilizamos en las relaciones que establecemos en el equipo y duran-
te las reuniones.

„ La comunicación lateral o unidireccional: uno habla y el otro

calla y (no siempre) escucha. Esta es la más frecuente en nuestras
reuniones. Recordemos que la mayoría de los que participan en re-
uniones se limitan a escuchar las intervenciones de unos pocos, que
casi siempre son los mismos, convirtiéndose en receptores pasivos de
la información o la opinión ajena. En este tipo de comunicación lo
importante es que el que hace las veces de “orador” se exprese bien,
para que el mensaje llegue bien al receptor.

Si bien pareciera que la comunicación es más clara y rápida, en la

medida que no hay discusión, no hay contraste de ideas, no se pierde
tiempo, en realidad nadie nos garantiza que el mensaje sea compren-
dido por el receptor, dejando margen para deformaciones y equívo-
cos y que el receptor no se involucre con el equipo.

„ La comunicación recíproca: La comunicación es, fundamentalmen-

te, intercambio. En este tipo de comunicación todas las partes hablan
y escuchan, reciben y aportan. Es importante tanto expresarse bien,

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 43

 Existen diversos obstáculos que podemos encontrar en la comunicación de nuestros equipos,
así como existen diversas maneras de afrontarlos:

DIFICULTADES POSIBLES SOLUCIONES

La comunicación no funciona, porque los miembros no se conocen, tienen prejuicios, Podemos fortalecer el conocimiento mutuo, establecer el diálogo en un buen am-
estereotipos, etc. biente.

Existen diferentes lenguajes, códigos o jergas entre los miembros de los equipos. Entre todos construyamos un lenguaje común que podamos utilizar y con el que nos
podamos entender. Las tareas bien distribuidas facilitan una buena comunicación.

Los miembros no saben escuchar, intercambiar ideas, dialogar, construir acuerdos, Reforcemos la educación para la comunicación: educar y ejercitar la escucha y la
participar en la comunicación. expresión. Recordemos siempre que no sabemos lo que otros quieren decir y que los
demás no saben lo que deseamos expresar.

Faltan estructuras, canales y redes de comunicación claras y sencillas, faltan responsa- Establezcamos canales y redes de comunicación precisos, respetemos los tiempos
bles y referentes para la comunicación, lo que produce improvisación y rumores. comunes para la comunicación, revisemos y evaluemos el funcionamiento de estos
canales, para adecuarlos a las necesidades.

Tenemos un modelo de organización jerárquico y vertical que impide la fluidez de la Establezcamos un modelo de comunicación en todos los sentidos: entre todos los
comunicación. miembros, de abajo a arriba).

Falta reciprocidad, intercambio en la comunicación. Promovamos la retroalimentación con todos nuestros interlocutores y partes de las
redes comunicativas.

Existe un número excesivo de intermediarios en la comunicación, las informaciones se Evitemos que las informaciones tengan que recorrer un camino demasiado largo
deforman. Los miembros del equipo están saturados de información, de exceso de datos, que
dificulta saber que informaciones son significativas.

.Analicemos críticamente la pertinencia de las informaciones, su utilidad, sus destinata- Se producen demasiados ruidos de la comunicación, desorden, mezclas de temas,
rios, sus códigos. dispersión, malas condiciones materiales para comunicarse de manera eficiente.
Revisemos regularmente el funcionamiento y los canales de comunicación., evitando
las interferencias.

44 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

El conflicto en el trabajo
en equipo
Un equipo está integrado por personas diferentes, con diferentes formas
de ver las cosas. Un equipo no es homogéneo, sino más bien diverso,
heterogéneo, multicolor. Estos aspectos son interesantes para obtener
buenos resultados, pues contribuyen a que logremos una visión más
amplia y variada de las cosas.
Sin embargo, esta diversidad nos acercará a que nos encontremos con
malestares, enojos, confusiones, dado que el trabajo en equipo exige un
contraste reopiniones y una toma de decisiones constantes con los de-
más miembros.
Los seres humanos somos conflictivos, es inherente a nuestra condición
humana, por lo que no debemos eludirlo, sino afrontarlo para resolverlo
de manera positiva.
La diferencia de opiniones o el debate de ideas,
el conflicto, no son necesariamente negativos; por el
contrario son la mejor manera de crecer, de cambiar,
de mejorar y de avanzar, si los enfrentamos y
resolvemos adecuadamente.
A continuación, presentamos una serie de pasos para abordar de forma
positiva un conflicto:
Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias
1. Identificar, delimitar el conflicto, formularlo de
manera clara y precisa entre todos.
2. Valorar colectivamente la importancia del conflic-
to, sus causas y consecuencias, y la disposición o
actitud de las partes para resolverlo.
3. Identificar y analizar colectivamente, todas las so-
luciones posibles y su costo, recordando que cuan-
do elegimos algo, dejamos de lado otras cosas.
4. Tomar una decisión por negociación/consenso o
por mayoría.
5. Aplicar y evaluar colectivamente la decisión.
En los equipos, muchas veces los conflictos son resultado de
malentendidos fáciles de aclarar o que tienen una importancia menor y
se podrían resolver sobre la marcha.
En otras ocasiones, si no abordamos los conflictos adecuadamente, po-
nen en peligro la vida del propio equipo o proyecto.
Es posible que utilicemos algunas pautas para utilizar el conflicto como
un aliado para fortalecer a nuestro equipo, en la medida que la solución
de un conflicto depende siempre de la actitud y de la disposición de las
partes para resolverlo.
Las posiciones que adoptan los miembros de un equipo ante un conflicto
son decisivas. Por ejemplo:
45
 Competencia o colaboración La negociación

La colaboración no es fácil, ya que implica que cada uno abandone sus
preferencias particulares para ceder ante el interés común. Esta opción
sólo será viable si cada una de las partes se da cuenta que su rechazo
hacia las posiciones de las otras personas agudiza el conflicto.
Los miembros de los equipos pueden competir entre sí, pero deben cola-
borar, especialmente cuando se trata de dar solución a un conflicto. En
el siguiente gráfico podemos apreciar algunas características de las posi-
ciones que adoptemos.
Es la forma más habitual y adecuada para la resolución de los conflictos.
Es un proceso por el que se van aproximando dos posiciones diferentes
cediendo ambas algo, para encontrarse en un punto de acuerdo co-
mún.
ANTES de iniciar la negociación
„ Pensar que la negociación es algo normal, abordarla con tranquilidad
„ Darse tiempo para preparar la negociación: aclararse, precisar cuál es
exactamente el conflicto, qué se quiere conseguir, qué se está dis-
puesto a ceder para llegar a un acuerdo

COMPETENCIA COLABORACIÓN DURANTE la negociación:

Las posiciones se orientan a la
satisfacción de objetivos personales.
Exige secreto, silencio
Favorece un clima que tiende a
aumentar la diferencia entre los
miembros
Las posiciones se orientan a la satisfac-
ción de objetivos comunes al grupo.
Exige apertura, confianza, diálogo
Favorece un clima de integración,
en el que todos se encuentran en
igualdad de condiciones.
el objetivo principal es llegar a un acuerdo
„ Tener una actitud positiva, tranquila. Controle sus emociones
„ Exprese claramente los objetivos que quiere alcanzar
„ Explore las necesidades de la otra parte
„ Trate los asuntos a negociar uno a uno, para evitar confusiones
„ Exprese con claridad los puntos de desacuerdo
„ Resuelva las diferencias
„ Llegue a un consenso
DEBEMOS EVITAR PODEMOS PROCURAR

Descargar tensión en la otra persona Ponerse en la situación de la otra persona.

Se tiende a sobrevalorar la propia
contribución y a desacreditar a los
demás.
El esfuerzo de cada uno es evaluado
en su justo valor, sin importar quien
sea o que posición tenga en el Hablar demasiado Escuchar activamente, con interés
equipo.
Discutir Pedir aclaraciones si no ha entendido algo.

46 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

Tomando decisiones en
equipo
Las decisiones que se toman en un equipo al igual que en la vida cotidia-
na, dependen del tema, de su importancia, de las necesidades, del mo-
mento.
Podemos organizar las decisiones en tres tipos básicos:
„ Decisiones estratégicas: Estas afectan al núcleo de la misión del
equipo mismo, a sus objetivos esenciales, a sus principios y valores
fundamentales, a su misma razón de ser. Estas decisiones tienen una
gran importancia a mediano y largo plazo. Determinan la orientación
futura de nuestra organización. En este tipo de decisiones deben par-
ticipar el mayor número de miembros del equipo.
Ejemplo: queremos decidir si comprometemos a
otras organizaciones para desarrollar el plan de
desarrollo comunitario en nuestro barrio.
„ Decisiones tácticas: afectan a la forma concreta de realizar nuestras
acciones y a nuestra manera concreta de organizarnos y organizar los
medios para alcanzar nuestros objetivos. Son decisiones muy impor-
tantes a un corto y mediano plazo. En este tipo de decisiones deben
participar los miembros del equipo que estén implicados en cada tarea
o área de trabajo que serán afectados por la decisión.
Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias
Ejemplo: debemos decidir quienes serán los
integrantes de una comisión encargada de
la logística de ferias comunitarias.
„ Decisiones Operativas: Son decisiones que tienen que ver con el
día a día, el funcionamiento cotidiano de la organización y sus líneas
de acción, los aspectos logísticos, materiales, equipamientos, entre otros.
Son decisiones muy importantes en el corto plazo y sobre todo, ur-
gentes. En algunas oportunidades, estas decisiones se deben tomar so-
bre la marcha. En estas decisiones deben participar las personas concretas
que, por su función o tareas específicas, tienen esa responsabilidad.
Ejemplo: Se trata de decidir sobre el uso de un equipo
audiovisual requerido por más de un miembro del equipo.
Las decisiones se pueden tomar de diversas formas:
„ Consenso
„ Mayoría
„ Minoría
„ Promedio
„ Expertos
„ Decisión autoritaria sin discusión
„ Decisión autoritaria con discusión
Para la toma de decisiones es importante que nuestro
estilo sea lo más participativo posible e intente tomar
decisiones por consenso, lo que asegura un mayor
grado de compromiso de los miembros el equipo.
47
 Podemos asumir los siguientes pasos para la toma de decisiones: resumen. Sea claro. La ambigüedad puede generar malentendidos.

Situación inicial: haga llegar información clara, precisa y concreta a Negociación: Si las posiciones reflejan matices diferentes, pero no sustan-
todos los miembros del equipo sobre el tema de que se va a decidir. Sea ciales, se intenta recoger los puntos de acuerdo. Puede tomar acuerdos
transparente. parciales, o totales, lo que implica el cumplimiento para todos. Sea leal.

Discusión sobre el tema: Establezca un plazo de tiempo y una forma Revisión: Se establece la forma y el tiempo en que se va a revisar y
para debatir el tema. Sea sincero. valorar la decisión tomada. Es decir, se deben respetar los plazos, así como
la colaboración de todos los miembros del equipo para alcanzar lo acor-
Toma de posición: Se recogen todos los puntos de vista y se realiza un dado. Sea respetuoso de los compromisos y con los miembros del equipo.

48 GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

 Un cuestionario para evaluar a nuestro equipo

EN
EN MI EQUIPO NADA POCO BUENA MUCHO
PARTE

El ambiente, el conocimiento y las relaciones entre los miembros del equipo son buenas.
Todos los miembros analizamos la realidad y participamos en la definición de los objetivos comunes.
Todos los miembros del equipo conocemos y comprendemos el trabajo a realizar en común.
Todos los miembros asumimos el objetivo y el trabajo común y estamos motivados por su éxito.
La información circula adecuadamente entre todos los miembros, la comunicación funciona.
Las funciones y tareas de cada miembro han sido distribuidas de acuerdo con sus capacidades y disponibilidad.
Cada miembro conoce y comprende sus tareas específicas en el conjunto del trabajo común.
Cada miembro del equipo cumple adecuadamente las tareas específicas encomendadas.
Todos los miembros conocemos y asumimos los procedimientos y métodos de trabajo comunes.
Los miembros contamos con los conocimientos precisos para cumplir nuestras tareas específicas.
Los miembros disponemos de ocasiones para mejorar y completar nuestra formación como organización.
Todos los miembros aprovechamos adecuadamente las oportunidades de formación.
El funcionamiento interno del equipo se evalúa y mejora regularmente con la participación de los miembros.
Todos los miembros participamos en el seguimiento y evaluación del trabajo común de la organización.
Los aciertos de los miembros se reconocen y refuerzan; los errores se identifican y corrigen.
Los compromisos y decisiones adoptadas por el equipo se revisan colectivamente y se cumplen adecuadamente.
El equipo mantiene regularmente relaciones de comunicación con otros equipos.
El equipo mantiene una relación de comunicación permanente con los destinatarios de su acción.
El equipo mantiene comunicación regular con otros niveles de la organización.
Existe una fuerte cohesión ante el objetivo común y un marcado espíritu de equipo.

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias 49

 Proyecto «Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias»

Grant Nº S-PE500-07-GR-N014 («Toolkit for community anti-drug coalitions»)

Guía 5 – Diseñando proyectos en las coaliciones

EQUIPO RESPONSABLE COALICIÓN COMUNITARIA DEL CERCADO DE LIMA AGRADECEMOS LOS APORTES EN LA CONSTRUCCIÓN DE
Gustavo Ascacíbar Noblecilla Jonathan A. Encinas Riveros LA GUÍA CERO Y LA VALIDACIÓN DE LAS SEIS GUÍAS,
Rubén Verde Céspedes Fermín Olivos Domínguez DE LAS SIGUIENTES INSTITUCIONES Y SUS PROFESIONALES:
Cristian Medina Cornejo Fernando Aguilar García
Luis Carranza Ramirez ADRA
AGRADECEMOS A LOS FUNCIONARIOS DE NAS Y Marcia Tuesta Viveros
AL EQUIPO TÉCNICO CONSULTOR POR SU APORTE EN COALICIÓN COMUNITARIA DE PAMPLONA ALTA - S.J.M. Katty Puente Guedez
LA CONSTRUCCIÓN Y VALIDACIÓN DE LAS GUÍAS Juan José Briones Blas Samuel Córdova Cornejo
Maritza Aguilar Arroyo María Teresa Alegría Condori
NAS Carmen Molleapaza Sosa Damaris Gamarra Gabancho
Michael Trulson Nancy Luque Molleapaza CEDRO
María Eugenia Vizcarra María Elena Lara Ramos Carola Sirvas Aguilar
Rosmery Condori Ramos Eduardo Vega Bazán Castillo
EQUIPO TÉCNICO CONSULTOR Guillermo Alfaro Morales
Estela Roeder Carbo COALICIÓN COMUNITARIA DE SAN MIGUEL Rolando Salazar Benitez
Raúl Choque Larrauri Vivette Córdova Marabotto David Díaz Álvarez
Katya Rojas Junes Roberto Oliva Nole Pedro Venturo Korytkowski
Carlos Guarnizo Olivera Enrique Mateo Centeno CRESER
Carmen Cavero Prado Giovanna Vargas Valdivia
Hugo Morales Córdova COALICIÓN COMUNITARIA DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO Aldo Dávila Sorogastúa
Luis Alberto Saldaña Alvarez Carlos Núñez Velásquez
AGRADECEMOS EL INVALORABLE APORTE DE LOS REPRESENTANTES DE Saúl Mamani Chambilla Ricardo Murillo Ponte
LAS COALICIONES COMUNITARIAS EN LA CONSTRUCCIÓN DE Carlos Palomino Maldonado Gerardo Marín López
LA GUÍA CERO Y LA VALIDACIÓN DE LAS SEIS GUÍAS: Bertha Chumacero Riofrío Alicia Velasco Silva
Graciela Sánchez Calderón José Hernández Ramírez
COALICIÓN COMUNITARIA DEL CALLAO Nátali Moreyra Cabrera
David Llanos Perez COALICIÓN COMUNITARIA DE VILLA EL SALVADOR Stephanie Jeri de Pinho
Ada Peralta Chirinos Alexis Chévez Solís LULI
Luis Alberto Sotelo Rios Manuel Jesús Martínez Orejuela María Missa Cruz
Yolanda Palacios Olivera José Cirilo Membrillo Abanto Livia Rojas Luna
Claudio Martín Ferrari Vásquez Nelly Egoavil Meza
Edita Espino Luque

GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición

 SUMBI
Gabriela Montoya Ponce de León
Yovana Huamán Quijandría
Nonie Reaño Quinteros

AGRADECEMOS TAMBIÉN LOS APORTES EN LA VALIDACIÓN

DE LAS SEIS GUÍAS DE:
IES
Astrid Mendocilla Álvarez
Grisel Gonzáles Alfaro
KALLPA
Claudia Sáenz Hostos
PRISMA
Rocío Zelada Aldave

©2007
CRESER
Centro de Estudios y Asesoría en Conductas de Riesgo Social y Promoción
del Desarrollo Integral.
NAS
Narcotics Affairs Section - Oficina de Asuntos Antinarcóticos de la Embajada
de los Estados Unidos de América en Lima.

Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias

GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición
Caja de Herramientas para la organización y desarrollo de capacidades de las coaliciones comunitarias
 Proyecto las coaliciones comunitarias»
ien tas par a la org ani zac ión y desarrollo de capacidades de
«Caja de Herram ug coalitions»)
(«Toolkit for community anti-dr
Grant Nº S-PE500-07-GR-N014
de la coalición CRESER
Guía 3 – Planificando el trabajo icina 302
Av. Benavides 3583, Of
Lim a 33
Urb. Los Rosales,
Lima – PERÚ
Teléfax: 448 0256
om.pe
E-mail: creser@speedy.c
ser .or g.p e
Web: www.cre

GUÍA TRES – Planificando el trabajo de la coalición