Encabezado: Análisis FODA

La Investigación y la Acción Mediante el Análisis Foda

UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

Nota de los Integrantes

Gabriel Gregorio Alegre Dahua, Ronaldo Edu Oyola Cuellar, Darien Manzur Gonzales Chung,

Fiorella Jhuleisy Horna Barboza y Jorge Luis Simarra Chumbe

La correspondencia de este trabajo va dirigido a: Ing. Daniel Pérez Castañón

UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

Facultad de Ingeniería de Sistemas e Ingeniería Civil

Escuela Profesional de Ingeniería Civil

Metodología de la Investigación Científica

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Índice

Introducción .................................................................................................................................................. 4
CAPÍTULO 1 ................................................................................................................................................... 5
Análisis FODA ................................................................................................................................................ 5
1.1 Definición ............................................................................................................................................ 5
1.2 Para qué sirve el análisis foda ............................................................................................................. 6
CAPÍTULO 2 ................................................................................................................................................... 8
MEDIO AMBIENTE EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS .................................................................... 8
2.1 OPORTUNIDADES ................................................................................................................................ 8
2.2 AMENAZAS .......................................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 3...................................................................................................................................... 11
MEDIO INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES .......................................................................................... 11
3.1 FORTALEZAS ...................................................................................................................................... 11
3.2 DEBILIDADES ..................................................................................................................................... 12
CAPÍTULO 4 ................................................................................................................................................. 14
MATRIZ FODA.............................................................................................................................................. 14
4.1 Definición .......................................................................................................................................... 14
4.2 Las estrategias FO ............................................................................................................................. 15
4.3 Las estrategias DO ............................................................................................................................. 15
4.4 Las estrategias FA ............................................................................................................................. 16
4.5 Las estrategias DA ............................................................................................................................. 16
4.6 Procedimiento para elaborar la matriz FODA ................................................................................... 17
4.7 ¿QUIÉNES PUEDEN REALIZAR UN ANÁLISIS FODA? .......................................................................... 18
CAPÍTULO 5 ................................................................................................................................................. 19
CUIDADOS CON EL FODA ............................................................................................................................ 19
5.1 Grado de objetividad ........................................................................................................................ 19
5.2 Peligros de grupos de análisis ........................................................................................................... 19
5.3 El subjetivismo .................................................................................................................................. 20
5.4 Opiniones .......................................................................................................................................... 20
5.5 Mezclar otras metodologías de análisis no compatibles .................................................................. 20
5.6 El temor ............................................................................................................................................. 20
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5.7 La miopía ........................................................................................................................................... 21

5.8 Mezclar diversas posiciones jerárquicas ........................................................................................... 21
5.9 Mezclar desproporcionadamente personas de mentalidad muy diferente ..................................... 21
5.10 Considerar que el FODA es un formato único................................................................................ 21
CAPÍTULO 6 ................................................................................................................................................. 22
ELEMENTOS DEL FODA ............................................................................................................................... 22
6.1 ¿Cómo se identifican los elementos del análisis? ............................................................................. 22
6.2 ¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades? ............................................................................... 22
6.3 Identificar oportunidades y amenazas............................................................................................. 23
6.4 Consideraciones generales para la elaboración del análisis foda .................................................... 25
CAPÍTULO 7 ................................................................................................................................................. 26
TÉCNICA FODA ............................................................................................................................................ 26
7.1 Definición .......................................................................................................................................... 26
7.2 Las Fortalezas y Debilidades ............................................................................................................. 26
CAPÍTULO 8 ................................................................................................................................................. 29
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE LA TÉCNICA FODA ............................................. 29
8.1 Etapas ................................................................................................................................................ 29
CAPÍTULO 9 ................................................................................................................................................. 36
TIPOS DE MATRICES FODA .......................................................................................................................... 36
9.1 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)...................................................................... 36
9.2 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE). ................................................................... 37
9.3 La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ............................................................................................. 38
9.4 Análisis estratégico mediante la matriz MAFE.................................................................................. 39
9.5 Estrategias. ........................................................................................................................................ 40
9.6 La Estrategia FA (Maxi-Mini). ............................................................................................................ 41
9.7 La Estrategia FO (Maxi-Maxi). ........................................................................................................... 41
CONCLUSIONES……………………………………………………………………………………………………………………………………..42
RECOMENDACIONES: .................................................................................................................................. 43
WEBGRAFÍA................................................................................................................................................. 44
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Introducción

Generalmente, en las organizaciones, los directivos ocupan la mayor parte de su tiempo en

resolver las operaciones diarias y difícilmente dedican parte de él a la función de planeación,

bajo esta perspectiva, ¿Cuántas veces se ha dado tiempo para responder preguntas como: ¿en

dónde deseo estar dentro de cinco años cómo organización o cómo individuo? y

complementariamente, ¿qué recursos necesito y con cuáles cuento para llegar a dónde me he

planteado? si no los tengo, ¿puedo conseguirlos? ¿En cuánto tiempo? ¿Qué necesito hacer?, al

responderlas estamos precisando objetivos, metas y actividades necesarias para lograrlos y todas

ellas son parte de los resultados esperados del proceso de planeación necesario para iniciar

cualquier actividad.

La matriz FODA como instrumento viable para realizar análisis organizacional, en relación

con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas, es una alternativa que

motivó a efectuar el análisis para su difusión y divulgación.

En este trabajo el interés se centra en llamar la atención de las personas involucradas en el

desempeño de las funciones administrativas y particularmente en la toma de decisiones en las

organizaciones, hacia la importancia que tiene iniciar los proyectos de trabajo tanto a nivel

organizacional como individual, con el proceso de planeación, y, en particular, hacia la

utilización del FODA como una técnica de análisis de problemas que les facilite el desarrollo del

mismo. Por tal motivo, a continuación se señalan algunas características de la planeación

estratégica, para posteriormente describir la técnica FODA y una propuesta metodológica para su

desarrollo y terminar con algunas conclusiones respecto al tema.

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CAPÍTULO 1

Análisis FODA

1.1 Definición

FODA son las siglas que significa: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,

utilizada en América Latina y en España conocida como DAFO: Debilidades, Amenazas,

Fortalezas y Oportunidades.

 El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos

necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información

necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de

nuevos o mejores proyectos de mejora.

El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su

conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es

decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla

y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización

determinada. Thompson (1998) establece que el análisis FODA estima el hecho que una estrategia

tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación

de carácter externo; es decir, las oportunidades y amenazas. Posee 4 elementos:

o Fortalezas

o Oportunidades

o Debilidades

o Amenazas
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1.2 Para qué sirve el análisis foda

Imagen 1.2

Según Idalberto Chiavenato (2015) afirma: “El análisis FODA es un instrumento de

planificación estratégica, se usa como parte de hacer una exploración del entorno, que ayudan a

identificar los factores externos que deben ser previsto, y los factores internos que necesitan ser

planificadas en la determinación de que una empresa debe ir en el futuro.”(pág. 90).

En este proceso se consideran factores como: económicos, políticos, sociales y culturales que

representan las influencias externas a la empresa, pero que incurren en su ámbito interno.

Según Ponce Talancón, H (2016) “La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos

y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales" (pág. 45).

En el proceso de planificación estratégica, para lograr información que permita tomar las

decisiones correctas y efectivas en un futuro dentro de cada empresa, se utilizan varias

herramientas, una de ellas usada por su sencillez y gran utilidad es el análisis FODA.

El resultado que brinda este análisis es inmediato, además, proporciona un diagnóstico preciso de

la situación actual del entorno interno y externo de la empresa; es de gran ayuda para los gerentes

porque permite que ellos tomen las mejores decisiones tanto estratégicas como tácticas.
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Cuadro 1.2

FODA

Heramienta.

Muestra la situación actual de la

empresa.

Mediante la cual se obtiene un

diagnóstico preciso.

Y en base a ellos se toman

decisiones.

Fuente: Elaboración propia

Imagen 1.2

Fuente:
https://www.google.com/search?q=para+que+sirve+el+analisis+foda&rlz=1C1NHXL_esPE714PE714&source=lnms&tb
m=isch&sa=X&ved=0ahUKEwj738KV_83hAhWGneAKHZafBu0Q_AUIDigB&biw=1280&bih=913#imgrc=IShPq-Ucl-UdeM:
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CAPÍTULO 2

MEDIO AMBIENTE EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

2.1 OPORTUNIDADES.- “Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que actúa a empresa y que permiten obtener ventajas

comparativas.” SLIDESHARE.NET (2012).

Algunas preguntas que pueden apoyar son:

 “¿A qué oportunidades se enfrenta la empresa?

 ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

 ¿Qué cambios de la normatividad legal y/o política se están presentando?

 ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?”

Ejemplos:

Caída del competidor principal.

Crecimiento acelerado del principal cliente.

Apertura de un mercado.

Posibilidad de exportación.

Mercado en crecimiento.

Entro otros.
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Cuadro 2.1

Factores sociales y políticos

OPORTUNIDADES
Factores económicos

Factores tecnológicos

Factores demográficos

Mercado y competencia

Fuente: Elaboración propia

2.2 AMENAZAS: Son problemas o situaciones malas (negativas), externas, que pueden afectar

directamente a la existencia de la organización, y que una vez teniendo estas amenazas, es

necesario diseñar una estrategia óptima para poder solucionar dicho problema.

Algunas preguntas que pueden apoyar son: (fuente: SLIDESHARE.NET.PREGUNTAS-DAFO)

 “¿Qué obstáculos se enfrentan en la empresa?

 ¿Qué están haciendo los competidores?

 ¿Se tiene problemas de recursos?

 ¿Puede alguna amenaza impedir totalmente el cumplimiento de alguna actividad?”.

Las amenazas se agrupan principalmente en 5 categorías, las cuales son:

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- Factores económicos

- Factores sociales y políticos

- Factores tecnológicos

- Factores demográficos

- Mercados y competencia

Imagen 2.2

Algunas amenazas pueden ser:

Productos sustitutos

Ingresan al mercado nuevos competidores

El ingreso de productos importados, más económicos o mejores

El cambio de gusto o de necesidades del mercado

Un crecimiento lento del mercado

CAPÍTULO 3

MEDIO INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

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3.1 FORTALEZAS.- “Son las características y capacidades internas de la empresa que le han

permitido llegar al nivel de éxito y lo que le distingue de la competencia.

Algunas preguntas que pueden apoyar son:

 ¿Qué ventajas tiene la empresa?

 ¿Qué hace la empresa mejor que la competencia?

 ¿A qué recursos de bajo costo se tiene acceso?

 ¿Tiene calanes de distribución la empresa?

 ¿Existe posicionamiento de la marca?

 ¿Los precios son accesible?

 ¿Lo que hacemos es original?

Ejemplos:

Posicionamiento en el mercado.

Capital adecuado de trabajo.

Exclusividad de un producto.

Proceso eficiente de producción.

Calidad del producto.

Entre otros.

Cuadro 3.1
 12

Capacidades y habillidades que

posee.

FORTALEZAS Recursos que controla.

Actividades que se desarrolan con

eficiencia.

Fuente: Elaboración propia

3.2 DEBILIDADES: Las debilidades vienen del interior, es decir que son problemas o situaciones

internas, que una vez ubicados y creando una estrategia adecuada debe ser eliminado.

Algunas preguntas que aportan en el avance son:

 ¿Qué se puede evitar?

 ¿Qué se debería/puede mejorar?

 ¿Qué desventajas existe en la empresa?

 ¿Qué mira el mercado como una debilidad?

 ¿Qué factores disminuyen las ventas?

 ¿Qué se está haciendo mal?

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Algunas de las debilidades pueden ser:

Imagen 3.2

o “Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia

o Falta de algunas habilidades o capacidades clave

o Atraso en Investigación y Desarrollo

o Costes unitarios más altos respecto a los competidores directos

o Rentabilidad inferior a la media

o Exceso de problemas operativos internos

o Instalaciones obsoletas

o No hay una dirección estratégica clara

o Falta de experiencia y de talento gerencial

o Altos costos de producción

o Alta resistencia al cambio

o Retraso en la entrega de mercadería

o Personal sin capacitación

o Falta de control interno

o Falta de planificación”

(Fuente: SLIDESHARE.NET.PREGUNTAS-DAFO)
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CAPÍTULO 4

MATRIZ FODA

4.1 Definición

La matriz FODA es una estructura conceptual para poder realizar un análisis sistemático, que

facilite el ajuste de amenazas y oportunidades externas con fortalezas y debilidades que tendrá la

organización o empresa.

La imperiosa necesidad de abordar sistemáticamente y en forma continua acciones de

evaluación, para efectos de diagnóstico en las organizaciones del sector productivo basada en la

aplicación de una herramienta objetiva, práctica y viable, conocida como Matriz FODA (fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas).

Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es una condición para intervenir

profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para efectos de

evaluación y control.

La matriz FODA como instrumento viable para realizar análisis organizacional, en relación con

los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas, es una alternativa que motivó a

efectuar el análisis para su difusión y divulgación.

La matriz FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su

conjunto dan como resultado la situación que se está dando en el interior de la empresa, pero

también se deben analizar los factores externos como son oportunidades y amenazas. En fin este

método se puede definir como una estrategia o herramienta simple, que permite obtener un análisis

de información de la empresa.
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4.2 Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.

Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran

usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos.

quiere decir que la empresa utiliza todos los conocimientos para poder usar las oportunidades que

a diario se presentan, entendemos como conocimiento en este caso a las fortalezas, una empresa

debe permitir que use las mismas, para aprovechar y reforzar las oportunidades, es una estrategia

muy importante dentro del ámbito empresarial, ya que conforme el tiempo vaya transcurriendo

esas oportunidades ya no las hayan como en la actualidad, por eso en el momento que se ve una

oportunidad enseguida podemos aplicar nuestros conocimientos y obtener un beneficio seguro

4.3 Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones

existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden

explotar dichas oportunidades.

Puede llegar un momento en el cual la empresa no analice todas las debilidades que la organización

pose, de esta manera en cambio se deben cambiar las debilidades por fortaleza a modo que se

puedan aprovechar todas las oportunidades, porque la sociedad no se deja llevar por lo malo si no

a por el contrario.

4.4 Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas

externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas
 16

del entorno externo.

En este tipo de estrategias se pueden observar la manera como la empresa utiliza sus fortalezas,

es decir todo lo bueno y positivo, a fin de que el beneficio anhelado, se cumpliera, no dejando que

las amenazas que por lo general son las competencias sean un inconveniente para el correcto

funcionamiento de la compañía.

4.5 Las estrategias DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas

del entorno.

Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho

podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por

supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

este tipo de estrategia es más protector, es decir utiliza todas las técnicas y métodos para cuidar

que las amenazas se conviertan en inofensivas, además también se debe recalcar que el control de

debilidades se debe hacer de manera periódica, una empresa que tiene mucha competencia

necesitara que se desarrollen las debilidades y a estas eliminarlas.

Mientras que a las amenazas se las tiene que combatir para que estas no eviten que se cumpla el

objetivo de la empresa.

4.6 Procedimiento para elaborar la matriz FODA

1) Enlistar las oportunidades.

2) Enlistar las amenazas.

3) Enlistar las fortalezas.

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4) Enlistar las debilidades internas.

5) Adecuar las fortalezas a las oportunidades registrando las estrategias FO resultantes en la

celda adecuada.

6) Adecuar las debilidades a las oportunidades, registrando las estrategias DO en la celda

adecuada.

¿Cómo se elabora?

o Análisis Interno.- Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior

que intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el

alcance de las metas de una manera eficiente y efectiva. En el primer caso estaremos

hablando de las fortalezas y en el segundo de las debilidades.

o Análisis Externo.- Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las condiciones o

circunstancias ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las

oportunidades; así como las tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser

perjudiciales y que constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podrá integrar el

diagnóstico externo. Algunos ejemplos son: el Sistema político, la legislación, la situación

económica, la educación, el acceso a los servicios de salud, las instituciones no

gubernamentales, etc.

o Vacíe la información que ha obtenido en los pasos anteriores

El procedimiento que aquí se propone para desarrollar el análisis FODA incluye los siguientes

pasos:

1. Identificación de los criterios de análisis.

2. Determinación de las condiciones reales de actuación en relación a las variables internas y

externas del análisis.

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3. Asignación de una ponderación para cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas, listadas (matriz).

4. Cálculo de los resultados

5. Determinación del balance estratégico

6. Graficación y análisis de los resultados

7. Obtener conclusiones

4.7 ¿Quiénes pueden realizar un análisis FODA?

Toda persona que se capaz de hacer una distinción entre lo que es bueno y malo, lo importante

de lo secundario, los factores externos de los internos.

La matriz FODA nos ayuda a analizar la organización siempre que se puedan responder tres

preguntas:

1. Lo que se está analizando ¿Es importante?

2. ¿Se encuentra fuera o dentro?

3. ¿Es beneficioso o afecta a la empresa

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CAPÍTULO 5

CUIDADOS CON EL FODA

5.1 Grado de objetividad

La objetividad se refiere a expresar la realidad tal como es, es decir sin rodeos.

Para conocer la situación actual de la empresa es necesario mostrar tal y como son las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas para así tener un diagnóstico preciso y poder tomar

decisiones.

El grado de objetividad es muy importante principalmente para determinar cuáles son las

fortalezas y oportunidades de la empresa, ya que los datos deben ser precisos y reales para evitar

engañar a la Empresa con un FODA que no sirve y tener consecuencias negativas en un futuro.

5.2 Peligros de grupos de análisis

Invulnerabilidad

Las personas que realizan un análisis del FODA no deben tener demasiado optimismo, ya que

puede ser ignoren signos de peligro que son las amenazas para la empresa y al no considerarlos

en el FODA puede ocasionar algunos riesgos en la empresa.

Falsa unanimidad

Es decir que el silencio y la no intervención de las personas no deben tomarse como signos

aprobados, porque no todas las personas piensan igual, y es necesario para hacer el análisis del

FODA que todos los participante intervengan para que sea tomados en cuenta sus aportes y

opiniones.
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5.3 El subjetivismo

Cuando se realice un análisis del FODA debe tomar en cuenta que no debe caer en

subjetividades ni exageraciones.

Las personas que realiza el FODA suelen pensar como válidas situaciones pasadas de la

empresa, cayendo en conductas paradigmáticas, es decir que situaciones anteriores en las cuales

las causas pueden ser falsas, las consecuencias pueden ser ciertas.

5.4 Opiniones

Los datos en que se basa el análisis del FODA no deben ser opiniones, sino que deben ser hechos

reales que ayuden a tener un diagnóstico preciso sobre la situación actual de la empresa.

5.5 Mezclar otras metodologías de análisis no compatibles

El análisis del FODA tiene su propia metodología y es la herramienta que se encarga de analizar

el ambiente interno y externo de la empresa; es decir analiza situaciones actuales o previsibles

en función de hechos concretos.

No se debe crear escenarios de simulación porque esto no es correcto y si se utiliza otros modelos

de simulación ya no estaría haciendo FODA, ya que este tiene objetivos claros y específicos.

5.6 El temor

El temor es un factor que impide que el análisis FODA sea realizado con precisión, ya que se

produce al ignorar situaciones concretas, reales, y previsibles. Generalmente el temor se crea por

el clima y cultura organizacional de la empresa.

 21

5.7 La miopía

Durante el análisis FODA, la miopía es un problema que se da, especialmente cuando las

personas analizan su área de trabajo, es por eso que es necesario que intervengan otras personas

en el momento de realizar el análisis y para que sea más realista.

5.8 Mezclar diversas posiciones jerárquicas

Si al realizar un análisis FODA se mezclan personas de diferente posición jerárquica también

puede ocasionar miopía ya que a mayor nivel jerárquico puede hacer mayor alejamiento de la

realidad.

5.9 Mezclar desproporcionadamente personas de mentalidad muy diferente

Al mezclar personas de diferentes mentalidades puede ocasionar conflictos al momento de

realizar al análisis FODA.

5.10 Considerar que el FODA es un formato único

El FODA es diferente en cada empresa que se realice y van a cambiar dependiendo las

situaciones, es por eso que no existe un formato único del FODA.

5.11 Periodicidad del FODA

El FODA es un método de aplicación obligatoria el cual v a depender de la empresa el tiempo

en que se realice el FODA.

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CAPÍTULO 6

ELEMENTOS DEL FODA

6.1 ¿Cómo se identifican los elementos del análisis?

El diagnóstico situacional FODA es una herramienta que posibilita conocer y evaluar las

condiciones de operación reales de una organización, a partir del análisis de esas cuatro

variables principales, con el fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio. Las

estrategias de una empresa deben surgir de un proceso de análisis y concatenación de recursos y

fines, además ser explícitas, para que se constituyan en una “forma” viable de alcanzar sus

objetivos. Esto es de lo más importante si se pretende que las estrategias propuestas se

relacionen con la competitividad de una organización. La competitividad de un negocio se

relaciona con su capacidad de crear bienes o servicios con valor añadido que le permita

conservar o incrementar su posición de mercado frente a sus competidores.

6.2 ¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades?

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta,

como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su

evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos

considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización, como un logro que

brinda la organización y una situación favorable en el medio social.

Una debilidad de una organización se define como un factor considerado vulnerable en

cuanto a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma

deficiente, colocándola en una situación considerada débil.

 23

Las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las capacidades, es decir, el estudio tanto

de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos,

distribución, comercialización y ventas, operaciones, etc)

Es posible destacar que acerca del procedimiento para el análisis FODA, que una vez

identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe proceder a la evaluación

de ambos, es decir, de las fortalezas y las debilidades. Es importante destacar que algunos factores

tienen mayor preponderancia que otros, como lo plantea Strickland, al denominar el análisis

FODA como la construcción de un balance estratégico, mientras que los aspectos considerados

fuertes de una organización son los activos competitivos, y los débiles son los pasivos también

competitivos. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización

realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de

éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos.

6.3 Identificar oportunidades y amenazas

Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no

controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o

mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna

manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario de lo anterior,

y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero

representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas

no sólo pueden influir en la atractividad del estado de una organización; ya que establecen la

necesidad de emprender acciones de carácter estratégico, pero lo importante de este análisis es

evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones. En
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la matriz que se presenta a continuación, Thompson propone cuales son los aspectos que se deben

considerar para elaborar los listados de la Matriz FODA.

CUADRO 5.1: MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Recursos financieros adecuados. • Instalaciones obsoletas.

• Buena imagen de los compradores. • Rentabilidad inferior al promedio.

• Un reconocido líder en el mercado. • Falta de oportunidad y talento gerencial.

• Estrategias de las áreas funcionales bien • Seguimiento deficiente al implantar la

ideadas. estrategia.

• Acceso a economías de escala. • Abundancia de problemas operativos internos.

• Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de • Atraso en investigación y desarrollo.

las fuertes presiones competitivas. • Línea de productos demasiado limitada.

• Propiedad de la tecnología • Débil imagen en el mercado.

. • Ventajas en costos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Ingresar en nuevos mercados o segmentos. • Crecimiento más lento en el mercado.

• Expandir la línea de productos para satisfacer • Cambios adversos en los tipos de cambio y las

una gama mayor de necesidades de los clientes. políticas comerciales de gobiernos extranjeros.

• Diversificarse en productos relacionados. • • Requisitos reglamentarios costosos.

Integración vertical (hacia adelante o hacia • Vulnerabilidad a la recesión

atrás).
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Fuente: Thompson et. al. (1998), Dirección y administración estratégicas, conceptos, casos y lecturas, "Análisis SWOT. Qué es
necesario buscar para medir los puntos fuertes, débiles, las oportunidades y las amenazas de una compañía", Editorial McGraw Hill,
primera edición en español, México, p. 98

6.4 Consideraciones generales para la elaboración del análisis foda

Es necesario mencionar algunas consideraciones, que no supuestos, que se deben tomar en

cuenta para que el análisis FODA provea un diagnóstico que sea confiable.

• Es recomendable que el análisis sea elaborado por un equipo (3 a 5 de personas) que cuente

con la experiencia y conocimiento de las diversas áreas de la organización, que con sus opiniones,

enriquezca el resultado.

• Los responsables del análisis deben de tener todas las facilidades para el acceso a la información

de las áreas funcionales de trabajo que se requiera.

• Antes de establecer los criterios del análisis es preciso identificar y colectar ciertos elementos

de la estructura de organización que servirán de base para asegurar la congruencia del mismo,

tales como: la visión y misión, el objetivo general, el organigrama funcional etc.

• Los criterios de análisis que se establezcan de inicio, deben ser claros, que no dejen duda y cuyo

significado sea el mismo para todos los que participen en el análisis.

• Los criterios establecidos deben ser consistentes, es decir no se deben modificar en el proceso,

porque se invalida el resultado del diagnóstico.

 26

• Para cada criterio establecido, se debe hacer el análisis de las cuatro variables (fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas), es decir no deben quedar variables sin que tengan

elementos; eso es parte del trabajo de equipo y de la visión objetiva de la organización. Suele

suceder, que, algunas veces quiénes realizan el análisis, buscan guardar una imagen institucional

a conveniencia, o no quieren herir susceptibilidades y por tanto emiten opiniones o juicios que no

se apegan a la realidad.

CAPÍTULO 7

TÉCNICA FODA

7.1 Definición

La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se lleva a

cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización, así como las

Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información

obtenida del contexto externo.

Componentes de un análisis foda

Tabla 7.1
POSTIVOS NEGATIVOS

INTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES

EXTERNOS OPORTUNIDADES AMENAZAS

Elaboración propia

7.2 Las Fortalezas y Debilidades

Se refieren a la organización y sus productos, mientras que las Oportunidades y Amenazas son

factores externos sobre los cuales la organización no tiene control alguno. Por tanto, deben

analizarse las condiciones del FODA Institucional en el siguiente orden:

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1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades.

Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la organización tendrá que poner atención

a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir

disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organización

aprovechará de una manera más integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades.

Las Fortalezas y Debilidades

 Incluyen entre otros, los puntos fuertes y débiles de la organización y de sus productos, dado

que éstos determinarán qué tanto éxito tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas

de las oportunidades y amenazas se desarrollarán con base en las fortalezas y debilidades de

la organización y sus productos, pero la mayoría se derivarán del ambiente del mercado y de

la competencia tanto presente como futura. El FODA como técnica de planeación, permitirá

contar con información valiosa proveniente de personas involucradas con la administración

del negocio y que con su know how pueden aportar ideas inestimables para el futuro

organizacional.

Es necesario señalar que la intuición y la creatividad de los involucrados es parte fundamental

del proceso de análisis ya que para los que una determinada situación parece ser una oportunidad,

para otros puede pasar desapercibida; del mismo modo esto puede suceder para las amenazas,

fortalezas y debilidades que sean examinadas. La técnica requiere del análisis de los diferentes

elementos que forman parte del funcionamiento interno de la organización y que puedan tener

implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la

organización, determinando en cuáles se tiene ventaja comparativa con relación a otros

proveedores, ya sea debido a las técnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento
 28

por parte de los clientes, etc.; la capacidad gerencial con relación a la función de dirección y

liderazgo; así como los puntos fuertes y débiles de la organización en las áreas administrativas.

Los ítems pueden incrementarse de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno

organizacional por parte de quienes realicen el diagnóstico.

El análisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e identifica aquellos

que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u obstáculos para su operación. Por

ejemplo, si la población no está satisfecha, esto representa una oportunidad al no haber explotado

en su totalidad el potencial de los productos y mercados corrientes.

Si el análisis del contexto identifica un nuevo producto como necesario, esta sería otra

oportunidad. En cambio, si el producto ya llegó a su maduración, esto significa una amenaza para

la supervivencia que debe tenerse en cuenta durante el proceso de planeación. También se debe

señalar que los factores evaluados representan el mismo elemento de la técnica para todas las

organizaciones ya que lo que pudiera ser una fortaleza para una, podría se debilidad para otra de

ellas, por ejemplo, ser una compañía pequeña probablemente permitirá tener un enfoque flexible

en los clientes (fortaleza), aunque probablemente no tendrá las ventajas de una organización

dominante relativas a las economías de escala de una compañía grande que realiza las funciones

de fabricación y compra (debilidad). Una oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro

beneficio y que bien puede ser una de las debilidades del competidor. También podría ser

perfectamente una oportunidad, un mercado en expansión o la apertura de un nuevo mercado;

asimismo, las amenazas son externas a la organización y pueden ser reales o posibles en algún

momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible entrada al mercado de nuevos competidores.
 29

CAPÍTULO 8

PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE LA TÉCNICA FODA

8.1 Etapas

En este apartado describiremos una propuesta de metodología para llevar a cabo el FODA de su

organización, la cual contempla las siguientes etapas:

1) Integración del equipo de trabajo2) Diseño de una agenda de trabajo, 3) Sesión de trabajo

(lluvia de ideas), 4) Selección y análisis de problemas, 5) Ordenamiento de los problemas,

6) Evaluación de los problemas, 7) Selección ponderada de los problemas, 8) Análisis

comparativo de FODA, 9) Alternativas estratégicas, 10) Definición del concepto de

negocio, 11) Plan de operación, y 12) Evaluación permanente

Figura 8.1. Etapas del proceso del análisis FODA.

INTEGRACIÓN DISEÑO DE SELECCIÓN Y

SESIÓN DE TRABAJO
DEL EQUIPO AGENDA DEL ANÁLISIS DEL
TRABAJO PROBLEMA

ORDENAMIENTO EVALUACIÓ DE SELECCIÓN DE ANÁLISIS

DE PROBLEMAS PROBLEMAS PROBLEMAS COMPARATIVO
FODA

ALTERNATIVAS DEFINICIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN

ESTRATÉGICAS CONCEPTO DEL OPERACIÓN PERMANENTE
NEGOCIO
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Fuente: http://www.uv.mx/iiesca/revista4/foda.htm.

1. Integración del equipo.

Los planificadores más exitosos conforman un equipo de integrantes clave en el proceso de

planeación. Los desacuerdos en la definición de los objetivos como la forma de lograrlos se

resuelven en el proceso de planeación. Por lo tanto, se prevé que los conflictos internos no

obstaculicen la ejecución del mismo. De esta forma, los planes se llevarán a cabo de una manera

más sencilla y real, porque los integrantes del equipo estarán enfocados y más comprometidos

con la etapa del proceso de planeación que define como alcanzar los objetivos.

El proceso de planeación debe estar diseñado de tal manera que participe personal de

diferentes niveles:

 Se recomienda que el tamaño del grupo que planifica sea pequeño para tener

discusiones reductivas.

 El grupo de planeación debe de ser representativo de todas las agrupaciones clave,

departamentos, funciones y actividades que forma la organización.

 Es importante que se cuente con un canal de comunicación eficaz para el personal de

todos los niveles, para que el grupo de planeación conozca sus puntos de vista y al mismo

tiempo ellos se informen, con regularidad, sobre los temas que están siendo tratados por

los planificadores.

2. Diseño de la Agenda de Trabajo.

 31

Por lo general los planes establecen objetivos específicos o metas de desempeño medibles para

una organización o proyecto.

Establecer las fechas para la reunión del grupo de trabajo será por consenso, requiriéndose

para estas reuniones de agendas claras y objetivos establecidos con anterioridad.

Es de suma importancia hacer un programa que incluya todos los pasos dentro del proceso y

especifique quién participa dentro de cada uno, el tiempo requerido y las fechas. Lo anterior nos

ayuda para el equipo de trabajo

 Conozca lo que se espera de él.

 Prepare sus aportes con tiempo.

 Esté disponible para las reuniones.

 Se familiarice con todos los pasos del proceso.

3. Sesión de trabajo (Lluvia de ideas).

La mecánica de trabajo en el análisis FODA consiste en abordar a través de la “lluvia de

ideas” las opiniones de cada uno de los integrantes de planeación. Para que la plática sea

eficiente, el equipo puede realizar un análisis escrito del contexto estableciendo su posición

antes de la reunión.

Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el que operan las organizaciones, se

pueden requerir estrategias radicalmente opuestas o diferentes.

El planificador debe tomar en cuenta los siguientes puntos para que la sesión de trabajo sea lo

más exitosa posible.

 32

 Crear un ambiente positivo para el proceso de planeación y anteponer los intereses de la

organización a los personales.

 Destacar los éxitos obtenidos de los programas utilizados antes de discutir las mejoras

necesarias. Evitar comentarios negativos de las técnicas usadas en el pasado.

 Presentar una actitud positiva frente a los fracasos como parte del aprendizaje y

sacarle provecho a los errores cometidos para no volver a caer en ellos.

4. Selección y análisis de problemas.

Por lo regular en las organizaciones, el personal tiene diferentes puntos de vista dependiendo

su posición dentro de la organización. Los temas claves relacionados con el análisis casi

siempre causan problemas, por lo tanto es necesario que el modelador sepa manejar estas

situaciones por el bienestar de la empresa. A continuación se menciona algunos puntos que

deben tomarse en cuenta.

 Ser neutral.

 Dar a conocer a los participantes que todos los desacuerdos pueden ser parte vital y

productiva del proceso de planeación. La persona que dirige el grupo debe de hacer notar

que los desacuerdos son positivo siempre y cuando no degeneren en ataques personales.

 Establecer condiciones para que los participantes se escuchen unos a otros.

 33

5. Ordenamiento de los Problemas.

Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada integrante del gr upo, se les solicitará

que a las 10 debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando con el

número 10 a la más importante y con el 1 a la menos importante.

6. Selección de los Problemas.

En esta etapa las propuestas valoradas por los integrantes del equipo, se ordenarán de menor

a mayor dependiendo del valor resultante en la suma, esto para identificar cuáles han sido las más

significativas de acuerdo con la opinión del equipo y determinar la prioridad en que se deben ser

atendidos cada uno de los problemas detectados.

6.1 Análisis Comparativo FODA.

Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades, ahora, una por una en el

apartado correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza y él “como” se

habrán de resolver.

7. Alternativas Estratégicas.

Cuando se han determinado el por qué y cómo, se trata de resolver cada problema; si existe

un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso y todas están de acuerdo en

que el paquete de alternativas estratégicas seleccionadas conducen a la institución hacia la

obtención de los objetivos, explotando las fortalezas internas, superando las debilidades

organizacionales, aprovechando a las oportunidades y minimizando las amenazas externas..

8. Definición del Concepto de Negocio.

En esta etapa y con la información del análisis de las variables de la técnica FODA, la propuesta

de los planes de trabajo y las alternativas estratégicas, podemos definir el concepto de negocio
 34

de la organización, determinando visión, misión, filosofía, estrategia y objetivos generales que

incluyen los productos, servicios, diferencias competitivas, competidores, clientes

9. Plan de Operación

Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes necesarios a los planes de

operación (a corto plazo) de cada una de las áreas o bien establecerlos para lograr el futuro

deseado para la organización. Los planes a largo plazo cubren períodos fijos, generalmente de 3

a 5 años, y se establecen por adelantado. Los planes operativos o de operación se diferencian de

los planes estratégicos además del horizonte de tiempo que consideran, principalmente en el

grado de especificidad a la que se debe de llegar en los primeros, esto es, los planes operativos

son más específicos y detallados en cuanto a lo que se pretende lograr y lo que se debe hacer

para alcanzar los objetivos.

Los planes operativos se integran principalmente por los siguientes elementos: objetivos

específicos, metas, actividades a realizar, estructura organizativa, recursos (técnicos,

económicos, materiales y humanos), el tiempo de aplicación, la forma de supervisión, así

como la evaluación de los resultados esperados para cada uno de ellos.

10. Evaluación Permanente.

Además de los problemas y ajustes internos (de la organización) que pueden presentarse en el

desarrollo del plan de operación de una organización, también existen factores inesperados, tales

como los cambios políticos o los problemas de inflación, que afectan los resultados de un

programa. Por ello, es aconsejable evaluar todo el proceso de la operación anual de la

organización y actualizar su concepto reconsiderando estrategias, objetivos específicos y planes

financieros.
 35

CUADRO 10: MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

Etapa 1: Etapa de los insumos

1. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).

2. Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

3. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)

Etapa 2: La Etapa de la adecuación

1. Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades, Fortalezas (MAFE).

2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MEPE).

3. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

4. Matriz Interna -- Externa (MIE)

5. Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

Etapa de la decisión

1. Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)

Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica, "El marco analítico para formular
estrategias", Capítulo 6, Análisis y elección de la estrategia, Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano
Americano, p. 185
 36

CAPÍTULO 9

TIPOS DE MATRICES FODA

9.1 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).

Una vez elaborada la Matriz FODA, que enlista cuales son los factores internos y externos

que influyen en el desempeño de una organización, el siguiente paso es evaluar primeramente la

situación interna de la compañía, esto mediante la Matriz de Evaluación de los Factores Internos

(MEFI) El procedimiento para la elaboración de una MEFI se constituye por cinco etapas, y la

diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de las fortalezas y debilidades de la

organización y los valores de las calificaciones son distintos:

Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización para su análisis,

entre las que figuran:

1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso otorgado a cada

factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos los pesos en su conjunto

debe tener la suma de 1.0.

2. Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante y el 4

se evalúa como muy importante.

3. Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación correspondiente, para

determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad.

4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la

organización en su conjunto.

9.2 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE).

Una vez elaboradas las matrices FODA y MAFE, existen otras matrices que pueden
 37

enriquecer el análisis estratégico. La siguiente matriz es de evaluación de los factores externos

como lo propone David, observando algunos cambios con respecto a las anteriores, ya que

establece un análisis cuantitativo simple de los factores externos, es decir, de las oportunidades

y las amenazas mediante el siguiente procedimiento:

1. Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que cuenta la empresa.

2. Asignar un peso relativo en un rango de cero (irrelevante) a 1.0 (muy importante), el peso

manifiesta la importancia considerada relativa que tiene cada factor, soslayando que las

oportunidades deben tener más peso que las amenazas, siendo necesario establecer que la

suma de todas las oportunidades y las amenazas deben sumar 1.0.

3. Ponderar con una calificación de 1 a 4 para cada uno de los factores considerados

determinantes para el éxito, con el propósito de evaluar si las estrategias actuales de la

empresa son realmente eficaces, el 4 es una respuesta considerada superior, 3 es una

respuesta superior a la media, 2 una respuesta de término medio y 1 una respuesta mala.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación

ponderada. 5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total del ponderado de la organización en cuestión.

9.3 La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una organización

determinada a través de determinados aspectos o factores internos, que bien pueden constituir

fortalezas o debilidades. Procedimiento

 Se obtiene información de las empresas competidoras que serán incluidas en la Matriz de

Perfil Competitivo.
 38

 Se enlistan los aspectos o factores a considerarse, que bien pueden ser elementos fuertes

o débiles según sea el caso de cada empresa u organización analizada.

 Se le asigna un peso a cada uno de estos factores.

 A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le asigna un calificación, y los

valores de las calificaciones son las siguientes:

1= debilidad

2= menor debilidad

3= menor fuerza

4= mayor fuerza

5. Se multiplica el peso de la segunda columna por cada una de las calificaciones de las

organizaciones o empresas competidoras, obteniendo el peso ponderado correspondiente.

6. Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las columnas de los pesos

ponderados.

9.4 Análisis estratégico mediante la matriz MAFE

Una vez efectuada la Matriz FODA con su listado de fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas correspondientes, la siguiente etapa es realizar una matriz que se deriva de la anterior,

la denominada primeramente como MAFE (Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas),

desarrollando cuatro tipos de estrategias, de acuerdo con lo propuesto por David (1997):

1) Estrategias FO: Aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las

oportunidades externas

2) Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades

externas.
 39

3) Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones

de las amenazas externas.

4) Estrategia DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar

las amenazas del entorno. En realidad esta empresa quizá tiene que luchar por su supervivencia,

fusionarse, disminuirse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

De la propuesta anterior pueden realizarse interesantes observaciones, como el cuadrante de

estrategias FO que es la más fuerte, ya que la empresa integra las fortalezas y las oportunidades

con que cuenta la organización, y el cuadrante más débil (FA), combinando las debilidades y las

amenazas que enfrenta la organización. Sin embargo, se considera que el nombre de esta matriz

con el acrónimo MAFE asignado por David no es adecuado, ya que realmente no está explicando

lo verdaderamente importante de esta matriz, que consiste en formular estrategias.

Procedimiento para elaborar la matriz MAFE:

1. Integrar una lista de las oportunidades claves.

2. Integrar una lista de amenazas claves.

3. 3. Integrar una lista de las fuerzas internas.

4. Integrar una lista de las debilidades internas.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas, registrando las estrategias FO

resultantes en la celda adecuada.

6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, registrando las estrategias DO

en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas, registrando las estrategias FA en la celda

adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas registrando las estrategias DA en la
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celda correspondiente

9.5 Estrategias.

La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la

práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera

concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre

las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –

vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una

institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades

internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal

institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero

existen otras alternativas.

Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse

a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a

menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia

seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –oportunidades),

intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría

identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades

organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, al IPN

se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su

capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa
 41

capacidad con instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativa podría ser obtener

mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia

sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la

competencia.

9.6 La Estrategia FA (Maxi-Mini).

Esta estrategia FA (Fortalezas –amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden

copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras

mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una

institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para

enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho

cuidado y discreción.

9.7 La Estrategia FO (Maxi-Maxi).

A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto

sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –

oportunidades).

CONCLUSIONES
 42

o Se concluye que la matriz FODA es una herramienta que permite el análisis de la mayoría

de los factores internos y externos que afectan o benefician a una empresa.

o Se concluye que con la utilización de esta herramienta es posible explotar las fortalezas,

vencer las debilidades, aprovechar oportunidades y defenderse contra las amenazas, todas

estas funciones importantes dentro del proceso de planificación.

o Se concluye que el análisis FODA sirve para realizar una inspección estratégica del estado

interno y externo de las organizaciones, para que esto ayude a la toma de decisiones y en

muchos de los casos obtener el beneficio correspondiente.

o La técnica FODA permite el análisis de problemas precisando las fortalezas y debilidades

de una institución, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el mercado.

o Las fortalezas y debilidades se refieren a la organización y sus productos, mientras que

las oportunidades y amenazas por lo general, se consideran como factores externos sobre

las cuales la propia organización no tiene control

o . El análisis y diagnóstico situacional realizado con la técnica FODA, permite evaluar

información relacionada con la organización, su rendimiento, los principales

competidores, los productos, áreas geográficas, segmentos del mercado atendidos,

situación social, económica y legal, etc., y ubicarnos en la alternativa estratégica más

viable del acuerdo con la evaluación de la misma así como, conocer anticipadamente las

restricciones y ventajas que pueden o no ser aprovechadas por la organización

RECOMENDACIONES:

1. Se recomienda que en una empresa se realice un análisis del FODA por lo menos una vez
 43

al año, ya que al realizar este análisis surge diferentes planes de acción estratégicos, los

cuales van ayudar al éxito de la empresa.

2. Se recomienda que los gerentes realicen controles del entorno a través del FODA, con el

fin de determinar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en forma periódica y

así obtener excelentes resultados para la empresa.

3. Se recomienda que aquel que este encargado del análisis FODA, se guie de la información

que tiene a la mano al momento de la realización del mismo, además puede guiarse de las

estrategias del análisis para la realización y obtención del benéfico aspirado.

4. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa

5. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnóstico del FODA: debemos procurar instalar

un Sistema Integral de Innovación.

6. El proceso del FODA debe ser internacional y en grupo.

7. El Sistema de Gestión de Proyectos debe alimentarse a través del Sistema Integral de

Innovación, y debe asegurar su implementación.

8. Dado que seguramente se necesitarían cambios, es importante que se revisen las

innovaciones implementadas.

9. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que

ser necesario trabajar en este sentido.

 44

WEBGRAFÍA

o https://www.uv.mx/iiesca/files/2013/01/foda1999-2000.pdf

o https://eco.mdp.edu.ar/cendocu/repositorio/00290.pdf

o http://www.cca.org.mx/funcionarios/cursos/ap089/apoyos/m3/analisis.pdf

o http://www.agro.unc.edu.ar/~paginafacu/Catedras/Agroneg/Filminas/ProcDirecEstrateFO

DA.pdf

o https://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/36541/mod_page/content/11/M2O9_IP

NST_2002.pdf

o http://www.redalyc.org/pdf/141/14131676021.pdf

o http://pesi-ufps.blogspot.com/2011/03/recomendaciones-del-analisis-foda.html

o https://robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/

o http://cvonline.uaeh.edu.mx/Cursos/Lic_virt/Mercadotecnia/DMKT019/Unidad2/Act25_l

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o https://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml

o http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lic/perez_t_n/capitulo5.pdf

o http://www.eumed.net/ce/2011a/domh.htm