CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACIÓN IMPULSADA POR VALORES: Todo un enfoque de

sistema para la transformación cultural

Por: Richard Barret
CAPÍTULO 5: MAPEO DE LOS VALORES DE LOS INDIVIDUOS
Evaluaciones de valores individuales
Una de las mejores maneras de aumentar la conciencia de los miembros del grupo de liderazgo
sobre la importancia de la alineación de los valores es proporcionarles sus propios perfiles
personales a partir de la evaluación de los valores culturales. Pueden ver, de primera mano, sus
valores personales más importantes, los valores que ven en la organización y los valores que les
gustaría ver en la organización. También pueden comparar sus resultados con los resultados
generales del grupo de liderazgo. Esto puede ser particularmente significativo cuando los resultados
del individuo difieren significativamente del grupo en general. Cuando esto ocurre, significa que
este individuo es el "narrador de la verdad" del grupo o puede ser indicativo de una falta de ajuste
cultural. En cualquier caso, puede ser el momento para que la persona reflexione sobre su futuro
en la organización y puede ser motivo para considerar la posibilidad de seguir adelante. A la inversa,
cuando hay un alto grado de alineación, el individuo puede dejar de lado cualquier duda que pueda
tener sobre cómo encajan en la empresa.

El perfil individual cuando se usa solo para fines de coaching se denomina evaluación de
valores individuales (IVA). El proceso de la encuesta es similar al descrito en el Capítulo 4.
Un individuo se conecta a Internet y elige diez valores / comportamientos que representan
quiénes son; diez valores / comportamientos que describen cómo opera su organización, y
diez valores / comportamientos que describen cómo les gustaría que operara la
organización. Aquí hay cuatro ejemplos de perfiles de IVA.

Valores personales Valores culturales actuales Valores culturales deseados

1. logro 1. logro 1. adaptabilidad

2. equilibrio (físico / 2. burocracia (L) 2. participación de la
emocional / mental / 3. construcción del comunidad
espiritual) imperio (L) 3. satisfacción del cliente
3. compasión
4. jerarquía (L) 4. reconocimiento del
4. resolución de
5. Imagen (L) empleado
conflictos
6. seguridad laboral (L) 5. empoderamiento
5. estabilidad financiera
6. escucha 7. potencia (L) 6. generaciones futuras
7. apertura 8. profesionalismo 7. escucha
8. optimismo 9. orientación a 8. perspectiva a largo plazo
9. confiar resultados 9. enfoque de la misión
10. visión 10. enfoque a corto plazo 10. apertura
(L)

La gráfica de los valores de Robert

Robert
Los resultados de Robert (Figuras 5—1 y 5—2) son típicos de una persona orientada a las
personas (IRS [P] = 5-5-0) 1 que trabaja en una organización impulsada por el poder. A pesar
de que Robert se ve obligado a encontrar el éxito personal a través del logro, sus valores
personales contienen cinco valores de relación: compasión, resolución de conflictos,
escucha, apertura y confianza. Este es un individuo autorrealizado que opera desde una
conciencia cercana al espectro completo. Tiene un posible punto ciego en el área de la
conciencia de autoestima. Su organización está lejos de todo el espectro. Robert ve siete
valores potencialmente limitantes en la cultura, dos de los cuales son valores de relación y
cinco de los cuales son valores organizacionales (IROS [Ll = 0-2-5-0)). Estos resultados
muestran que Robert tiene un débil nivel de alineación con la cultura de la organización: no
tiene valores culturales personales actuales y coincidentes, y solo un valor cultural actual y
deseado coincidente. Para alguien como Robert, este es un lugar difícil para trabajar. El
único valor que Robert tiene en común con su organización es el impulso para el logro.

Cuadro de mando de las necesidades de negocio de Robert

A Robert le gustaría ver que dos de los valores de su relación personal reciben más énfasis
en la cultura: escuchar y ser abiertos. La apertura es una respuesta a la mentalidad
impulsada por el silo que viene con la jerarquía y la construcción del imperio. Además,
Robert quiere reemplazar la burocracia con la adaptabilidad. También quiere reemplazar el
poder con el empoderamiento. Él entiende la importancia de centrarse en las personas:
clientes, empleados y la comunidad. Ninguna de estas cosas sucederá hasta que esta
organización desarrolle una conciencia de nivel 2 mucho más fuerte.
El negocio necesita tarjeta de puntuación (BINS) compatible con este análisis. Casi todos los
valores culturales deseados se ubican en las áreas de relaciones con el cliente, cultura,
evolución y contribución social: aspectos de las personas en el cuadro de mandos, mientras
que la cultura actual muestra regresión en todas estas áreas del cuadro de mandos, excepto
el aporte de la sociedad.
Sheila
Sheila es otra persona orientada a las personas. A diferencia de Robert, ella trabaja en una
cultura orientada a las personas (Figuras 5—3 y 5—4). Los valores personales de Sheila
muestran una IRS [P] de 5-5-0 y la cultura actual de su compañía muestra una IROS [P] de
3-5-2-0. Los fuertes valores de la relación de Sheila se corresponden con los fuertes valores
de la relación en la organización. Los valores personales de Sheila sugieren a alguien que se
acerca a la autoactualización con un posible punto ciego o competencia inconsciente en el
nivel l. El nivel 7 es el siguiente campo de crecimiento para Sheila. Sheila comparte dos
valores personales con la organización: integridad y respeto. Ella también tiene cinco
valores culturales actuales y deseados. Sheila tiene un fuerte nivel de alineación con la
cultura de la organización.

A pesar de la alineación positiva, Sheila quiere ver algunos cambios. Ella está buscando un
cambio a la conciencia de espectro completo con un BNS casi completamente equilibrado.
Según Sheila, la organización carece actualmente de enfoque en los clientes, la ética, la
estabilidad financiera, una perspectiva a largo plazo y el desarrollo del liderazgo. Sheila
tiene la información necesaria para construir una organización de alto rendimiento y
espectro completo.
Juan
John comparte tres valores personales con la cultura actual de la organización:
adaptabilidad, experiencia y humor / diversión. También tiene cuatro valores de cultura
actuales y deseados coincidentes (Figuras 5—5 y 5—6). Humor / diversión aparece en las
tres listas. Esto sugiere que John tiene un fuerte grado de alineación de valores con su
organización. Existe una alineación del 80% entre los niveles personales de conciencia de
John y la cultura actual de la organización, pero solo una alineación del 50% entre los niveles
actuales y deseados de conciencia.
A pesar de que John se siente fuertemente alineado con la cultura actual, quiere ver un
cambio descendente o un relleno de valores en la cultura deseada. Para él, la organización
no está suficientemente fundamentada en los niveles l, 2 y 3. Quiere más atención en el
crecimiento organizacional en el nivel 1; más atención a la satisfacción del cliente y la
amistad en el nivel 2 (la comunicación abierta es un valor de nivel 2 en la cultura actual y
deseada); y más enfoque en la eficiencia, la excelencia y la profesionalidad en el nivel 3.
El BNS refleja esta situación. Los valores en la cultura actual se centran en la mitad inferior
del cuadro de mandos: evolución, cultura y contribución de la sociedad, mientras que los
valores en la cultura deseada se centran en la mitad superior del cuadro de mandos
(finanzas, aptitud y relaciones con el cliente), los ámbitos de lo básico. negocio. El enfoque
en la cultura es el mismo tanto en el BNS actual como en el deseado.
Cuando una cultura organizacional está demasiado centrada en los niveles superiores de
conciencia, la transformación cultural implica desarrollar sistemas y procesos más sólidos y
prestar más atención a las finanzas y el dinero. Esta situación se encuentra a menudo en
organizaciones sin fines de lucro u organizaciones que están más enfocadas en el propósito
que las ganancias de los accionistas.
Eric
Eric muestra una alineación del 80% entre los niveles de conciencia de la cultura personal y
actual, pero no tiene valores coincidentes, y una alineación del 80% de los niveles de
conciencia de la cultura actual y deseada con cuatro valores coincidentes (Figuras 5—7 y
5—8). La creatividad, que es uno de los valores personales de Eric, no se encuentra en la
cultura actual, pero se enfatiza en la cultura deseada.
Esta organización se basa en el rendimiento (logros, mejora continua, orientación hacia los
objetivos y orientación hacia los resultados) al mismo tiempo que enfatiza los valores de las
relaciones (resolución de conflictos, imparcialidad y paciencia). También hay un enfoque en
la línea de fondo, como lo muestra la "reducción de costos".
Eric quiere que la organización renuncie a su "enfoque a corto plazo" y desarrolle una
"visión compartida" a largo plazo. Quiere ver más el enfoque en los clientes y que los
empleados se vuelvan más capacitados y responsables. Para él, estos tres factores son
consecuencia de la falta de liderazgo. Él quiere más énfasis en el desarrollo del liderazgo. El
BNS sugiere que Eric quiere ver un mayor enfoque en las relaciones con los clientes, la
evolución y el estado físico. El enfoque en la cultura es el mismo tanto en el BNS actual
como en el deseado.
Conclusiones
El IVA es un instrumento de entrenamiento invaluable. Ayuda a las personas a comprender
con claridad lo que funciona y lo que no les funciona en la cultura de su organización y aclara
los sentimientos de las personas sobre la organización. Una de las frases que escuchamos a
menudo cuando damos los comentarios del IVA es "Pensé que yo era el problema. Sabía
que no encajaba, pero no sabía por qué. Ahora, entiendo que no soy yo. Yo Estoy bien. Es
la cultura que es el problema ". La brecha entre los valores culturales actuales y los deseados
les permite a las personas ver lo que funciona y lo que no les funciona y lo que les gustaría
hacer al respecto. La brecha entre los valores personales y la cultura actual le dice a un
individuo hasta qué punto puede hacer que todo su ser funcione.