CASO COMASA

Margarita Reyes Rivas

Cod. 2018122186

1. SITUACIONES RELEVANTES

A inicios de los 80s, se presenta una crisis en la industria algodonera en

Nicaragua, la cual fuera hasta el momento una de las actividades generadoras de
mayor ingreso para el país (caída del precio internacional, aumento de los costos
de insumos, pérdida de la fertilidad del suelo, falta de financiamiento e inseguridad
en la tenencia de la tierra ocasionada por las nuevas políticas de confiscación de
tierras ociosas consignadas en la reforma agraria del régimen sandinista entrante).
En este contexto, Don Miguel incursiona en la producción y comercialización de
maní en el mercado costarricense, como alternativa para contrarrestar la crisis, y
crea la sociedad Corporación Comercial (CC) en 1984.

El nuevo gobierno estableció el control total sobre los precios y la comercialización

internacional de la producción agrícola, por lo cual Don Miguel enfrentó esta nueva
problemática a través de una ingeniosa estrategia de tercerización, aliándose con
Cocacola de Costa Rica y Coca Cola de Nicaragua en una especie de negocio de
trueque. Coca Cola Costa Rica compraba el maní de CC, y pagaba una parte con
dólares a Don Miguel, y otra parte con insumos como el jarabe de maíz, que
enviaba a Coca Cola Nicaragua, el cual era necesario para su producción. Coca
Cola Nicaragua, a su vez, pagaba a Don Miguel el jarabe de maíz en moneda
local. De esta forma podía evitar el control gubernamental.

En la década de los 90’s, el crecimiento de CC, que ya contaba con dos mercados
de exportación consolidados (Costa Rica y El Salvador), contrastaba con la
situación de quiebra irrecuperable de los productores algonoderos y de otras
industrias relacionadas. Don Miguel, convencido del gran potencial de la industria
del maní, se dio a la tarea de seguir expandiendo su mercado y, gracias a su gran
poder de negociación, consiguió un nuevo comprador en México: la empresa
Galdisa, la cual se vería afectada con la gran crisis mexicana de 1994. La
devaluación del peso mexicano deterioró la cartera interna y disparó las deudas de
importación en dólares. Los proveedores internacionales habían suspendido el
envío de productos a México para evitar mayores pérdidas. Sin embargo, en
medio de esta nueva crisis, Don Miguel visualiza una nueva oportunidad. Atender
a su cliente Galdisa con todo el maní que necesitara y aprovechar el
desabastecimiento en México para ganarle mercado a Estados Unidos.

A partir de 1991 inicia negocios de exportación de maní a Inglaterra, cumpliendo

con los requerimientos y estándares de calidad de este exigente mercado
europeo. Sin embargo, su producción todavía era muy rústica y poco tecnificada
pero con gran potencial, por lo cual su nuevo socio inglés KP Foods, decidió
aportar al desarrollo, tecnificación y mejoramiento de los procesos de control de
calidad, y así reducir su dependencia del maní de Estados Unidos.

Con estos mercados en expansión, se hacía necesario aumentar su producción.

Aunque el costo de la tierra para esa época era bajo, CC decidió que la mejor
forma de producir más maní y generar el mayor impacto económico en la región,
era involucrar a los agricultores quebrados en este nuevo cultivo. Asi surgen:
Comasa, la nueva comercializadora, quien se encargaría de la asesoría técnica, el
procesamiento y comercialización de toda la producción, y Agroalfa, quien
suministraría pesticidas, fertilizantes, servicios de maquinaria agrícola, venta de
equipos, repuestos y servicio técnico. Con la respuesta positiva de los agricultores,
se hizo necesaria la búsqueda de financiamiento. Don Miguel logró involucrar a la
banca en el negocio y lograr el apalancamiento necesario para su proyecto.

En 1993 Comasa invierte US$2 millones en la compra de una planta abandonada

para aumentar su capacidad de procesamiento e inicia un proceso de tecnificación
y mejoramiento de la calidad necesarios para aumentar su competitividad en los
mercados más exigentes. Este plan incluia construcción de bodegas, mejora de
edificios, instalación de un laboratorio, renovación y mejora de la maquinaria de
procesamiento. Las condiciones económicas del país en esos años, dificultaban la
consecución de financiamiento para activos fijos. Fue entonces que convencieron
a Latin American Agribusiness Development Corporation S.A. de financiar su plan
de inversiones.

Su planificación anual se basada en las proyecciones de demanda y poder

programar la producción necesaria, minimizando la pérdida de maní por falta de
mercado. A Comasa no le importa crecer muy rápidamente. Prefiere hacerlo de
forma sostenida para lograr mayor estabilidad en el largo plazo. Estas dos
premisas han sido factores fundamentales en el éxito de esta industria.

Con sus competidores mantenía buenas relaciones, a tal punto que llegó a
presentarle uno de ellos a su principal cliente en México. La filosofía de Don
Miguel era antimonopolista, y consideraba que estas relaciones con los
competidores, eran sanas para el desarrollo de la industria.

La venta de producto no exportable para uso industrial, era indispensable para la

rentabilidad del negocio, ya que los volúmenes generados eran importantes y no
se podía transferir la pérdida de éste al precio del maní para exportación. Esta
operación la desarrollaba GRACSA, empresa que más tarde entraría en quiebra.
Ante el riesgo de cierre, Don miguel decide comprar lo que queda de Gracsa y
crea la nueva Aceitera El Real.

Entre 2002 y 2007, se agrava la situación del Farm Bill que existía hasta el
momento en Estados Unidos. Se eliminó el sistema de cuotas y se reemplazó por
un sistema de subsidios directos del Estado a los agricultores. El subsidio cubría
aproximadamente el 40% de los costos de producción, por lo cual podían exportar
su maní a menor precio. Esto afectaba la comercialización del resto de países, por
lo cual se llevaron a cabo demandas por parte de Argentina, Brazil, Nicaragua, y
acciones de presión por parte de Comasa y el gremio de productores
nicaragüenses, sin lograr ningún resultado positivo.

Con el tratado de DR-CAFTA en el 2002, cada país había conseguido importantes

cuotas para diferentes rubros de exportación que ingresarían libre de aranceles al
mercado norteamericano. Sin embargo a Comasa le otorgaron una cuota muy baja
para la exportación de mantequilla de maní, la cual no justificaba ni incentivaba la
integración vertical hacia delante para la fabricación de productos de mayor valor
agregado.

2. DIAGNÓSTICO

Se observa a un empresario con cualidades excepcionales y factores

determinantes de éxito, quien sirve de ejemplo de buenas prácticas en
administración de negocios. Entre las características observadas se destacan:

- Creatividad, innovación y capacidad de cambio.

- Pensamiento globalizado y expansionista del mercado.
- Maximización de recursos y ajustes de la producción, en función de la
planificación de los mercados.
- Mejora continua de la calidad y tecnificación de los procesos para
garantizar la competitividad
- Capacidad de convertir crisis en oportunidades
- Gran capacidad de disuasión y negociación
- Importancia de las alianzas para el desarrollo de las partes.
- Crecimiento con impacto y responsabilidad social.
- Principios antimonopolio.
- Administración del crecimiento de forma sostenida para alcanzar estabilidad
y solidez en el largo plazo
- Anticipación a los problemas futuros, para buscar soluciones oportunas

3. PROBLEMAS

Los problemas que se presentan de forma recurrente en este tipo de industrias

obedecen a la misma naturaleza del mercado internacional, a factores políticos,
económicos y a factores de riesgo de origen climático y ambiental, lo cual se
convierte en un gran reto para enfrentarlos y superarlos con éxito, dada su
complejidad y pocas oportunidades de control. Entre los problemas detectados,
encontramos:

- La volatilidad del mercado internacional y fluctuaciones de los precios de

mercado.
- Factores de impacto económico generados por las políticas de los
gobiernos de turno, tanto internas como externas.
- Incentivos y promoción al desarrollo de nuevas industrias, que pueden
afectar negativamente la producción manisera, por ejemplo, la nueva
expansión de la industria azucarera que requiere mayores extensiones de
tierra, y limita el crecimiento de los cultivos de maní.
- Políticas proteccionistas y poco éticas, como las implementadas por el
gobierno norteamericano (Farm Bill).
- La competitividad en este tipo de mercado globalizado, requiere de mucha
tecnificación, calidad en los procesos, productos y en el cumplimiento.
- Fenómenos naturales adversos, como inundaciones, erupciones
volcánicas, sequías, deterioro del suelo pueden ser devastadores.
- Tratados y acuerdos de comercio internacionales que ponen en evidente
desventaja a las empresas locales con bajas cuotas de participación en el
mercado internacional.
- Racionamientos energéticos que generan alto traumatismo a la producción.

4. ANÁLISIS Y POSIBLES SOLUCIONES

Ante problemáticas como las políticas de Farm Bill, que limitan la capacidad
de negociación, se puede plantear la posibilidad de ampliar mercados, por
ejemplo, Asia, el cual no ha sido explorado por esta empresa.

Para contrarrestar las bajas cuotas de mantequilla de maní, otorgadas por

el tratado de DR-CAFTA, la empresa podría comenzar a incursionar en la
diversificación y desarrollo de nuevos productos de mayor valor agregado,
como snaks, por ejemplo, que sean de venta y distribución interna.
Igualmente, puede suscribir contratos de maquila para utilizar toda la
capacidad productiva de su empresa.

La demanda creciente de terrenos para la producción azucarera, la cual

limita el crecimiento de plantaciones de maní, podría ser contrarrestada,
considerando la adquisición o arriendo de terrenos en países vecinos cuya
demanda sea inferior y lograr menor precio por el uso de los mismos.

Para contrarrestar los problemas de racionamiento energético se puede

considerar a más largo plazo, la investigación y desarrollo de nuevos
sistemas de abastecimiento con energías renovables autosostenibles, cuyo
insumo pudiera ser parte de los productos de desecho o de bajo valor
comercial.