CAPITULO III

1. LOS COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Las organizaciones multinacionales se encuentran en la búsqueda constante de estrategias

para mejorar su capacidad para el servicio al cliente, por ello se interesan en conocer los
productos y el mercado, por mejorar el diseño, la producción y hasta la llegada del mismo a las
manos del cliente. De esta manera pueden competir con el mejor de los mejores en un
ambiente global.

Según Hansen y Mowen, “los contadores pueden considerarse de calidad mundial, aquellos
que merecen esa designación son inteligentes y están bien preparados, no sólo tienen la
educación y la capacitación para acumular y proporcionar información financiera, sino que
permanecen actualizados en su campo y en el mundo de los negocios”. Además, estos
profesionales deben estar habituados con las costumbres y con las reglas contables de los
países en los cuales opera su empresa.

A. Puntos de línea y Puntos Staff

Según Hansen y Mowen “en una organización hay dos tipos de puestos: Puestos de línea,
aquellos que tienen una responsabilidad directa respecto de los objetivos básicos de una
organización y los Puestos de Staff, cuya naturaleza es de apoyo y que tienen tan sólo una
responsabilidad indirecta con respecto a los objetivos básicos de una organización.”

En una organización cuya misión es producir y vender vinos de primera calidad, el jefe de
manufactura y de marketing, el gerente de la bodega y los enólogos ocupan puestos de línea,
es decir son los responsables del desarrollo de los objetivos básicos de dicha organización, en
este caso lograr una producción de vinos de alta gama, mientras que el jefe de finanzas y de
recursos humanos, el contador de costos y el gerente de compras ocupan puestos staff,
quienes participan en actividades para vender el producto de su empresa, calculan la
resultados teniendo en cuenta los potenciales clientes y las condiciones de mercado y las
alternativas para que el vino esté a disposición de los interesados y lograr la plena satisfacción.

B. El contralor

El contralor, es el máximo responsable del sector de contabilidad, por ello se encarga de

supervisar todos los departamentos contables, ya sea de Auditoría interna, Costos, Finanzas,
Sistemas e Impuestos.

Desempeña un rol muy importante en la contabilidad administrativa de una organización,

generalmente este puesto es ocupado por un miembro del equipo de la alta gerencia y se le
motiva a participar en las actividades de planeación, control y toma de decisiones, para que
esté completamente involucrado en los fines de la empresa y pueda realizar su trabajo de
manera más eficaz.

C. Información para la planeación, el control, la mejora continua y la toma de

decisiones

Según Hansen y Mowen, “el contador de costos y el contador administrativo son responsables
por la generación de la información financiera requerida por la empresa para la preparación de
reportes internos y externos.” Dicha tarea involucra una responsabilidad por la obtención, el
procesamiento y la elaboración oportuna de información que habrán de ayudar a los
administradores en la planeación de los objetivos, en el control de las actividades que se llevan
a cabo para cumplir con lo previsto y en actividades de toma de decisiones, para mejorar la
calidad de los productos, la relación cliente-producto-empresa, los servicios post- venta, por
ello son necesarios los reportes internos. En cuanto a los reportes externos de información,
según la RT 1613, “el objetivo de los estados contables es proveer información sobre el
patrimonio del ente emisor a una fecha dada, su evolución económica y financiera en el
período que abarcan para facilitar la toma de decisiones económicas de inversores,
empleados, acreedores, clientes y del Estado.”

D. Planeación, Control y Toma de decisiones

Según Horngren, Sundem y Stratto “El proceso administrativo consiste en una serie de
actividades en un ciclo de planeación y control. La toma de decisiones-elección con propósito
definido hecha entre un conjunto de cursos de acción alternativos, diseñados para alcanzar un
objetivo- es el núcleo del proceso del proceso de administración.”

Planear es formular detalladamente las acciones a implementar en un lapso de tiempo (corto,

mediano o largo dependiendo de la importancia de la tarea) con un fin en particular, requiere
la definición de objetivos, la identificación de métodos para lograrlos, las personas
involucradas, las capacidades a desarrollar, los tiempos que insumirán las tareas y los
materiales necesarios.

Controlar significa llevar a cabo las acciones que tienden a revisar la implantación de un plan y
escoger la acción correctiva, en el caso de que se detecte que las actividades que se están
llevando a cabo no coinciden o no respetan el fin propuesto inicialmente.

La toma de decisiones es el proceso de escoger entre diversas alternativas frente a un objetivo

previsto, teniendo en cuenta las ventajas y desventajas de cada una. Las decisiones se pueden
mejorar si se recaba información acerca de alternativas y si ésta se pone a disposición de los
administradores.

1.1 GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO DE COSTOS

“La Gerencia Estratégica de costos (GEC) consiste en la utilización que la gerencia hace de la
información de costos, para tomar decisiones que incrementen el valor de los accionistas.”

Es el resultado de una combinación de tres temas fundamentales:

• Análisis de cadena de valor.

• Análisis de posicionamiento estratégico.

• Análisis de causales de costos.

A. Cadena de valor

Para el análisis de la cadena de valor es necesario señalar el concepto que Porter hace sobre el
tema, expresando que “la cadena de valores en cualquier área de la empresa se define el
conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los
procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de
componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor.”
Este enfoque es externo a la empresa: cada organización debe entenderse en el contexto de
toda la cadena de actividades creadoras de valor de las cuales ella es solo una parte. Cuando
se analiza la cadena de valor se deben visualizar aquellas actividades que crean valor para el
consumidor.

Según Porter, “el concepto de cadena de valor destaca cuatro áreas de mejoramiento de la
utilidad: vínculos con proveedores, vínculos con clientes, vínculos de proceso dentro de la
cadena de valor de una unidad de negocio y vínculos a través de la cadena de valor de las
unidades de negocios dentro de la firma.”

• “Vínculos con proveedores:” la relación debe manejarse de manera que la firma y su

proveedor se beneficien mutuamente.

• “Vínculos con clientes:” el lazo empresa-cliente debe establecerse de común acuerdo,

para la obtención de resultados positivos.

• “Vínculos de proceso dentro de la cadena de valor de una unidad de negocios: “se

refiere a las acciones propias en el proceso de producción, estableciendo buenas relaciones
entre el personal dedicado a la actividad principal.

• “Vínculos a través de la cadena de valor de las unidades de negocio dentro de la

firma:” Fijando lazos favorables entre los distintos niveles de la empresa, desde el inicial hasta
el superior.

B. POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Respecto del concepto de posicionamiento estratégico es necesario señalar que de acuerdo

con este, el análisis de costos puede variar sensiblemente, según la manera de competir que
haya elegido la empresa.

Siguiendo con estas ideas, expresa Porter; “una empresa puede competir, bien sea teniendo
costos bajos (liderazgo en costos), o bien ofreciendo productos de superior calidad
(diferenciación de productos)”. Esto puede verse claramente en el cuadro siguiente: Se
relaciona con la forma en que la empresa utiliza el sistema de información, para analizar su
funcionamiento y encaminarlo en función a la estrategia competitiva fijada inicialmente por la
dirección de la misma. Depende de dos aspectos interrelacionados:

-misión y metas, definidas éstas según Mallar como: “la misión es la orientación principal de la
organización, es la meta máxima a alcanzar”, por lo cual su definición debe procurarse antes
de continuar con el proceso.

-la forma en que la empresa decide competir en su sector para alcanzar las metas, analizando
los distintos niveles dentro de la organización.

La ventaja competitiva se puede desarrollar mediante dos formas, “logrando un bajo costo o a
través de la diferenciación de productos.”
-Bajo costo: implica no sólo disminuir el precio de los factores productivos, sino también
aumentar la productividad, generando una mayor producción pero manteniendo el nivel de
gasto constante, mediante por ejemplo fuerza de venta y publicidad, estricto control de costos
y minimización en áreas como investigación y desarrollo, logrando de esta manera competir a
mejores precio que los competidores.
-Diferenciación: ofrecer al público un producto distinto del habitual, no sólo en el aspecto
físico sino también en la utilidad que tienen los mismos de acuerdo a las necesidades que
pretende a satisfacer.

C. CAUSALES DE COSTOS

Si se realiza un examen sobre las causales de costos30, frecuentemente se acepta el hecho de

que “los costos son causados o impulsados por muchos factores, los que se interrelacionan en
forma compleja” Por lo tanto “entender el comportamiento de los costos significa comprender
la compleja reciprocidad del conjunto de las causales de costos que funcionan en una situación
determinada.” “En la contabilidad gerencial tradicional, el costo es básicamente función de
una sola causal de costos: el volumen de producción. En la GEC, el volumen de producción
como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos
según esto, las causales de costos se dividen en dos grandes clases: Las causales estructurales
y las causales básicas de ejecución.”

Las causales estructurales de costos son las siguientes:

1. Escala: “Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación, investigación,

desarrollo y recursos de marketing.”Se refiere al cuánto se está disponible a gastar para
realizar una actividad productiva, incluyendo materiales, materias primas, personal operario,
personal especializado, bienes de uso, etc.

2. Extensión: “Grado de integración vertical. La integración horizontal ésta más relacionada

con la escala.” Es decir cómo se interrelacionan los distintos niveles dentro de la empresa,
desde el nivel superior hasta el último nivel previsto en el organigrama.

3. Experiencia: “Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está
haciendo.” Se refiere a las situaciones habituales o rutinarias de la empresa que hacen a la
actividad principal.

4. Tecnología: “Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valor de la

empresa.”Haciendo referencia a la inversión en maquinarias novedosas que facilitan el trabajo
y aumentan la productividad.

5. Complejidad: “Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los

clientes.”Es decir la variedad de artículos que están disponibles.

2. COSTOS HOTELEROS

Los costos hoteleros tratan la manera de cómo deben determinarse dichos costos por cada
área básica hotelera, así como el resultado de cada una de ellas

2.1. DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS

A. Por su procedencia se clasifican en:

• costos externos

• costos internos

B. De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o servicio se

clasifican en:
1. costos directos

• suministro de huésped

• habitación

• costo de personal (recepción)

• alojamiento

• publicidad

• departamento comercial

2. costos indirectos

• personal de limpieza (se imputan a varios departamentos)

• gastos de limpieza (se imputa a varios departamentos)

• gastos de energía (se distribuye en varias áreas)

• la depreciación (se distribuye en varios departamentos del hotel)

Los costos indirectos a su vez pueden ser:

- Costos indirectos variables: Su variación depende directamente de la cantidad de

huéspedes, cubiertos o clientes a atender o servir.

- Costos indirectos fijos: Son fijos en cuanto a su valor y concepto, pero no varían por el
volumen de producción o del servicio. Ejemplos: alquileres, seguros, honorarios.

C. En función del volumen de actividad se clasifican en:

• Costos variables: Son aquellos que muestran variaciones en el nivel de actividad de la

empresa y los hace en forma proporcional a los cambios.

Ejemplo:

Restaurante hotel Confecciones

Bebidas y gaseosas Suministro de huésped Telas

Carnes Servicio de lavandería Encajes

Licores Aseo Cierres

Vinos Teléfono de huésped Botones

Ron Comisiones de venta etiquetas

• costos fijos: pueden definirse como aquellos que no se alteran al modificarse el nivel
de producción.

fijos semifijos/semi -variables

sueldos alquileres

amortización material de limpieza

tributos municipales servicio de energía

seguros servicio de teléfono

honorarios agua

gastos financieros impresiones

2.2. TIPOS DE DEPARTAMENTO DE HOTELERIA

A. Departamento de personal.

• Selección de personal.

• Capacitación.

• Planeación de la cantidad de personal.

• Evaluación, desempeño y motivaciones.

• Clima organizacional.

• Sueldos y salarios.

• Prestaciones.

• Relaciones con el sindicato

B. DIRECCION DE DIVISIÓN CUARTOS O DIRECCION DE OPERACIONES

• reservaciones

• valet parking

• concierge

• recepción

• teléfonos

• ama de llaves

• seguridad

C. DIRECCION DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

• compras

• almacén

• cocina

• restaurantes

• lobby bar

• banquetes

• room service

• minibar o servibar
D. DEPARTAMENTO DE ANIMACION HOTELERA

E. DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

• ingresos

• egresos

• nómina

• informes estadísticos

F. DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO O INGENIERÍA

• mantenimiento preventivo

• mantenimiento correctivo

• mantenimiento contratado

G. DEPARTAMENTO DE VENTAS Y GRUPOS Y CONVENCIONES

2.3. SISTEMA UNIFORME DE CONTABILIDAD PARA HOTELES.

Método de costeo diseñado en el año 1986 para obtener una presentación uniforme de
cuentas para establecer un plan sistemático, y uniforme en materia de contabilidad para la
industria hotelera.

Los objetivos básicos de este sistema son:

• facilitar la comparación financiera y ejecución operativa de una instalación.

• coadyuvar a que el sistema de contabilidad utilizado sea consistente con los principios
de contabilidad.

• control y medición de eficiencia.

• plan de cuentas contables uniformes.

• servir a los nuevos emprendimientos hoteleros.

Este sistema se basa en el método de costeo directo, no se distribuyen los gastos indirectos.

2.4. LOS GASTOS DE LA ACTIVIDAD HOTELERA SE CLASIFICAN POR LA NATURALEZA Y POR

EL ÁREA DONDE SE PRODUZCA

• gastos de departamentos operativos

• gastos de departamentos no operativos

• gastos de cargos fijos

3.APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS EN LA EMPRESA NESSUS HOTELES PERU SA

3.1. LINEAS DE NEGOCIO

Contamos con 03 líneas de negocio:

• Alojamiento

• Alimentos y Bebidas

• Otros

La distribución de nuestros ingresos por línea de negocio al cierre del 2017, se distribuye de la
siguiente manera:

A. ALOJAMIENTO

Los ingresos por alojamiento corresponden a las tarifas diarias que pagan los clientes para
hospedarse en el hotel. Estas tarifas varían en función de los diferentes servicios brindados, el
tamaño de las habitaciones. Los rangos de precios varían no sólo de acuerdo con la marca, sino
también del formato de reserva, época del año en que se realiza la reserva, entre otros.

Nuestros clientes se clasifican de acuerdo con tipo de reserva que realizan:

• Turismo – Clientes que se alojan en nuestros hoteles para fines de ocio. Son más
sensibles a los precios que las corporaciones y como resultado quieren obtener precios más
bajos.

• Negocios – Clientes que se alojan en nuestros hoteles por viajes de negocios. Tomando
en cuenta que los viajes de negocios por lo general se reservan en cuentas corporativas, en
general los viajeros de negocios son menos sensibles a los precios.

• Walk in – Clientes que no hacen reservas con anticipación y se presenten al hotel y

piden alojamiento la noche de su primera estancia. Dada la falta de previsión, el precio que se
les cobra en todas las marcas está en el extremo superior de los rangos de precios.

• Web – Se refiere a todos aquellos clientes que hacen una reserva directamente a
través de la página web de la Compañía. Nuestra estrategia comercial considera expandir más
la venta a través de este canal.

• GDS / OTAS – Esta categoría es sinónimo de sistemas globales de distribución o

sistemas de distribución de internet. Este formato de reserva se realiza a través de cualquier
portal de Internet de terceros que permiten la reserva de habitaciones. Ejemplos de estos
sitios web incluyen Expedia (EE.UU.), Hotels.com (EEUU), Hotelbeds (América Latina). Estos
sistemas de distribución suelen cobrar una comisión por cada habitación reservada que varía
en volumen, precio, así como otros factores.

B. ALIMENTOS Y BEBIDAS

Como parte de la propuesta de valor ofrecida a nuestros clientes, Casa Andina cuenta con una
importante oferta gastronómica a través de las 3 marcas que permiten tanto a nuestros
huéspedes como clientes externos disfrutar de experiencias inigualables:
• Alma Restaurante:

Restaurante que invita a sus clientes a disfrutar sensorialmente del sabor del Perú. Para el
desayuno, ofrecemos el servicio de buffet y la opción de pedir algunos adicionales. Para el
almuerzo y la cena, contamos con una variedad de sabores locales inspirados en la región
andina con platos principales como pastas y arroz, pescado de río, carne de res, cordero y
alpaca, así como pescado de mar y mariscos, pollo y pato. Al cierre del 2017 contamos con 06
restaurantes Alma ubicados en los Casa Andina Premium Lima, Trujillo, Arequipa, Valle
Sagrado, Cusco, Puno.

• La Plaza Bar & Grill:

Es un espacio de reunión, un lugar cómodo, moderno y amigable para compartir momentos

agradables en familia o con amigos. La Plaza ofrece a los huéspedes y clientes externos un
desayuno buffet continental con algunos adicionales con un cargo adicional desde las 6 a.m.
hasta las 10 a.m. Ofrece también una carta con diversas opciones para la hora del almuerzo y
cena. Al cierre del 2016 contamos con 06 restaurantes ubicados en los Casa Andina Select
Tumbes, Miraflores, Chiclayo, Tacna y Moquegua así como en el Casa Andina Premium Piura.
Como parte del plan de renovación de nuestros restaurantes, en el 2016, se renovó el
restaurante La Plaza Bar & Grill Miraflores.

• Sama Restaurante Café:

Invita a sus clientes a un espacio práctico, dinámico y con una propuesta de platos ligera y
rápida.

C. EVENTOS CORPORATIVOS Y SOCIALES

Nuestros hoteles ofrecen sus instalaciones para la realización de reuniones de negocios,

conferencias, capacitaciones, convenciones, entre otras; para las cuales ponemos a disposición
de nuestros clientes amplias salas de eventos completamente equipadas con equipos de audio
y video.

Del mismo modo, ofrecemos nuestras instalaciones para la realización de eventos de ocio tales
como matrimonios y shower.

Todos estos eventos pueden ser complementados con desayunos, coffee break, almuerzos o
cena con una propuesta gastronómica diferente ofrecidas por nuestro servicio de catering.

3.2. GERENCIAMIENTO ESTRATÁGICO DE COSTOS

A. CADENA DE VALOR

El vínculo con los proveedores es bueno, debido a que éstos otorgan facilidades de pago a la
empresa y la misma cumple a término con sus obligaciones, fortaleciendo la confianza entre
partes. De acuerdo a los estados financieros en comparación al año 2017 que sus cuentas por
pagar es 12,879 ( en miles de nuevos soles ) disminuyó para el año 2018 a 7,809( en miles de
nuevos soles).

Con respecto a la creación de valor dentro de la empresa, las relaciones entre empleador y
empleado son personales, lo que impulsa al compromiso de los empleados hacia una mayor
producción. Ya que Nessus hoteles s.a. ofrece capacitaciones y oportunidades internas.

B. POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
•La diferenciación en Nessus Hoteles S.A.

En el2017 iniciamos un proceso de cambio de la marca, que nos llevaría a la redefinición de

nuestra propuesta de valor, atributos, así como una redefinición de nuestra imagen.

Se le adicionó el elemento peruano al proceso de redefinición, encontrando una forma

distintiva fuerte, que incluso trasciende a la geografía andina. Este elemento combinado con la
modernidad y dinamismo que permite el Logo Sistema permitió finalizar la búsqueda de
nuestra nueva imagen, un tipo de logo que nos permite contar historias a través de él,
generando conexión emocional con nuestro público objetivo.

La nueva imagen de marca y los nuevos nombres de los hoteles fueron lanzados en marzo.
Como parte de la estrategia de lanzamiento, se desarrolló una campaña de branding en
diferentes medios online y offline.

C. CAUSALES DE COSTOS

Causales estructurales:

- Experiencia: la empresa tiene amplia experiencia ya que lleva varios años trabajando en la
actividad.

-Complejidad: se ofrecen distintas cuentas con 03 líneas de negocio:

• Alojamiento

• Alimentos y Bebidas

• Otros

Causales de ejecución:

-Compromiso del grupo de trabajo: esto se logra haciendo sentir al empleado como parte
fundamental de la organización, brindando una buena relación laboral y estabilidad en el
trabajo.

-Gerencia de la calidad total: enfocarse en ofrecer lo que el cliente desea, para brindar un
servicio acorde a sus necesidades y gustos.

-Utilización de la capacidad: la empresa ocupa al máximo su capacidad debido a la gran

demanda de servicios que posee y el amplio mercado que abarca.

-Aprovechamiento de lazos existentes con los proveedores y/o clientes o través de la

cadena de valor de la empresa, que gracias al contacto directo con ellos permite realizar

acuerdos para lograr la satisfacción de ambos.