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UAGRM
AUDITORÍA
OPERATIVA
Msc. Lic. Eddy M. Salinas Rojas
SANTA CRUZ DE LA SIERRA

BOLIVIA
GESTIÓN 2006
1
CAPITULO I
AUDITORÍA
OPERACIONAL
PROPÓSITO DEL MATERIAL
ORIENTAR LA
El presente material tiene por objeto ser un marco de referencia y
REALIZACION orientación para el estudio y desarrollo de la Auditoría Operativa. En
DE UNA
AUDITORÍA tal sentido está estructurada con relación a las fases lógicas de
OPERATIVA ejecución del examen, precedidas de la conceptualización técnica de
la Auditoría Operativa y los contenidos correspondientes de cada fase
de este tipo de auditoría.
Se espera que el presente trabajo, sumado a la lectura y análisis de la

parte técnica(1) enriquezca los conocimientos y la comprensión de la
Auditoría Operativa. Esto será a medida que se conforme un
conocimiento acumulado de la incidencia de las características
propias de cada fase en la ejecución de una Auditoría Operativa.
(1)
Debe revisarse los textos de apoyo y material de Auditoría I y II.
Auditoría Operativa 2
Lic. Eddy M. Salinas R.
CAPITULO I
INDICE
PROPÓSITO DEL MATERIAL .................................................................................................... 2
CAPITULO I
1. CONCEPTO DE AUDITORÍA OPERACIONAL .............................................................. 5

Concepto .............................................................................................................................. 5
2. FRECUENCIA DE LA AUDITORÍA OPERATIVA ......................................................... 7
3. OBJETIVO DE LA AUDITORÍA OPERATIVA ............................................................... 7
Objetivos.............................................................................................................................. 8
4. LA EFICACIA, ECONOMÍA Y EFICIENCIA EN LA AUDITORÍA OPERATIVA ....... 8
Eficacia ................................................................................................................................ 9
Metas Mensurables ............................................................................................................ 10
Metas Cualitativas ............................................................................................................. 10
Economicidad .................................................................................................................... 11
Eficiencia ........................................................................................................................... 11
Estándares .......................................................................................................................... 12
Pre – requisito necesario .................................................................................................... 13
5. CONTROL INTERNO MARCO INTEGRADO .............................................................. 13
Definición y objetivos ...................................................................................................... 14
Componentes ..................................................................................................................... 14
Ambiente de Control ......................................................................................................... 14
Evaluación de Riesgos ....................................................................................................... 15
Actividades de Control ...................................................................................................... 15
Información y Comunicación ............................................................................................ 16
Supervisión ........................................................................................................................ 17
CAPITULO II
6. CRITERIOS DE BUENA ADMINISTRACIÓN .............................................................. 19

Organización...................................................................................................................... 19
Administración .................................................................................................................. 19
Planeación.......................................................................................................................... 19
Estructura........................................................................................................................... 20
Dirección ........................................................................................................................... 20
Control ............................................................................................................................... 20
7. ALCANCE DE LA AUDITORÍA OPERATIVA ............................................................. 21
8. APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA OPERACIONAL .................................................. 22
9. BENEFICIOS DE LA AUDITORÍA OPERATIVA ......................................................... 22
Seguidamente se indicarán algunos de sus beneficios en el ámbito de la administración: 22
10. NATURALEZA DEL TRABAJO ..................................................................................... 23
CAPÍTULO III
11. LAS CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DEL EXAMEN DE AUDITORÍA

OPERATIVA .................................................................................................................... 24
Las características distintivas del examen de auditoría operativa, pueden resumirse en: .. 24
12. ASPECTO RELEVANTE A CONSIDERAR ................................................................... 24
13. PROCESO DE LA AUDITORÍA OPERATIVA .............................................................. 26
3
CAPITULO I
CAPITULO IV
14. DESARROLLO DEL TRABAJO ..................................................................................... 27

Planificación ...................................................................................................................... 27
Términos de referencia ...................................................................................................... 28
Estudio preliminar ............................................................................................................. 28
Conocimiento del objeto a auditar ..................................................................................... 29
Identificación y selección del área o de las áreas a auditar (hechos o asuntos). ................ 31
Comprensión del control interno de forma general de la entidad y específica del objeto a
auditar. ............................................................................................................................... 32
Conformación del equipo de auditoría............................................................................... 32
Obtención de indicadores de rendimiento estándares. ....................................................... 33
Estándares de Desempeño o Medidas de Comparación..................................................... 36
Enfoque de auditoría.......................................................................................................... 38
Programas de auditoría ...................................................................................................... 39
Presupuesto de tiempo insumir y cronogramas de tareas. ................................................. 41
CAPITULO V
14.2 ETAPA DE EJECUCIÓN ................................................................................................. 42

Obtención de evidencia respaldatoria ................................................................................ 42
CAPITULO VI
14.3 ETAPA DE COMUNICACIÓN DE RESULTADOS...................................................... 45

Comunicación de los hallazgos y de las recomendaciones ................................................ 45
Auditoría Operativa
4
Lic.Auditoría
Eddy M. Salinas R.
Operativa
CAPITULO
I
1. CONCEPTO DE AUDITORÍA OPERACIONAL
No se pretende formular, en este acápite, la definición de Auditoría

LA A. O. ES EL
EXAMEN Operativa (en adelante A.O.).Sin embargo, seguidamente detallamos
OBJETIVO Y
CRITICO DEL el concepto generalizado:
OBJETO A
AUDITAR CON
PROPOSITO DE La auditoría operacional es un examen objetivo de una organización,
IDENTIFICAR
NIVELES DE programa, actividad o función y se orienta a identificar oportunidades
RENDIMIENTO
OPTIMO para lograr economía, eficiencia y efectividad.
TOMANDO COMO
CRITERIO LAS
TREs “E” Se establece, en consecuencia, que la auditoría operacional tiene por
objeto realizar un examen constructivo y un diagnóstico amplio de la
organización, operación y políticas de una entidad.
Comprende la evaluación de una organización a fin de comparar los

logros con los planes, los resultados con las normas y las prácticas
con las políticas. Tiene por objetivo establecer un fundamento
desapasionado y verificable para comparar lo que se ha hecho (y
cuán bien se lo ha hecho) con los planes, políticas y normas y, lo que
es mucho más importante, comprender las razones de las variaciones
positivas o negativas en relación con dichos planes, políticas y
normas.
Concepto
LA A. O. BUSCA
La auditoría operacional es el examen posterior profesional,
ALCANZAR LOS objetivo y sistemático de la totalidad o parte de las operaciones de
MEJORES NIVELES
DE una entidad (proyecto, programa, sus unidades integrantes u
CALIDAD
EN LA ENTIDAD operaciones específicas) para determinar su grado de efectividad,
BASADOS EN EL
RENDIMIENTO
economía y eficiencia, formular recomendaciones gerenciales para
OPTIMO; mejorar dichas actividades y emitir un informe respecto a las
LAS TREs “E”
operaciones evaluadas.
Lic. Eddy M. Salinas R. 5
CAPITULO I
En otras palabras se puede decir que la auditoría operacional es la

valoración independiente de todas las operaciones de una empresa, en
forma analítica, objetiva y sistemática, para determinar si se llevan a
cabo; políticas y procedimientos aceptables; si se siguen las normas
establecidas; si se utilizan los recursos de forma eficaz y económica;
y si los objetivos de la organización se han alcanzado, para así
maximizar resultados que fortalezcan el desarrollo de la empresa.
De la anterior definición se desprende que el desarrollo de una

auditoría operacional, implica diagnosticar sobre las operaciones o
actividades que se examinan y evalúan:
 en qué medida se alcanzan las metas propuestas (eficacia),

 con que nivel de costo (economía) y
 con que grado de eficiencia.
Cabe aclarar que la A.O. requiere de un equipo multidisciplinario,

cuando ello ocurra, el Contador Público que dirija o participe en
dicho equipo, deberá cuidar que los conocimientos propios y los de
los demás profesionales garanticen un trabajo de calidad.
La A.O. es conocida con distintos nombres en la profesión, los

nombres que se describen a continuación son alguno de ellos:
CAPITULO I
Los nombres señalados deben de ser investigados y confrontado con distintas opiniones
de otros profesionales u organismos profesionales.
1
Lo anterior demuestra que en la medida en que se ha desarrollado el
concepto de la A.O., se ha ido fundamentando su necesidad, como
producto de las limitaciones de la auditoría financiera en el campo
de la empresa privada o pública, para responder al diagnóstico sobre
deficiencias gerenciales relacionadas con los bajos beneficios o
costos excesivos y consecuentemente la manera de enfrentarlos y
presentar soluciones acordes con cada problema.
La evolución histórica de la Auditoría a tenido su desarrollo hasta llegar a la A.O.,
debe ser investigado dicha trayectoria.
2
2. FRECUENCIA DE LA AUDITORÍA OPERATIVA
Una A.O. se la ejecuta cuando la gerencia de una organización así lo

requiera o lo considere necesario, sin perjuicio de que la misma
también se la pueda ejecutar al final de cada ejercicio si las políticas
de la organización así lo establecen.
Por lo señalado, la frecuencia de una A.O. es constante y muy
necesaria en una organización, trabajo que es ejecutado
generalmente por las Unidades de Auditoría Interna de cada
organización.
El Consejo Técnico Nacional de Auditoría y Contabilidad de Bolivia emitió las Normas
de Auditoría Interna, investigar si parte de ellas puede ser utilizado en una A.O.
3 3. OBJETIVO DE LA AUDITORÍA OPERATIVA
EL OBJETIVO
El objetivo de la auditoría operacional es identificar, entre otros, las
DE LA áreas de reducción de costos, mejorar los métodos operativos e
A. O.
ES EL DE incrementar la rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las
CONTRIBUIR
A LA MEJORA necesidades examinadas. La A.O. determina si la función o actividad
CONTINUA bajo examen, podría operar de manera más eficiente, económica y
efectiva.
Asimismo, determinará si se ha realizado alguna deficiencia

importante de política, procedimientos y práctica contable defectuosa.
CAPITULO I
El Auditor Operativo debe conformar un juicio acerca del grado de

eficiencia con que se desarrollan las operaciones o actividades de una
entidad y comunicar los resultados obtenidos, sobre este último lo
señalamos mas adelante.
El mismo propósito puede aplicarse a una o varias unidades

integrantes del ente, a programas, proyectos o hechos particulares del
ámbito de la entidad.
Objetivos
Como objetivos de la A.O. se pueden señalar los siguientes:
 Objetivos a Corto Plazo
Diagnosticar y formular recomendaciones para mejorar la
eficacia, la economía y la eficiencia de las operaciones, este
objetivo se logra al finalizar un trabajo de auditoría operacional.
 Objetivos a Mediano y Largo Plazo
Lograr la prosperidad razonable de la empresa o entidad, por
ejemplo de carácter mercantil se observará en la mejora de los
beneficios económicos (rentabilidad) y en una entidad u
organismo público (sin ánimo de lucro) en la mejora de la
prestación del servicio a la comunidad (valor a cambio de
dinero).
4. LA EFICACIA, ECONOMÍA Y EFICIENCIA EN LA AUDITORÍA

OPERATIVA
En el acápite anterior, sumado a la investigación que efectué se dará
cuenta que la auditoría ha venido evolucionando en el transcurso del
tiempo y que uno de sus objetivos primordiales en la actualidad es la
evaluación de las operaciones para determinar y aumentar su grado
de eficacia, economía y eficiencia; criterios estos conocidos en la
ciencia administrativa como las tres ¨ Es ¨ de la Gerencia.
Tales criterios son los que maneja la A.O., pero con un alcance que
transciende los propósitos de la tradicional auditoría financiera. Es
CAPITULO I
conveniente por tanto, que antes de analizar el concepto o definición

de esta especialidad de la auditoría, el estudiante tenga claro el
significado de los términos eficacia, economía y eficiencia, para ello
ampliamos la conceptualización del mismo, como sigue:
Eficacia
EFICACIA
Es la medida en que se alcanzan objetivos predeterminados o se
RESULTADOS
LOGRADOS cumplen las funciones para las cuales fue creada la entidad.
Versus
OBJETIVOS
PLANEADOS Por tanto, es la capacidad que tiene un sistema de asegurar
razonablemente la consecución de objetivos.
En términos generales, el índice de eficacia es la relación entre los
resultados logrados y el objetivo previsto.
La eficacia del control interno determina la eficacia del sistema; y por
lo tanto, esta última puede medirse en base al grado con el que una
actividad logra alcanzar sus objetivos. Sin embargo,
excepcionalmente, un sistema ineficaz podría lograr sus objetivos y
viceversa.
En una concepción elemental y clara, consiste en lograr o alcanzar

los objetivos propuestos, las metas programadas, o los resultados
EFICACIA
deseados. De tal forma que una actividad, una operación, un
RESULTADOS
LOGRADOS proyecto, un programa o una gestión, según sea el grado de alcance
Versus
OBJETIVOS que se le dé, serán efectivas en la medida en que los propósitos,
PLANEADOS metas o resultados sean obtenidos, alcanzados o logrados.
La eficacia es la esencia de la gerencia, pues su misión es conducir el
Ente hacia el logro de los objetivos, metas y resultados deseados. Las
organizaciones, organismos o empresas, existen para cumplir con
unos objetivos; por principio no puede concebirse ningún Ente que
carezca de finalidades o propósitos, pues no tendría justificación su
existencia.
Los objetivos estratégicos de una institución generalmente están
señalados en la disposición legal que la crea u ordena su creación y
las metas periódicas en los planes y programas de la entidad.
CAPITULO I
El logro de los objetivos estratégicos es una responsabilidad del

titular de la entidad, para lo cual se apoya en el control interno
operacional, siendo necesario desarrollar dichos objetivos o misión
primordial de la organización, fijando metas o resultados periódicos a
alcanzar, los cuales podrán ser mensurables o cualitativos.
Metas Mensurables
Las metas mensurables son aquellas que se pueden cuantificar
fácilmente y que se deben lograr en un período de tiempo dado, como
por ejemplo: cantidad de manifiestos o pólizas de aduana a
tramitar, cantidad de pacientes a atender, cantidad de cartas a
escribir, cantidad de cursos a dictar, cantidad de ventas, cantidad de
producción, etcétera.
Este tipo de metas debe estar claramente señalado en la programación
de operaciones de cada año o en su defecto en los presupuestos
programáticos de cada entidad o en otros documentos que en el
proceso de auditoría operacional deberán ser identificados por el
auditor.
Metas Cualitativas
Son metas difíciles de cuantificar que generalmente están
influenciadas por un alto grado de subjetividad, como por ejemplo:
mejorar la atención a los pacientes, mejorar la calidad de la
capacitación, mejorar la atención al público, mejorar el servicio a los
clientes, mejorar la calidad de la producción, etcétera.
Este tipo de metas corresponde a los objetivos estratégicos o globales
de los diferentes programas que puedan desarrollar una institución y
su medición y evolución presenta mayor dificultad que en el caso de
las metas cuantitativas.
Al igual que las metas cuantitativas, las metas cualitativas deben ser
identificadas por el auditor para poder determinar tanto los estándares
de despeño o criterios de medición como las técnicas que utilizará en
el proceso de evaluación de su eficacia. Finalmente, el propósito ideal
es traducir a términos cuantitativos las metas cualitativas. En general
la eficacia en A.O. se expresa en términos cuantitativos de unidades
físicas.
CAPITULO I
Economicidad
Es la medida del costo en que se incurre en la ejecución de las

ECONOMICIDAD
actividades.
RESULTADOS
LOGRADOS
Versus
Es necesario señalar que el hecho de ser económico no siempre
OBJETIVOS constituye hacer lo adecuado, esta situación debe ser analizada frente
PLANEADOS
a la balanza de la calidad, no se debe comprometer este factor, debido
a que se puede afectar los niveles de eficiencia esperados.
En este sentido, un índice de economía generalmente empleado es la

relación entre los resultados obtenidos y el costo total de los mismos.
Por lo mencionado desde el punto de vista de la A.O., la

economicidad o economía en el desarrollo de las operaciones es
lograr el costo mínimo posible, o sea gastar solamente lo
razonablemente necesario o prudente para alcanzar un objetivo, una
meta o un resultado deseado.
En términos pragmáticos lo más económico es no gastar ningún
dinero, pero el no gastar impide alcanzar los objetivos o las metas
deseadas para la organización o institución, por lo tanto la economía
debe visualizarse en función de dichos objetivos o metas.
El sistema de contabilidad es el medio de que se valen las entidades
para poder medir los costos invertidos en la obtención de las metas,
objetivos o resultados deseados.
Eficiencia
Es la combinación de efectividad y economicidad, es decir el logro de

EFICIENCIA
los objetivos con el costo óptimo, comparado con un estándar de
ES LA
RELACIÓN
desempeño.
ENTRE LOS
RESULTADOS
OBTENIDOS Y
Dicho de otra manera es la habilidad de alcanzar objetivos empleando
LA CANTIDAD la mínima cantidad de recursos posible (tiempo, horas/hombre,
DE RECURSOS
EMPLEADOS
insumos, etcétera).
En este sentido, un índice de eficiencia generalmente utilizado es la
relación entre los resultados obtenidos y la cantidad de recursos
COMPARADO 11
CON
STANDARES
CAPITULO I
empleados, comparado con un estándar de desempeño. Por lo tanto:

 Si el costo unitario de los recursos empleados es una constante (es
decir es el estándar de desempeño), una mayor eficiencia significa
menor cantidad de dichos recursos.
 Si no se lograron resultados, la eficiencia es nula,
independientemente de los recursos empleados;
 Para un mismo resultado, el exceso de recursos empleados
disminuye la eficiencia (no es lo mismo lograr un resultado en
una hora que en diez; este último implica mayor costo y afecta a
la economía del resultado), y
 En ciertos casos, un resultado no oportuno, puede significar

eficiencia nula.
Sintetizando, la eficiencia seria el cumplimiento de metas, objetivos y

políticas preestablecidas por la dirección superior (eficacia) con un
costo óptimo (economicidad) o, por lo menos, razonable en el marco
de las circunstancias reales internas de la entidad y en el contexto en
que desarrolla sus operaciones y actividades; pero, hace falta algo
más.
Estándares
El juicio global sobre eficiencia resultará de la conclusión individual

sobre cada una de las áreas operacionales, ponderada según la
contribución relativa a cada una de ellas al cumplimiento de las
metas, objetivos y políticas generales de la entidad y de los recursos
que insume.
Sin embargo, para el establecimiento de la eficiencia es necesario la

comparación con estándares de desempeño de no existir el estándar
no será posible determinar la eficiencia del objeto de la auditoría.
La eficiencia es el criterio integral que maneja la A.O., pues relaciona

la productividad de las operaciones o actividades, con un estándar de
desempeño o con una medida o criterio de comparación.
12
CAPITULO I
Con gran razón algunos autores señalan a la A. O. como sinónimo de

auditoría de eficiencia, pues es claro que ésta involucra además los
conceptos de eficacia y economía.
No obstante, en A.O. se manejan en forma independiente los criterios

de eficacia, economía y eficiencia. La eficiencia se expresa
normalmente en términos porcentuales (relativos).
Investigar los conceptos sobre las 3es. (Eficacia, economía y eficiencia) debe de ser
confrontado con distintas opiniones de otros profesionales u organismos profesionales.
Pre – requisito necesario
Con el propósito de ampliar la visión del Auditor Operacional es

necesario señalar de la importancia de los siguientes elementos del
Proceso Administrativo para que el Auditor pueda efectuar su
auditoría con mayor calidad, no debemos olvidar que nuestro criterio
de evaluación son los Criterios de Buena Administración:
Sin embargo, previo a desarrollar los criterios de Buena

Administración mencionados, es vital el estudio del control interno,
4 elemento que toda entidad utiliza, ya sea que se encuentre normado o
no, bajo la nueva concepción del marco integrado.
5. CONTROL INTERNO MARCO INTEGRADO
La comprensión del control interno puede ayudar a cualquier entidad

a obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia,
eficacia y economía, indicadores indispensables para el análisis, toma
de decisiones y cumplimiento de metas.
El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado
en EE.UU. en 1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que
planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones
existentes en torno a la temática referida.
CAPITULO I
Definición y objetivos
El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un
conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los
mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y
el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos
incluidos en las siguientes categorías:
 Eficacia y eficiencia de las operaciones.
 Confiabilidad de la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas.
Componentes
El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta
de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la
dirección, e integrados al proceso de gestión:
 Ambiente de control
 Evaluación de riesgos
 Actividades de control
 Información y comunicación
 Supervisión
Ambiente de Control
AMBIENTE
DE El ambiente de control refleja el espíritu ético vigente en una entidad
CONTROL
respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con
que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al
control interno.
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que
enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control
ESTABLECE EL
TONO DE UNA interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los
ORGANIZACIÓN
principios de este último imperan sobre las conductas y los
procedimientos organizacionales.
CAPITULO I
Los principales factores del ambiente de control son:

 La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.
 La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los
manuales de procedimiento.
 La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el
compromiso de todos los componentes de la organización, así
como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.
 Las formas de asignación de responsabilidades y de
administración y desarrollo del personal.
 El grado de documentación de políticas y decisiones, y de
formulación de programas que contengan metas, objetivos e
indicadores de rendimiento.
EVALUACIÓN
Evaluación de Riesgos
DE
RIESGOS El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los
riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A través de
la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el
cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del
sistema. Para ello, debe adquirirse un conocimiento práctico de la
entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos
ES LA
IDENTIFICACIÓN débiles, enfocando los riesgos tanto a nivel de la organización
DE LA ENTIDAD
Y EL
(internos y externos) como de la actividad.
ANÁLISIS DE LOS
RIEGOS Actividades de Control
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la
organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la
elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto
anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados
ACTIVIDADES
DE a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres
CONTROL
categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén
relacionados:
 Las operaciones
CONSTITUYEN LAS
POLÍTICAS Y
 La confiabilidad de la información financiera
PRONUNCIAMIENTOS
QUE AYUDAN HA
ASEGURAR QUE LAS Auditoría Operativa 15
DIRECTRICES DE LA
GERENCIA SE LLEVEN
A CABO
CAPITULO I
 El cumplimiento de leyes y reglamentos

A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:
 Preventivo / Correctivos
 Manuales / Automatizados o informáticos
 Gerenciales o directivos
Información y Comunicación
INFORMACIÓN La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida
Y
COMUNICACIÓN
de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores
permitiendo asumir las responsabilidades individuales.
La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma
ES LA IDENTIFICACIÓN,
un sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las
CAPTURA operaciones.
E INTERCAMBIO DE LA
INFORMACIÓN EN UNA
FORMA Y TIEMPO QUE Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por
PERMITA A LA GENTE
LLEVAR A CABO SUS aquellos provenientes de actividades y condiciones externas,
RESPONSABILIDADES
necesarios para la toma de decisiones.
Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y
divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y
externas, y funcionan muchas veces como herramientas de
supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante
resulta importante mantener un esquema de información acorde con
las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios
constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto, deben adaptarse,
distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en
apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la
evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros
integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control
de las mismas.
Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz
comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información
necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces,
dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas,
16
CAPITULO I
memorias, difusión institucional, canales formales e informales,

resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus
subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y
una sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación.
Una acción vale más que mil palabras.
Supervisión
SUPERVISIÓN
El objetivo es asegurar que el control interno funciona
adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión:
actividades continuas o evaluaciones puntuales. En cuanto a las
evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
ES UN PROCESO QUE
ASEGURA LA a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e
CALIDAD
DEL CONTROL importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la
INTERNO SOBRE EL
TIEMPO competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y
los resultados de la supervisión continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de
gestión (autoevaluación), la auditoría interna (incluidas en el
planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección), y los
auditores externos.
c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los
enfoques y técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y
principios insoslayables.
d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y
herramientas para medir la eficacia directamente o a través de la
comparación con otros sistemas de control probadamente
buenos.
e) El nivel de documentación de los controles varía según la
dimensión y complejidad de la entidad.
f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:
 El alcance de la evaluación
 Las actividades de supervisión continuadas existentes.
 La tarea de los auditores internos y externos.
CAPITULO I
 Áreas o asuntos de mayor riesgo.

 Programa de evaluaciones.
 Evaluadores, metodología y herramientas de control.
 Presentación de conclusiones y documentación de soporte
 Seguimiento para que se adopten las correcciones
pertinentes.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno
detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión
deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de
ajuste correspondientes.
Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la
información pueden ser tanto las personas responsables de la función
o actividad implicada como las autoridades superiores.
El concepto del control interno planteado en el informe COSO debe ser ampliado por el
estudiante y confrontado con el concepto o enfoque tradicional y sobre los mismos
5 identificar sus diferencias.
18
CAPITULO
II
6. CRITERIOS DE BUENA ADMINISTRACIÓN
Organización
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de
tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras. La organización
produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas
relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.
Administración
Es un conjunto ordenado de procesos que comprenden
responsabilidades, funciones, procedimientos y tareas orientados a
cumplir los propósitos organizacionales. Administrar, es lograr
objetivos por medio del esfuerzo humano, con el compromiso de
hacerlo de manera eficiente.
Planeación
Es un proceso por medio del cual se proyectan y se fijan las bases de
las actividades con el objeto de minimizar el riesgo y aprovechar las
oportunidades y los recursos. La planeación decide el cuándo, dónde
y quién debe realizar un proyecto. Incluye elaborar pronósticos,
establecer metas, y seleccionar los procedimientos para llevar a cabo
las decisiones.
La planeación salva la brecha existente entre donde se está y a donde
se quiere llegar.
19
CAPITULO IV
La planeación y el control son inseparables, cualquier intento de

ejercer control sin planes no tiene significado, puesto que no existe
forma alguna en las personas puedan saber, si están dirigiéndose
hacia donde quieren ir. Por consiguiente, los planes proporcionan los
estándares de control.
Estructura
Redes humanas que se relacionan en una organización con el fin de
establecer objetivos, metas, desarrollar estrategias e influir con su
acción en el medio ambiente que la rodea.
La estructura organizativa se halla en continuo cambio lo que hace
que la estructura se adapte y transforme para subsistir a través del
tiempo, aquellas que no adapten sus sistemas estructurales
desaparecerán en el tiempo.
Dirección
Es el elemento de la administración en el que se logra la realización
efectiva de lo planeado por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, o
delegando dicha autoridad y vigilando simultáneamente que se
cumpla en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
empleados a hacer su mejor esfuerzo.
Control
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la
organización la conduzcan hacia las metas establecidas. El control
entraña los siguientes elementos básicos:
 Establecer estándares de desempeño.
 Medir los resultados presentes.
 Comparar estos resultados con las normas establecidas.
CAPITULO IV
 Tomar medidas correctivas cuando se presenten desviaciones.
Investigar ampliando los conceptos anteriores del proceso administrativo.

6
7. ALCANCE DE LA AUDITORÍA OPERATIVA
El alcance de la A.O. es ilimitado. Todas las operaciones o
actividades de una entidad pueden ser auditadas, sin considerar que
sea una operación financiera o no, y en cada hallazgo la A.O. cubre
todos los aspectos internos o externos que lo interrelacionan.
Esta ilimitación y la diversidad de hallazgos que pueden encontrarse,

implica que, una auditoría operacional específica, puede requerir
LA A. O. profesionales de diferentes disciplinas. Generalmente es un trabajo
TIENE UN
ALCANCE interdisciplinario, pero normalmente su conducción o dirección debe
ILIMIRTADO.
confiarse a contadores públicos, por su estructuración profesional en
SUS BENEFICIOS
SON DIVERSOS Y
auditoría.
AGEREGAN VALOR
AGREGADO.
Como fue dicho, la actividad de la A.O. puede limitarse a parte de las
REQUIERE POR SU
NATURALEZA operaciones o comprender la totalidad de ellas. En este último caso sí
APTITUDES
ESPECIALES.
además, concluye con la auditoría financiera adquiere un rango
EL EXAMEN mayor que suele denominarse, Auditoría Integral (sobre este último
OBJETIVO Y
CRITICO DEL mantenemos un criterio profesional el cual no la exponemos en el
OBJETO A
AUDITAR CON presente material).
PROPOSITO DE
IDENTIFICAR
NIVELES DE En esta etapa el área o áreas seleccionadas, que se habrán definido en
RENDIMIENTO
OPTIMO términos generales, requieren un mayor grado de especificación.
TOMANDO COMO
CRITERIO LAS TRE Consiste en definir el alcance de la Auditoría Operativa, lo cual
“E”
implica desagregar el área o áreas en sus tareas o componentes
específicos, estableciendo las metodologías de examen a aplicar. En
tales decisiones debe primar la actitud realista en cuanto a
disponibilidad de recursos adecuados para hacer esperable un
resultado eficiente del examen.
21
CAPITULO IV
8. APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA OPERACIONAL

Aunque no pueden establecerse reglas fijas que determinen cuándo
debe practicarse la auditoría operacional, sí se pueden mencionar
aquellas que habitualmente los administradores de entidades, los
auditores internos y los consultores, han determinado como
frecuentes:
1. Para aportar recomendaciones que resuelven un problema

conocido.
2. Cuando se tiene indicadores de ineficiencia pero se desconocen
las razones.
3. Para contar con un respaldo para la prevención de ineficiencias
o para el sano crecimiento de las entidades.
La A.O. puede realizarse en cualquier época y con cualquier

frecuencia; lo recomendable es que se practique periódicamente, a fin
de que rinda sus mejores frutos. Así, puede prepararse un programa
cíclico de revisiones.
El boletín E-02 de la Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría del Instituto

Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) establece la metodología de su aplicación,
boletín que debe ser analizado en su integridad por el estudiante.
7
9. BENEFICIOS DE LA AUDITORÍA OPERATIVA
La experiencia indica que la existencia de un programa efectivo de

A.O., que cuente con el respaldo de los ejecutivos responsables, tiene
de por si un efecto saludable respecto de la forma de presentación de
los planes programáticos, la ejecución de los programas operativos, y
la asignación y el gasto de los recursos disponibles.
Seguidamente se indicarán algunos de sus beneficios en el ámbito de
la administración:
 Claridad de las metas y objetivos de los programas y proyectos.
 Calidad de planificación de todos los niveles.
 Claridad de las responsabilidades y facultades de las entidades en
lo que concierne a ejecutar los planes acordados.
 Calidad y efectividad de la ejecución de programas en relación
CAPITULO IV
con los planes aprobados.

 Calidad de los informes gerenciales internos sobre el progreso de
los proyectos.
 Calidad de los resultados en relación con los costos y otros
objetivos previamente establecidos en todos los niveles.
10. NATURALEZA DEL TRABAJO
Para alcanzar el objetivo final deseado en la A.O. es necesario

realizar un examen posterior de las operaciones o actividades de la
entidad. El mismo debe ejecutarse aplicando una alta dosis de
Creatividad además de requerir, por su naturaleza, aptitudes
especiales como:
 Interés por conocer las características operativas de las diversas
áreas de incumbencia de la administración de la entidad.
 Destreza para respaldar hallazgos y recomendaciones.
 Superación de la posible incertidumbre sobre la capacidad

personal para abordar una diversidad de temas, actividades y
situaciones particulares del ámbito de la entidad.
 Adaptabilidad para cambiar enfoques y programas sobre la misma

marcha del examen.
 Cualidad de equilibrar el conocimiento global de la entidad con

los aspectos de detalle.
 Otros.
CAPITULO
III
11. LAS CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DEL EXAMEN DE

CARACTERÍSTICA AUDITORÍA OPERATIVA
DISTINTIVA DE LA
LA A. O.
ADECAUADO Y Las características distintivas del examen de auditoría operativa,

AMPLIO
CONOCIMIENTO pueden resumirse en:
DE LA ENTIDAD
ASPECTO
RELEVANTE
 Conocimiento previo del grado de sistematización de criterios
LA A.O. para la toma de decisiones rutinarias. Esto significa identificar
NO TIENE NORMA
estructuras, rutinas, niveles de autoridad y procedimientos para
autorizar, controlar, documentar y registrar operaciones
repetitivas.
 Conocimiento previo de la capacidad de respuesta para afrontar la

toma de decisiones no rutinarias, generadas por la propia
dinámica del ente o por los cambios en el medio en el que actúa
(marco legal, político, económico social y cultural). Para ello, se
requiere disponer de la estructura que actúe en la planificación
estratégica identificando y seleccionando los escenarios futuros
en que actuará.
12. ASPECTO RELEVANTE A CONSIDERAR

La A.O. no cuenta con NORMAS de general aceptación como las
tiene la auditoría financiera. Sin embargo, el proceso general para
realizar una A.O. es similar al utilizado en auditoría financiera(2), por
tanto como en cualquier tipo de auditoría, la A.O. cumple con las
etapas o fases de auditoría básico y estos son: planificación,
ejecución y comunicación de resultados más adelante describimos
cada uno de ellos.
(2)
Debe entenderse, como el proceso de la auditoría.
CAPITULO III
13. DIFERENCIA ENTRE AUDITORÍA FINANCIERA Y

OPERATIVA
Es necesario revelar las diferencias mas importantes entre la auditoría
financiera y operativa como se muestra a continuación:
El estudiante debe investigar mayores diferencias a las nombradas.
CAPITULO III
14. PROCESO DE LA AUDITORÍA OPERATIVA
Todo trabajo de auditoría, cualquiera que sea su objetivo, como

dijimos, se divide en tres grandes partes a saber: planificación;
ejecución y comunicación de resultados.
CAPITULO
IV
15. DESARROLLO DEL TRABAJO
Planificación
El producto tangible de esta etapa será un memorándum de

planificación el cual contiene lo siguiente:
 Términos de referencia.
 Estudio preliminar (características generales de la entidad y/o
objeto de la auditoría a examinar; Metas y objetivos fijados por la
dirección superior con relación al (o los) aspecto(s) a examinar.
 Conocimiento del objeto a auditar.
 Evaluación de riesgos.
 Comprensión del control interno de forma general de la entidad y
específica del objeto a auditar.
 Enfoque de auditoría
 Obtención de indicadores de rendimiento estándares (parámetros
de medición de rendimiento que puedan utilizarse en el examen).
 Determinación de uso de muestreo.
 Determinación de especialistas.
 Presupuesto de tiempo a insumir y cronogramas de tareas.
 Programas de trabajo detallados.
El estudiante debe confrontar el anterior proceso de planificación con otras

metodologías propuestas por otros profesionales u organismos profesionales.
9
La planeación y programación del trabajo de campo, siempre deberá
ser a la medida del objeto a auditar y se deberán obtener evidencias
suficientes y competentes sobre los hallazgos y conclusiones de
auditoría operacional.
CAPITULO IV
Términos de referencia
En este acápite se describe de forma sucinta los siguientes aspectos:
 Naturaleza del trabajo.
 Tipo de auditoría.
 Objetivo global del trabajo.
 Limites del trabajo.
 Informes a emitir.
Estudio preliminar
CONOCIMIENTO
Consiste en el relevamiento de la entidad a través del desarrollo de
PREVIO cuestionarios flexibles u otro técnica con el propósito de determinar
COMPENETRARSE un diagnostico preliminar sobre el estado de sus sistemas
DE FORMA
GENERAL A LA administrativos, contables u operativos, de tal forma de contar con
CULTURA
ORGANIZACIONAL
información útil para diseñar una planificación previa al inicio del
DE LA ENTIDAD; trabajo, relevamiento que deberá cubrir, entre otros, los siguientes
SU PROPOSITO
CONOCER EL aspectos.
AMBIENTE DE
CONTROL
 Identificación y antecedentes de la entidad
 Misión y visión de la entidad
 Sistemas de organización
 Sistemas de información gerencial utilizados por la entidad
 Sistema contable e información financiera
 Sistema presupuestario
 Sistema de control
 Aspectos impositivos
 Numero de personal
 Otros.
En esta fase únicamente tiene el propósito de conocer su complejidad,

tamaño y contexto, el grado de desarrollo de sus sistemas de
información que utiliza de forma general a partir del cual se formará
CAPITULO IV
un juicio del objeto de la auditoría y con el marco de referencia que

se tiene se podrá profundizar con mayor criterio.
Conocimiento del objeto a auditar
Como en el caso de la auditoría financiera esta fase exige el amplio

conocimiento de la entidad y con mayor énfasis del objeto de la
auditoría, para orientar esta tarea podemos mencionar los siguientes
aspectos:
 Organización y estructura: Es importante conocer como está

organizada la entidad para el cumplimiento de sus objetivos, así
por ejemplo: Conformación de la sociedad, la estructura
organizacional, relaciones de jerarquía, responsabilidad y
dependencia, la naturaleza de las unidades operativas y su
ubicación en la organización, financiamiento, etc.
 Naturaleza de las operaciones: El conocimiento de que hace,

como lo hace, para quien lo hace y donde lo hace facilita la
identificación de las áreas de riesgo y mejora el desarrollo de la
auditoría, en general debe investigarse, entre otros, sobre: las
características de los servicios y/o productos, los métodos de
operación, métodos de almacenamiento y distribución, principales
insumos, etcétera.
 Sistema de información gerencial: Es importante conocer cuáles

son los sistemas de información que utiliza la entidad para la
CONOCER LOS
AMBITOS toma de decisiones entre estos podemos mencionar: el sistema
GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN contable, presupuestario, el uso de tecnologías de la información
DE LA ENTIDAD Y
LA FORMA COMO
y de cumplimiento de objetivos.
LA ENTIDAD LA
EJECUTA
 Estructura gerencial: Conociendo la estructura y capacidad de la
gerencia podemos anticipar potenciales áreas de decisión o flujos
de información poco confiables. Para dicho conocimiento debe
considerarse:
 La reputación profesional de la gerencia

 La rotación en los niveles de decisión.
29
CAPITULO IV
 Las responsabilidades jerárquicas y la susceptibilidad a

desviarse de los controles internos.
 La filosofía gerencial con respecto a asuntos contables
financieros y operaciones.
 Fuerza laboral: Debemos investigar y considerar la importancia

de la fuerza laboral dentro de la estructura y el desarrollo de las
actividades de la entidad, para lo cual debe tenerse en cuenta:
 Cantidad de empleados
 Acuerdos de remuneración
 Composición de la mano de obra
 Otros
 Leyes y formas aplicadas: Debemos conocer el marco legal

dentro del que se desarrollan las actividades de la entidad, para lo
cual debemos indagar acerca de:
 Leyes, regulaciones y normas aplicables específicamente a

la entidad
 Cambios en la legislación tributaria
 Requisitos reglamentarios especiales
 Disposiciones internas
 Capacidad de auditoría interna: El A.O. debe conocer si la

entidad tiene o cuenta con una unidad de auditoría interna, con el
propósito de conocer que trabajos a ejecutado esta unidad y en
qué medida puede el mismo contribuir al propósito de la auditoría
en especial a aquellos aspectos que se encuentra relacionados con
el objeto de la auditoría.
 Historia de auditoría externa: Las auditorías efectuados por

auditores externos también pueden contribuir al objetivo de
nuestra auditoría, por lo tanto la información que pueden aportar,
puede ser muy valiosa, que no debemos dejar de aprovechar en la
medida de lo que pretendemos auditar.
CAPITULO IV
Identificación y selección del área o de las áreas a auditar (hechos

o asuntos).
UN
CONOCIMIENTO Este proceso será el resultado del conocimiento global y específico
ADECUADO DE LA
ENTIDAD
adquirido en la primera etapa sumada al obtenido en el punto
PERMITIRA anterior.
IDENTIFICAR LAS
AREAS A AUDITAR
Y/O MEJORAR LA
MISMA. Este proceso suele estar directamente relacionado con el hecho
generador, los cuales pueden ser: irregularidades cometidas por el
personal o denuncias o demandas del mismo, influencia de los
medios de comunicación social, de grupos de intereses especiales,
disposiciones de organismos reguladores de control, evaluaciones
preexistentes de los sistemas de administración y control, pueden dar
pautas para enfocar la auditoría hacia problemas o debilidades sobre
los que se tiene un cierto juicio preliminar, en estos casos se pretende
confirmar tales situaciones.
También el enfoque puede orientarse a probar la capacidad del ente

para afrontar diversidad de situaciones (rutinarias o excepcionales).
Ello permitiría identificar aspectos organizativos de operación o
control.
Otra alternativa es realizar una revisión sistemática de la entidad para

localizar áreas relevantes de las que puedan resultar hallazgos y
recomendaciones de interés para mejorar su desempeño.
La realización de una A.O, originada en cualquiera de las situaciones

antes mencionadas, se plasma en la programación anual de
operaciones del ente o unidad de control o en las condiciones de
contrato de profesionales independientes.
En todos los casos es conveniente que en el proceso de selección se

atienda a cuestiones tales como:
 Variaciones en el volumen de actividades u operaciones que

puedan tornarse antieconómica a la estructura existente o la
misma sea insuficiente, según sea el signo de la variación.
Auditoría
Lic. Eddy Operativa
M. Salinas R. 31
CAPITULO IV
 Grado de interés o preocupación por las actividades de la entidad

(relevancia operacional) para el desempeño de la administración
de la entidad en su conjunto.
 Estado de los sistemas (estabilidad o proximidad de cambios)
 Necesidades de cumplimiento de responsabilidades por un

organismo de control, en el marco de sus políticas y disposiciones
internas.
En términos generales debe tenerse en cuenta que la meta de concluir

sobre la eficiencia de un ente en su conjunto suele ser compleja de
lograr, dificultosa y costosa. Por lo tanto, el uso del buen criterio
para identificar áreas relevantes puede resultar la mejor guía en el
proceso de selección.
Comprensión del control interno de forma general de la entidad y

específica del objeto a auditar.
Este acápite deberá ser desarrollado en el marco de lo dispuesto por

el informe COSO, que se describe en el punto 5 precedente. Es
pertinente aclarar, que el propósito no será la evaluación del control
interno; sin embargo, el conocimiento del mismo en cuanto a su
diseño e implantación en la entidad como en el área objeto de
auditoría es importante para la determinación de procedimientos a
ejecutar en la A.O.
Conformación del equipo de auditoría
Una vez obtenida el conocimiento de la entidad y del objeto a auditar,

así como la comprensión del control interno se debe conformar el
equipo de auditores multidisciplinarios que ejecutaran el examen de
auditoría.
Es pertinente aclarar, que una A.O. por si misma no puede dar

respuesta y solución a todos los hallazgos o debilidades que detecte
en el proceso de la auditoría, por consiguiente puede que el equipo de
CAPITULO IV
auditores recomiende la contratación de una consultoría sobre un

tema específico.
Obtención de indicadores de rendimiento estándares.
El auditor debiera en primer lugar, indagar acerca de la existencia de

sistemas de medición desarrollados por la propia entidad para auto-
UN INDICADOR controlar su eficacia y eficiencia. En tal caso el enfoque de la
ESTANDAR, NO ES
OTRA COSA QUE Auditoría Operativa puede orientarse hacia:
MEDICIÓN
REPRESENTATIVA
DE DESEMPEÑO  El análisis de las metodologías utilizadas para el desarrollo de los
sistemas de medición.
 La validación de los datos compilados que dan origen a los

indicadores del desempeño real.
 El examen de los criterios utilizados para elaborar los estándares

con que se compara el desempeño real.
De darse las condiciones precedentes y sujeto a la conclusión sobre la

utilidad y validez de los sistemas propios, pueden encontrarse ahorros
de interés para la A.O, utilizando como elementos de análisis la
información ya procesada por la propia entidad.
Sin embargo, con mayor frecuencia no suele darse la facilidad

mencionada por lo cual el esfuerzo de la A.O. es mayor en tanto se
deben desarrollar los sistemas de medición.
Proceso de medición: Este proceso requiere criterio y creatividad ya

que de su calidad depende, en gran parte, el éxito de la A.O. como
contribución positiva para mejorar o incrementar la eficiencia de las
operaciones o actividades.
Es posible identificar las tres fases esenciales del proceso de

medición:
 Recopilación de datos reales para obtener los índices de medición

del rendimiento aplicables a cada actividad seleccionada.
CAPITULO IV
 Determinación de rendimientos estándares comparables con los

resultados que arrojen las mediciones reales.
 Comparación de los indicadores de la situación real con los

indicadores estándares, identificando la naturaleza y magnitud de
los desvíos para establecer su origen y recomendar las acciones
correctivas pertinentes.
UN INDICADOR
ESTANDAR, NO ES
OTRA COSA QUE
MEDICIÓN
Los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos y responden
REPRESENTATIVA
DE DESEMPEÑO
en general, a preguntas del tipo:
 ¿Cuánto de algo está haciendo la entidad?
 ¿En qué medida está alcanzando sus metas? (objetivos

cuantificados)
 ¿De qué modo se planifican y se controlan los tiempos en la

ejecución de las tareas?
 ¿Utiliza razonablemente los recursos económicos disponibles?
Es importante no perder de vista los objetivos que deben orientar las

actividades para no incurrir en el error de desviar el análisis de
rendimiento, aplicando criterios de costo de oportunidad.
Los indicadores pueden medir:
 Volúmenes de actividad
Ejemplo:
 Cuantos pacientes atiende una institución hospitalaria.

 Cuántos alumnos están matriculados en una universidad.
 Cuantos kilómetros de caminos se reparan anualmente.
 Cuántos pedidos de auxilio atienden las patrullas de un
determinado distrito policial.
34
CAPITULO IV
 Efectividad
Ejemplo:
 Cuantos de los pacientes atendidos son curados en su salud.

 Cuantos de los alumnos que ingresan a una universidad se
gradúan.
 Cuantos kilómetros de caminos no son reparados anualmente.
 En cuantas oportunidades el personal policial detiene a los
probables delincuentes.
 Eficiencia, relacionando los resultados obtenidos con los costos

incurridos en su logro.
Ejemplo:
 Cuánto cuesta un tipo de intervención quirúrgica o análisis de

laboratorio.
 Cuánto cuesta los estudios de un graduado universitario.
 Con qué frecuencia se reparan los mismos tramos de una
carretera.
 Cuál es la relación entre la cantidad de detenciones que realiza el
personal de un distrito policial y la cantidad de agentes que
integran su dotación.
Los estándares pueden tener orígenes diversos, pueden ser

determinados por la propia entidad a través de su experiencia o ser
externos a ella.
Estos últimos son producidos por organismos públicos al desarrollo

de estadísticas o por entidades privadas que realizan estudios de
investigación. En ambos casos se amerita un análisis especial de su
aplicabilidad, considerando las similitudes y diferencias entre la
entidad examinada y las que se tomaron como base para definir el
estándar.
Antes de seleccionar indicadores debe atenderse a factores tales

como:
CAPITULO IV
 A mayor número de indicadores crece la complejidad de los

análisis para arribar a conclusiones de impacto significativo.
 Por su propia naturaleza existe un permanente compromiso entre

indicadores de costo y de eficacia, es decir que un ente puede
estar alcanzando sus metas (es eficaz) con un costo superior al
óptimo (es ineficiente).
 La elección de normas de medida es una tarea clave que requiere

la cuidadosa evaluación del cuál será la relevancia del potencial
hallazgo y recomendación que pueda generar.
Algunos estudiosos consideran la identificación de los siguientes

tipos de estándares de desempeño, los cuales son:
Estándares de Desempeño o Medidas de Comparación
Como mencionamos precedentemente los elementos requeridos por

la auditoría operacional en materia de eficiencia es la necesidad de
identificar o establecer estándares de desempeño o medidas de
comparación, contra los cuales confrontar la relación entre las metas
logradas (eficacia) y los costos invertidos para lograrlas (economía o
economicidad).
Estos estándares o medidas pueden ser los índices planeados para

una entidad, que son aquellos previamente determinados por la
misma o por el gobierno y que deben lograrse en el futuro. También
pueden ser los índices históricos o sea aquellos establecidos por la
entidad o por los auditores, sobre la base de hechos sucedidos en el
pasado, por lo menos durante los tres últimos años.
El auge que en las últimas décadas ha tenido el interés de la

administración pública y privada, no sólo en los países desarrollados
sino también en los países latinoamericanos, de controlar el
rendimiento de la producción de bienes o servicios o de ejercer un
control de la gestión pública, ha llevado a la adopción y adaptación
CAPITULO IV
de la tecnología utilizada en el Sector Privado para la determinación o

establecimiento de índices, estándares o indicadores de desempeño.
El auditor Operativo debe estar familiarizado con dicha tecnología,
para poder participar con éxito en equipos, tanto de auditoría
operacional como de auditorías integrales o de gestión.
En auditoría operacional se han adoptado índices o estándares para la

evaluación de la eficiencia, como por ejemplo:
 De producción de bienes o servicios;

 De trabajo realizado en un período de tiempo; y
 De costo por unidad de bien o servicio producido.
Índice o Estándar de Producción de Bienes o Servicios
El índice o Estándar de Producción de Bienes o Servicios está dado

por la cantidad de bienes o servicios que se deben producir en un
período de tiempo determinado. Por ejemplo: 4 pasaportes expedidos
en una hora/hombre (4 Pasaportes/h.h), sería el Índice Planeado de
Producción (expedición de Pasaportes en una hora) o Estándar de
Desempeño relativo a la Producción que se debe obtener en la
operación de expedir pasaportes en una hora. Para establecer la
Eficiencia de una operación, cuando se utiliza este índice, la fórmula
es la siguiente:
Índice o Estándar de Trabajo Realizado en un Periodo de Tiempo
Este índice está dado por la cantidad de tiempo que se debe invertir
para producir una unidad de bienes o servicios. Por ejemplo: 15
minutos en la expedición de un pasaporte (15minutos/Pasaporte
Expedido) sería el Índice Planeado de Tiempo o Estándar de
Desempeño relativo al Tiempo que se debe invertir o insumir en el
proceso de la operación de expedir un pasaporte. Para establecer la
Eficiencia de una operación, cuando se utiliza este índice, la fórmula
es la siguiente:
37
CAPITULO IV
El Tiempo Trabajado es la cantidad de minutos insumidos en el

proceso de expedir pasaportes en una hora, que resulta de multiplicar
el Estándar de Desempeño por la cantidad de pasaportes expedidos en
la realidad en una hora.
El Tiempo Disponible sería de 60 minutos, pues se ha tomado como

una hora como tiempo en el cual se han expedido determinada
cantidad de pasaportes.
Índice o Estándar de Costo por Unidad Producida
El índice o Estándar de Costo por Unidad de Bienes o Servicios

Producida está dado por la cantidad en dinero, de los insumos que se
deben invertir para producir una unidad de bienes o servicios. Por
ejemplo: $US.20.00 por expedición de un pasaporte
($US.20/Pasaporte Expedido) sería el Índice Planeado de Costo o
Estándar de Desempeño relativo al costo que se debe insumir, invertir
o gastar en el proceso de la operación de expedir un pasaporte. Para
establecer la Eficiencia de una operación, cuando se utiliza este
índice, la fórmula es la siguiente:
Enfoque de auditoría
Existen dos enfoques básicos en la auditoría operacional, los cuales

son los siguientes:
Enfoque de Organización: La aplicación de este enfoque está

basada en la administración de un departamento u otra unidad de
38
CAPITULO IV
mando. Examina además de las funciones o actividades dentro de una

organización la administración de la misma, considera su sistema, su
personal, sus métodos de información, sus métodos de evaluación de
personal, sus presupuestos y el lugar que ocupa en el plan general de
la empresa. Puede también realizar una descripción microscópica de
la estructura de la empresa, estudiar su forma desde numerosos
ángulos.
El Enfoque Funcional: Se ocupa del seguimiento de una o varias

actividades desde su principio hasta su conclusión; de preferencia
todas las funciones a través de las unidades implicadas en ellas, están
menos pendientes de las actividades de la administración general
dentro de las unidades que de su efectos en las funciones que revisan.
Programas de auditoría
Son esenciales en esta etapa los programas de trabajo desarrollados a

PROGRAMA GUIA
INEQUIVOCA PARA la medida de las áreas seleccionadas. Los mismos, deben
CONDUCIR UN
EXAMEN estructurarse con relación a objetivos concretos y constituir guías
inequívocas para conducir el examen, evitando dispersión y desvío de
atención (recursos) hacia aspectos secundarios.
Es deseable que los programas de trabajo sean detallados y

confeccionados a la medida del objeto sujeto a auditoría por ello el
esquema posible para un programa de trabajo de esta naturaleza sería:
a) Objetivo
En esta sección se especificará concretamente el aspecto de eficiencia

operativa a examinar, ejemplos:
 Determinar la efectividad en la utilización de las camas

disponibles en las salas generales de internación de una entidad
hospitalaria.
 Medir el tiempo promedio que insume la reparación de equipos

utilizados en el mantenimiento de caminos de grava en un área
geográfica determinada.
39
CAPITULO IV
 Conocer el número de exámenes realizados por la unidad de

auditoría interna del ente en el lapso determinado y relacionarlo
con la cantidad de informes emitidos y de recomendaciones
implantadas.
 Cuantificar el costo en la facultad de arquitectura de una

universidad, de la formación profesional de un alumno desde su
ingreso hasta su graduación.
 Cantidad de cortes anuales en el suministro de energía, agua o

servicio telefónico.
 Otros.
b) Tareas a desarrollar
En esta sección se detallarán cada uno de los pasos a seguir para

alcanzar el objetivo, en una lógica que conduzca a un posible
hallazgo y su recomendación.
Ejemplo:
 Área de salud (Hospital):
 Reúna la información relativa al número de salas generales de

internación existentes y las cantidades de camas disponibles y
ocupadas en cada una de ellas y en total durante las dos
últimas gestiones. Obtenga planos de distribución y
PROGRAMA GUIA
INEQUIVOCA PARA numeración y/o identificación.
CONDUCIR UN
EXAMEN
 Pruebe la confiabilidad de los datos obtenidos. Visualizando
las salas y realizando conteos de salas mediante una muestra.
 Establezca un indicador de rendimiento estándar que pueda

ser comparado con una medición similar a la realizada por la
entidad.
CAPITULO IV
Posible indicador: cuadro de índice de ocupación por unidad

sanitaria para un período bianual, desagregado por localización
geográfica. Determinación del índice porcentual de la relación
camas ocupadas y disponibles.
 Área de caminos:
 Reúna la información referida al número de caminos de grava

en el área geográfica asignada a la entidad y la cantidad y
clase de equipos para realizar el mantenimiento.
 Pruebe la confiabilidad de los datos obtenidos, verificando

que la información remitida por los campamentos o
residencias esté documentada y sea homogénea entre períodos
por residencia y en su totalidad.
 Establezca un indicador de rendimiento estándar que pueda

ser comparado con una medición similar a la realizada para la
entidad.
Posible indicador: cantidad de kilómetros mantenidos versus

horas de equipo utilizado por una entidad de características
similares, a comparar con cada residencia de la entidad
examinada.
Presupuesto de tiempo a insumir y cronogramas de tareas.
El presupuesto de tiempo a insumir y el cronograma de tareas se las

confeccionará considerando los objetivos de la auditoría, así como el
objeto a auditar.
41
CAPITULO
V
15.2 ETAPA DE EJECUCIÓN
Obtención de evidencia respaldatoria
Al igual que para la auditoría financiera, la obtención de evidencia

respaldatoria de los hallazgos de la Auditoría Operativa, debe estar
asegurada y resistir cualquier posible cuestionamiento en cuanto a su:
 Suficiencia (magnitud, contundencia para justificar un hallazgo)
 Confiabilidad y competencia (resulta de datos confiables

relacionados de modo correcto y es la mejor que puede obtenerse
en la circunstancia propia del examen)
 Pertinencia (no deja lugar a dudas en cuanto a la relación

inequívoca con el objeto del examen)
La importancia de este punto obliga a que el proceso de obtención de

evidencia contemple aspectos similares a los aplicables a la auditoría
financiera. Además, se deberán diferenciar deficiencias aisladas de
las recurrentes, originadas en situaciones estructurales que requieren
corrección, sin dejar de considerar, en ambos casos, los impactos en
términos económicos.
La calidad de los hallazgos dependerá entonces de múltiples factores,

entre los cuales puede señalarse:
 Grado de supervisión continúa sobre la ejecución del trabajo de

detalle.
42
CAPITULO VI
 Comunicación permanente sobre la naturaleza de los hallazgos y

discusión inmediata de su impacto potencial (tanto con los
responsables máximos de la conducción del trabajo como con los
responsables del área a la que incumbe cada hallazgo).
 Modo de confección de los papeles de trabajo.
 Claridad de presentación del hallazgo.
La siguiente situación orienta sobre la aplicabilidad del mencionado
proceso en la A. O.:
EVIDENCIA
SAYCO O
SISTEMAS DE ADM. Y AUDITORIA
CONTROL OPERATIVA
Situación de Indicador
CONDICION hecho en un real.
sistema
Situación Indicador
CRITERIO
deseable estandar
Origen de la Razón de la
CAUSA
debilidad variación
Impacto en la Impacto en el
EFECTO confiabilidad rendimiento
del sistema.
CAPITULO VI
Cabe señalar también que la estructuración de los papeles de trabajo

responde a los lineamientos señalados y similares al de la auditoría
financiera, es decir a la existencia de:
 Legajo Permanente (actualizado)

 Legajo Resumen
 Legajo de Programación
 Legajo Corriente
44
CAPITULO
VI
15.3 ETAPA DE COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
Comunicación de los hallazgos y de las recomendaciones
El instrumento mediante el cual se comunicarán los hallazgos y las

recomendaciones de la A.O. es un informe específico.
El estudiante debe investigar pronunciamientos de otros profesionales respecto a la

metodología a emplear para la comunicación de resultados.
10 En tanto los informes de auditoría financiera se orientan a expresar

una opinión global sobre ciertas manifestaciones elaboradas y
presentadas por la entidad, los de A.O., con mayor frecuencia,
transmiten opiniones registradas a las áreas objeto de revisión. Ocurre
que en materia de cumplimiento de objetivos y economicidad es su
logro, interactúan tal variedad de factores que resultaría complejo
inferir una conclusión global. Es importante, entonces, acortar
expresamente en el informe cuales asuntos fueron los examinados.
INFORME
CONSTRUCTIVO
QUE OTORGA
En su preparación deben considerarse además aspectos comunes a
VALOR informes en general, tales como:
AGREGADO
MEJORA
CONTINUA
 Explicar los objetivos del trabajo.
 Sintetizar la naturaleza del trabajo (recordando que el propósito

esencial es transmitir recomendaciones para mejorar el
rendimiento y no superabundar en la tarea realizada).
 Descartar en una sección sumaria los hallazgos más relevantes.

45
CAPITULO VI
 Agrupar en una sección especial aspectos que pudiendo ser objeto

de mejora tienen menor relevancia en términos de desempeño
general.
 Derivar a anexos toda aquella información de detalle que sea útil

para comprender la debilidad e instrumentar la recomendación.
 Abordar las recomendaciones por los beneficios que reportan más

que por los perjuicios derivados de los hallazgos que las originan.
 Utilizar un lenguaje claro y conciso, evitando párrafos extensos

en los que cueste identificar las ideas centrales.
 Presentar unicidad de estilo.
Se considera de suma utilidad la inclusión de las opiniones del

máximo responsable sobre los contenidos del informe en su emisión
final. Ello dará la pauta de que se habrán despejado todas las posibles
dudas de comprensión de los asuntos abordados y de que existe
acuerdo sobre la viabilidad de las recomendaciones para mejorar la
eficiencia.
Conviene reflexionar que el éxito de una A u d i t o r í a

O p e r a t i v a no se medirá sólo por la cantidad o
calidad de las recomendaciones. La cuestión de fondo
será la contribución real de las decisiones que tome e l
ente a partir de su contenido, para mejorar los grados
de e f i c a c i a y e f i c i e n c i a en su desempeño.
BIBLIOGRAFIA
Auditoría un Nuevo Enfoque Empresarial, Grupo Carlos A. Slosse.
Enciclopedia de Auditoría, Jaime Mainou Abad, Océano Grupal

Editorial, 1997
http://www.hacienda.gob.ni/sigfa/audi/vol2/audioperdes/definicion/d
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http://www.cortedecuentas.gob.sv/CAPITULO%20I-
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http://www.monografias.com/trabajos/maudisist/maudisist.shtml
Normas de Auditoría Gubernamental.
Boletín E-02 de la Comisión de Normas y Procedimientos de

Auditoría del Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP).

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UAGRM

Msc. Lic. Eddy M. Salinas Rojas

SANTA CRUZ DE LA SIERRA

PROPÓSITO DEL MATERIAL

Se espera que el presente trabajo, sumado a la lectura y análisis de la

PROPÓSITO DEL MATERIAL .................................................................................................... 2

1. CONCEPTO DE AUDITORÍA OPERACIONAL .............................................................. 5

6. CRITERIOS DE BUENA ADMINISTRACIÓN .............................................................. 19

11. LAS CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DEL EXAMEN DE AUDITORÍA

14. DESARROLLO DEL TRABAJO ..................................................................................... 27

14.2 ETAPA DE EJECUCIÓN ................................................................................................. 42

14.3 ETAPA DE COMUNICACIÓN DE RESULTADOS...................................................... 45

No se pretende formular, en este acápite, la definición de Auditoría

Comprende la evaluación de una organización a fin de comparar los

En otras palabras se puede decir que la auditoría operacional es la

De la anterior definición se desprende que el desarrollo de una

 en qué medida se alcanzan las metas propuestas (eficacia),

Cabe aclarar que la A.O. requiere de un equipo multidisciplinario,

La A.O. es conocida con distintos nombres en la profesión, los

Una A.O. se la ejecuta cuando la gerencia de una organización así lo

3 3. OBJETIVO DE LA AUDITORÍA OPERATIVA

Asimismo, determinará si se ha realizado alguna deficiencia

El Auditor Operativo debe conformar un juicio acerca del grado de

El mismo propósito puede aplicarse a una o varias unidades

4. LA EFICACIA, ECONOMÍA Y EFICIENCIA EN LA AUDITORÍA

conveniente por tanto, que antes de analizar el concepto o definición

En una concepción elemental y clara, consiste en lograr o alcanzar

El logro de los objetivos estratégicos es una responsabilidad del

Es la medida del costo en que se incurre en la ejecución de las

En este sentido, un índice de economía generalmente empleado es la

Por lo mencionado desde el punto de vista de la A.O., la

Es la combinación de efectividad y economicidad, es decir el logro de

empleados, comparado con un estándar de desempeño. Por lo tanto:

 En ciertos casos, un resultado no oportuno, puede significar

Sintetizando, la eficiencia seria el cumplimiento de metas, objetivos y

El juicio global sobre eficiencia resultará de la conclusión individual

Sin embargo, para el establecimiento de la eficiencia es necesario la

La eficiencia es el criterio integral que maneja la A.O., pues relaciona

Con gran razón algunos autores señalan a la A. O. como sinónimo de

No obstante, en A.O. se manejan en forma independiente los criterios

Pre – requisito necesario

Con el propósito de ampliar la visión del Auditor Operacional es

Sin embargo, previo a desarrollar los criterios de Buena

5. CONTROL INTERNO MARCO INTEGRADO

La comprensión del control interno puede ayudar a cualquier entidad

Los principales factores del ambiente de control son:

 El cumplimiento de leyes y reglamentos

memorias, difusión institucional, canales formales e informales,

 Áreas o asuntos de mayor riesgo.

6. CRITERIOS DE BUENA ADMINISTRACIÓN

La planeación y el control son inseparables, cualquier intento de

 Tomar medidas correctivas cuando se presenten desviaciones.

Investigar ampliando los conceptos anteriores del proceso administrativo.

Esta ilimitación y la diversidad de hallazgos que pueden encontrarse,

8. APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA OPERACIONAL

1. Para aportar recomendaciones que resuelven un problema

La A.O. puede realizarse en cualquier época y con cualquier

El boletín E-02 de la Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría del Instituto

La experiencia indica que la existencia de un programa efectivo de

con los planes aprobados.

10. NATURALEZA DEL TRABAJO

Para alcanzar el objetivo final deseado en la A.O. es necesario