Asigurarea Calitatii La UNITATEA JUDETEANA DE CONSTRUCTII

Asigurarea calitatii la UNITATEA JUDETEANA DE CONSTRUCTII
REPARATII DRUMURI SI PODURI SIBIU
Introducere
Prezenta lucrare abordeaza subiect important prin larga lui aplicabilitate.
In zilele noastre nu se poate vorbi despre un produs sau un serviciu fara a lua ȋn calcul
inevitabil componenta calitatii cu care intra si circula pe piata acest produs, care este
rezultatul a numeroase si diversificate procese de proiectare, productie, conducere,
coordonare si control din cadrul unei organizatii sau unitati economice.
Aparitia necesitatii impunerii unor standardede calitate este fireasca pentru a proteja
consumatorul ȋn alegerea lui, dar si pentru a proteja si a normaliza o activitate sau un produs.
Cu cat acest produs ȋndeplineste mai riguros si atinge niste performante mai ridicate,
satisfacand cererea de piata cu atat se creeaza o stabilitate mai mare a nivelului ofertei.
Standardele ISO care se pot implementa la nivel de firma certifica si capaciteaza

unitatea sau organizatia producatoare de produse si ȋi confera capacitatea de a exista pe
piata ȋn conditii de concurenta, si cu sanse reale de a obtine profituri reale si consistente,
oferind totodata un produs sau serviciu bun.
Daca pana la aparitia standardelor de management al calitatii, consumatorul era tentat

sa achizitioneze un produs sau serviciu care nu reusea sa ȋi satisfaca deplin cerintele sau
necesitatile, aceste standarde vin ȋn ajutorul lui si ȋnlatura existenta acestor neajunsuri.
Faptul ca sunt implementate la nivel de firma va asigura de asemenea succesul firmei

pe piata, pentru ca produsul sau serviciul oferit va atinge standard ce vor atrage si satisface
exigentele clientilor.
Parintele stiintei calitatii a fost Dr. Joseph M. Juran (1904-2008).
1.Viata si activitatea Dr.J.M.JURAN
Viata dr. J.M.JURAN si influenta exercitata de el ȋn societatea contemporana sunt cu

totul remarcabile, atat prin durata cat si prin anvergura acestora cat si prin intensitatea lor.
Nascut la 24.12.1904, ȋn Romania, la Braila, J.M.JURAN a fost deosebit de activ pe

tot parcursul acestui ultim secol al actualului mileniu si a influentat ȋn mod considerabil – pe
parcursul a peste 50 de ani - numeroase si importante evolutii din SUA si, mai ales, din alte
tari, ȋn special din cele dezvoltate industrial.
Contributiile sale esentiale s-au concretizat ȋn domeniul managementul calitatii, unele
fiind cunoscute – dar, din pacate, mult prea putin ! – si ȋn Romania.
Apreciat pe plan mondial ca fiind un ȋntelept si erudit observator, un atent si fin

analist, un stralucit ‘integrator’ si un clarvazator ‘anticipator’ al evenimentelor, J.M.JURAN a
fost supranumit „parintele calitatii”, „guru al calitatii” si „omul care i-a invatat calitate pe
japonezi”.
Dar, mai important decat toate aceste calificative, este probabil, faptul ca J.M.JURAN
este recunoscut pe plan mondial ca cel care a adaugat dimensiunea sociala necesara
controlului statistic al calitatii si care a avut o contributie esentiala la aparitia a ceea ce noi
numim astazi ca fiind „Managementul Total al Calitatii” ( „Total Quality Management”).
Dar a stabili cu precizie si ȋn detaliu rolul si locul lui J.M.JURAN ȋn miscarea

mondiala pentru calitate este la fel de dificil ca a stabili pentru conceptul „calitate” o definitie
care sa satisfaca pe toata lumea !
Printre cele mai importante contributii ale lui J.M.JURAN se pot aminti :
I. Aplicarea principiului « 20-80 » (pus ȋn evidenta de demograful PARETO), ȋn

domeniul controlului calitatii (ȋn 1937), ceea ce a facut posibil ca milioane de manageri
din ȋntreaga lume sa stie si sa poata deosebi ceea ce este ‘putin si esential’ de ceea ce este
‘mult si neesential’.
II. Realizarea si publicarea monumentalei lucrari (de peste 2000 pagini, ȋn prezent)
intitulata “JURAN’S Quality Control Handbook” aparuta ȋncepand din 1951, ȋn 5 editii.
III.Conferintele si cursurile sustinute ȋn Japonia, ȋncepand din 1954, ȋn fata

managerilor japonezi care, astfel, s-au putut orienta ȋn mod decisiv spre calitate.
IV.Realizarea si publicarea, ȋn 1964, a lucrarii intitulate ‘Managerial Breakthrough’

care prezenta - pentru prima data ȋn istorie! - o teorie mai generala a ‘managementului
calitatii’ (incluzand, confom lui J.M.JURAN, ‘controlul calitatii’ si ‘ȋmbunatatirea calitatii’)
precum si etapele de parcurs ȋn scopul ȋmbunatatirii sistematice si radicale a calitatii ȋntr-o
organizatie (proces care a fost ulterior aplicat ȋn milioane de intreprinderi din toata lumea)
V. Infiintarea Institutului JURAN, ȋn 1979, ȋn scopul crearii de noi instrumente si

tehnici de promovare a ideilor lui J.M.JURAN
VI.Realizarea si publicarea cartii intitulate ‘Quality Trilogy’ (in 1986), ȋn cadrul

careia autorul defineste si dezvolta cel de-al treilea aspect al managementului calitatii (pe
langa “controlul calitatii” si „planificarea calitatii”) – ‘planificarea calitatii’
De mentionat si activitatea lui J.M.JURAN ȋn calitate de conferentiar si profesor

universitar (la Universitatea din New York si la Asociatia Americana de Management),
precum si cea ȋn calitate de consultant de management (ȋn diferite intreprinderi si organizatii
din peste 40 de tari).
In plus, el a elaborat – ca autor sau coautor – peste 20 de carti si cateva sute de
articole publicate precum si cateva zeci de videocasete continand programe de instruire ȋn
managementul calitatii.
Toate aceste realizari si chiar numeroasele si importantele sale recunoasteri

internationale (care au facut din J.M.JURAN unul din oamenii cu cele mai importante si mai
multe onoruri, premii si decoratii din ȋntreaga lume !) nu reprezinta totusi prea mult, ȋn
comparatie cu amploarea si intensitatea influentei exercitate de el pe plan mondial.
Sute de mii de manageri din toata lumea care au ȋnvatat direct de la J.M.JURAN ce si
cum sa faca pentru a actiona ca adevarati manageri discuta si ȋn prezent ideile si sfaturile
mentorului lor, cu un respect atat de pronuntat ȋncat se apropie de veneratie.
Astfel, Jungi NOGUCHI – Director Executiv al JUSE (Uniunea Oamenilor de Stiinta

si a Inginerilor Japonezi) a declarat categoric : -„ Dr.JURAN este incontestabil cea mai ȋnalta
autoritate pe plan mondial ȋn domeniul controlului calitatii”.
Cunoscutul teoretician al managementului, Peter DRUCKER a tinut sa afirme : „ Tot

ceea ce a ȋnsemnat progres real ȋn industria americana a fost creat ȋn ultimii 30-40 de ani si se
datoreaza lui Joe JURAN si activitatii sale continue, neobosite, tenace si rabdatoare.”
La 28 februarie 2008, moare, la venerabila varsta de 103 ani.
Calitologia a castigat teren astfel ȋncat la ora actuala practic se opteaza ȋn proportie de
100% la aplicarea ei la dezvoltarea unitatiilor economice pentru a fi obtinute rezultate
maxime.
Lucrarea de fata trateaza modalitatea de implementare a sistemelor de management al

calitatii ISO 9001:2000 ȋn cadrul societatii economice SC TRANS SA, si este structurata pe
capitole.
CAPITOL I.
1. DESCRIEREA UNITATII ECONOMICE S.C. TRANS S.A.
1.1. PREZENTARE GENERALA. SCURT ISTORIC.
SCURT ISTORIC
Societatea se infiinteaza la data de 1.05.1968, prin hotararea forului administrativ judetean de la
acea data – CONSILIUL JUDETEAN SIBIU, cu denumirea de UNITATEA JUDETEANA DE
CONSTRUCTII REPARATII DRUMURI SI PODURI SIBIU avand forma juridica de organizare si
functionare de intreprindere de stat.
In anul 1970, la data de 1 aprilie, in baza deciziei Consiliului Judetean Sibiu, denumirea se
schimba in DIRECTIA JUDETEANA DE DRUMURI SI PODURI SIBIU, cu sediul social in Sibiu,
str. Gladiolelor nr.4, pastrandu-se forma juridica de organizare si functionare.
In baza Deciziei Prefecturii judetului SIBIU, nr.208/11.03.1991, sediul social al intreprinderii se
schimba la adresa, SIBIU, str. Morilor nr.51.
Prin Hotararea nr.14 din 28.09.1994 a Consilului Judetean Sibiu, forma juridica de organizare si
functionare se modifica, intreprinderea transformandu-se in REGIA AUTONOMA
"ADMINISTRATIA JUDETEANA DE DRUMURI SI PODURI SIBIU", pastrandu-se sediul social
de pe str, Morilor nr.51.
Prin Hotararea nr.2 din 01.04.1998 a Consilului Judetean Sibiu, forma organizatorica si juridica a
regiei se transforma in societate comerciala, cu denumirea de SOCIETATEA COMERCIALA DE
DRUMURI SI PODURI SIBIU, preluandu-se patrimoniul regiei si pastrandu-se sediul social avut
anterior.
Intre anii 1968-1998, societatea in formele de reprezentare nominalizate, se dezvolta si
infiinteaza puncte de lucru, marindu-si capacitatea de acoperire administrativa a judetului cu
centre de productie, conform obiectului de activitate.
Organizarea activitatilor se desfasoara pe puncte de lucru, formatii, loturi si sectii, asigurand o
acoperire buna in planul teritorial adminstrativ al judetului, cu utilitati si capacitati de productie. In
acest fel se asigura puncte operative de interventie in planul administrarii, intretinerilor si
reparatiilor drumurilor judetene, cu eficienta in planul cheltuielilor cu transporturile.
Adunarea Generala a Actionarilor este organul de conducere al societatii, care decide

asupra activitatii acesteia si asigura politica ei economica si comerciala. Ca organ de
deliberare, adunarea generala este chemata sa decida atat asupra unor probleme obisnuite
pentru viata sociala, cat si asupra unor probleme deosebite care vizeaza elementele
fundamentale ale existentei societatii.
Principalele atributii ale Adunarii Generale a Actionarilor sunt :
-numeste membrii consiliului de administratie si membrii comisiei de cenzori, inclusiv

cenzorii supleanti, stabileste remunerarea acestora, ii descarca de activitate si ii revoca ;
-stabileste competentele si raspunderile consiliului de administratie precum si ale comisiei de

cenzori ;
-stabileste bugetul de venituri si cheltuieli si, dupa caz, programul de activitate pe exercitiul
financiar urmator, precum si repartizarea profitului net.
-hotareste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare si la acordarea de garantii ;
-hotareste cu privire la infiintarea si desfiintarea de sucursale, filiale, agentii ;
Societatea nu are in prezent sucursale, filiale sau agentii, dar se urmareste in viitor
diversificarea activitatii prin infiintarea unei sectii de dezmembrari auto precum si a unui targ
pentru vanzari-cumparari de autoturisme.
-hotareste cu privire la executarea de reparatii capitale si realizarea de investitii noi;.
-hotareste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social, la modificarea numarului

de actiuni sau a valorii nominale ale acestora, precum si la cesiunea actiunilor ;
-hotareste cu privire la actionarea in justitie al membrilor consiliului de administratie si al
cenzorilor, precum si al directorilor si adjunctilor acestora, pentru paguba pricinuita
societatii ;
-hotareste cu privire la comasarea, divizarea sau dizolvarea societatii ;

-hotareste in orice alte probleme privind societatea.
Adunarile Generale ale Actionarilor pot fi de doua tipuri : ordinare si extraordinare,

atributiile acestora diferentiindu-se potrivit legii. Adunarea Generala a Actionarilor se
convoaca de catre presedintele consiliului de administratie sau in lipsa acestuia de catre
vicepresedinte.
Adunarea generala se intruneste cel putin o data pe an, in cel mult trei luni de la
incheierea exercitiului financiar.
Societatea este administrata de catre un consiliu de administratie compus din cinci

administratori alesi de A.G.A. pe o perioada de 4 ani, acestia fiind revocabili sau reeligibili.
Consiliul de administratie este condus de un presedinte ales de A.G.A.
Principalele atributii ale consiliului de administratie sunt:
-angajeaza si concediaza personalul societatii ;
Numarul de personal, structura si evolutia acestuia, pe total societate, a suferit

modificari in fiecare an, ajungand ca in anul curent-2007 sa fie de 155 angajati.
-drepturile si obligatiile personalului angajat se stabilesc de comun acord intre angajator si

angajat, conform legislatiei in vigoare. In cadrul societatii “TRANS“ S.A. drepturile si
obligatiile personalului angajat se stabilesc prin negocieri anuale la Contractul colectiv de
munca.
Presedintele consiliului de administratie indeplineste si functia de director general prin care

asigura conducerea curenta a societatii si duce la indeplinirea deciziilor consiliului de
administratie. Membrii consiliului de administratie pot exercita orice act care este legat de
administrarea societatii in limitele drepturilor cuvenite.
Prin studiul de piata efectuat de specialistii “TRANS” S.A. s-a stabilit necesitatea extinderii
activitatii si in alte localitati decat judetul Cluj, in scopul atragerii unor noi segmente de piata
si a cresterii volumului de activitate, acest plan vizand anii urmatori, incepand o data cu anul
2009.
1.2. AMPLASAREA SI DOMENIUL PRINCIPAL DE ACTIVITATE
Activitatea principala de productie a S.C.”TRANS“ S.A. este deservirea unitatilor de

constructii cu mijloace auto si utilaje de constructii in scopul mecanizarii lucrarilor si a
personalului deservent. Structura prestarilor de servicii care este formata din activitati cu
caracter industrial;
Natura prestarilor de servicii pe feluri de activitati, respectiv, a ȋnchirieri mijloacelor de

transport si utilaje, ȋn domeniul constructiilor civile si industriale si a personalului deservent.
Transporturile ȋn domeniul activitatii de inchirieri auto/utilaje pentru constructii

industriale sau civile, reprezinta o ramura de importanta aparte care asigura deplasarea ȋn
spatiu, cu mijloace de transport, a bunurilor materiale si personalul deservent utilajelor/auto.
Ca atare, rezultatul procesului de productie ȋn transport nu se materializeaza intr-un
nou produs, ci intr-un efect util, intr-o prestatie care se consuma pe masura efectuarii ei.
Domeniul ȋnchirierii de utilaje/auto ȋn constructii civile sau industriale prezinta o serie de
particularitati si anume:
-cea mai mare parte a mijloacelor fixe se afla ȋn continua miscare, impunand un anumit
mod de urmarire si gestionare al consumlui continuu de carburanti si lubrifianti
- transporturile nu sunt legate, ȋntotdeauna, de un traseu fix si pot circula cu mare usurinta pe
drumuri ce necesita amenajari reduse;
-realizeaza viteze comerciale mari, iar ȋn cadrul proceselor specifice, operatiile de incarcare si
descarcare sunt simple cu largi posibilitati de mecanizare;
-ofera posibilitatea de modificare, la nevoie, a volumului directiei transportului in mod

operativ si fara cheltuieli suplimentare;
-evaluarea prestarilor de servicii, care se poate face la cost planificat, efectiv, pret de
productie sau de livrare
Societatea comerciala TRANS S.A., cu activitatea principala ȋn, prestatii cu utilaje

specifice ȋn domeniul constructiilor, este organizata ȋn functie de modul de coordonare si
exploatare, parcul mijloacelor de transport auto si utilaje aflate ȋn exploatarea societatii se
atribuie folosintei ȋn totalitate pentru terti.
Parcul auto este compus din: automacarale, autoateliere mobile, autocisterne combustibil,
autobasculante, autobetoniere, autotransportoare de ciment, autotractoare, autoremorchere cu
remorci joase pentru transport utilaje, ȋn timp ce parcul de utilaje cuprinde : autopompe de
beton, buldozere, buldoexcavatoare, excavatoare, ȋncarcatoare frontal, motocompresoare,
grup sudura, cilindru compactor, etc.
In cadrul sectiei exploatare -a mijloacelor de transport cu specific ȋn constructii - se

desfasoara pe lucrari de constructii industriale sau civile si a personalului deservent.
Principalele documente ȋn care se consemneaza activitatea de exploatare ȋn transporturi si

inchirieri de utilaje/auto si a personalului deservent a acestei activitati sunt:
 Contractul de prestatii
 Cererea de comanda
 Foaia de parcurs
 Borderoul de alimentare cu carburanti
 Fisa soferului
 Borderoul de prestatii auto
 Scrisoarea de transport
 Fisa activitatii zilnice pentru autovehicule (FAZ)
 Fisa de urmarire a consumului de combustibil
 Avizul de ȋnsotire a marfii
 Factura fiscala
Contractele de prestatii pe care societatea le ȋncheie cu beneficiarii sunt de doua tipuri:

-Contarate de prestatii pe termen scurt ; si
-Contracte de prestatii pe termen lung
In forma cea mai generala, structura organizatorica reprezinta ansamblul posturilor si

compartimentelor de munca, modul lor de grupare, de ierarhizare si de stabilire a legaturilor
pe baza sistemului informational si de comunicatii. Aceasta trebuie sa asigure utilizarea
completa a capacitatilor de productie, folosirea deplina si eficienta a fortei de munca..
Structurile organizatorice prezinta deosebiri de la o unitate la alta, in raport cu

anumite elemente specifice.
Atat teoretic cat si practic, pe plan mondial cat si la noi in tara, sunt mai multe tipuri
de structuri dintre care cele mai utilizate sunt: structura ierarhica, structura functionala,
structura ierarhica prin functiune, structura in linie cu stat major, structura geografica,
structura descentralizarii pe profit, structura matriciala si structura conglomerat.
In raport cu gruparea personalului si atributiile acestuia, structura organizatorica are

doua mari parti:
- structura de productie si conceptie, in care lucreaza persoane cu legatura directa si

nemijlocita cu obiectul activitatii pentru care a fost creata activitatea ;
- structura functionala sau de conducere, care cuprinde persoane ce au o legatura

indirecta cu obiectul activitatii de baza .
Se apreciaza ca o structura organizatorica corespunzatoare este aceea in care se

gasesc in armonie toate activitatile ce se desfasoara in unitate si asigura realizarea lor in
conditii de efort minim si eficienta maxima.
Organigrama unitatii este reprezentarea grafica a structurilor organizatorice intr-o

forma cuprinzatoare si explicita. Fiecare post de munca (mai ales cel de conducere) si fiecare
compartiment se reprezinta intr-un dreptunghi care se poate dispune apoi orizontal sau
vertical, dupa caz, inscriind denumirea corecta si completa, iar pentru compartimente
numarul total de conducatori, numarul de subordonati si numarul total de persoane.
In vederea unei mai bune intelegeri se poate atasa si o legenda cu semnificatiile unor
simboluri sau prescurtari, daca este cazul.
Formatul hartiei pe care se reprezinta organigrama trebuie sa fie suficient de mare

pentru a se realiza o reprezentare clara si estetica.
Organigrama S.C. TRANS S.A. este reprezentata la sfarsitul lucrarii la ANEXE.
Organizarea societatii desfasurata conform anexei, presupune luarea deciziilor ȋn

legatura cu dotarea tehnica, respectiv modernizarea procesului de productie prin procurari de
utilaje moderne ȋn scopul cresterii productivitatii muncii si a eficientei economice.
Organizarea activitatii de baza a ȋntreprinderilor industriale are loc pentru obtinerea

productiei industriale destinata satisfacerii consumului productiv sau neproductiv al
populatiei sau pentru efectuarea prestarilor de servicii industriale, precum si pentru
participarea la circuitul international de valori.
Transporturile reprezinta o ramura de importanta aparte a economiei nationale care

asigura deplasarea ȋn spatiu, cu mijloace de transport, a bunurilor materiale. Ca atare,
rezultatul procesului de productie ȋn transport nu se materializeaza ȋntr-un nou produs, ci ȋntr-
un efect util, ȋntr-o prestatie care se consuma pe masura efectuarii ei.
1.3. ANALIZA ECONOMICO FINANCIARA A FIRMEI
Analiza economico-financiara reprezinta un ansamblu de concepte, metode si tehnici care

asigura tratarea informatiilor interne si externe, in vederea formularii unor aprecieri
pertinente referitoare la situatia unei firme, la nivelul si calitatea performantelor sale, la
gradul de risc intr-un mediu concurential dinamic.
Analiza economico-financiara se realizeaza in sensul invers al evolutiei reale a

fenomenului economic cercetat, si anume: de la rezultatele activitatii economice catre
elemente si factori.
Analiza financiara are ca obiect evaluarea politicii financiare a intreprinderii ȋntr-o

perioada trecuta si facilitarea luarii in cadrul acesteia a unor decizii viitoare.
Ea investigheaza doua domenii importante:
- echilibrul financiar
- rentabilitatea
Astfel, analiza financiara se sprijina pe documentele intreprinderii dar utilizeaza si alte

surse de informare.
Pe langa un studiu strict al conturilor si bilantului, analiza financiara urmareste :
-specificul activitatii intreprinderii,
-calitatea echipei de conducere,
-motivarea personalului, performantele si
- tehnologia aplicata.
Rezultatele acestei analize pot fi utilizate fie in interiorul intreprinderii si serveste conducerii
acesteia, fie in exteriorul intreprinderii, atunci cand este solicitata de catre partenerii acestuia
deci pentru a face analiza economico-financiara a firmei, este necesara cunoasterea mediului
extern si cel intern al inteprinderii SC TRANS SA.
Intreprinderea este un sistem deschis fiind influentata direct de catre alte intreprinderi si
indirect de catre factorii economici, socio-culturali, politici.
Mediu extern reprezinta totalitatea factorilor si a organizatiilor care influenteaza direct
si indirect activitatea intreprinderii iar succesul unei intreprinderi este conditionat de clientii
sai.
Furnizorii intreprinderii reprezinta partenerii intreprinderii de la care aceasta se

aprovizioneaza cu materii prime, materiale, energie electrica, apa.
Intreprinderile pot concura direct sau indirect cu alte intreprinderi si cu institutiile

bancare. Institutiile bancare au un principal rol de finantare a intreprinderilor, dar mai pot
oferi informatii, consultanta si servicii.
Alte organizatii din mediul extern: societatile de asigurari, mass-media, camerele de

comert si industrie, institutiile statului, asociatiile comerciale.
Cercetarea fenomenelor economice, realizarea obiectivelor analizei economico-

financiare a intreprinderii implica operarea cu o serie de metode si instrumente fie specifice,
fie imprumutate din alte stiinte.
La nivelul tuturor agentilor economici, finalitatea oricarui tip de activitate se exprima cu

ajutorul indicatorilor economico-financiari. Acestia reprezinta instrumentul operational
fundamental al analizei. Indicatorii economico-financiari pot fi grupati in patru categorii
principale:
 indicatori ai resurselor (umane, materiale, financiare, informationale);

 indicatori ai consumului de resurse (indicatori ai cheltuielilor);
 indicatori de performanta si rezultate cunoscuti sub denumirea de solduri intermediare
de gestiune;
 indicatori de eficienta, calculati sub forma „ratelor”, prin raportarea a doi indicatori
exprimati in marime absoluta.
Activitatea intreprinderii este supusa in orice moment riscului. In linii generale, riscul
constituie probabilitatea ca un eveniment nedorit sa se produca.
In functie de pozitia sa pe piata, de situatia economica si financiara, de mediul

economic, respectiv climatul in care isi desfasoara activitatea, o societate poate suporta
mai greu sau mai usor riscurile la care este supusa.
Practic nu exista activitate economica in care sa nu intervina riscul la un moment dat.

Intensitatea acestuia poate fi insa diferita in functie de domeniu, de tendintele pietei, de
imaginea tarii in contextul mondial. Se poate evidentia faptul ca orice intreprindere este
supusa riscului: de exploatare, financiar si de faliment.
Riscul economic mai este cunoscut si sub denumirea de risc de exploatare sau
operational. Orice intreprindere, pentru a fi rentabila, trebuie sa isi acopere integral
cheltuielile si sa obtina profit.
Riscul de exploatare reprezinta incapacitatea unei societati de a se adapta la modificarile

mediului cu costuri minime.
Rezultatele agentilor economici sunt influentate foarte mult de modificarile care apar la
un moment dat in mediul economic, politic si social in care activeaza societatea: accentuarea
concurentei, modificarea cererii, aparitia produselor de substitutie, dezvoltarea tehnologica,
modificarea legislatiei, schimbarea regimului politic etc.
In activitatea de exploatare, riscul depinde in mare masura de modul de gestionare a factorilor

interni si in principal, de evolutia preturilor de vanzare, de raportul cost-pret, calitate-pret de
modificarea structurii cheltuielilor in raport cu volumul de activitate s.a.
Practic, pentru determinarea riscului de exploatare se analizeaza pragul de

rentabilitate precum si evolutia lui in raport cu factorii conjuncturali care pot influenta
volumul de activitate, implicit indicatorii de performanta si rezultate ai intreprinderii.
In literatura de specialitate, pragul de rentabilitate este acel nivel al activitatii la care

intreprinderea, prin veniturile obtinute isi acopera integral cheltuielile de exploatare, iar
rentabilitatea este nula. Se mai numeste si punct mort sau cifra de afaceri (productie) critica.
In functie de obiectul de activitate, determinarea pragului de rentabilitate se poate realiza in

unitati fizice sau valorice, pe un singur produs, pe grupe de produse sau intreprindere.
In cazul in care intreprinderea creeaza un singur produs, punctul mort (pragul de rentabilitate)
poate fi masurat cu urmatorii indicatori:
Volumul fizic critic al productiei (qcr)
Se stie ca pragul de rentabilitate este atunci cand veniturile sunt egale cu cheltuielile:
CA = ChT Pr = 0
in care:
ChT reprezinta suma cheltuielilor totale;
CA = cifra de afaceri.
Evaluarea riscului de exploatare se realizeaza pe baza interpretarilor date valorilor

aferente indicatorilor determinati la pragul de rentabilitate. (cheltuieli, cifra de afaceri si
profitul)
Se subintelege ca atunci cand o societate realizeaza o productie si o cifra de afaceri

sub nivelul aferent punctului mort, inregistreaza pierderi.
De asemenea, daca perioada critica este mai mare decat perioada implicata in analiza
intreprinderea nu isi acopera toate cheltuielile de exploatare. Pe termen scurt, o astfel de
situatie nu este alarmanta, deoarece este posibil ca in politica intreprinderii sa fi intervenit
anumite evenimente care au modificat evolutia asteptata (de exemplu realizarea unei investitii
care nu a condus la obtinerea unor performante deosebite in acelasi an, modificarea deciziilor
strategice etc.).
Pe termen lung, perpetuarea unei situatii negative poate accentua foarte mult riscul de
exploatare, astfel ca autonomia financiara a intreprinderii se va reduce odata cu cresterea
gradului de indatorare.
Consecinta va fi, cresterea riscului financiar si chiar a riscului de faliment. Iata de ce

este importanta analiza riscului operational; ea ofera imaginea asupra starii de sanatate a
intreprinderii.
Din analiza pragului de rentabilitate s-a constatat ca:
- atunci cand cifra de afaceri se situeaza cu pana la 10% peste pragul de rentabilitate, situatia
intreprinderii este instabila;
- cand cifra de afaceri este cu pana la 20% mai mare decat cea a punctului critic,
societatea are o situatie relativ stabila.
- daca cifra de afaceri depaseste punctul mort cu peste 20%, situatia este confortabila.
Ca o concluzie generala, marimea riscului de exploatare este data numai de dimensiunea

cheltuielilor fixe (rata cheltuielilor variabile este constanta in timp). Cu cat cheltuielile fixe
sunt mai mici cu atat riscul de exploatare este mai mic (deoarece pragul de rentabilitate se
obtine pentru o valoare a cifrei de afaceri mai redusa).
Pentru desfasurarea activitatii economice, orice intreprindere are nevoie de resurse

financiare, necesare materializarii obiectului de activitate (echipamente, materii prime, salarii
etc.). Aceste resurse financiare formeaza capitalul societatii; el este alcatuit din doua
componente:
- capitalul propriu (resursele financiare proprii a caror utilizare nu presupune nici un

cost) si
-datoriile (creditele atrase care genereaza cheltuieli financiare sub forma dobanzilor).
Indatorarea, prin marimea costului implicat, genereaza riscuri financiare si afecteaza

rezultatele finale ale intreprinderii.
Analiza riscului financiar este similara celei aferente riscului de exploatare, cu

mentiunea ca marimea cifrei de afaceri trebuie sa fie suficient de mare incat sa acopere pe
langa cheltuielile totale de exploatare si cheltuielile cu dobanzi. La un anumit nivel de
activitate si cheltuielile cu dobanzile sunt considerate cheltuieli fixe.
Analiza evolutiei rentabilitatii financiare sub incidenta politicii financiare a firmei este
un aspect fundamental al riscului financiar, de care sunt interesati in primul rand actionarii.
Desfasurarea unei activitati viabile care sa asigure perenitatea intreprinderii este o conditie
esentiala ce implica multe eforturi si totodata o atentie permanenta asupra evolutiei mediului
intern si extern specifice domeniului de activitate.
Falimentul este ultima etapa in existenta economica a unei intreprinderi.

In literatura de specialitate, deseori termenul de esec este considerat echivalentul celui de
faliment. In teoria economica esecul este interpretat in mod diferit, in functie de situatia cu
care se confrunta societatea comerciala.
Se poate fi privit ca:
- Esec economic, considerat atunci cand veniturile nu sunt suficient de mari incat sa
acopere costurile totale;
- Esec al intreprinderii, intalnit in cazul in care intreprinderea si-a incetat activitatea,

generand o pierdere pentru creditori;
- Insolvabilitate in faliment este acea stare a societatii in care valoarea de realizare pe

piata a activelor este inferioara valorii datoriilor, deseori declarandu-se falimentul firmei;
- Insolvabilitate tehnica este o situatie a intreprinderii in care obligatiile curente nu pot

fi onorate la scadenta din lipsa de lichiditati;
- Incapacitate de plata, considerata atunci cand intreprinderea nu si-a onorat toate

obligatiile contractuale prin care creditorii si-au avansat fonduri sau bunuri (aici pot incluse
societatile aflate in insolvabilitate tehnica si cele in faliment);
- Faliment juridic, apreciat ca fiind atunci cand:
-societatea se afla in esec conform criteriilor stabilite de legislatia nationala cu privire la

faliment;
- societatea a fost declarata falita de catre o instanta judecatoreasca.
Este de retinut faptul ca falimentul este un proces care incepe financiar si se termina
legal, in timp ce esecul poate sa nu aiba si componenta juridica.
Dezechilibrul financiar constituie etapa premergatoare falimentului si este efectul

incapacitatii activelor curente lichide de a stinge obligatiile curente existente in baza
contractelor financiare.
Unii autori considera falimentul ca fiind:
a) Activul net negativ;
b) Incetarea platilor catre creditor/neplata creditorilor;
c) Incapacitatea de achitare a creditelor;
d) Neplata dividendelor pentru actiuni preferentiale.
Cauzele falimentului sunt diverse:
- Managementul neperformant, care pare a sta la baza a peste 50% din totalul falimentelor.
Principalele erori manageriale ar fi:
- consultanta financiara gresita;
- lipsa de comunicare cu angajatii;
- pierderea controlului asupra costurilor;
- politici de marketing inadecvate;
- supracapacitate de productie etc.
- Disfuncfionalitati interne:
- forta de munca necalificata;
- pierderea unor proiecte importante;
- degradarea imaginii;
- fraude;
- rebuturi peste nivelul maxim admis;
- Factori externi:
- concurenta;
- ciclul de viata al intreprinderii; este cunoscut faptul ca toate produsele, serviciile si

chiar intreprinderile au o durata de viata limitata;
- recesiune economica;
- calamitati etc.
Predictia falimentului companiilor, institutiilor de credit sau a oricaror altor forme

organizatorice suscita tot mai mult atentia practicienilor si a cercetatorilor in ultimii ani.
Principalii utilizatori ai acestui tip de analiza sunt:
- Institutiile financiare creditoare; in scopul obtinerii certitudinii ca resursele financiare

acordate vor fi rambursate integral si la termen, marea majoritate a companiilor de finantare
analizeaza inainte de acordarea creditului, riscul de neplata, respectiv de faliment ai
intreprinderii solicitante;
- Investitorii sunt interesati de viitorul activitatii companiei spre care acestia doresc sa
isi orienteze deciziile;
- Oficialitatile guvernamentale sunt interesate in predictia falimentului intreprinderilor

deoarece aceste analize permit elaborarea unor politici sau reglementari specifice
(promovarea legilor antitrust, de exemplu) si exercita un impact major asupra economiei,
politicii si societatii, in general;
- Autoritatile de reglare din diferite domenii care au ca sarcina monitorizarea si
mentinerea solvabilitatii entitatilor individuale din cadrul sistemului (institutii financiare,
fonduri de investitii, companii de asigurare);
- Auditorii. Analiza falimentului ofera informatii deosebit de valoroase asupra

continuitatii exploatarii, ca fundament al evaluarii activelor si datoriilor intreprinderii
- Conducerea companiei este in mod direct interesata de predictia falimentului, functia

scor fiind un barometru aflat nu numai la dispozitia actionarilor ci si a managementului
intreprinderii.
- Alte profesii liberale ca: evaluator, avocat, lichidator etc. Pot fi utilizatorii
informatiilor furnizate de predictia falimentului.
1.3.1. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA PE ANUL

2005 AL FIRMEI SC TRANS SA
La societatea S.C. TRANS S.A. analiza economica pe anul 2005 ne arata urmatoarele
date conforme cu Bilantul societatii ȋntocmit de catre directorul economic si aprobat de
administratorul societatii. Astfel avem:
Principalii indicatori economico-financiari la 31.12.2005 rezultati din contul

de profit si pierdere s-au realizat astfel:
Denumirea.indicatorului/ Realizari ȋn raporta

perioada de re
Date privind rezultatul ȋnregistrat
Sume Lei/R
ON
1.Venituri din exploatare 7.295.394 lei
2.Cheltuieli din exploatare 7.01 lei
3.784
3.Rezultat din exploatare 281.680 lei
5.Cheltuieli financiare 109.444 lei
6.Rezultatul financiar -20.140 lei
7.VENITURI TOTALE 7.404.838 lei
8.CHELTUIELI TOTALE 7.163.348 lei
9.PROFIT BRUT 241.490 lei

10.IMPOZIT PE PROFIT 40.084 lei
11.PROFIT NET 201.406 lei
Toate sumele sunt exprimate ȋn RON.

Din datele de mai sus rezulta ca societatea SC TRANS SA a realizat un profit brut ȋn
suma de 241.490, profit brut provenit ȋn special din activitatea de exploatare a utilajelor/auto
din cadrul sectiei de exploatare.
Societatea SC TRANS SA ȋnregistreaza si vireaza sectiei de Exploatare un impozit pe

profit in valoare de 40.084 RON, rezultind un profit net de 201.406 lei.
La data de 31.12.2005 creantele societatii SC TRANS SA sunt ȋn suma de:
1.225.635 lei ȋn urmatoarea structura:
-clienti: 1.241.356 lei
-debitori diversi: 14.268 lei
La data de 31.12.2005 datoriile restante ale firmei SC TRANS SA sunt ȋn

valoare de 19.338 lei reprezentand:
-obligatii restante fata de alti creditori 19.330 lei
(cota manager,participare personal profit,dividente)
Iar catre bugetul de stat, cel al asigurarilor sociale local si cel al somajului
societatea SC TRANS SA are toate datoriile platite
1.3.2. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA PE

ANUL 2006 AL FIRMEI S.C. TRANS S.A.
La societatea SC TRANS SA analiza economica pe anul 2006 ne arata
urmatoarele date conforme cu Bilantul societatii ȋntocmit de catre directorul
economic si aprobat de administratorul societatii .astfel avem:

Denumirea.indicatorului/ Realizari ȋn raport

perioada de are
Sume Lei/R
ON
2.Cheltuieli din exploatare 1.63 lei
76.235
6.Rezultatul financiar 372.199 lei
suma de 479.959., profit brut provenit ȋn special din activitatea de exploatare a utilajelor/auto

profit in valoare de 76.960 RON, rezultind un profit net de 400.990 lei.
4.017.040 lei ȋn urmatoarea structura:
-creante comerciale 3.458.812 lei
-debitori diversi: 558.235 lei

-obligatii restante fata de alti creditori 21.335 lei
(cota manager,participare personal profit,dividende)
Iar catre bugetul de stat,cel al asigurarilor sociale local si cel al somajului

societatea SC TRANS SA are toate datoriile platite.
1.3.3. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA PE ANUL

2007 AL FIRMEI S.C. TRANS S.A.
La societatea SC TRANS SA analiza economica pe anul 2007 ne arata
urmatoarele date conforme cu Bilantul societatii ȋntocmit de catre directorul
economic si aprobat de administratorul societatii .astfel avem:

Denumirea.indicatorului/ Realizari ȋn perioada raport

de are
Sume Lei/R
ON
2.Cheltuieli din exploatare 33.104.982 lei

6.Rezultatul financiar 423.199 lei
Denumirea.indicatorului/ Realizari ȋn perioada raport
de are
Sume Lei/R
ON
suma de 115.070., profit brut provenit ȋn special din activitatea de exploatare a utilajelor/auto

profit in valoare de 48.606 RON, rezultind un profit net de 66.462 lei
3.288.761 ȋn urmatoarea structura:
-creante comerciale 3.078.385 lei
-debitori diversi: 210.286lei

-obligatii restante fata de alti creditori 83.062lei
(cota manager,participare personal profit,dividente)
Iar catre bugetul de stat,cel al asigurarilor sociale local si cel al somajului

societatea SC TRANS SA are toate datoriile platite.
Din analiza economico-financiara a firmei S.C. TRANS S.A., pe anii 2005,

2006, 2007, se pot trage anumite concluzii, luand ȋn calcul anumite efecte sau
fenomene economice astfel:
- rata inflatiei care a fost ȋn crestere de la un an la altul,
-luand ȋn calcul obiectul activitatii firmei acela de exploatare de utilaje/auto ȋn,

domeniul constructiilor civile si industriale activitate care se desfasoara pe un segment
de piata cu o concureta relativ mare si cu o arie de desfasurare relativ extinsa,
- unde concurenta joaca un rol mare si cu efecte directe asupra desfasurarii
actitatii firmei
-caracterul sezonier al activitatii firmei, -desfasurarea activitatii ȋn exploatarea

de utilaj/auto ȋn constructii, care este si activitatea desfasurata de S.C. TRANS S.A.
depinde mult de conditiile meteorologice, perioada de activitate ȋncepand din luna
martie si se incheie in luna noiembrie, pentru ca ȋn perioade cu temperaturi foarte
scazute unele din activitati nu se pot executa- de exemplu sapaturile ȋntr-un
sol ȋnghetat.
Avand ȋn vedere aceste aspecte putem aprecia ca profitul net obtinut de SC

TRANS SA a fost ȋn crestere ȋn anii 2005 si 2006 iar ȋn anul 2007 indicatorii
economico financiari ne arata o scadere brusca a profitului net pȋna ȋn pragul de
instabilitate economica a acestei firme.
CAPITOL II.
2.1. SCURT ISTORIC AL STANDARDELOR DIN FAMILIA ISO

‘Secolul XX va ramane in istorie ca si ‘Secolul Productivitatii,ȋn timp ce secolul XXI va fi
cunoscut ca si ”Secolul Calitatii.”
- Dr. Joseph M. Juran-
Standardele din “Familia ISO 9000” reprezinta o colectie de standarde care contin
cerinte referitoare la diverse procese desfasurate in cadrul organizatiei cum ar fi procesele de:
proiectare, marketing, productie, furnizarea de servicii, desfacere, aprovizionare, tratarea
neconformitatilor etc..
O organizatie poate afirma ca are un sistem de management competitiv, un sistem de

management al calitatii, daca respecta cerintele ISO 9000:2000. Respectarea cerintelor
standardului ISO 9000 se realizeaza tinand cont de recomandarile sau cerintele celorlalte
standarde din “familia ISO 9000”.
ISO 9000 - ISO 9099 - Calitatea
 ISO 9000 Sisteme de management a calitatii. Principii fundamentale si vocabular;

 ISO 9001 Sisteme de management a calitatii. Cerinte;
 ISO 9004: Sisteme de management a calitatii – linii directoare pentru imbunatatirea
performantelor;
 ISO 9069 Instrumente de suport a SGML -- SGML Document Interchange Format
(SDIF);
 ISO/IEC 9075 SQL;
De retinut ar fi ca: normele ISO 9002 si ISO 9003 au fost anulate odata cu publicarea
versiunii 2000 a normei ISO 9001
Pentru a ȋntelege de ce este familia de standarde ISO 9000 atat de importanta astazi, este
necesar sa trecem in revista istoria ei.
 In anii '50 si inceputul anilor '60, Ministerul Apararii din Marea Britanie a avut mai
multe probleme legate de echipamentele aprovizionate. Dorind ca echipamentele sa
fie cat mai fiabile, Ministerul Apararii a introdus sub denumirea de Standardele
Apararii o serie de proceduri de calitate (norme documentate) obligatorii pentru
proiectantii, producatorii si furnizorii de echipamente militare.
 In 1970, Standardele Apararii au fost incluse in standardele AQAP. Aceste standarde

erau respectate de furnizorii de echipamente militare pentru tarile NATO.
 In 1979, ca urmare a necesitatii de a introduce un standard prin care si furnizorii din

alte industrii sa poata fie controlati, a aparut standardul BS 5750 (avand ca sursa
standardele AQAP).
 In 1987, datorita cererii privind confirmarea nivelului de calitate oferit de o

organizatie, la nivel international a fost elaborata, de catre Organizatia Internationala
pentru Standardizare (ISO), familia de standarde ISO 9000 (avand ca sursa BS 5750).
 La inceputul anilor '90, standardele din familia ISO 9000 au trecut printr-un proces de
revizuire, prin care s-a dorit sa se corecteze unele discrepante si erori ce au fost puse
in evidenta in cursul aplicarii sale in lumea intreaga, sa se imbunatateasca limbajul
standardului si sa-l faca aplicabil si organizatiilor ce nu activeaza in domeniul
productiei. Revizia familiei de standarde ISO 9000 a fost adoptata oficial in 1994 de
Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO).
 In 2000 la nivel international a aparut ultima revizie a familiei de standarde ISO 9000.
Aceasta ultima forma are o cu totul alta structura, familia de standarde ISO 9000 fiind
dezvoltata din perspectiva abordarii procesuale a organizatiei. Astfel, familia de
standarde ISO 9000 a devenit mult mai acesibila organizatiilor, punandu-se accentul
pe imbunatatirea continua a calitatii, pe modalitatile de crestere a sastifactiei aduse de
organizatie clientilor sai
Cel mai important fascicul al familiei de standarde ISO 9000 il reprezinta standardul
ISO 9001:2000, intitulat Sisteme de Management al calitatii. Dupa cum este indicat si in titlu,
obiectivele standardului sunt cele de a prezenta cerintele necesare pentru sistemul de
management al calitatii.
Standardul nu spune cum ar trebui adresate aceste cerinte, nici cum trebuie implementate.
Este la libera alegere a fiecarei organizatii de a decide asupra celor mai bune metode de a
satisface cerintele stipulate.
Editiile ale ISO 9001 si ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitara de standard ale
sistemului de management al calitatii, si sunt destinate sa se completeze unul pe celalalt, dar
care sa poata fi de asemenea utilizate independent. Desi cele doua standarde internationale au
domenii de aplicare diferita, ele sunt structurate similar, cu scopul de a facilita utilizarea lor
ca o pereche unitara
ISO 9001 specifica, cerintele unui sistem de management al calitatii care poate fi utilizat
de organizatii pentru aplicarea in scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri
contractual. Standardul se concentreaza asupra eficacitatii sistemului de management al
calitatii in satisfacerea cerintelor clientului dupa cum am mai specificat.
ISO 9004 furnizeaza indrumari intr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem
management al calitatii decat ISO 9001, indeosebi pentru imbunatatirea continua a
performantelor si a eficientei globale a unei organizatii, precum si a eficacitatii acesteia.
ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru organizatiile al caror management de cel mai
inalt nivel doreste sa depaseasca nivelul cerintelor din ISO 9001, in scopul imbunatatirilor
continue a performantei. Totusi acesta nu este destinat sa fie utilizat pentru certificare sau in
scopuri contractuale.
Aceste doua standarde sunt aliniate cu standardul ISO 14001:1996 pentru a mari
compatibilitatea acestora, adica standardul ISO9001:2000 si standardul ISO 9004:2000 in
beneficiul comunitatii de utilizatori.
Standardul ISO 14001:1996 nu include cerinte specific altor sisteme de management cum
ar fi cele specific pentru managementul mediului, sanatatii si securitatii ocupationale, pentru
managementul financiar sau pentru managementul riscului.totusi acest standard international
permite unei organizatii sa-si alinieze sau sa-si integreze propriul sistem de management al
calitatii cu cerintele sistemului de management al calitatii cu care este corelat.
O organizatie poate sa-si adapteze sistemul (sistemele) de management existent
(existente) pentru a-si stabili un sistem de management al calitatii care sa satisfaca cerintele
acestui standard international.
Sunt standardele de calitate importante intr-o lume cu o tehnologie si o globalizare

accentuata si in continua expansiune? Aceasta problema este in orice situatie in care intervin
standardele de calitate, pentru ca standardele sunt utile atunci cand sunt aplicate intr-un
mediu stabil si previzibil. Daca aceste standarde sunt aplicate in conditii de criza si haos,
trebuiesc folosite tehnici managerial special proiectate pentru a face fata unor fluctuatii mari,
iar pana la urma este nevoie de un standard care sa defineasca sau sa se potriveasca profilui
de activitate al firmei, pentru a se putea masura progresul sau chiar si insuccesul firmei, care
este la fel de important de asemenea.
Dezvoltarea si aplicarea unui sistem de calitate intr-o unitate economica ramane o

problema relevanta in ciuda schimbarilor constante si dese aparute in secolul XXI, secolul
adevaratei explozii tehnologice si a globalizarii.
De fapt standardele internationale sunt acum aplicate in peste 160 de tari ,iar aceste
tari formeaza impreuna baza propriu-zisa a sistemului de management al calitatii .
Sistemul de management al calitatii se implementeaza de regula peste toate structurile

operationale ale unei organizatii sau firme sau unitati economice pentru ca nu se concepe o
organizatie dupa un standard de calitate, ci din contra aceste standarde sunt folosite sa
intensifice, sa sporeasca eficacitatea unitatilor economice .
Sistemul de calitate este conceput sa satisfaca si sa vina in intampinarea nevoilor si a

cerintelor impuse de client, asa cum o cere si politica firmei pe piata. Sistemul de
management al calitatii este eficient atunci cand intruneste si coincide cu obiectivele
organizatiei sau a unitatii economice unde este implementat.
Obiectivele strategice sau telurile sunt inradacinate in procesele firmei si reprezinta

miezul competitional (pentru ca pana la urma structura organizationala este centrul
competitional al unei unitati economice) .
Pentru ca un sistem de management al calitatii sa fie operational el trebuie sa faca
legatura intre toate procesele de productie ale firmei, si intre toate nivelele
departamentale ale firmei. Sistemul mai trebuie sa reflecte cerintele clientului aceste cerinte
trebuind sa fie reflectate de catre firma in toate produsele sale.
O trasatura foarte importanta si deloc neglijabila a sistemului de management al

calitatii este abilitatea de a masura si de a corecta neconformitatile interne care rezulta din
folosirea comsumatorului.
Pentru a se putea implementa si dezvolta un sistem de management al calitatii

operativ, este de o importanta majora ca toate procesele operationale ale firmei sa fie bine
structurate si stabilite, in asa fel incat procesul managerial sa fie bine pus la punct, adica
functional. Procesul operational al unei firme poate fi descris ca si o panza de paianjen iar
spatiile dintre aceasta plasa sunt partile unde productivitatea si profitul de obicei se
pierd printe aceste goluri. Prin implementarea unui proces de management al calitatii se
incearca ca procesele si subprocesele din cadrul firmei sa acopere aceste neajunsuri si sa
creeze o legatura stransa intre procesele firmei si subprocesele ei, si sa ajute firma in relatia
sa cu cerintele pietei si a clientilor in domeniul calitatii.
2.2. DOMENIUL DE APLICARE ISO 9001:2000

Este implementarea unui sisten de management si obtinerea unui certtificat de calitate
ISO 9001 o cerinta a UE? Nu exista nici o directiva a UE sau o intelegere intre Romania si
UE prin care sa se stipuleze necesitatea, ca pana in 2007 sau ulterior, organizatiile care
activeaza pe teritoriul Romaniei sa aiba un sistem de management al calitatii conform cu ISO
9001:2000 sau sa detina acest certificat sau sa fie implementat acest sistem ISO 900 :2000'.
Paradoxal dar implementarea acestui sistem al calitatii ISO 9001:2000 este cerut de
piata .A avea implementat sistemul de management al calitatii ISO 9001:2000 este de fapt o
confirmare ca organizatia respectiva are competenta sau capabilitatea de a-si onora cu
strictete toate angajamentele asumate.
1). Daca o societate are un foarte bun renume, sau se afla pe o piata slab concurentiala
sau chiar mediu concurentiala - implementarea unui sistem de calitate ISO 9001:2000 si
obtinerea certificatului de calitate, reprezinta o forma prin care isi poate confirma bunele
prestatii efectuate.
In acest caz, implementarea unui sistem de calitate ISO9001:2000 si obtinerea

certificarii nu reprezinta nici pe departe un obiectiv obligatoriu pentru a se mentine pe piata
sau pentru a prospera .
In acelasi timp pentru o organizatie, implementarea unui sistem de calitate ISO

9001:2000 poate sa reprezinte un obiectiv obligatoriu de atins daca ea se afla pe o piata
puternic concurentiala .
Pentru ca pe o piata puternic concurentiala micile diferente sunt cele care pot sa
determine succesul organizatiei. Obtinerea unui certificat care sa ateste implementarea unui
sistem al calitatii ISO 9001:2000 in cadrul organizatiei reprezinta o forma prin care
organizatia confirma bunele practici existente in interiorul sau si, astfel, poate sa-si asigure
dezvoltarea pe piata specifica.
Exista si situatii cand implementarea unui sistem de management al calitatii ISO
9001:2001 nu este impusa de piata ci este solicitata de catre o autoritate legala (guvern,
institutii ale statului, consilul local etc.). In acest caz, autoritatea legala vrea sa se convinga
ca organizatia care se certifica da suficienta incredere in raport cu activitatile prestate ceea ce
inseamna ca este orientata catre client, adica organizatia are un mod de lucru prin care se
asigura atingerea obiectivelor stabilite.
O organizatie care doreste sa se dezvolte, in mod sigur doreste obtinerea unui

certificat de calitate ISO 9001:2000 ca o consecinta fireasca a unui management competitiv
aplicat in interiorul sau. Indiferent de dimensiunea sau de obiectul de activitate este putin
probabil ca managementul superior sa nu doreasca o crestere a gradului de control al
activitatilor din propria organizatie.
Prin toate activitatile desfasurate in vederea implementarii si a obtinerii unui sistem de

management al calitatii ISO 9001:2000 organizatia isi consolideaza controlul asupra
propriului mod de organizare interna si astfel certificarea si aplicarea acestui sistem de
management al calitatii devine un fapt normal, natural. Deci prin sistemul de management al
calitatii intelegem un mod de administrare sau de gestionare a organizatiei care determina un
grad sporit de satisfactie pentru toate partile interesate de aceasta.
Unitatea economica care lucreaza in cadrul unui sistem de management al calitatii se

apreciaza ca este orientata catre calitate. Existenta si dezvoltarea unei astfel de unitati
economice este subordonata necesitatii de a aduce multumire tuturor partilor interesate de
rezultatele organizatiei, in functie de puterea de care dispun aceste parti (prin parti interesate
intelegem: asociat/ actionar; furnizor, personal, Stat etc.).
O unitate economica poate demonstra ca isi desfasoara activitatile in cadrul unui

sistem de management al calitatii daca confirma ca are o serie de norme sau reguli de buna
practica, intr-o anumita masura, documentate si, de asemenea, daca exista suficiente dovezi
obiective ale aplicarii acestor norme sau reguli de buna practica.
Pentru a se putea aprecia orientarea catre calitate a organizatiei, masura in care

lucreaza in cadrul unui sistem de management al calitatii, s-au dezvoltat o serie de
standarde adica standardele din familia ISO 9000.
Standardele din familia ISO 9000 contin o serie de cerinte referitoare la

managementul calitatii si se constituie ca referentiale ale aprecierii orientarii catre calitate a
organizatiei.
O unitate economica poate decide sa-si dezvolte un sistem de management al calitatii

conform standardelor din familia ISO 9000 daca isi configureaza sistemul de management
urmarind cerintele standardului ISO 9001:2000, precum si a celorlte standarde asociate din
familia ISO 9000 si numai atunci se poate spune ca unitatea economica respectiva si-a
configurat un sistem de management al calitatii conform ISO 9001:2000.
2). Confirmarea oficiala a faptului ca organizatia are un sistem de management al

calitatii conform standardului ISO 9001:2000 se realizeaza prin emiterea unui document
numit popular 'Certificat de calitate ISO 9001:2000'.
'Certificatul ISO 9001:2000', emis de un organism specializat, este un document pe
care unitatea economica poate sa-l prezinte tertilor (in cazul licitatiilor, cu alte ocazii) si care
confirma orientarea catre calitate a societatii, confirma existenta si functionarea sistemului de
management din cadrul acesteia. Astfel, prin simpla prezentare a 'Certificatului ISO 9001'
organizatia poate furniza suficienta incredere in ceea ce priveste angajamentele pe care si le-a
luat.
Standardul ISO 9001:2000 cuprinde cerinte referitoare la diverse procese desfasurate in

cadrul organizatiei cum ar fi procesele de:
-proiectare,
-marketing,
-productie
- furnizarea de servicii
-desfacere,
-aprovizionare,
-tratarea neconformitatilor .
In urma analizei modului cum fiecare cerinta a standardului ISO 9001:2000 poate sa fie
respectata de organizatie, se stabilesc o serie de reguli sau norme de buna practica.
Unele dintre aceste norme sau reguli se documenteaza, formand asa numita
„documentatie a sistemului de management al calitatii” – (Manualul calitatii, procedurile calitatii,
fise de post, instructiuni specifice etc.).
De asemenea, prin aplicarea regulilor sau normelor stabilite in conformitate cu cerintele

standardului ISO 9001:2000 apar dovezi de buna practica – dovezi care pot fi sub forma unor
inscrisuri numite si dovezi scrise sau sunt vizibile direct in spatiile unde se produc- (o vezi la fata
locului).
Existenta unui sistem de management al calitatii poate fi confirmata prin -

documentatia sistemului de management al calitatii si prin furnizarea de suficiente dovezi
care sa ateste faptul ca normele sau regulile stabilite conform ISO 9001:2000 sunt aplicate
corespunzator. Iar ȋn desenul de mai jos se face o scurta descriere a acestor documentatii
necesare:
Cerintele standardelor ISO 9000 Cea mai buna
practica a organizatiei
Existentaunui
sistem de
management
poate fi
demonstrata
prin :
Fig.1-Implementarea unui sistem ISO 9000:2000
(ISO 9000:2000-JAY SCHLICKMAN)
Putem spune ca organizatia trebuie sa stabileasca, sa documenteze, sa implementeze si

sa mentina un sistem de management al calitatii care sa imbunatateasca continuu eficacitatea
acestuia in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001:2000.
Organizatia trebuie sa:
-identifice procesele neccesare sistemului de management al calitatii sa se asigure

aplicarea acestora in intreaga organizatie.
-sa determine succesiunea si interactiunea acestor procese
-sa determine criteriile si metodele necesare pentru a se asigura ca atat operarea cat si
controlul acestor procese sunt eficace.
-sa se asigure de disponibillitatea resurselor si informatiilor necesare pentru o obtine

operarea si monitorizarea acestor procese
-sa monitorizeze, sa masoare si sa analizeze aceste procese
-sa implementeze actiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate si

imbunatatirea continua a acestor procese interne
Organizatia trebuie sa implementeze aceste procese in conformitate cu cerintele

standardului de calitate ISO 9000|2000, care este un standard international. Atunci cand
organizatia decide sau treuie sa utilizeze procese in afara ei, trebuie prima data sa se asigure
de controlul asupra unor astfel de procese externe. El trebuie identificat asupra acestor
procese, pentru a se verifica daca acestea sunt incadrate in sistemul de managment al calitatii.
Existenta sistemului de management al calitatii poate avea implicatii pozitive asupra

tuturor departamentelor care alcatuiesc organizatia.
-metodologic – managerial
-informational,
-organizatoric
-decizional,
-uman
-metodologic – managerial
In conditiile in care structura de management a organizatiei este direct implicata in

acest demers si exista o coordonare calificata a proiectului – in special prin participarea de
experti in managementul general si in managementul calitatii acesta are implicatii pozitive
asupra acestor departamente .
Procedurile documentate sau cerintele referitoare la documentatie cerute in mod

explicit de ISO 9001:2000.
Prin procedura - intelegem modul cum se desfasoara si se controleaza un proces. O

procedura poate fi scrisa, sau nedocumentata - si se aplica sub forma unor cutume.
Prin proces - intelegem ansamblul de actiuni prin intermediul carora se ajunge, prin
transformarea elementelor de intrare in elemente de iesire, la un rezultat asteptat (de
exemplu: un produs neconform printr-o succesiune de actiuni este transformat in produs
conform.
Prin sistemul de management al calitatii - intelegem un mod prin care sunt

administrate sau gestionate diversele procese sau activitati astfel incat organizatia este
capabila sa realizeze produse si sa efectueze servicii care aduc satisfactii (calitate) celor
interesati'.
Dupa cum se cunoaste, ISO 9001:2000 este un standard care contine cerinte
referitoare la managementul organizatiei. Prin respectarea cerintelor ISO 9001:2000 se
configureaza in organizatie un sistem, denumit sistem de management al calitatii - un mod
prin care sunt administrate sau gestionate diversele activitati din organizatie astfel incat
aceasta sa fie capabila sa ofere satisfactii adica calitate celor interesati de rezultatele ei.
Una din cerintele ISO 9001:2000 se refera la necesitatea existentei in organizatie a

unei documentatii care sa prezinte modul cum sunt operate si controlate diversele procese din
organizatie. Printre documentele cerute in mod expres de standardul ISO 9001:2000 sunt asa
numitele proceduri documentate.
Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2000 prezinta modul cum se

planifica, realizeaza, controleaza si se corecteaza sau imbunatatesc urmatoarele procese:
-controlul documentelor;
-controlul inregistrarilor;
-auditul intern al calitatii;
-controlul produsului neconform
- actiuni preventive.
Procedurile documentate cerute expres de ISO 9001:2000 pot purta, generic, diverse
denumiri ca: proceduri generale, proceduri de sistem, proceduri calitate etc.
Titlul procedurilor documentate de cele mai multe ori sunt similare cu denumirea
procesului pe care il prezinta. Astfel, frecvent, vom gasi in organizatie procedurile
documentate: Controlul documentelor; Controlul inregistrarilor; Auditul intern al calitatii;
Control produsului neconform; Actiuni corective; Actiuni preventive.
Procedura documentata -Controlul documentelor- prezinta modul cum se tine sub

control documentatia care se refera la cerinte sau conditiile pe care trebuie respectiva
documentatie sa o respecte sau sa le indeplineasca.
Procedura documentata - Controlul Inregistrarilor- prezinta modul cum se tine sub control
documentatia (documente doveditoare) prin intermediul careia se confirma ca procesele se
desfasoara si se controleaza in mod eficace.
Procedura documentata -Auditul intern al calitatii- prezinta modul cum se desfasoara si

controleaza procesul prin care se examineaza masura ȋn care normele stabilite ȋn organizatie sunt
conforme cu cerintele ISO 9001:2000 si, de asemenea, se examineaza masura ȋn care aceste
norme sunt respectate.
Procedura documentata -Controlul produsului neconform prezinta modul cum se

desfasoara si controleaza procesul prin care se transforma un produs neconform ȋn produs
conform adica se prezinta modul cum se identifica sau se izoleaza un produs neconform, modul
cum se identifica si planifica corectiile necesare, acestui produs si modul cum se apreciaza
eficacitatea actiunilor intreprinse.
Procedura documentata -Actiuni corective- prezinta modul cum se desfasoara si

controleaza procesul prin care se identifica cauzele care au determinat produse neconforme,
precum si totalitatea actiunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate.
Procedura documentata -Actiuni preventive- prezinta modul cum se desfasoara si

controleaza procesul prin care se identifica cauzele care ar putea determina produse neconforme,
precum si totalitatea actiunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate.
Pe langa procedurile documentate cerute in mod explicit de standardul ISO 9001:2000

organizatia trebuie sa dezvolte si alte documente care sa prezinte modul cum isi gestioneaza sau
isi administreaza diversele activitati sau procese.
Astfel, succint, o organizatie care are un sistem de management al calitatii are ca -

documente interne care contin cerinte- o declaratie a politicii in ceea ce priveste calitatea, un
manual al calitatii, organigrama ierarhica, fise de post, alte documente necesare organizatiei
pentru operarea si controlul eficace al diverselor procese pe care le realizeaza.
2.3. INDICATORII DE PERFORMANTA SI NIVELURILE
DE CONTROL
Prin acest subcapitol argumentam necesitatea de a aborda controlul calitatii pe trei

niveluri ale calitatii cerute si asteptate atat de organizatie cat si de clientii acesteia.
Fiecare nivel reprezinta un aspect al realitatii care influenteaza decisiv existenta si

dezvoltarea organizatiei. Astfel, o organizatie continua sa existe si sa se dezvolte in masura in
care procesele sale sunt realizate conform planului stabilit; clientii sunt multumiti de
produsele primite din partea firmei; celelalte parti interesate au obtinut satisfatia asteptata.
Controlul calitatii, privit ca suma de actiuni prin intermediul carora se apreciaza

satisfactia oferita de o organizatie, poate fi abordat pe trei niveluri.
Astfel, pe primul nivelul, care este si nivelul de baza, se apreciaza masura in care
exista in cadrul organizatiei un cadru normativ adecvat, precum si masura in care exista
dovezi de respectare sau de aplicare a respectivului cadru normativ.
Pe nivelul al doilea -controlul calitatii -are ca scop aprecierea masurii satisfactiei

obtinute de client.
Pe nivelul al treilea controlul calitatii are ca scop aprecierea satisfactiei obtinute de

celelalte parti interesate de organizatie parte reprezentata de catre asociati actionari, personal,
furnizori etc..
Prin abordarea pe trei niveluri a controlului calitatii se dezvolta ȋn cadrul organizatiei

trei sisteme de indicatori de performanta. Astfel vom avea:
- indicatori prin intermediul carora se apreciaza calitatea aplicarii si adecvarii cadrului

normativ,
-indicatori de performanta prin intermediul carora se apreciaza calitatea perceputa

de catre client
-indicatori prin intermediul carora se apreciaza calitatea perceputa de celelalte parti

interesate.
Astfel, utilizand cele trei sisteme de indicatori de performanta, controlul calitatii va

evidentia calitatea sau satisfactia generala obtinuta de organizatie. Controlul calitatii si
partile interesate de rezultatele organizatiei.
In literatura de specialitate exista diverse asertiuni cu privire la ce presupune sau ce

reprezinta controlul calitatii. Indiferent de abordare toti autorii converg asupra ideii conform
careia controlul calitatii reprezinta ansamblul actiunilor intreprinse in organizatie avand ca
scop final aprecierea gradului de calitate obtinut.
De asemenea, considerand calitatea ca o apreciere a satisfactiei obtinute, controlul
calitatii ar putea reprezenta suma actiunilor intreprinse pentru a determina satisfactia obtinuta.
Astfel, prin intermediul controlului calitatii se poate aprecia masura in care o organizatie
ofera satisfactii sau am mai putea spune ca este o organizatie de calitate.
O organizatie este de calitate sau ofera satisfactii, atunci cand interesele diverselor
parti interesate de acea organizatie sunt satisfacute. Aprecierea este conditionata de pozitia in
raport cu organizatia a partii interesate care face aprecierea.
Astfel:
-pentru management calitatea reprezinta masura in care sunt respectate normele

stabilite si se ating obiectivele stabilite;
-pentru client sau mai bine zis pentru beneficiarul direct calitatea este vazuta ca
masura satisfactiei oferite de organizatie prin produsele si serviciile realizate de
aceasta ;
-pentru furnizori calitatea este vazuta ca masura in care sunt respectate intelegerile
contractuale;
-pentru stat o organizatie este de calitate daca totalitatea activitatilor sale sunt
conforme cu reglementarile legale;
-pentru actionari sau asociati organizatia este de calitate daca sunt recuperate
investitiile initiale si ofera profitul asteptat;
-pentru angajati organizatia este de calitate daca este capabila sa ofere totalitatea
conditiilor de lucru si a beneficiilor negociate sau stabilite .
Putem, de asemenea, grupa partile interesate de organizatie in doua categorii: client si

celelalte parti interesate si care sunt acele entitati care au un anumit interes in raport cu
organizatia si, ca urmare, ii permit existenta si dezvoltarea.
Celelalte partti interesate permit organizatiei sa existe in masura in care sunt

multumite de aceasta. Multumirea acestor parti este conditionata de gradul in care se
indestuleaza sau in gradul in care acestea obtin satisfactii ca urmare a activitatii realizate de
organizatie.
Daca rezultatele obtinute ca urmare a multumirii clientului sunt insuficiente de

exemplu, veniturile obtinute sunt insuficiente apar in mod inevitabil intense conflicte intre
celelalte parti interesate, conflicte care pot determina chiar disparitia organizatiei. Ca
exemplu, in cazul unei organizatii orientate catre profit nemultumirea partilor se poate
manifesta astfel:
-furnizorii nu mai livreaza decat cu plata jos, personalul face presiuni salariale, statul
impune penalizari si trimite controale, asociatii sau actionarii isi pierd interesul pentu
organizatie si cauta sa fructifice imediat partile sociale actiunile detinute, creditorii cresc
dobanzile sau trec la executari silite etc.
In masura in care sunt satisfacute, partile interesate de rezultatele organizatiei ii
permit acesteia sa existe si sa se dezvolte. Satisfactia ceruta si asteptata de partile interesate
este, de cele mai multe ori, transpusa in cerinte care formeaza cadrul normativ existent in
organizatie, precum si in obiective ale calitatii, si in indicatori de performanta.
Prin aplicarea controlului calitatii se monitorizeaza si se masoara periodic gradul de

respectare a cerintelor exprimate in cadrul normativ si se apreciaza masura in care au fost
atinse obiectivele calitatii si indicatorii de performanta stabiliti (se apreciaza masura in care s-
a obtinut satisfactia dorita).
O organizatie care doreste sa continue sa existe si sa se dezvolte trebuie sa

monitorizeze si sa masoare periodic gradul de calitate obtinut, cu alte cuvinte, sa aplice un
control al calitatii periodic.
Aplicarea controlului calitatii prespune existenta unui sistem referential in raport cu

care sa se poata aprecia masura in care se obtine nivelul de calitate sau gradul de satisfactie
cerut si asteptat. Sistemul referential poate fi format dintr-un ansamblu de indicatori de
performanta. Astfel, am putea afirma ca o organizatie ramane si continua sa fie competitiva
atractiva din punct de vedere economic in masura in care are stabiliti o serie de indicatori de
performanata si, in plus, monitorizeaza si masoara periodic acesti indicatori adica aplica
controlul calitatii.
Indicatorii de performanta, monitorizati sau masurati prin controlul calitatii, sunt

stabiliti si grupati plecand de la analiza factorilor care permit existenta si dezvoltarea
organizatiei.
Asa dupa cum am mai aratat si in paginile anterioare, putem grupa totalitatea acestor
factori si implicit indicatori in trei categorii majore:
1)gradul de respectare si adecvare a cadrului normativ existent in organizatie;
2)satisfactia obtinuta de catre clientii organizatiei
3)satisfactia obtinuta de celelalte parti interesate reprezentate prin asociati sau

actionari, furnizori, creditori diversi, stat, personal etc.
1) Cadrul normativ existent in organizatie este format din totalitatea normelor stabilite
sau de cele acceptate in organizatie. Cadrul normativ poate fi documentat sau se manifesta la
nivel informal sau cultural - sub forma unor ritualuri, norme de comportament stabilite
informal, valori comune impartasite de angajatii organizatiei .
Cadrul normativ documentat este alcatuit din asa numitele documente care contin
cerinte si sunt documente necesare diverselor sisteme de management .
Astfel, pentru aprecierea gradului de respectare si adecvare a cadrului normativ

existent in organizatie indeosebi a cerintelor exprimtate in documentatia care formeaza acest
cadru normativ este determinat si ulterior monitorizat si masurat primul nivel al controlului
calitatii un prim sistem de indicatori de performanta, cum ar fi:
gradul de respectare a programului de lucru; neconformitatile determinate de
nerespectarea circuitului documentelor stabilit in regulamente; gradul de respectare a
specificatiilor produsului; incadrarea in limitele tehnologice stabilite, incadrarea in parametrii
planificati. In practica, acest nivel de control al calitatii este de cele mai multe ori realizat prin
primele audituri interne ale calitatii si, pentru organizatiile care se certifica ISO 9001;2000,
prin auditul de certificare.
2) Pentru a aprecia satisfactia obtinuta de client este determinat si ulterior monitorizat

si masurat al doilea nivel al controlului calitatii adica reprezinta un sistem de indicatori de
performanta referitori la relatia cu clientul. Astfel, gasim in diverse organizatii ca indicatori ai
relatiei cu clientul: numarul de reclamatii confirmate ca neconformitati raportate la volumul
de produse realizate si comercializate; gradul de fidelitate; aprecierea satisfactiei prin
autochestionare; aprecierea de catre client a timpului de raspuns a oganizatiei etc.
Acest nivel de control al calitatii este de cele mai multe ori realizat prin auditurile
interne ale calitatii ulterioare auditului de certificare si, pentru organizatiile care au obtinut
certificatul ISO 9001:2000, prin auditurile de supraveghere realizate de organismul de
certificare.
2) Pentru a aprecia satisfactia obtinuta de celelalte parti interesate este determinat si

ulterior monitorizat si masurat al treilea nivel al controlului calitatii un sistem de indicatori
de performanta referitori la relatia cu celelalte parti interesate
Astfel, frecvent identificam in organizatii indicatori ca: profitul net obtinut; gradul de
fluctuatie a personalului; gradul de indatorare; valoarea penalitatilor platite catre stat;
incadrarea in volumul de achizitie stabilit cu furnizorii etc..
Acest nivel de control al calitatii este de cele mai multe ori realizat prin auditurile
interne ale calitatii la intervale anuale. Utilizand cele trei sisteme sau categorii de indicatori
de performanta, abordand controlul calitatii pe cele trei niveluri, se va evidentia cu mai multa
usurinta satisfactia obtinuta de partile interesate de organizatie.
In practica, se poate observa ca o organizatie care incepe sa aplice managementul

calitatii si implicit controlul calitatii intr-un mod sistematic de exemplu implementeaza si
ulterior mentine si imbunatateste in organizatie un sistem de management al calitatii conform
ISO 9001:2000, initial se va concentra pe (re)modelarea cadrului normativ si pe furnizarea
dovezilor de aplicare a respectivului cadru normativ. Ulterior, accentul controlului calitatii va
cadea pe masurarea si monitorizarea satisfactiei obtinute in relatie cu clientul, iar apoi, dupa
ce sistemul de management al calitatii practicat incepe sa se maturizeze, controlul calitatii va
fi mult mai intens orientat pentru aprecierea calitatii sau satisfactiei obtinute de celelalte parti
interesate.
Aplicarea in organizatie a controlului calitatii si cultura organizationala
O organizatie care practica managementul calitatii si implicit, controlul calitatii este o

organizatie puternica.
Puterea ei este data atat de aspectele rationale pe care le prespune aplicarea

managementul calitatii cat si de aspectele culturale care converg ca urmare a aplicarii acestui
stil de management.
Altfel spus, o organizatie care practica managementul calitatii are diverse norme
interne care reprezinta aspectul rational si, de asemenea, angajatii sai au un mod de a privi
lucurile care sprjina calitatea -adica si-au insusit anumite valori, roluri si norme de
comportament necesare functionarii eficace a organizatiei acesta reprezinta aspectul cultural
implicat.
Controlul calitatii, ca parte a managementului calitatii, se sprijina ca manifestare si

continut pe asa numitele principii ale managementului calitatii. De asemenea, fundamentul
oricarei culturi organizationale este reprezentat de valorile si credintele dominante in
organizatie si structurate sub forma unor principii existentiale. Am putea afirma ca o
organizatie are o cultura a calitatii daca a integrat principiile managementului calitatii. Prin
integrarea principiilor managementului calitatii in propria cultura, organizatia va remodela
normele de comportament ale angajatilor, perceptiile si reprezentarile acestora.
Consecinta imediata o reprezinta schimbarea profunda la nivelul mentalitatii

angajatilor si chiar la nivelul mentalitatii conducerii organizatiei, acestia devenind preocupati
de cresterea performantei organizatiei ca urmare a necesitatii respectarii unor cerinte
principiale si, mai putin, ca necesitate de a respecta anumite cerinte rationale.
Astfel, intr-o organizatie care practica managementul calitatii si si-a dezvoltat o

cultura organizationala orientata spre calitate, controlul calitatii devine o necesitate pentru
angajati. Aceasta deoarece, intr-o astfel de organizatie, controlul calitatii ca mijloc de
apreciere a performantelor este perceput de angajati ca o sansa de a se dezvolta, de a progresa
si, nu in ultimul rand, ca o confirmare permanenta a apartenentei lor la un grup cu valori si
credinte comune in ceea ce priveste calitatea.
Din analiza diverselor organizatii care practica managementul calitatii si implicit

controlul calitatii observam grade diferite de orientare catre calitate a culturii
organizationale a respectivelor organizatii. O ipoteza care se poate confirma este aceea ca
gradul de orientare catre calitate a culturii organizationale este dependent de maturitatea
managementului calitatii practicat. O organizatie care confirma ca practica un management al
calitatii matur si flexibil isi asigura dezvoltarea chiar daca activeaza pe o piata intens
concurentiala. Ceea ce-i asigura dezvoltarea continua sunt atat aspectele rationale prespuse de
aplicarea managementului calitatii cat si aspectele culturale implicate ca urmare a promovarii
conceptelor referitoare la calitate de-a lungul intregii organizatii, indiferent de nivelul ierahic.
Putem trage urmatoarea concluzie, ca maturitatea managementului calitatii si implicit

masura practicarii controlului calitatii este in stransa legatura cu specificul culturii
organizationale.
A configura, si ulterior a mentine si imbunatati managementul calitatii practicat in

organizatie si implicit a practica controlul calitatii prespune in mod nemijlocit si un proces de
(re)modelare a culturii organizationale.
A cunoaste interdependentele care exista intre ele reprezinta pentru management un

important mijloc prin care intelege si poate decide asupra formelor de dezvoltare a unei
culturi a calitatii in organizatie. Astfel, poate creste eficienta si eficacitatea organizatiei, cu
alte cuvinte, poate creste satisfactia ceruta si asteptata de partile interesate de organizatie.
Controlul calitatii joaca un rol decisiv in aprecierea satisfactiei cerute si asteptate de
partile interesate de organizatie.
Gradul de orientare a organizatiei catre satisfacerea tututor partilor interesate calitatea

obtinuta creste in masura in care toate cele trei niveluri ale controlului calitatii sunt atinse.
Aceasta este si o expresie a gradului de maturizare a managementului calitatii

practicat in organizatie. Astfel, controlul calitatii trece de la aprecierea gradului de aplicare si
adecvare a cadrului normativ, la aprecierea calitatii percepute de client si, ulterior, la
aprecierea calitatii perceputa de celelalte parti interesate.
Controlul calitatii grupat pe trei niveluri permite dezvoltarea unui sistem de indicatori
care exprima in fapt gradul de orientare catre calitate a organizatiei. Astfel, organizatiile care
predominant masoara si monitorizeaza indicatori prin intermediul carora se evalueaza
adecvarea si gradul de aplicare a cadrului normativ, putem aprecia ca au o slaba orientare
catre calitate.
In opozitie, organizatiile puternic orientate catre calitate si care aduc inalte satisfactii
tuturor partilor interesate urmaresc in mod consecvent, prin controlul calitatii, un sistem de
indicatori referitori la aplicarea normelor, referitori la relatia cu clientul, precum si referitori
la masurarea satisfactiei obtinute de celelalte parti interesate.
Cultura organizationala joaca, de asemenea, un rol decisiv in aplicarea controlului

calitatii in organizatie. Astfel, intr-o organizatie care are o cultura organizationala slab
orientata catre calitate, procesul de maturizare a managementului calitatii si implicit, de
aplicare pe toate cele trei niveluri a controlului calitatii poate sa fie foarte lent. Consecinta
consta in satisfactii modeste pentru toate partile interesate, fapt ce poate duce chiar la
disparitia organizatiei.
De asemenea, in organizatiile in care se promoveaza o cultura organizationala puternic

orientata catre calitate, controlul calitatii pe toate cele trei niveluri este un fapt normal,
satisfactiile tuturor partilor interesate fiind maxime.
2.4. IMBUNATATIREA PROCESULUI DE IMPLEMENTARE A

STANDARDULUI CALITATII
Familia de proceduri ISO 9000 isi concentreaza aplicatibilitatea pe cresterea
satisfactiei clientului, si incurajeaza departamentul de management al organizatiilor sa
creeze cu adevarat o orientare indreptata catre satisfacerea clientului prin aplicarea unui ciclu
de proceduri. In acest ciclu de proceduri accentul cade pe calitate.
ISO 9000:2000 – Sistemul de management al calitatii- cerinte- se obisnuieste a fi

utilizat atat ca si indrumator standard, cat si ca procedura de implementare a unui sistem de
management al calitatii, pentru ca termenii si definitiile date in documentatie sunt aplicabile
ca etalon. Acest punct este deseori trecut cu vederea de catre cei care il implementeaza.
ISO 9001:2000 - Procedura standard, promoveza adoptarea unei abordari bazate pe

proces in dezvoltarea, implementarea si imbunatatirea eficacitatii sistemului de management
al calitatii, in scopul cresterii satisfactiei clientului prin indeplinirea cerintelor acestuia, si
care promoveaza acordurile contractuale incheiate de organizatii, punand accentul pe
obtinerea calitatii acestora. Functiile standardului ISO 9001 :2000 al calitatii se refera la
obtinerea intelegerii si a satisfacerii cerintelor procedurilor, a necesitatii de a considera
procesele in functie de valoarea adaugata organizatiei in domeniul calitatii. De asemenea
rezultatele obtinute in ceea ce priveste performanta si eficacitatea proceselor, precum si
imbunatatirea continua a acestora facute pe baza masurarilor obiective duc la accentuarea
importantei abordarii aplicarii unui sistem de management al calitatii.
ISO 9001 specifica,cerintele unui sistem de management al calitatii care poate fi utilizat
de organizatii pentru aplicarea in scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri
contractuale. Standardul se concentreaza asupra eficacitatii sistemului de management al
calitatii in satisfacerea cerintelor clientului dupa cum am mai specificat.
ISO 9004 furnizeaza indrumari intr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem
management al calitatii decat ISO 9001, indeosebi pentru imbunatatirea continua a
performantelor si a eficientei globale a unei organizatii, precum si a eficacitatii acesteia.
ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru organizatiile al caror management de cel mai
inalt nivel doreste sa depaseasca nivelul cerintelor din ISO 9001, in scopul imbunatatirilor
continue a performantei. Totusi acesta nu este destinat sa fie utilizat pentru certificare sau in
scopuri contractuale. ISO 9001 specifica, cerintele unui sistem de management al calitatii
care poate fi utilizat de organizatii pentru aplicarea in scopuri interne, pentru certificare, sau
pentru scopuri contractuale. Standardul se concentreaza asupra eficacitatii sistemului de
management al calitatii in satisfacerea cerintelor clientului dupa cum am mai specificat.
Editiile ale ISO 9004 si ISO 9001 au fost elaborate ca o pereche unitara de standard ale
sistemului de management al calitatii, si sunt destinate sa se complecteze unul pe celalalt, dar
care sa poata fi de asemenea utilizate independent. Desi cele doua standarde internationale au
domenii de aplicare diferita, ele sunt structurate similar, cu scopul de a facilita utilizarea lor
ca o pereche unitara
Tuturor proceselor li se aplica metodologia PDCA, initiale provenite de la termenele din

limba engleza si care semnifica: Plan-Do-Chek-Act, si se traduce prin :Planifica-Efectueaza-
Verifica-Actioneaza.
Aceasta metodologie poate fi descrisa in felul urmator :
Planifica-stabileste obiectivele si procesele ce sunt necesare pentru a obtine, in

concordanta cu politicile organizatiei si cu necesitatile si cerintele clientului, rezultatele
optime dorite.
Efectueaza-reprezinta implementarea proceselor iar
Verifica-se refera la monitorizarea proceselor si produsului si raporteaza rezultatele in

concordanta cu cerintele, obiectivele si politicile aplicate pentru obtinerea produsului final.
Actioneaza-adica intreprinde actiuni pentru ca performantele proceselor sa beneficieze de

o imbunatatire semnificativa si continua.
Elemente de Elemente
Iesire de intrare
Fig.1.-Modelul unui sistem de management al calitatii bazat pe proces,ISO 9001 :2000
( SR EN ISO 9000/2006 – Sisteme de management al calitatii – Principii fundamentale si

vocabular)
Acest standard international stabileste cerintele pentru un sistem de management

al calitatii bazat pe proces si atunci cand o organizatie :
-are nevoie sau doreste sa demonstreze capabilitatea sa de a functiona si de a

furniza consecvent produse care sa satisfaca cerintele clientilor si cerintele reglementarilor
aplicabile
-cand organizatia urmeste sa creasca satisfactia clientului prin aplicarea cat mai
eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de imbunatatire contina a sistemului respectiv si
prin asigurarea conformitatii cu cerintele clientului si cu cele ale reglementarilor aplicabile si
obligatorii. Trebuie mentionat ca in acest standard international termenul-produs- se refera
numai la produsul destinat clientului sau la produsul cerut de client.
Dupa cum se vede si in fig.1.cerintele generale pe care trebuie sa le

indeplineasca o organizatie sunt :
1) prima cerinta importanta este ca organizatia sa identifice procesele necesare

sistemului de management al calitatii si sa aplice aceste procese la nivelul intregii
organizatii.prin aceasta se cere sa se ia in vedere ca toate cerintele acestui standard
international sunt generice si sunt destinate aplicarii de catre toate organizatiile indiferent de
tipul, marimea sau produsul furnizat.
In cazul in care una sau mai multe cerinte ale acestui standard international nu pot
fi aplicate datorita naturii sau specificul unei organizatii, sau datorita naturii sau specificul
produsului sau, atunci aceste cerinte pot fi luate in considerare prin excludere .
Atunci cand se fac excluderi, declararea conformitatii cu acest standard

international nu este acceptata decat daca acceste excluderi sunt limitate sau daca astfel de
excluderi nu afecteaza abilitatea organizatiei, sau responsabilitatea sa de a furniza un produs
care sa satisfaca clientul sau reglementile aplicabile.
A doua cerinta importanta a acestui standard este aceea ca organizatia trebuie sa

determine succesiunea si interactiunea corecta a acestor proces.
Apoi organizatia trebuie sa determine criteriile de metodele necesare pentru a se

asigura ca atat operarea cat si controlul acestor procese sunt eficiente.
Urmatorul pas intreprins este acela al organizatiei de a se asigura de

disponibilitatea resurselor necesare si a informatiilor utile pentru a sustine operarea si
monitorizarea acestor procese.
Organizatia trebuie sa monitorizeze, sa masoare si sa analizeze aceste procese .
Iar ȋn final organizatia trebuie sa implementeze actiuni necesare pentru a realiza

rezultatele planificate initial si cel mai important sa imbunatateasca continuu aceste procese.
Aceasta ultima cerinta imprima procesului un caracter ciclic .
Datorita faptului ca procesul are un caracter ciclic, organizatia trebuie sa

isi imbunatateasca continuu eficacitatea sistemului de management al calitati, prin utilizarea
sau abordarea unei politici referitoare la calitate, la obiectivele calitatii, a
rezultatelor auditurilor fie a auditurilor interne fie a celor externe, a analizei datelor de intrare
sau a celor de iesire a actiunilor corective si a actiunilor preventive si nu in ultimul rand sa
imbunatateasca analiza efectuata de managementul organizatiei. Actiunea corectiva a
proceselor se face la nivelul organizatiei.
De aceea organizatia trebuie sa actioneze pentru a combate sau pentru a elimina

cauza acestor abateri sau neconformitati si pentru a elimina reaparitia unor neconformitati
viitoare. Actiunile corective trebuie sa fie adecvate neconformitatilor aparute. In acest scop
trebuie intocmita si stabilita o procedura documentata pentru a se putea defini cerintele
actiunilor corective.Astfel :
Se face o analiza a neconformitatilor aparute, analiza facuta si pe baza

reclamatiilor primite de organizatie din partea clientilor nemultumiti.
Se determina pe baza analizei facute cauzele care au stat la baza aparitiei acestor
neconformitati.
Se evalueaza necesitatea de a intreprinde actiuni si in ce constau aceste actiuni

pentru a se asigura ca neconformitatile nu reapar.
Se determina si se implementeaza actiunile propuse si luate in considerare ca
fiind necesare.
Se inregistreaza si monitorizeaza rezultatele actiunilor corective intreprinse.
Iar ȋn final se face o analiza succinta a actiunilor corective intreprinse.
Impreuna cu aceste actiuni corective organizatia mai trebuie sa intreprinda si

actiuni preventive. Aceste actiuni sunt intreprinse cu scopul de a elimina cauzele
neconformitatilor potentiale in vederea prevenirii aparitiei acestora. Aceste actiuni preventive
trebuie sa fie adecvate efectelor problemelor potentiale.
In vederea initierii acestor actiuni trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini
cerintele pentru :
- a se determina neconformitatile potentiale si a cauzele aparitiei acestora
- a se evalua necesitatea de actiuni intreprinse pentru a preveni aparitia neconformitatilor
- a se detetermina si implementa actiunile nececesare
-a se inregistra rezultatele actiunii intreprinse si
- pentru a se analiza actiunile preventive intreprinse
2.5. AVANTAJELE IMPLEMENTARII STANDARDELOR CALITATII

Prin implementarea unui standard al calitatii, organizatia beneficiaza de anumite
avantaje, cum ar fi :
In interiorul organizatiei, activitatile sunt desfasurate, administrate sau gestionate

eficace, iar acest lucru se datoreaza faptului ca dupa implementarea unui sistem de
management al calitatii, exista o forma de planificare, organizare, antrenare, urmarire,
control, si de evaluare. Cu alte cuvinte activitatea in interiorul organizatiei este strict
monitorizata prin aceste actiuni care dau incredere ca sunt atinse obiectivele stabilite si
urmarite.
In exteriorul organizatiei, prin implementarea unui standard international, se

poate face dovada seriozitatii organizatiei iar o organizatie care practica managementul
calitatii si implicit, controlul calitatii este o organizatie puternica, care face dovada
angajamentelor facute fata de clientii sai, facute pentru clientii potentiali si fata de toate
partile interesate de organizatie si de viitorul acesteia.
2.6. CONCEPTE GRESITE

Un concept gresit este si conceptul; ’Organizatie certificata conform ISO 9001/ISO
9002/ISO 9003 ‘Trebuie amintit ca aceasta familie de standarde a fost inlocuita in anul 2000
de catre standardul international ISO 9000 :2001 astfel incat cerificarile si implementarile
acestor standarde nu mai sunt valabile.
Unul dintre conceptele gresite, desi este utilizat adesea este conceptul anume ca o
„organizatie este certificata conform ISO 9000”.
Acest concept este gresit in sensul urmator si anume ca acest standard se refera la
principiile aplicabile unui sistem de management al calitatii precum si intregul vocabular
utilizat in acest domeniu.
Asadar standardul nu cuprinde nici un fel de cerinte conform carora o organizatie

poate fi evaluata.
Este insa valabila afirmatia:”Certificarea conform cerintelor familiei de standarde ISO

9000”.
O alta abordare gresita ar fi aceea conform careia: ”numai cele mai performante si
mai bine dotate tehnic organizatii se pot certifica”.
Este gresit acest concept pentru ca standardul ISO 9001:2000 cuprinde cerinte ce se
refera la sistemul de management al calitatii in cadrul unei organizatii.
Infrastructura si echipamentele tehnologice trebuie sa fie de o performanta adecvata

astfel incat sa se realizeze cerintele organizatiei referitoare la produs .
Concept gresit este si urmatorul: organizatia care este certificata ISO 9001:2000
deci careia i s-a implementat un sistem de calitate conform cu standardul ISO 9001:2000,
genereaza produse certificate ISO 9001:2001. Este gresita aceasta conceptie pentru ca ISO
9001:2000 este un standard ce se refera la sistemul de management al calitatii unei
organizatii.
Certificarea unui produs reprezinta recunoasterea conformitatii produsului cu un

standard de produs.
CAPITOL III.
3. DOMENIUL DE ACTIVITATE AL AL S.C. TRANS S.A. SI

IMPLEMENATREA PROCEDURII ISO 9001:2000
3.1. PROCESE DE REALIZARE A PRODUSELOR IN

CONFORMITATE CU STANDARDELE DE CALITATE
S.C. TRANS S.A. are ca si domeniul de activitate exploatarea utilajelor/ auto ȋn

vederea lucrarilor de terasamente, sapaturi, sprijiniri, umpluturi. Aceste lucrari sunt
complementare celor de constructie –imobile, si astfel asigura datorita raportului de cerere si
oferta perfect echilibrat si competitiv existenta solida a firmei pe piata, prin profitul in
crestere continua.
In vederea realizarii si eficientizarii maxime a activitatilor prestate prin

intermediul ȋnchirierii utilajelor /auto si a personalului deservent in vederea efectuarii
lucrarilor se impune implementarea de masuri de calibrare a calitatii actiunilor si
deciziilor de tip procedura ISO 9000 :2000.
Aceasta implementare este facuta la nivel decizional, de monitorizare, de masurare, de
analiza de imbunatatire a activitatii prin auditul intern.
Mecanismele de functionare a activitatilor desfasurate de S.C. TRANS S.A. in

vederea obtinerii produsului finit sunt astfel monitorizate si desfasurate, conform unor
procese specifice ce privesc monitorizarea fluxului tehnologic, iar produsul sa respecte
standardele de calitate .
Prin intermediul actelor doveditoare sau ȋnsotitoare a activitatilor intreprinse,

referitoare la ȋnregistrarea de control sunt asigurate din punct de vedere calitativ functionarea
firmei si obtinerea unui produs la parametrii maximi ce asigura competitivitatea acestora pe
piata.
Tabelul urmator realizeaza o schematizare eficienta a procesului de obtinere a

produsului finit in urma intreprinderii activitatiilor specifice.
SECVENTE ALE PROCESULUI (actiuni, decizii, monitorizare, masurare, analiza,

imbunatatire):
Fig.5-Organizarea sectiei de Exploatare dupa implementarea ISO 9001 :2000
Ca urmare a unei analize detailate a acestuia se observa modalitatea de structurare,

functionare – adica procesul de realizare produs, de exploatare prin inchirierea utilaje/auto si
personal deservent, in conformitate cu standardele de calitate ISO 9001 :2000, precum si
documentatia aferenta de procedura a acestui proces.
Realizarea controlului calitatii lucrarilor se asigura de catre:
Directorul general, care raspunde de implementarea si evaluarea sistemului de calitate;
Directorul tehnic, care raspunde de:
- activitatea compartimentului 'control, calitate, receptii';
- nivelul de calificare al personalului;
- aplicarea programului de asigurare a calitatii;
- avizarea fiselor posturilor pentru sefii compartimentelor din subordine.
- Sef departament constructii care raspunde calitate, receptii, care este subordonat
Directoruluii general si a Directorului tehnic si are urmatoarele responsabilitati:
- concepe structura organizatorica menita sa asigure functionarea sistemului de calitate

elaborat;
- raspunde de controlul si instruirea personalului din santiere;
- efectueaza controlul de calitate pentru toate fazele de executie;
- analizeaza cauzele ce conduc la neconformitati si initiaza actiuni corective;
- dispune oprirea lucrarilor, atunci cand se constata abateri de la cerintele de calitate; -

Sef coloana, care raspunde de:
- calitatea si buna functionare a utilajelor-auto si a personalului deservent folosite ȋn

desfasurarea procesului;
- asigurarea conditiilor necesare inceperii si derularii comenzilor primite;
- identificarea neconformitatilor si implementarea actiunilor corective.
In concluzie actiunile si deciziile sunt luate la nivel managerial de catre cei

responsabili cu acestea.
-Directorul general
-Director Tehnic ,
-Sef Departament Constructii ,
-Sef Coloana si
Sunt monitorizate si complectate din punct de vedere calitativ conform cerintelor

referitoare la documentatie din ISO 9001 :2000; sunt avizate si supervizate prin intermediul
urmatoarelor date inregistrate: -date de intrare respectiv al datelor de iesire.
Se observa ca procesul managerial de control al documentelor si a procesului

managerial de control a inregistrarilor aplicate sunt conforme cu procedurile cerute de
standardul implementat ISO 9001 :2000.
In primul rand se urmareste ca procesele desfasurate sa fie ȋnsotite de o documentatie

completa si care raspunde din punct de vedere calitativ cerintelor normelor in vigoare.
Pentru a se obtine un produs calitativ este necesar ca aceste procese sa fie ȋnsotite de
o documentatie solida, conforma cu documentatia stabilita si ceruta in standardul ISO
9001 :2000.
Principalele documente in care se consemneaza activitatea de exploatare in transport la

S.C. TRANS S.A. si cele prevazute dupa implementarea ISO9001:2000 sunt:
 Contractul de prestatii
 Cererea de comanda
 Foaia de parcurs
 Borderoul de alimentare cu carburanti
 Fisa soferului
 Borderoul de prestatii auto
 Scrisoarea de transport
 Fisa activitatii zilnice pentru autovehicule
 Fisa de urmarire a consumului de combustibil
 Avizul de ȋnsotire a marfii
 Factura fiscala
Contractele de prestatii pe care societatea le ȋncheie cu beneficiarii sunt de doua

tipuri:
 Contarate de prestatii pe termen scurt ; si

 Contracte de prestatii pe termen lung.
Prin contractele de prestatii se stabilesc urmatoarele : durata contractului, pretul si

modalitatile de plata, obligatiile partilor contractate, raspunderea contractuala, clauzele
speciale si alte clauze convenite la semnarea contractului.
Pentru nerespectarea prevederilor contractuale, partile datoreaza daunele prevazute ȋn

contract sau stabilite prin acte comune de rezolvare pe cale amiabila a divergentelor. Litigiile
nerezolvate pe cale amiabila dau dreptul partii care le invoca sa rezilieze contractul si sa
actioneze partenerul ȋn justitie.
Contractele de prestatii se ȋntocmesc ȋn doua exemplare:un exemplar ramane in societate,
iar altul se inainteaza beneficiarului.
In situatia ȋn care lucrurile au un caracter ocazional, in locul contractului de prestatii

se intocmeste cererea de comanda, astfel:
Cererea de comanda se intocmeste in doua exemplare: un exemplar pentru furnizor si

unul pentru societate.
Foaia de parcurs se elibereaza zilnic ȋntr-un singur exemplar pentru fiecare mijloc de
transport de catre seful sectiei de transport, care se inmaneaza conducatorului auto. Acest
document are ca elemente de urmarire: alimentarile cu carburanti, rutele de deplasare pe ore
si pe distante, pentru fiecare client pentru care se efectueaza prestatia.
Borderoul de alimentare cu carburanti se intocmeste de catre gestionarul de carburanti

zilnic, in doua exemplare (un exemplar pentru contabilitate, iar altul pentru gestiune), pe
fiecare mijloc de transport, consemnandu-se cantitatile de motorina, benzina si uleiuri
alimentate precum si numarul de circulatie si numele conducatorului auto sau al mecanicului.
Fisa soferului se intocmeste de catre conducatorul auto in care se consemneaza:

numarul de kilometri parcursi, orele de stationare, orele de reparatii curente. Se intocmeste
zilnic ȋntr-un singur exemplar si se depune lunar la serviciul de exploatare.
Borderoul de prestatii auto cuprinde urmatoarele elemente: clientul, locul, numarul de

kilometri parcursi, tariful pentru parcurs precum si orele de stationare cu tarif prestabilit prin
contract sau conventie. Se ȋntocmeste in doua exemplare (unul pentru sectia de transport, iar
altul pentru salarizare).
Avizul de ȋnsotire a marfii se intocmeste ca document de insotire pe timpul

transportului. In acest document se specifica tipul transportului (transport de persoane,
cherestea, ciment, etc.), acest document intocmindu-se in doua exemplare: unul pentru
conducatorul auto care se preda clientului, iar altul se ataseaza ca anexa la foaia de parcurs.
Fisa activitatii zilnice cuprinde toate foile de parcurs dintr-o luna calendaristica pe
decade, pe fiecare mijloc de transport, pe numere de inmatriculare, avand ca elemente de
urmarire: kilometrii efectivi, kilometrii echivalenti, ore, tone, alimentari cu carburanti. Se
foloseste pentru calculul drepturilor salariale la conducatorii auto si pentru verificarea
consumurilor normate de carburanti. Acest document se intocmeste in doua exemplare: un
exemplar pentru sectia de exploatare si unul pentru contabilitate in vederea stabilirii
consumurilor normate de carburanti.
In fisa de urmarire a consumului de combustibil se centralizeaza consumurile efective

normate si se stabileste pe fiecare mijloc de transport restul de carburanti in rezervor la
fiecare sfarsit de luna. Asemanator “fisei activitatii zilnice pentru autovehicule” se intocmeste
in doua exemplare.
Avizul de expeditie a marfii se emite la livrarea marfurilor si serveste ca document

pentru eliberarea si scaderea din depozit a stocurilor, ca document pentru intocmirea facturii
si ca document de incarcare a gestiunii patrimoniului.
Factura fiscala este un document cu regim special care se ȋntocmeste ȋn baza foii de
parcurs, a devizului de reparatii, a raportului de exploatare a utilajelor si a contractelor
de ȋnchiriere a spatiilor din incinta societatii, precum si a avizului de expeditie a marfii ȋn trei
exemplare, cuprinzand numarul de kilometri parcursisi tariful pe kilometru, precum si orele
de stationare pentru mijloacele de transport pe timpul incarcarii si descarcarii acestora.
Tarifele cuprinse in facturi sunt cele prevazute in contractele de prestatii, care sunt
stabilite ȋn EURO.
In cazul intocmirii gresite a acestui document se procedeaza astfel: se anuleaza toate

exemplarele daca eroarea se constata in timpul intocmirii, iar daca a fost trimisa
beneficiarului (clientului) se emite ȋn rosu sau cu minus, intocmindu-se corect.
In cazul utilajelor, pentru stabilirea timpului de lucru ȋn ore de functionare si de

stationare, se foloseste ca document raportul de schimb pentru fiecare mecanic in parte,
stabilindu-se prin acesta orele efectiv lucrate.
O data stabilita existenta /inexistenta documentelor constatoare (prin intermediul

deciziilor si actiunilor luate la nivel managerial si impreuna cu documentatia ceruta de
sistemul ISO 9001 :2000) in colaborare subordonatoare cu Sef Divizia Constructii, care
totodata isi asuma responsabilitatea corectitudinii si a calitatii si conformitatii acestor
documente, se trece la stabilirea necesarul si forma documentelor constatatoare.
Doar stabilirea faptului ca exista/nu exista documentatia suficienta desfasurarii

optime a activitatii de exploatare auto/utilaje nu este suficient. La aceasta se adauga ca si o a
doua etapa necesitatea obtinerii, vizarii sau intocmirii documentelor/datelor de intrare/iesire
necesare. Responsabil cu aceasta activitate este Coordonatorul de Transport.
Documentatia supusa aplicabilitatii sistemului ISO 9001 :2000 si a controlului

/procedural managerial sunt dupa cum am mai mentionat:
-cariile de identitate ale auto utilajelor
-certificatul de ȋnmatriculare
-diagrame tahograf
-ȋntocmirea/vizarea foii de parcurs
-atestat calibrare
-intocmirea buletinului
-metrologic
-intocmire autorizatii de transport
Utilizarea acestor documentatii atat ca documente de intrare cat si ca documentatie de

iesire, fie ca sunt obtinute, vizate sau intocmite, vor monitoriza si analiza in care
utilajele/auto puse in uz in actele de identitate/rapoartele pentru a se putea indeplini
procedurile de lucru: cate sunt, care sunt orientate si sunt prestabilite, intocmite si utilizate
conform standardului ISO 9001 :2001.
Lucrarile de prestari servicii sunt planificate pentru o foarte buna organizare si

desfasurare a activitatii firmei. Documentele/datele de intrare constau din contracte si/cu
comenzi intocmite la nivel managerial avand ca document de iesire supervizate si
responsabilizate de Sef Divizia Constructii.
-procesul verbal de cronometrare
-procesul verbal de predare/primire auto/utilaje
-referat si ordin de deplasare auto/utilaj
-procesul verbal de stabilire a cantitatii de combustibil, eliberat impreuna cu borderoul

pentru eliberarea de combustibil
Aceste acte vin in monitorizarea calitatii muncii depuse si a utilizarii eficiente a

potentialului utilaj/auto precum si a cantitatii de combustibil consumat pentru obtinerea
produsului finit corelat cu conceptul pentru inceperea lucrarilor si a cantitatii si calitatii
produsului finit obtinut.
Pe baza analizei documentatiei /datelor de intrare/iesire fac planificari atat anterior cat
si posterior punerii in activitate a contractelor.
Aceasta riguroasa planificare are ca si consecinta intocmirea si utilizarea unei

documentatii/date de intrare, de catre nivelul managerial in concordanta si complementaritate
cu standardul ISO 9001 :2000 privind repartizarea riguroasa a utilaj/auto. Lucrarile executate
sunt supravegheate si executate de Sef Divizia Constructii respectiv utilaje/auto, de catre Sef
Coloana care intocmesc/monitorizeaza intocmirtea datelor de iesire, sub forma de :
-foaie de parcurs-prin acest document se monitorizeaza distantele parcurse,
-raportul de lucru,-adica monitorizare numarului de ore necesare efectuativ lucrate
-fisa de alimentare combustibil-cantitatea de combustibil necesar
In urma efectuarii repartizarii utilajelor/auto, a documentelor insotitoare de iesire pe

baza planificarilor (datelor de intrare), sub supravegherea responsabililor de lucrari de se
trece la etapa procedurala urmatoare, respectiv la verificarea si avizarea utilaj/auto la iesire in
cursa in vederea efectuarii contractuale .
Datele de avizare si de verificare a capacitatii utilaje/auto sunt trecute in foile de

parcurs ale acestora, carburantul cu care/cat au fost alimentate utilajele/auto, in vederea
functionarii pentru obtinerea produsului finit ȋn urma executarii lucrarii ȋn limitele ȋntocmite
conform standardului ISO 9001 :2000
Sunt eliberate de asemenea autorizatiile plus asigurarile de executie (pentru avizarea

inceperii lucrarilor) si documentatia ce reglementeaza transportul auto. In aceasta etapa,
responsabilitatea desfasurarii procedurii de verificare si avizare utilaj/auto la iesire ȋn cursa
este asumata de catre Conducatorul Auto si respectiv mecanic deservant utilaj.
In continuarea desfasurarii fluxului tehnologic etapa a sasea este extrem de

importanta ȋn potentarea efectiva a reusitei totale din punct de vedere al standardului de
celitate ISO 9001 :2000, a obtinerii unui produs excelent in conformitate cu cererea din
contract
La documente /date de intrare-foaia de parcurs a utilajului se adauga un document

privind raportul de lucru a caror confirmare :
-foaie de parcurs si
-raport lucru confirmat si care reprezinta documentele/datele de iesire a a

evidentierii /monitorizarii executiei lucrarii/serviciului. Responsabilitatea obtinerii
unui produs de calitate conform standardului ISO 9001 :2000 impreuna cu
comanda/contractul este atribuit Conducatorului Auto/Mecanic deservent utilaj
Ca o necesitatee fireasca apare verificarea posterior facuta executarii lucrarilor, a

functionarii utilajului /auto conform si optim. Concluziile (datele de iesire) sunt
consemnate ȋn urmatoarele documente :
-borderou auto decont utilaj
-deservent utilaj/auto(loc executare lucrare)
-foi de parcurs(cu analizarea acestora) ; este consemnat raportul de lucru si fisa

combustibil.
O data intocmite si executate se trece la etapa urmatoare a procesului adica la

finalizarea serviciului care se consemneaza in datele de intrare a procedurii urmatoare sub
forma document de intrare numite rapoarte de activitate. Ca documente/date de iesire sunt
utilizate daca este cazul –somatie avertisment privind depasirea consumului de carburant,
instrainarea privind depasirea consumului de carburant, proces verbal de masurare a cantitatii
de combustibil prin masurare actualizata .
Pe baza analizarii raportului de activitate, a datelor de intrare/iesire consemnate in

tablou de bord/indicatorii, procesele si obiective si a unor chestionare de evaluare a
satisfactiei clientului se face o monitorizare a procesului .
Responsabil cu implementarea corecta din punct de vedere al standardului ISO

9001 :2000 a acestei proceduri este desemnat Directorul tehnic.
In urma realizarii acestui flux tehnologic sunt executate lucrarile cerute de clientul
extern. Utilajele aflate in dotarea organizatiei S.C. TRANS S.A. sunt urmatoarele:
- buldozer S 1501
- autopompe beton – HPB 60
- buldoexcavator
- excavator hidraulic pe pneuri cu picon P 603
- excavator hidraulic pe senile S 603
- excavator hidraulic pe senile S 1202
- excavator DH 801
- excavator pe pneuri liebherr
- excavator pe pneuri Fiat Hitachi
- excavator pe senile caterpillar L 320
- cilindru compactor RB 14
- cilindru vibrocompactor HAMM 7,5
- incarcator frontal IF 80
- incarcator hidraulic Fadroma L2
- macara telemac
- grup sudura mobil
- autotren Kraz ( 255; R40 )
- autoatelier AMTR
 Mijloace de transport:
- autocisterna R 12215
- autoturism Skoda
- automacara hydrom H10 ; H18
- automacara AMT 12,5
- autobasculante 10215; 19215 de 16 t
- autobasculante Astra tip 8x4 24 t
- autobetoniera R 19215 5,5 mc
- furgon 20 t
- autotractor
- cap tractor IVECO
3.2. PROCEDURI TEHNICE DE EXECUTIE PRIN APLICAREA
ISO 9001:2000
Obiectele de constructii prezinta, in cele mai multe cazuri, un grad ridicat de
complexitate si solicita un mare volum de lucrari. Aceste particularitati impun pregatirea
minutioasa a executiei obiectelor de constructii, pregatire in cadrul careia se elaboreaza
documentatia tehnico-economica prin intermediul careia se definitiveaza solutiile
tehnologice, La realizarea lucrarilor de constructii-montaj participa multa forta de munca, de
multe ori din ramuri diferite.
S.C. TRANS S.A. este specializat in acest domeniu de activitate si participa ca si

furnizor de utilaje de constructii si mijloace de transport specializat in gestionarea si
exploatarea utilajelor de constructii si a mijloacelor de transport, si asigura antreprenorului,
pe baza de contract, utilajele si mijloacele de transport necesare (la capacitatea si termenele
prestabilite) contra unei chirii negociate.
Problema calitatii lucrarilor de constructii are o deosebita importanta deoarece, spre
deosebire de alte activitati ale productiei materiale aici nu se admit abateri de la calitate in
privinta rezistentei, stabilitatii, durabilitatii, si a sigurantei in exploatare si trebuie analizate
implicatiile factorilor ce contribuie la constituirea si mentinerea calitatii obiectelor de
constructii, precum si obligatiile ce revin acestora prin legislatia in vigoare.
3.2.1.TERASAMENTE
Executia lucrarilor de terasamente pentru realizarea fundatiilor pentru constructii
civile si industriale, constau din :
- saparea,
- incarcarea in mijlocul de transport,
- transportul,
- imprastierea,
- nivelarea si compactarea pamantului pentru realizarea fundatiilor si a instalatiilor

subterane din interiorul cladirilor civile si industriale si a zonei aferente din jurul lor, care
influenteaza conditiile de rezistenta, stabilitate si exploatare ale acestor constructii.
Trasarea lucrarilor de terasamente pentru fundatii face parte din trasarea lucrarilor de
detaliu si se efectueaza pe baza planului de trasare, dupa fixarea pozitiei constructiei pe
amplasamentul proiectat si cuprinde fixarea pozitiei constructiilor pe amplasamentele
proiectate si marcarea fiecarei constructii conform proiectului.
In cazul lucrarilor ce comporta volume importante de pamant, solutia de executare a

terasamentelor este stabilita pe baza unui calcul de optimizare, prin luarea in considerare a
unor variante corespunzatoare, criteriile de baza fiind consumul de
-energie,
-costul,
-durata de executie a acestor lucrari, de regula cu asigurarea compensarii volumelor

de sapaturi de pamant cu cele de umpluturi, in vederea eliminarii transportului pentru
excedentul de pamant.
Executarea lucrarilor mentionate se fac de regula mecanizat, metodele de lucru

manuale fiind aplicate numai acolo unde folosirea mijloacelor mecanice nu este justificata din
punct de vedere tehnico-economic si de organizare. In cazul adoptarii unor metode mixte,
volumele executate manual vor fi stabilite prin proiectul constructiei respective, tinand-se
seama de conditiile specifice ale executantului.
Lucrarile de terasamente nu se vor incepe inaintea executarii lucrarilor pregatitoare,

prevazute si care sunt, in principal, cele de defrisari, demolari, amenajare a terenului si a
platformei de lucru iar beneficiarul are obligatia sa asigure studiile geotehnice necesare si mai
are obligatia sa urmareasca stabilitatea masivelor de pamant ca urmare a influentei executarii
lucrarilor de terasamente prevazute in proiect, sau actiunii utilajelor de nivelare, sapare si
compactare, precum si stabilitatea constructiilor si instalatiilor invecinate .
Un alt aspect important este executarea lucrarilor de terasamente cu ajutorul utilajelor

vibratoare, care se face numai cu luarea masurilor corespunzatoare pentru ca vibratiile
produse de acestea sa nu afecteze constructiile, instalatiile si lucrarile invecinate.
Pentru sprijinirea sapaturilor se vor folosi de regula elemente de inventar modulate,

concepute pentru un domeniu mare de utilizare si cu posibilitati de refolosire.
Responsabilii cu desfasurarea acestor activitati, cu buna desfasurare a procesului de

realizare a produsului oferit de S.C. TRANS S.A. clientilor, pentru ca ele ,sa se desfasoare
conform regulamentelor cerute de sistemul de management al calitatii ISO 9001:2000, sunt
dupa cum a fost descris si in procesul desfasurarii activitatii in cadrul organizatȋei- urmatorii:
Director Divizie Constructii raspunde de aplicarea intocmai a procedurii descrise si

cerute de catre standardul ISO 9001:2000 de catre seful punctului de lucru, de respectarea
prevederilor documentatiei tehnice si a normelor tehnice, precum si de intocmirea tuturor
inregistrarilor de calitate aferente.
Seful de santier raspunde de aplicarea intocmai a prezentei proceduri, a documentatiei

tehnice de executie si normelor tehnice in vigoare.
Responsabilul cu controlul calitatii are rolul de a urmari aplicarea intocmai a procedurii, a

proiectelor de executie si reglementarilor tehnice in vigoare si intocmirea corecta inregistrarilor
calitatii
Lucrari de terasamente executate de S.C. TRANS S.A. in ultimii ani sau in curs de
derulareS
- Parcul industrial TETAROM 1 – Cluj-Napoca
- Supermarket Selgros - Cluj-Napoca
- Supermarket Billa - Cluj-Napoca
- Supermarket Kaufland 1 - Cluj-Napoca
- Supermarket Cora - Cluj-Napoca
- Hala productie Hirsch Porozell - Rascruci judetul Cluj
- Ansamblul rezidential “Parcul rozelor” – Cluj-Napoca
- Supermarket Kaufland - Zalau
- Salon de prezentare Volkswagen - Cluj-Napoca
- Salon de prezentare Peugeot - Cluj-Napoca
- Salon de prezentare Audi - Cluj-Napoca
- Salon de prezentare Mercedes - Cluj-Napoca
- Stadion C.F.R. Ecomax Cluj - Cluj-Napoca
- Centrul Comercial Polus - Cluj-Napoca
- Hala productie Emerson - Cluj-Napoca
- Terasamente drumuri incinta Emerson - Cluj-Napoca
- Hala depozitare Frosys - Cluj-Napoca

- Hala depozitare Secpral - Cluj-Napoca
- Hotel Global Plaza - Cluj-Napoca
- Hala si platforma depozitare VLG RO - Martinesti
3.2.2. SAPATURI
Toate lucrarile de sapaturi se desfasoara conform unei fise tehnologice. Fisa tehnologica
are ca scop precizarea actiunilor, fazelor tehnologice, sculelor, utilajelor si materialelor
necesare pentru executarea lucrarilor de sapaturi in conformitate cu cerintele de calitate
prevazute in standardul de calitate ISO 9001:2000. Fisa tehnologica se aplica de catre
echipele de executie la efectuarea lucrarilor de sapaturi pentru retele de instalatii
(canalizare, apa, termice, electrice, etc.) si alte lucrari de constructii (fundatii). Principalul
responsabil al acestor lucrari este desemnat directorul diviziei tehnice.
Trebuie mentionat ca inaintea inceperii unei lucrari de sapaturi trebuiesc indeplinite

anumite conditii prealabile lucrarilor efectuate, iar in primul rand se face controlul
documentatiei existente necesare desfasurarii lucrarilor prin verificarea acestora:
- sa se verifice existenta la executant a documentatiei de executie inclusiv studiul geotehnic.
- existenta prezentei fise tehnologice pentru executia lucrarilor de sapaturi la obiectul in

cauza.
- existenta procesului verbal de predare a amplasamentului si reperelor de nivel.
Important de verificat inaintea inceperii lucrarilor este existenta utilitatilor, cum ar fi:
- drum de acces
-utilaje pentru efectuarea lucrarilor de sapaturi si terasamente (excavatoare, buldozere,

gredere, buldoexcavatoare, etc. )
-pompe pentru evacuarea apei
-instalatii de forta si lumina
-utilaje si scule pentru transportul pamantului ( autobasculante, roabe, etc. )
- dotarea echipei de sapatori cu scule si utilaje specifice ( harlet, lopata, tarnacop, Picamer,
etc.) si cu echipament specific: salopeta, casca, cizme de cauciuc.
Este necesara instruirea personalului executant privind normele de protectia muncii in

domeniul situatiilor de urgenta specifice activitatii desfasurate.
Procedura lucrarilor pregatitoare in realizarea produsului de sapaturi.

Este necesara defrisarea terenului (taiere arbori si arbusti, tufisuri, smulgerea lor din
radacini, scoaterea buturugilor, indepartarea materialului lemnos), umplerea gropilor cu
pamant compactat.
Apoi se fac demolari acolo unde este cazul, si dezafectari ale retelelor de instalatii.
-se executa excavarea pamantului vegetal, iar pamantul vegetal rezultat va fi utilizat pentru
redari de teren in circuitul agricol si asigurarea scurgerii apelor de pe suprafata de
teren (pereti, santuri, rigole ).
La executia propriu zisa a sapaturilor conform standardului de calitate ISO9001:2000

trebuie sa se aiba in vedere urmatoarele:
- sa se mentina echilibrul natural al terenului din jurul gropii (santului), pentru a nu se

periclita stabilitatea constructiilor si instalatiilor invecinate,
- cand turnarea betonului sau pozitionarea tuburilor, conductelor se face ulterior ( nu imediat
executiei sapaturilor), se va opri sapatura la o cota superioara. De asemenea si la terenurile
sensibile la actiunea apei, sapatura se opreste la o cota superioara.
- pentru nisipuri fine 20 – 30 cm.
- pentru pamanturi argiloase 15 – 25 cm.
- pentru pamanturi sensibile la umezire 40 – 50 cm.
acest ultim strat sapandu-se inainte de turnarea betonului sau pozarea tuburilor, conductelor.
- se asigura executarea fundatiilor incepand cu cele situate la o adancime mai mare.
- se vor asigura pante pentru scurgerea apei de pe fundul sapaturii.
-atunci cand executarea sapaturilor implica dezvelirea unor retele de instalatii

subterane (apa, canal, retele termice, electrice, de gaz) ce raman in functiune, trebuie luate
masuri pentru protejarea lor impotriva deteriorarii, executia sapaturii neputandu-se face decat
dupa obtinerea aprobarii de la cei ce exploateaza aceste instalatii si retele si, dupa caz, cu
asistenta.
Fisa tehnologica are ca scop precizarea actiunilor, fazelor tehnologice, sculelor,

utilajelor si materialelor necesare pentru executarea lucrarilor de sapaturi in conformitate cu
cerintele de calitate prevazute.
Fisa tehnologica se aplica de catre echipele de executie la efectuarea lucrarilor de

sapaturi pentru retele de instalatii (canalizare, apa, termice, electrice, etc.) si alte lucrari de
constructii (fundatii).
Responsabilul cu aceste lucrari si verificari este Directorul diviziei constructii.
Conditii prealabile necesare ȋnceperii executarii produsului:

- Existenta la executant a documentatiei de executie inclusiv studiul geotehnic.
- Existenta prezentei fise tehnologice pentru executia lucrarilor de sapaturi la obiectul in

cauza.
- Existenta procesului verbal de predare a amplasamentului si reperelor de nivel.
Este necesara existenta utilitatilor care sunt
-drum de acces
- utilaje pentru efectuarea lucrarilor de sapaturi si terasamente (escavatoare, buldozere,

gredere, buldoexcavatoare, etc. )
- pompe pentru evacuarea apei
- instalatii de forta si lumina
- utilaje si scule pentru transportul pamantului ( autobasculante, roabe, etc. )
- dotarea echipei de sapatori cu scule si utilaje specifice ( harlet, lopata, tarnacop, Picamer,
etc.) si cu echipament specific: salopeta, casca, cizme de cauciuc.
Instruirea personalului executant privind normele de Protectie a Muncii si in

domeniul. Situatiilor de Urgenta specifice activitatii desfasurate.
Executia lucrarilor de sapaturi functie de prevederile proiectului constructiei si

conditiile locale ale terenului.
Intocmirea inregistrarilor de calitate.
Executarea sapaturilor sub nivelul apelor subterane sau in terenuri cu puternice infiltratii
de apa.
Pentru a se putea realiza sapatura si apoi celelalte lucrari ( fundatii, pozitionare conducte
sau retele, etc. ) este necesar a se indeparta apa din zona respectiva.
Aceasta se face prin:
- epuismente directe
- epuismente indirecte
- Epuismente directe – pomparea directa a apei din groapa de fundatie cand:
- afluxul de apa subterana este mic;
- diferenta de nivel intre nivelul apei subterane si fundul gropii este mic;
- nu este un strat permeabil sub presiune care sa pericliteze sapatura;

- Se realizeaza santuri de drenaj pe trasee care sa nu dreneze executia fundului sapaturii, spre
puturi de unde se evacueaza ape.
- In loc de pompa cu debit mare, este preferabil a se utiliza mai multe pompe cu debite mici.
Se pot utiliza:
- pompe centrifuge, la ape curate sau putin murdare;

- pompe cu diafragme, la ape murdare ( cand poate fi antrenat nisipul fin sau
namolul );
Puterea pompei trebuie sa fie de 1,5 ori debitul de calcul
- pompele sunt coborate pe platforme de lucru – se utilizeaza pompe electrice

submersibile etajate cu motorul capsulat, instalate in apa;
-Epuismente indirecte -pentru debite foarte mari si denivelari mai mari de 10 – 20 m., se
utilizeaza pompe submersibile sau cu sisteme de ejectie, transmisie sonica, etc.
Pentru debite si denivelari mai mici:
- puturi filtrante
-puturi de epuisment in foraje
Cu aceste sisteme se realizeaza o coborare a nivelului apei subterane de 4 – 5 m.,

pentru o coborare mai mare, filtrele se aseaza etajate pe 2 sau mai multe nivele.
- in terenuri cu infiltratii puternice de apa se iau masuri speciale de inchidere a stratului

prin pereti de palplanse, ecrane de beton, chesoane deschise, etc.
- Ecranele de etansare se incastreaza intr-un strat de baza cu impermeabilitate redusa.

Daca pericolul de refulare a pamantului din gropile de fundare nu este prea mare (sau nu este
pericol de antrenare a particulelor fine de nisip, adancimea de batere a palplanselor sub
nivelul sapaturii este cea rezultata din calcul.
La baterea palplanselor se va avea grija:
- sa se faca ghidarea palplanselor in timpul baterii;
Infigerea palplanselor se face:
- prin baterea in terenuri coezive;

- prin vibrare, in pamanturi necoezive;
Se va solicita prezenta proiectantului geotehnician pe santier la atingerea cotei de

fundare sau cand este neconcordanta intre studiul geotehnic si dispunerea straturilor,
caracteristicile terenului, nivelul si caracterul apelor subterane.
Pe timp friguros, executia sapaturilor se va face imediat dupa dezghetarea naturala sau
afanarea stratului superficial inghetat (prin mijloace mecanice sau manuale) si indepartarea
stratului superficial, astfel incat sa nu se produca o noua inghetare. La sapaturile cu
epuismente, apa pompata va fi indepartata pentru a nu se forma gheata in jurul punctului de
lucru.
Responsabilul este Director Divizie Constructii care raspunde de aplicarea intocmai a

prezentei proceduri de catre seful punctului de lucru, de respectarea prevederilor
documentatiei tehnice si a normelor tehnice, precum si de intocmirea tuturor inregistrarilor de
calitate aferente.
Seful de santier raspunde de aplicarea intocmai a prezentei proceduri, a documentatiei

Responsabilul cu controlul calitatii urmareste aplicarea intocmai a prezentei

proceduri, a proiectelor de executie si reglementarilor tehnice in vigoare si intocmirea
corecta ȋnregistrarilor calitatii.
3.2.3. SPRIJINIRI
Urmatoarea descriere a procedurii de efectuare a sprijinirilor are ca scop precizarea
actiunilor, fazelor tehnologice, sculelor, utilajelor si materialelor necesare pentru executarea
lucrarilor de sprijiniri ale malurilor sapaturii. in conformitate cu cerintele de calitate
prevazute ȋn Standardul de calitate ISO9001:2000
Sapaturi cu pereti sprijiniti se executa cand:
- timpul in care trebuie sa stea deschisa sapatura este mai mare sau umiditatea pamantului
poate creste peste limitele aratate mai sus.
-este mai eficient din punct de vedere economic.
Tipul de sprijinire (cu elemente orizontale sau cu elemente verticale) se stabileste in

functie de natura si de dimensiunile gropii. Pentru sprijiniri la sapaturi cu adancimi mai mari
de 5,5 m. sprijinirile sunt stabilite in proiectul de executie.
Sprijinirile orizontale se pot folosi daca terenul argilos este suficient de consistent, nu
prezinta fisuri de constructie si nu este sub presiune hidrodinamica. Ele nu sunt indicate in
terenurile necoezive ce sunt stabilite numai sub un unghi de taluz natural.
In cazul executarii mecanizate a sapaturilor, este necesar mai intai rectificarea

manuala a peretilor. Sprijinirea peretilor cu elemente se utilizeaza in general in stanca fisurata
(cu crapaturi sau intercalatii pamantoase), pana la orice adancime si in cazul pamanturilor
argiloase tari sau plastic vartos pana la o adancime de maxim 5,0 m., in urmatoarele conditii:
Sprijinirea cu elemente orizontale distantate se realizeaza astfel:
- in cazul sapaturilor in stanca fisurata, pana la 5,0 m. adancime

- in cazul pamanturilor argiloase compacte, tari sau plastic vartoase, pana la adancimea de
maxim 3,0 m.
Sprijinirea cu elemente orizontale alaturate se va face:
- in cazul sapaturilor in stanca fisurata, pentru adancimea mai mare de 5,0 m.
- in cazul pamanturilor argiloase cu mici infiltratii de apa, cand adancimea sapaturii de

fundatie este cuprinsa intre 3,0 si 5,0 m.
- in pamanturi coezive insa friabile (prafuri nisipoase, etc.) sau cu infiltratii de apa, pentru
adancimi ale sapaturii de peste 3,0 m.
La executarea sapaturilor cu elemente verticale se vor lua urmatoarele masuri:
- in terenurile coezive, baterea elementelor verticale trebuie sa urmeze indeaproape sapatura

de fundatie cu atat mai mult cu cat terenul are o coeziune mai redusa.
- in terenurile fara coeziune elementele se bat treptat in pamant, inainte de executarea

sapaturii.
- cadrele de sustinere trebuie sa fie bine ajustate dupa profilul gropii si impanate, pentru a se
asigura sprijinirea peretilor fara a permite deplasarea pamantului.
Se poate adopta si solutia de executie a sapaturii in taluz la partea superioara si cu

pereti verticali sprijiniti la partea inferioara a sapaturii atunci cand conditiile locale impun
acest lucru (latimea zonei ce poate fi afectata de executia sapaturii, constructiile invecinate
existente, etc.) sau cand rezulta necesar din punct de vedere economic.
Ecranele de etansare se incastreaza intr-un strat de baza cu impermeabilitate redusa.

Daca pericolul de refulare a pamantului din gropile de fundare nu este prea mare ( sau nu este
pericol de antrenare a particulelor fine de nisip, adancimea de batere a palplanselor sub
nivelul sapaturii ( denumita fisa palplanselor ) este de 0,5 – 0,75, in caz contrar, adancimea
este cea rezultata din calcul. La baterea palplanselor se va avea grija:
- sa se faca ghidarea palplanselor in timpul baterii;
Se va solicita prezenta proiectantului geotehnician pe santier la atingerea cotei de

fundare sau cand este neconcordanta intre studiul geotehnic si dispunerea straturilor,
caracteristicile terenului, nivelul si caracterul apelor subterane
Responsabili cu monitorizarea acestor lucrari si a acestui proces sunt:
Director Divizie Constructii care raspunde de aplicarea intocmai a prezentei proceduri

de catre seful punctului de lucru, de respectarea prevederilor documentatiei tehnice si a
normelor tehnice, precum si de intocmirea tuturor inregistrarilor de calitate aferente.
Seful de santier care raspunde de aplicarea intocmai a prezentei proceduri, a

documentatiei tehnice de executie si normelor tehnice in vigoare.
Responsabilul cu controlul calitatii care urmareste aplicarea intocmai a prezentei proceduri, a
proiectelor de executie si reglementarilor tehnice in vigoare si intocmirea corecta a
inregistrarilor calitatii.
3.2.5. UMPLUTURI
Procedura urmatoare are ca scop precizarea actiunilor, fazelor tehnologice, sculelor,
utilajelor si materialelor necesare pentru executarea lucrarilor de umpluturi compactate si
nivelari dupa finalizarea montajului la instalatii, in conformitate cu cerintele prevazute de
standardul calitatii ISO 9001:2000.
Umpluturile se executa de regula din pamanturi coezive, slab coezive sau necoezive,
rezultate din sapaturi ( asa cum se indica in proiect ). Se interzice utilizarea la umpluturi a
malurilor, argilelor noi, pamanturilor cu continut de materii organice, resturilor de lemne, etc.
Inainte de executarea umpluturilor este obligatorie indepartarea pamantului vegetal,

iar suprafata rezultata va fi amenajata cu pante de 3 – 5 % pentru a asigura scurgerea apelor
din proprietati.
La umpluturile ce se executa pe pamanturi ce s-au aflat sub apa si la care in timpul

sapaturilor nivelul hidrostatic a fost coborat prin metode artificiale (epuizmente, filtre
aciculare, etc.), se recomanda realizarea unui strat de rupere a capacitatii din grosime pana la
0,25 m.
Cand inclinarea terenului este mai mare de 1:3 se vor executa trepte de infratire a
umpluturii cu stratul de baza.
Umpluturile se executa in straturi de grosime de pana la 20 cm. compactarea facandu-

se cu maiul manual sau mecanic, cu cilindri compresori, etc., conform prevederilor
proiectului, similar procedeelor aratate mai sus.
Verificari care se efectueaza:
- corespondenta cu proiectul a naturii materialului utilizat si a caracteristicilor acestui

material
-realizarea umiditatii optime de compactare.
-realizarea gradului de compactare pentru fiecare strat compactat si pentru intreaga

umplutura.
-frecventa gradului de compactare realizat este de o verificare pentru fiecare strat compactat,
Responsabili cu aceasta procedura sunt:
Director Divizie Constructii raspunde de aplicarea intocmai a prezentei proceduri de

catre seful punctului de lucru, de respectarea prevederilor documentatiei tehnice si a normelor
tehnice, precum si de intocmirea tuturor inregistrarilor de calitate.
Seful de Santier raspunde de aplicarea intocmai a prezentei proceduri, a documentatiei
Responsabilul cu controlul calitatii care urmareste aplicarea intocmai a prezentei

proceduri, a proiectelor de executie si reglementarilor tehnice in vigoare si intocmirea corecta
a inregistrarilor calitatii.
CAPITOL IV
CONCLUZII
4. AVANTAJELE ASIGURARII CALITATII LA S.C. TRANS S.A.
Pentru cresterea calitatii lucrarilor de constructii adica a produsului finit si pentru

cresterea calitatii in exploatarea de utilaje/auto in domeniul constructiilor civile in
cadrul organizatiei S.C. TRANS S.A. dupa implementarea Sistemului de management al
calitatii ISO 9001:2000 se observa o dezvoltare semnificativa in directiile:
- cresterii calitatii documentelor de contractare
- cresterii calitatii utilajelor/auto utilizate
- perfectionarea procesului de exploatare si introducerea progresului tehnic; prin

mentenanta in utilizarea utilajelor/auto si achizitionarea de noi modele tehnologice aparute
- cresterii nivelului tehnic si a gradului de specializare a utilajelor de constructii si a

mijloacelor de transport;
- perfectionarea metodelor de organizare;
- motivarea superioare a personalului.
Sistemul de management al calitatii ISO 9001:2000 vizeaza toate aspectele activitatii

firmei si desemneaza calitatea ca element strategic.
Dupa felul in care se executa si dupa pozitia organului de control fata de firma, se
observa ca la S.C. TRANS S.A. controlul poate fi:
a. Control interior, care are rolul de a atesta calitatea productiei proprii si care se
realizeaza prin:
- control intern, compus din:
- autocontrol;
- control ierarhic.
- control extern, efectuat prin sondaj in toate etapele de executie, de catre personalul
compartimentului de calitate, control, receptii, cu scopul de a valida operatiile de control
intern.
b.Control exterior, efectuat de catre beneficiar sau un reprezentant al acestuia si are

ca scop validarea controlului interior al executantului
Strategia acestui sistem de management al calitatii la nivelul societatii S.C. TRANS S.A.
se concretizeaza in efortul integrat al tuturor nivelurilor companiei pentru a creste satisfactia
clientului, prin realizarea practica a imbunatatirilor continue.
Acest sistem de management al calitatii ,ISO 9001:2000 se impune in activitatea de

exploatare a deoarece:
- constructiile sunt cunoscute pentru calitate scazuta;
- exista o lipsa de preocupare pentru respectarea termenelor de predare;
- nu se respecta costurile anticipate de client;
- se inregistreaza performante reduse la nivelul firmei.
Spre deosebire de industrie, in domeniul exploatarii de utilaje/auto calitatea este

impusa de:
- client
- furnizorii de materiale si utilaje.
Pentru anii financiari 2005-2007 SC TRANS SA realizeaza urmatoarele imbunatatiri

si urmatoarele actiuni de modernizare:
- realizeaza extinderea activitatii si in alte localitati decat judetul Cluj, prin aceasta
actiune reuseste atragerea unor noi segmente de piata si realizeaza cresterea volumului de
activitate.
- realizeaza achizitionarea de mijloace de transport si utilaje de constructii noi, mai

performante, diversificate de cerintele pietei si care au condus la scaderea tarifelor de
prestatii ceea ce ar determina cresterea competitivitatii pe piata si mentinerea pozitiei deja
dobandite de LIDER TRANSILVAN.
Isi intensifica eforturile pentru realizarea unei publicitati cat mai mari si mai intensive a
serviciilor executate de firma prin toate mijloacele posibile .
- realizeaza modernizarea continuua a parcului auto/utilaje
- realizeaza consolidarea malului paraului din partea de nord a societatii, precum si a

drumului de acces din societate.
Pentru combaterea concurentei si prin executarea unor prestatii competitive impune :

-imbunatatirea strategiei preturilor ;
-adoptarea strategiei elitei;
-adoptarea strategiei efortului concentrat.
-tarifele sunt comparabile avand o variatie de +/- 10% ȋn functie de pachetul de

servicii.
Piata tinta ar putea fi considerata piata serviciilor in constructii civile (locuinte,

industriale, si cai de comunicatii); piata nu poate fi estimata dar se poate vedea tendinta de
extindere vertiginoasa a acesteia, sustinuta puternic de investitii masive.
-existand o concurenta puternica pe piata prestarilor de servicii ȋn domeniul in care

unitatea este autorizata sa functioneze S.C. TRANS S.A. impune modificarea strategiei
preturilor imbunatatirea si diversificarea serviciilor si combinarea strategiei de preturi cu
pachetele de servicii.
-tot in scopul cresterii eficientei economice al activitatii, S.C. TRANS S.A. realizeza
imbunatatirea continua a sistemului informational bine conceput, initial, sistem care asigura
circulatia buna a fluxului informational necesar fundamentarii deciziilor organelor de
conducere, catre toate nivelele structural ale organizatiei.
Avand in vedere aceste concluzii putem deduce faptul ca implementarea sistemului

calitatii ISO 9001:2000 in cadrul S.C. TRANS S.A. aduce acestei firme evidente
imbunatatiri strategice, organizatorice, la nivelul de control si organizare a firmei.
ANEXE
Fig.1.-Organigrama S.C. TRANS S.A.

BIBLIOGRAFIE
1.Jay Schlickman,-Iso 9001:2000.Quality Management System Design ed.Artech

Design,Londra 2003.
2.SR EN ISO 9000/2006 – Sisteme de management al calitatii – Principii fundamentale si

vocabular;
3. SR EN ISO 9001/2001 – Sisteme de management al calitatii – Cerinte
4.H.G. 925 / 1995 – Regulament de verificare si expertizare tehnica a proiectelor, executia

lucrarilor de constructii;
5.H.G. 272 / 1994 – Hotarare pentru aprobarea Regulamentului privind controlul de stat al
calitatii in constructii;
6.H.G. 273 / 1994 – Hotarare privind aprobarea Regulamentului de receptie a lucrarilor de

constructii si instalatii aferente acestora;
7.Normativ C16 / 1998 – Normativ privind executia lucrarilor de constructii pe timp friguros
8. Pintea Petru Iacob - Mangementul Contabilitatii Romanesti ed.a II-a Editura Intelcredo
Deva 1999
9. Ristea Mihai- Contabilitatea societatilor Comerciale,Editura CECAR ,1995 Intelcredo

Deva 1999
10Baciu A. Dumitru Matis - Bazele contabilitatii Editura Risoprint Cluj – Napoca 2001
11.Dumitru Matis- Probleme privind gestiune economico – financiara, Editura Sincron Cluj –
Napoca 1997
12. Ministerul Finantelor Publice -Reglementari contabile pentru agentii economici,Editura

Economica 2002
13.Oprean Ioan, Dumitru Matis-Bazele Contabilitatii agentilor economici dinRomania ,

Editia IV Editura Intelcredo Deva 2001
14.XXX- Statutul SC TRANS S.A. Cluj – Napoca.

Asigurarea Calitatii La UNITATEA JUDETEANA DE CONSTRUCTII

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Asigurarea Calitatii La UNITATEA JUDETEANA DE CONSTRUCTII

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Asigurarea calitatii la UNITATEA JUDETEANA DE CONSTRUCTII

REPARATII DRUMURI SI PODURI SIBIU

Prezenta lucrare abordeaza subiect important prin larga lui aplicabilitate.

Standardele ISO care se pot implementa la nivel de firma certifica si capaciteaza

Daca pana la aparitia standardelor de management al calitatii, consumatorul era tentat

Faptul ca sunt implementate la nivel de firma va asigura de asemenea succesul firmei

Parintele stiintei calitatii a fost Dr. Joseph M. Juran (1904-2008).

1.Viata si activitatea Dr.J.M.JURAN

Viata dr. J.M.JURAN si influenta exercitata de el ȋn societatea contemporana sunt cu

Nascut la 24.12.1904, ȋn Romania, la Braila, J.M.JURAN a fost deosebit de activ pe

Apreciat pe plan mondial ca fiind un ȋntelept si erudit observator, un atent si fin

Dar a stabili cu precizie si ȋn detaliu rolul si locul lui J.M.JURAN ȋn miscarea

I. Aplicarea principiului « 20-80 » (pus ȋn evidenta de demograful PARETO), ȋn

III.Conferintele si cursurile sustinute ȋn Japonia, ȋncepand din 1954, ȋn fata

IV.Realizarea si publicarea, ȋn 1964, a lucrarii intitulate ‘Managerial Breakthrough’

V. Infiintarea Institutului JURAN, ȋn 1979, ȋn scopul crearii de noi instrumente si

VI.Realizarea si publicarea cartii intitulate ‘Quality Trilogy’ (in 1986), ȋn cadrul

De mentionat si activitatea lui J.M.JURAN ȋn calitate de conferentiar si profesor

Toate aceste realizari si chiar numeroasele si importantele sale recunoasteri

Astfel, Jungi NOGUCHI – Director Executiv al JUSE (Uniunea Oamenilor de Stiinta

Cunoscutul teoretician al managementului, Peter DRUCKER a tinut sa afirme : „ Tot

La 28 februarie 2008, moare, la venerabila varsta de 103 ani.

Lucrarea de fata trateaza modalitatea de implementare a sistemelor de management al

1. DESCRIEREA UNITATII ECONOMICE S.C. TRANS S.A.

1.1. PREZENTARE GENERALA. SCURT ISTORIC.

Adunarea Generala a Actionarilor este organul de conducere al societatii, care decide

Principalele atributii ale Adunarii Generale a Actionarilor sunt :

-numeste membrii consiliului de administratie si membrii comisiei de cenzori, inclusiv

-stabileste competentele si raspunderile consiliului de administratie precum si ale comisiei de

-hotareste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare si la acordarea de garantii ;

-hotareste cu privire la infiintarea si desfiintarea de sucursale, filiale, agentii ;

-hotareste cu privire la executarea de reparatii capitale si realizarea de investitii noi;.

-hotareste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social, la modificarea numarului

-hotareste cu privire la comasarea, divizarea sau dizolvarea societatii ;

Adunarile Generale ale Actionarilor pot fi de doua tipuri : ordinare si extraordinare,

Societatea este administrata de catre un consiliu de administratie compus din cinci

Principalele atributii ale consiliului de administratie sunt:

-angajeaza si concediaza personalul societatii ;

Numarul de personal, structura si evolutia acestuia, pe total societate, a suferit

-drepturile si obligatiile personalului angajat se stabilesc de comun acord intre angajator si

Presedintele consiliului de administratie indeplineste si functia de director general prin care

1.2. AMPLASAREA SI DOMENIUL PRINCIPAL DE ACTIVITATE

Activitatea principala de productie a S.C.”TRANS“ S.A. este deservirea unitatilor de

Natura prestarilor de servicii pe feluri de activitati, respectiv, a ȋnchirieri mijloacelor de

Transporturile ȋn domeniul activitatii de inchirieri auto/utilaje pentru constructii

-ofera posibilitatea de modificare, la nevoie, a volumului directiei transportului in mod

Societatea comerciala TRANS S.A., cu activitatea principala ȋn, prestatii cu utilaje

In cadrul sectiei exploatare -a mijloacelor de transport cu specific ȋn constructii - se

Principalele documente ȋn care se consemneaza activitatea de exploatare ȋn transporturi si

Contractele de prestatii pe care societatea le ȋncheie cu beneficiarii sunt de doua tipuri:

-Contracte de prestatii pe termen lung

In forma cea mai generala, structura organizatorica reprezinta ansamblul posturilor si

Structurile organizatorice prezinta deosebiri de la o unitate la alta, in raport cu

In raport cu gruparea personalului si atributiile acestuia, structura organizatorica are

- structura de productie si conceptie, in care lucreaza persoane cu legatura directa si

- structura functionala sau de conducere, care cuprinde persoane ce au o legatura

Se apreciaza ca o structura organizatorica corespunzatoare este aceea in care se

Organigrama unitatii este reprezentarea grafica a structurilor organizatorice intr-o

Formatul hartiei pe care se reprezinta organigrama trebuie sa fie suficient de mare

Organigrama S.C. TRANS S.A. este reprezentata la sfarsitul lucrarii la ANEXE.

Organizarea societatii desfasurata conform anexei, presupune luarea deciziilor ȋn

Organizarea activitatii de baza a ȋntreprinderilor industriale are loc pentru obtinerea

Transporturile reprezinta o ramura de importanta aparte a economiei nationale care