Facultad de Ciencias Económicas

Administración II
(Técnicas Administrativas y Gestión Organizacional)

Ficha de clase correspondiente a la Unidad 3

LA DIFÍCIL TAREA DE FIJAR OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES

Autor/es:

Mg. Gabriela Mollo Brisco – Prof. Adjunto Administración II

Mg. Eduardo De Giusti – Prof. Adjunto Administración II
Lic. Carla Maroscia – Ayte. Diplomado Administración II
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CÁTEDRA ADMINISTACIÓN II
TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS Y GESTIÓN ORGANIZACIONAL

LA DIFÍCIL TAREA DE FIJAR OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

INTRODUCCIÓN

La sociedad occidental, como estipula Hall (1980) ha sido caracterizada como una
“sociedad organizacional” y su población como “hombres de organización”, es decir,
las organizaciones donde la gente trabaja, participa y crece, representan un
componente dominante de la sociedad contemporánea, por lo cual es indispensable
comprenderlas.

En la bibliografía sobre administración, es posible encontrar variadas definiciones

sobre el término organización. Por ejemplo Talcott Parsons, citado por Etzioni
Amital (1972) las define como “unidades sociales deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar unos fines específicos”. Eltkin Jorge (1978), por su
parte, como “construcciones sociales con modos de funcionamiento formalizado y
reconocido por sus miembros, cuyas tareas están orientadas hacia el logro de
ciertos propósitos adoptados por el conjunto y que son culturalmente aceptadas por
el medio ambiente en que se desenvuelven”. Además, se pueden mencionar (entre
otros muchos) a Renate Mayntz que las describe como “formaciones sociales
complejas conscientes de sus fines y racionalmente constituidas, en general
burocratizadas, que han surgido en los campos más importantes de la vida”.

Teniendo en cuenta las definiciones anteriores, las organizaciones parecen haber

sido creadas con el propósito de realizar algo; donde la labor que en ellas se
ejecuta estaría orientada hacia un objetivo explícito al que se suele llamar “el
objetivo de la organización”. Además, las mismas coinciden en que un objetivo es
un estado futuro deseado combinado con alguna acción específica para alcanzarlo
en un tiempo determinado. Es decir, que un objetivo para ser juzgado como tal
debe combinar:

Intenciones o expresiones de deseo;

Actividades o voluntad de realización y

Un momento de tiempo futuro en el cual se espera haber transformado esa
expresión de deseo en un hecho concreto por medio de una acción directa.

Por intenciones se entiende aquello que la organización y sus participantes están

tratando de hacer; mientras que por actividades, aquello que los agentes de la
organización están realmente haciendo (cómo están empleando su tiempo y los
recursos de la organización).

Henry Mintzberg (1992)1, define a los objetivos como las intenciones que se ocultan
detrás de las decisiones y acciones que toma la organización, los estados mentales
que conducen a los individuos, o a los grupos de individuos llamados
organizaciones, a hacer lo que hacen.

La bibliografía sobre Teoría de Objetivos es sumamente vasta y compleja, por lo

cual a lo largo de este trabajo se intentarán esclarecer una serie de interrogantes
que indefectiblemente surgen del análisis de la misma.

1
MINTZBERG, Henry. “El Poder en la Organización”. Editorial Ariel. Barcelona. Año 1992.

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PARTE I: REVISIÓN DE LA TEORÍA DE OBJETIVOS

La Teoría de Objetivos ha sufrido variaciones desde sus comienzos a la actualidad,

pasando de la confianza ciega en la teoría económica clásica a una creciente
atención por los temas sociológicos más recientes.

Inicialmente, la teoría económica consideraba que las organizaciones tenían como

único objetivo la maximización de los beneficios económicos. Con el transcurso del
tiempo y el avance de los estudios referidos a la temática, cuatro importantes
supuestos que sirvieron de pilares a esta teoría han sido rechazados y sustituidos
por otros diametralmente opuestos, a saber:

Las Organizaciones tienen objetivos.

Las Organizaciones tienen un objetivo.

El Objetivo de la Organización debe ser maximizado.

El Objetivo que la Organización debe maximizar es el Beneficio.

Primer supuesto: ¿Por qué la elección de la variable beneficio? ¿Es en todos los
casos dicha variable el objetivo a maximizar? Este supuesto ha sido fuertemente
criticado por su carecer restrictivo y por estar sustentado en un criterio puramente
económico donde todas las organizaciones persiguen el mismo objetivo sin tener en
cuenta otros criterios que no sean el económico.

Segundo supuesto: ¿Es posible la maximización? Herbert Simon2 en su artículo

publicado en 1964 “Sobre el concepto de objetivo de la organización”, sugirió que el
supuesto de la maximización debía ser abandonado a favor de las restricciones,
como niveles mínimos que debían satisfacerse. Los objetivos pasan a satisfacerse,
no a maximizarse. Tal como observaron sus colegas Cyert y March (1963)3 “cada
objetivo se incorpora como una simple restricción. Todos los objetivos definen
simultáneamente un espacio de soluciones aceptables”.

Tercer supuesto: ¿Las organizaciones tienen un único objetivo? Andreas

Papandreou (1952)4 fue el primero que comenzó a abandonar la existencia de un
solo objetivo, considerando a las organizaciones como un sistema sobre el que se
imponen múltiples restricciones, canalizadas en una única función de preferencias
que luego se maximiza5.

Cuarto supuesto: el más complejo y probablemente aquel que más discusión ha

generado es aquel que afirma que las organizaciones tienen Objetivos propios.
Petro Georgiou (1973)6 propone que las organizaciones son un ámbito de actividad
política por lo cual no tienen objetivos por si mismas. Esta Teoría propone la
ausencia de Objetivos Organizacionales y la importancia de las personas dentro de
la organización. Son los agentes participantes de la organización los que tienen

2
Simon, Herbert. “Sobre el concepto de objetivos en la organización”. Citado por Mintzberg, Henry en
“El poder en la organización”. Editorial Ariel. 1992.
3
Cyert, R. M. y J. G. March. “A behavioral theory of the firm”. Citado por Mintzberg, Henry en “El poder
en la organización”. Editorial Ariel. 1992.
4
Papandreou, Andreas G., “Some Basic Problems in the Theory of Firm”. Citado por Mintzberg, Henry en
“El poder en la organización”. Editorial Ariel. 1992.
5
Aclaración: Cronológicamente el cuestionamiento que las organizaciones tiene un objetivo fue anterior
al realizado sobre la maximización realizado por H. Simon. Debido a esto A. Papandreou continúa
hablando de una función de preferencias que se maximiza.
6
Georgiou, Petro. “The goal paradigm and notes towards a counter paradigm”. Citado por Mintzberg,
Henry en “El poder en la organización”. Editorial Ariel. 1992.

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objetivos, y no las organizaciones. Como consecuencia de esta situación los

objetivos organizacionales son ambiguos, contradictorios e incoherentes.

Sallenave (1995) realiza un resumen de las variaciones que se fueron sucediendo

en la teoría de objetivos, el cual queda plasmado en el siguiente cuadro:

Fuente: Sallenave (1995). “Perspectivas históricas de la noción de objetivos de la empresa”.

PARTE II. DE OBJETIVOS PERSONALES A OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

Teniendo en cuenta las definiciones de “organización” expuestas, existe consenso

en considerar que las mismas son “formaciones sociales” es decir integradas por
personas, que participan, que influyen y, a su vez, son influidos por los objetivos
de la organización.

A diferencia de los demás recursos con los que cuentan las mismas (dinero, materia
prima, información, recursos físicos, etc.), las personas piensan, sienten, actúan y
razonan por sí mismas. Esto nos indica que una organización estará determinada
principalmente por las características de las personas que en ella se encuentren.
Por lo tanto, es necesario conocer como se comportan estas personas y por sobre
todo qué motiva su comportamiento.

En consecuencia, ¿es posible afirmar que las organizaciones tienen objetivos, o sólo
sus miembros pueden tenerlos?, ¿existe una intención común fuera de la suma de
todas las intenciones individuales?

A continuación, se expondrá como las organizaciones logran tener objetivos

propios, lo cual sucede en la medida en que exista una coherencia en las
intenciones que se hallan detrás de las decisiones y acciones tomadas por sus
participantes. Es decir, la organización actúa como si tuviera una mente propia
cuando sus integrantes, actuando como un todo, persiguen ciertos resultados de
manera consistente.

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Esto no es lo mismo que afirmar que los agentes no poseen objetivos propios. La
organización puede actuar como una sola mente sin que esto implique que sus
miembros deban abandonar sus objetivos personales. Los dos grupos de objetivos
(los de la organización y los personales) coexisten en todas las organizaciones.

A continuación se analizará este fenómeno y se explicará como llegar de los

objetivos individuales a aquellos que se transforman posteriormente en los
“Objetivos de la organización”.

1. Comportamiento del Individuo: Valores, Intereses, Objetivos.

El comportamiento de una persona está influido básicamente por la escala de

valores que esta posee, que conforman su base primaria, netamente arraigados
dentro de su ser y que influyen sobre el modo de comprender el mundo y, más
importante aún, sobre su manera de actuar. Los valores de una persona
determinan sus convicciones y son el fruto de todas las experiencias aprehendidas
a lo largo de su vida. Una persona no posee un único valor que guía su
comportamiento. En realidad es poseedor de varios valores: económicos, morales,
jurídicos, religiosos, etc., que conviven juntos.

Ejemplo 1: Imaginemos el caso hipotético de Juan, teniendo en cuenta que sólo

posee dos tipos de valores: Uno económico (la búsqueda de maximizar su bienestar
económico) y otro religioso (cumplir con los preceptos de la religión católica).
Estos dos valores van a regir el comportamiento de Juan en todos los aspectos de
su vida. ¿Estará dispuesto a trabajar para una empresa que fabrique
anticonceptivos? ¿Qué será más importante para Juan, el salario que pueda obtener
del trabajo o la satisfacción de saber que no está colaborando con una empresa que
fabrica algo que va en contra de lo que su religión predica? Este tipo de decisiones
se les presentarán a Juan y a cualquier persona infinidad de veces en su vida.

Seguramente estos valores no tendrán la misma jerarquía dentro de la escala de

valores de la persona: algunos ejercerán mayor influencia sobre su comportamiento
que otros. Incluso, esta jerarquía de valores puede variar según la situación que se
presente.

Ejemplo 2: Volvamos al caso de Juan. ¿Es correcto afirmar que una persona que
utiliza la impresora de la empresa para fines personales carece de valores morales,
cuando esta misma persona en realidad nunca aceptaría un soborno para beneficiar
a un proveedor por sobre otro? La respuesta es no, ya que es imposible decir si se
tiene o no un valor. En realidad, un valor es más influyente que otro en una
situación dada (en el primero caso es más fuerte el valor económico que el moral),
pero puede ocurrir que ante una situación diferente sea un nuevo valor el que
domine su comportamiento.

En base a esos valores cada persona construirá una red compleja de intereses
personales que intentará satisfacer. Estos se definen como un complejo conjunto
de predisposiciones, acotados por los valores personales, que conducen a una
persona a actuar en una dirección en lugar de otra.

Gareth Morgan (1998)7 plantea que los intereses de una persona se pueden
concebir en términos de tres campos interrelacionados: relativos a la labor
organizativa, a la carrera y a la vida personal de uno mismo:

7
MORGAN, Gareth. “Imágenes de la Organización”. Ed. Alfaomega. Ra-Ma. México. Año 1998.

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Los intereses de función: relacionados con el trabajo que uno realiza. Se

refieren estrictamente a los intereses que una persona persigue en las
tareas que se ejecutan en su lugar de trabajo (como ser, desempeñar mi
trabajo de manera eficiente, o ser el empleado que trate a sus clientes de
manera cordial y ser expeditivo, etc.)

Los intereses de carrera: relacionados con las aspiraciones y visiones que

una persona tiene para su futuro, independientes o no del trabajo que
realiza. (El caso de aquellas personas que aspiran a ser promovidas en sus
trabajos o aquellas que desean cambiarse a otro más relacionado con su
carrera profesional, etc.).

Los intereses extramuros: relacionados con aspiraciones ajenas al trabajo

y carrera de la persona que hacen a su vida fuera de lo profesional
(dedicarse a cuidar a la familia, el gusto por algún deporte o hobby en
particular, la preferencia de estar con amigos, etc.)

Ahora bien, las personas representan distintos roles dentro de la sociedad, y en

cada uno de ellos ponen en juego distintos intereses. En algunas situaciones estos
pueden coincidir (ir todos en la misma dirección); en otras, pueden no tener
ninguna relación entre sí; e incluso el perseguir un interés perteneciente a un
campo determinado, puede impedir que se satisfaga otro perteneciente a otro
campo.

En el grafico expuesto a continuación el lector podrá observar como la intersección

puede efectuarse entre dos o tres tipos de intereses. Si se produce que un mismo
interés se encuentra en las áreas de intersección, los mismos no están en conflicto,
es decir, el perseguir dicho interés no perjudica la consecución de otro. Pero si un
interés se encuentra fuera de estas áreas, entonces si puede entrar en conflicto con
la consecución de algún otro.

Función Carrera

Extramuros

Fuente: Gareth Morgan “Imágenes de la Organización”.

Ejemplo 3: Supongamos que Juan es estudiante avanzado en la Facultad de

Ciencias económicas y trabaja Part-time en una gran empresa como vendedor.
Dentro de sus intereses de función podemos encontrar: ser el empleado que más
venda en el mes. Entre los intereses de carrera: recibirse de la carrera de
Administración, acceder a un puesto mejor en la organización donde actualmente
se desempeña. Entre los intereses extramuros: ir a la iglesia todos los sábados y
domingos y ser el entrenador del equipo de fútbol de la parroquia. Si dentro de los
intereses de Juan está el acompañar a su equipo de futbol a como de lugar y este
juega un día martes a las 15hs, entonces este interés extramuros entrará en
conflicto con el interés de ser el vendedor que más venda (de función) o con el de
cambiarse de trabajo (de carrera) si a esa misma hora debía visitar cliente o
concurrir a una entrevista de trabajo. Ahora bien, en el caso de que Juan quisiese

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ascender en el mismo trabajo donde está y para esto es muy importante el hecho
de que sea el vendedor con mejor performance, entonces estos dos tipos de
intereses no estarán en conflicto, ya que una misma actividad le permite cumplir
con sus intereses de carrera y de función.

De los párrafos anteriores se desprende que, si una persona posee intereses

distintos, los cuales muchas veces pueden contradecirse entre si, es más factible
que esta contradicción de intereses se presente entre varias personas.

Cada persona, en base a sus intereses, tendrá uno o varios objetivos personales
a alcanzar dentro de la organización a la que pertenece. Para lograr el
cumplimiento de sus objetivos deberá reunirse con aquellas que tengan el mismo
objetivo, incrementando así el grado de poder para alcanzarlos.

Ahora bien, aunque un grupo de personas compartan un mismo objetivo no

necesariamente significa que los intereses y por ende también los valores que
subyacen a este sean iguales.

Ejemplo 4: Supongamos que Juan y María comparten el mismo objetivo:

desarrollar un emprendimiento propio dentro de 5 años. Por esta razón deciden
reunirse, María aportaría el capital y Juan el trabajo. Sin embargo los intereses de
cada uno de ellos son distintos: María desea un trabajo que le ofrezca flexibilidad
horaria que le permita dedicarse a su familia (interés extramuro) mientras que Juan
busca desarrollar las habilidades ofrecidas en su carrera universitaria (interés de
carrera).

Este conjunto de personas con un objetivo compartido forman lo que Mintzberg ha

denominado coaliciones de poder. En las organizaciones existen tantas
coaliciones como grupos de personas con objetivos compartidos coexistan. Los
individuos, pujan por imponer como objetivos organizacionales, aquellos objetivos
que representen los de su coalición. Se produce, entonces, una competencia entre
estas coaliciones y el resultado se alcanzará a través de una negociación donde
intentarán ceder lo menos posible su objetivo. La balanza se inclinará sobre aquella
coalición que mayor poder este en condiciones de ejercer.

El esquema dentro de la organización es, por lo tanto, el siguiente.

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Fuente: Elaboración Propia

El análisis anterior permite comprender que ninguna persona tiene un sólo objetivo.
En realidad, ninguna organización, por el hecho de ser construcciones sociales,
tiene un solo objetivo. La multiplicidad de objetivos está presente en todas las
decisiones, sean estás personales u organizacionales.

Ahora bien, estos objetivos pueden entrar en conflicto unos con otros (al igual que
sucede con los valores y los intereses), por lo cual, cómo se reconcilian los
conflictos entre los distintos objetivos es el siguiente interrogante a dilucidar.

2. ¿Cómo convive la organización con objetivos en conflicto?

Distintas Teorías intentan dar respuesta a este interrogante.

1º Teoría: Considera que los distintos objetivos se combinan en una única función
de utilidad o preferencia que se maximiza. Esta teoría no ha sido sostenida por
ninguna investigación empírica, puesto que se llegó a la conclusión de que no es
posible confiar en “ponderaciones (importancia relativa de cada uno de los
objetivos) que proporcionan los agentes durante el proceso de toma de decisiones”.

2º Teoría: Los objetivos se tratan como restricciones, niveles mínimos a alcanzar,

al tomar decisiones. Por ende cuando se hace mención a la multiplicidad de
objetivos, bajo esta teoría se entiende que cada objetivo es una “restricción” a
cumplir. Funcionan como paredes que van dejando un espacio libre en el que se
mueve el tomador de decisiones.

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3º Teoría: Esta teoría no descarta a la anterior, sino que se construye a partir de

ella. Plantea que, una vez conocido el espacio libre en el cual el decisor se puede
mover, este escoge un único objetivo para su maximización. Se entiende como un
único objetivo que tiende a absorber todo el margen de maniobra de la
organización, tan pronto como se satisfacen todas las restricciones. Después de que
se alcance el nivel deseado en todos objetivos expresados en forma de restricción,
el nivel del objetivo maximizado continúa aumentando.

4º Teoría: Los distintos objetivos son atendidos secuencial y jerárquicamente. Con

el tiempo se atienden los objetivos de todos los agentes con influencia. Cuando dos
de ellos se disputan la primacía, normalmente las organizaciones dan la impresión
de atenderlos alternativamente, favoreciendo primero a uno de ellos unas veces y
luego al otro. Por lo general los objetivos que son simultáneos, es decir que deben
ser satisfechos en el mismo espacio de tiempo, tienen una mayor propensión a ser
conflictivos. En estos casos, las organizaciones tratan de redefinir el tiempo de
obtención de los mismos: simplemente postergan la obtención de uno con respecto
a la del otro. Esto último implica que la organización fije, explícitamente o no,
determinado orden de importancia sobre esos objetivos, influido por diversas
variables: la urgencia que cada uno presente, la existencia de problemas conexos a
ellos, pero por sobre todo de acuerdo a las presiones que existan dentro de la
organización para primar un objetivo sobre otro, o simplemente por una personal
afinidad con una determinada meta. Es innegable la importancia del “poder” que
tienen las distintas coaliciones a la hora fijar prioridades entre objetivos.

3. ¿Cuáles son los objetivos comunes a todas las organizaciones?

Recapitulando, es posible comprender a las organizaciones como construcciones

sociales, compuestas por personas, con valores, intereses y objetivos personales
divergentes, que se reúnen por conveniencia alrededor de dichos objetivos. Por lo
tanto, lo que se llama “objetivos de la organización” pareciera ser, en realidad, un
abuso del lenguaje, dado que los objetivos siempre pertenecen a personas físicas8
que integran esas organizaciones.

Sin embargo, Mintzberg9 concluye que una organización puede tener un objetivo
“propio” en la medida en que existe una coherencia en los intereses que se hallan
detrás de las decisiones y acciones tomadas por sus participantes; es decir, cuando
la organización como un todo, persigue ciertos resultados de forma consistente. Los
casos en los que se presenta consistencia de objetivos entre distintos participantes
pueden según dicho autor ser las siguientes:

En organizaciones donde existe una fuerte ideología, donde todos los

miembros comparten “creencias”, es decir, una serie de preferencias sobre
los resultados de la organización. Se denominarán a estos “Objetivos
ideológicos”, estrechamente vinculados a la misión de la organización,
específicamente con su preservación, extensión o perfeccionamiento.

En organizaciones donde existe un participante con influencia que puede
imponer sus objetivos utilizando “la autoridad” (generalmente es el
propietario fundador u otro participante interno o externo a la organización
que concentra una gran cuota de poder sobre la misma). Se denominan a
estos “Objetivos Formales”.

8
Pavesi, H. Mintzberg, P. Georgiou entre otros.
9
MINTZBERG, Henry. “El Poder en la Organización”. Editorial Ariel. Barcelona. Año 1992.

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Cuando los participantes se reúnen alrededor de una organización para

perseguir objetivos “personales comunes a todos ellos”, los cuales se
convierten en los de la organización. En este caso no es necesaria la
ideología o autoridad para mantener parejos los objetivos personales con los
de la organización. Se denominan a estos “Objetivos personales
compartidos”.

Cuando los agentes están interesados en compartir voluntariamente unos
objetivos comunes que no son exactamente los suyos propios. El caso más
obvio se da cuando los individuos se benefician de la existencia de la
organización para poder lograr sus objetivos personales, y por lo tanto se
reúnen en torno a cualquier objetivo que contribuya a mantenerla en
funcionamiento. Denominados “Objetivos de sistemas” (de supervivencia,
eficiencia, control y crecimiento).

De estos cuatro tipos de objetivos, sólo se hará mención en este trabajo a los
“objetivos propios de los sistemas”, ya que son más específicos y concretos que el
resto. Es muy difícil hacer generalizaciones sobre los “objetivos personales
compartidos” y los “objetivos formales”, dado que en ambos casos pueden tomar
una infinidad de formas (hasta pueden ser cualquier cosa que quieran los
participantes o agente con autoridad). En cuanto a los “objetivos ideológicos”, si
bien es posible realizar algún análisis con cierto grado de generalidad, no serán
objeto de comentario en este trabajo, puesto que están estrechamente
relacionados con la misión de una organización y sería necesario desarrollar este
tema para poder explicarlos en detalle.

A continuación se explicarán cada uno de los cuatro “objetivos propios de los

sistemas: supervivencia, eficiencia, control y crecimiento”, intentando exponer que
estos existen en una jerarquía del tipo de Maslow.

♦ Objetivo de Supervivencia

La supervivencia es la restricción última de todo sistema. ¿Por qué es tan

importante la supervivencia? Porque la muerte de una organización supone más
que la simple dispersión de los agentes que formaban parte de ella o que la pérdida
de poder de algunos directivos. Significa la disolución de todo un sistema de
inversiones materiales y psíquicas, así como la evaporización de una ideología.

Normalmente se piensa en la supervivencia como una restricción, es decir, mientras

la organización pueda garantizar un nivel razonable de seguridad debe dedicarse a
la consecución de otros objetivos. No obstante durante las crisis importantes
(cuando se encuentra amenazada la supervivencia de la organización) la protección
del sistema se vuelve el objetivo principal a expensas de todos los demás.

Ejemplo 5: En la empresa que trabaja Juan durante la crisis del 2001, la

supervivencia de la empresa estuvo en riesgo, por lo cual se convirtió en el objetivo
principal de la misma, inclusive a expensas de trabajar a perdidas durante varios
meses, y dejando de lado otros objetivos que antes se perseguían.

♦ Objetivo de eficiencia

Ser eficiente significa obtener el máximo posible de cualquier objetivo que la

organización intente perseguir, es decir, obtener el beneficio máximo dado un nivel
determinado de costos. La cuestión principal de este objetivo es poder contestar la
siguiente pregunta: ¿En que aspectos una organización pretende actuar de manera
eficiente? Para contestar este interrogante es necesario diferenciar los términos de
Eficiencia y Efectividad.

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Peter Drucker plantea que, desde una óptica económica, la tarea administrativa del
gerente sería optimizar el rendimiento de los recursos con que cuenta la
organización, alcanzar un nivel superior al actual, es decir, ser eficiente. Pero el
enfoque de optimización que plantea el autor, implicar además, concentrar la
atención en la efectividad: el eje está representado por las oportunidades de
producir ingreso, crear mercados y modificar las características económicas de los
productos y los mercados actuales.

Además, estipula que “la efectividad es el fundamento del éxito, en cambio la

eficiencia es una condición mínima de supervivencia después de alcanzado el éxito.
Es decir, la eficiencia se preocupa de hacer bien las cosas y la efectividad de hacer
las cosas que corresponde”.

“Todo esto no implica menosprecio de la eficiencia. Incluso la empresa más sana, la

que tienen mayor efectividad, bien puede perecer de por escasez de eficiencia. Pero
aún la empresa la empresa más eficiente no puede sobrevivir y mucho menos tener
éxito, si es eficiente en lo que no corresponde, es decir si carece de efectividad.”

No existen valoraciones absolutas sobre que cosas son correctas e incorrectas, esto
dependerá de los diferentes agentes con influencia. Lo que puede ser apropiado
para los trabajadores puede no serlo para los propietarios o los clientes. Por ende la
efectividad es un concepto que conlleva valores incorporados mientras que la
eficiencia esta libre de valores.

En la práctica la eficiencia se asocia con cuestiones medibles y esto tiene como

principal consecuencia que la obsesión por lograrla, puede llevar a la organización a
actuar sólo bajo aspectos estrictamente económicos, dejando de lado aquellos
aspectos sociales, donde los aspectos de la organización se evacuen en términos de
beneficios económicos vs. costos económicos, dejando fuera aspectos como la
contaminación, los trastornos psíquicos de una persona despedida, etc. Esto se
debe a que los costos económicos son más fáciles de medir que los sociales y por
ende, cuando se actúa bajo la idea de lograr eficiencia, se tiende sólo a concentrar
la atención en los costos económicos.

♦ Objetivo de control

Dado que las organizaciones se encuentran rodeadas de una multitud de fuerzas

externas que influyen sobre sus acciones, intentarán controlar estas fuerzas para
evitar que limiten su accionar. Aquí las organizaciones pretenden ejercer algún
control sobre su entorno.

Este objetivo se puede perseguir de dos maneras: 1) Evitando que estas fuerzas
externas interfieran en la persecución de los objetivos de la organización o 2)
controlando directamente los objetivos de las demás organizaciones.

♦ Objetivo de crecimiento

Todas las organizaciones experimentan fuertes presiones naturales al crecimiento,

(cambio de escala) dado que:
- Permite a los participantes obtener beneficios personales (salarios más altos,
mayores oportunidades para ascender, más poder y prestigio).
- Permite solucionar las tensiones internas cuando algunos participantes
entran en conflicto
- Ayuda a la organización a cumplir con sus otros tres objetivos:
supervivencia, eficiencia y control.

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En este sentido, en la mayoría de los casos, las empresas pequeñas son más
vulnerables que las grandes, dado que, por un lado estás últimas tienen más
reservas para utilizar en épocas difíciles y por otra parte pueden lograr economías
de escalas - reducir en grado sumo sus costos-. Además, más agentes externos
están interesados en que la organización no desaparezca y pueden resistir mejor a
las presiones externas.

Antes de concluir con este apartado cabe mencionar que, si bien estos objetivos
propios de los sistemas se interrelacionan de varias maneras (por ejemplo el
crecimiento puede ser necesario para sobrevivir), la obsesión por alguno en
particular puede entrar en conflicto con la obtención de cualquiera de los demás.

Para dar respuesta a unos de los planteos del inicio del apartado es necesario dejar
claro que los objetivos propios de los sistemas existen en una jerarquía del tipo de
Maslow. Donde primeramente la organización tiene que sobrevivir si quiere
conseguir los demás objetivos. Luego buscará la eficiencia, donde si bien intentará
sea superior a la necesaria para que la organización sobreviva, normalmente se
sentirán “satisfechas” a un nivel que sea suficiente para generar los recursos
necesarios para alcanzar los demás objetivos, como por ejemplo el control. El cual
es otro medio para conseguir otro objetivo mayor, el crecimiento.

PARTE III. ¿POR QUÉ Y CÓMO SE ESTABLECEN OBJETIVOS?

1. ¿Por qué es tan necesaria la fijación de objetivos?

Se ha expuesto a lo largo del trabajo que el proceso de fijación de objetivos es

mucho más complejo que expresar “voluntades” o “deseos” de la organización. No
existe organización en la que no se persiga un determinado objetivo: puede no ser
explícito, puede no ser claro, pero siempre están presentes en cualquier
organización. La fijación de los objetivos es necesaria por dos razones
fundamentales:

1. Para determinar la racionalidad de los cursos de acción adoptados por la

organización, dado que es imposible afirmar que una toma de decisiones es
irracional excepto que se conozca el objetivo buscado. Las decisiones se
evalúan, por lo tanto en un sentido relativo: se pueden juzgar correctas o no
sólo si se conoce el objetivo al que están encaminadas. No es la decisión la que
se valora, sino la relación que exista entre la decisión y el objetivo que
establezca la organización. Es decir, el objetivo establecido debe estar en
relación con la cadena de medios a fines, debe ser un medio para alcanzar un
objetivo superior. Cada objetivo es un fin en si mismo pero a su vez es un
medio para alcanzar un objetivo de mayor jerarquía, donde todos deben
apuntar a lograr el fin último de la organización.

2. Para realizar un control de las acciones realizadas y detectar desviaciones

de situaciones deseadas. Si al medir las variables se observa alguna diferencia
entre el valor esperado y el realmente obtenido, deberán analizarse las acciones
que fueron desarrolladas para detectar en que lugar se produjo el error y
solucionarlo para que no vuelva a repetirse en el futuro. Otra alternativa que
podría darse que es una vez analizada la situación se concluya que el valor
deseado se había fijado arbitrariamente y por lo tanto imposible de alcanzar.

Ejemplo 6. Si el objetivo de la empresa donde trabaja Juan es obtener un Ingreso

por Ventas de $4.100.000 en el período t, entonces en dicho momento deberán los
gerentes de ventas comparar el estado deseado de esa variable con el estado

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actual (o real). Como se observa, detectarán que se ha producido una variación

negativa de $600.000.

Fuente: Elaboración Propia

2. ¿Cómo se fijan los objetivos?

Suele suceder, como plantea Sallenave (1995)10 que los dirigentes de una
organización enumeren los objetivos de la siguiente manera:

Consolidación de la participación en el mercado.

Contribuir con acciones sociales.

Retribuir a los buenos empleados.

Mejorar la rentabilidad y los dividendos.

En realidad, de esta manera sólo se están redactando expresiones de deseos, de

manera abstracta para evitar definir los objetivos concretos. Esto puede suceder,
bien porque estos no son posibles de definir por la empresa o porque se pretende
evitar las sanciones que traería aparejado el no cumplimiento. Ahora bien, cuando
un objetivo es incorrectamente definido puede malinterpretarse el mismo (ya sea
intencionalmente o no).

Ejemplo 7: qué se entiende por “mejorar la rentabilidad y los dividendos”.

¿Significa esto que se pretende obtener un 10% más de rentabilidad o un 20%?,
¿medida sobre el patrimonio neto al inicio o al final del ejercicio? ¿Lograr esta
mejora en dos meses, en seis o en un año?

Cómo se puede observar, si los objetivos no están bien definido difícilmente se

posible vislumbrar si las acciones que se llevarán a cabo son racionales o no y
mucho menos realizar un control y determinar la existencia o no de desvíos.

Citando nuevamente a Sallenave, este autor propone que para definir

correctamente un objetivo y posteriormente medir su grado de cumplimiento, el
mismo debe tener cuatro componentes. Esté modelo es generalmente utilizado
para la fijación de objetivos operativos (es decir aquellos objetivos que expresados
de cierta manera hace posible medir su grado de cumplimiento).

Estos componentes son:

Atributo: dimensión específica que define al objetivo, o lo que es lo mismo

variable sobre la cual se estipula un Estado Deseado.

Escala de Medida: variable con que se evalúa la consecución del objetivo.

Umbral o Norma: valor asociado o rango que debe alcanzar la variable
dentro de la medida definida anteriormente, se asocia a un valor específico o
un rango de valores.

Horizonte temporal: se define como el tiempo en el cual se espera realizar
el objetivo, puede ser un mes, un año o una década.

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SALLENAVE, Jean-Paul. “Gerencia y Planeación estratégica”. Ed. Norma. Bogotá. Año 1995.

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Véase los siguientes ejemplos para aclarar cada uno de los conceptos.

Objetivo 1: Obtener un Beneficio Neto de $3.000.000 para fines del 2008.

Atributo: Beneficio Neto

Escala de Medida: Pesos ($)
Umbral: 3.000.000
Horizonte temporal: Diciembre de 2008.

Objetivo 2: Aumentar Ingresos por Ventas en un 10% entre julio 2008 y

diciembre del mismo año.

Atributo: Ingresos por ventas

Unidad de Medida: pesos ($)
Umbral: 10% respecto del año anterior
Horizonte Temporal: seis meses.

Este modelo también puede utilizarse para objetivos en términos relativos y no

absolutos como los que vimos hasta aquí. Algunos ejemplos.

Objetivo 3: Aumentar el tamaño de la planta en 100 m2 para octubre de

2010.

Variable: Tamaño de la planta.

Unidad de Medida: m2
Umbral: 100 respecto a los actuales
Horizonte Temporal: Octubre 2010

Tenga en cuenta el lector que cuando se plantea un objetivo en términos relativos

(aumentar, disminuir, incrementar, bajar, reducir, etc), es necesario que en la
Unidad de medida se especifique con respecto a que se pretende aumentar o
disminuir el objetivo. No es lo mismo aumentar 100 m2 con respecto al tamaño
actual que con respecto al tamaño de hace 3 años atrás. Lo mismo sucede si el
objetivo esta planteado en términos porcentuales.

Objetivo 4: Disminuir los costos unitarios de producción en un 15% en el

lapso de tres meses.

Atributo: Costos unitarios de producción.

Unidad de Medida: pesos ($)
Umbral: 15% respecto del valor actual.
Horizonte Temporal: tres meses

Ahora bien, hasta aquí se han contemplado objetivos cuantitativos (es decir
aquellos objetivos a los cuales se les puede asociar algún valor numérico). Sin
embargo no hay que confundir el hecho de que un objetivo sea “cuantificable” con
que sea posible medir su grado de cumplimiento.

Existen objetivos que no son cuantificables pero que de todas maneras es posible
medir su grado de cumplimiento y por ende son operativos. Si bien para este tipo
de objetivos es más difícil utilizar el modelo planteado por Sallenave, no imposible.
Simplemente, es necesario reconvertirlos y plantearlos de alguna manera para que
sean controlables. Un ejemplo para aclarar lo expuesto:

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Objetivo 6: Mejorar la Atención al Cliente durante el año en curso.

Objetivo 7: Mejorar el clima de trabajo.
Objetivo 8: Mejorar las habilidades de los empleados.

¿Cómo hace la empresa para medir estas mejoras? Decir que se pretende mejorar
la atención al cliente o las habilidades de los empleados en un 10% no tendría
lógica. La única manera es transformarlos en objetivos controlables, reformularlo y
encontrar la manera indirecta de medirlos.

Objetivo reformado: Obtener una calificación de 7 ó más puntos en las encuestas

de postventa realizadas durante el año en curso.

Atributo: Atención al cliente

Unidad de Medida: calificación en encuestas de postventa.
Umbral: 7 ó más puntos
Período: año en curso.

Si bien no es posible aseverar que la obtención de dicho puntaje sea una medida
exacta de la mejora en la atención al cliente, brinda una forma indirecta de poder
medirlo.

PARTE V: CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS

Los objetivos pueden ser clasificados de distintas maneras. Si bien muchas de ellas
resultan arbitrarias, puesto que utilizan sólo alguna/s variables de todas las
posibles, la que se considera de mayor utilidad práctica es aquella que los divide en
objetivos oficiales y reales.

Hasta ahora, a lo largo de todo este trabajo, sólo se han estudiado objetivos reales
de una organización. Sin embargo es extremadamente útil poder distinguir entre
una objetivo real y uno oficial, especialmente para aquellas personas que sean
externas a la organización en cuestión.

Los objetivos oficiales se anuncian pública o formalmente. Son definidos en

términos generales para legitimar una amplia gama de actividades, ya que existen
diversas formas de alcanzarlos. Son formulados en términos vagos, generales y no
se proponen influenciar el comportamiento real de la organización. Es decir, a
menudo se publican para las relaciones públicas y sólo son aptos para el consumo
externo.

Los objetivos reales son las metas que realmente persigue la organización. Estos
sólo pueden ser identificados si se observa lo que organización está haciendo. Son
los objetivos que subyacen a las decisiones y acciones de la organización.

¿Es posible que los objetivos oficiales no sean coherentes con los objetivos reales?
Por supuesto que SI. A veces los objetivos oficiales cumplen sólo una tarea de
publicidad y/o marketing, mientras que los objetivos reales son aquellos que
realmente la organización aspira conseguir. La declaración de objetivos establecidos
puede resultar engañosa en más de un sentido.

Ejemplos:

La Universidad tiene definido como objetivo la enseñanza y la investigación,
sin embargo los recursos destinados a investigación no supera el 10% del
presupuesto; esto indicaría que el principal objetivo es el primero por sobre
el segundo.

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El objetivo oficial del sistema carcelario argentino es reformar a la persona

que cometió un delito para que vuelva a insertarse en la sociedad, sin
embargo, para algunas personas, el objetivo real es separar por algún
tiempo al delincuente de la sociedad.

La pregunta entonces es ¿Cómo hacer para distinguir entre un objetivo oficial y

saber si ese objetivo es real o no? Por un lado, el examen de los objetivos de la
organización no puede limitarse al análisis de las declaraciones o de los documentos
oficiales. Por lo cual, para observar o presumir la importancia de un objetivo es
necesario analizar los recursos destinados a cumplir con tal objetivo, como ser
presupuesto, el espacio físico y los recursos humanos destinados para su
consecución (entre otros aspectos).

BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA:

DRUCKER, Peter. “La Gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas. Ed. El

Ateneo. Argentina. Año 1992.

FRISCHKNECHT, Federico. “La Gerencia y la Empresa”. Ed. El Ateneo.

Buenos Aires. Año 1969.

MINTZBERG, Henry. “El Poder en la Organización”. Editorial Ariel. Barcelona.

Año 1992.

MORGAN, Gareth. “Imágenes de la Organización”. Ed. Alfaomega Ra-Ma.

México. Año 1998.

PAVESI, Pedro. “Objetivos Múltiples y en Conflicto. Primera Parte”. Cátedra

de Teoría de la Decisión. FCE-UBA. Año 1997.

SALLENAVE, Jean-Paul. “Gerencia y Planeación estratégica”. Ed. Norma.

Bogotá. Año 1995.

SIMON, Herbert. “El Comportamiento Administrativo, Estudio de los

procesos decisorios en la organización administrativa” Ed. Aguilar. Madrid.
Año 1962.

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