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Revista Internacional de Gestión de Proyectos 35 (2017) 571 - 585

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cultura organizacional y transferencia de conocimiento en proyectos basados ​en la

organizaciones: conocimientos teóricos de un chino

construcción fi rm ☆

Yihui Wei 1 , Stefano Miraglia •

University College de Londres, Torrington Place, Londres WC1E, Reino Unido

Recibido el 15 de noviembre de de 2016; recibido en forma 04 de febrero 2017 revisado; 9 de febrero de 2017 aceptada

Resumen

Hemos llevado a cabo una investigación empírica del impacto que threemain elementos de la cultura organizacional - artefactos, normas y creencias compartidas - tener sobre la transferencia de conocimientos sobre

los proyectos en una organización basada en proyectos. El empleo de un solo diseño de investigación del estudio de caso, se recogieron y la información rica y detallada de la documentación, datos de archivo analizado, y

entrevistas en profundidad semiestructuradas con los jefes de proyecto con mucha experiencia de una construcción china fi rm. Nuestro fi hallazgos avanzar en la investigación existente sobre cómo la interacción entre la

cultura organizacional a nivel corporativo y los elementos culturales en los niveles bajos de la organización en Florida uye opciones individuales en (1), que tipos de conocimiento son los más importantes para transferir, (2)

las condiciones en que el conocimiento puede ser compartida ni acumuladas, y (3) el grado en que es aceptable para compartir o conocimiento tesoro. El estudio también contribuye a la literatura sobre la legitimidad del

conocimiento, mostrando cómo la cultura organizacional en Florida uye en las percepciones de la gente “ autoridad del conocimiento ” y da forma a sus preferencias para especi fi c mecanismos de transferencia de

conocimiento. © 2017 Elsevier Ltd, APM y IPMA. Todos los derechos reservados.

palabras clave: Conocimiento administrativo; Transferencia de conocimiento; Cultura organizacional; organizaciones basadas en proyectos

1. Introducción
La organización basada en proyectos (PBO) es una forma de organización
cual los proyectos son las unidades primarias de coordinación e integración de la
producción y la innovación ( Hobday, 2000; Lundin y Söderholm, 1995 ). Al
aprovechar el carácter temporal y único de los proyectos, las OBP alinear y
realinear sus estructuras, capacidades y estrategias para fomentar la innovación
( Keegan y Turner, 2002 ) Y cumplir con las necesidades de los nuevos clientes y
mercados ( DeFillippi y Arthur, 1998; Gann y Salter, 2000; Hobday, 2000 ).
Durante la última década, académicos
☆ Esta investigación no recibe ninguna subvención específica de las agencias de financiación de los sectores público,
comercial o sin fines de ganancia.
• Autor correspondiente.
Correos electrónicos: yihui.wei.14@ucl.ac.uk (Y. Wei), s.miraglia@ucl.ac.uk
(S. Miraglia).
1 Dirección actual:. Changjiang Pension Insurance Co. Ltd., 31F Pufa Building, 588 Sur Pudong
Road, Shanghai 200120, China.
han buscado cada vez más para entender cómo las OBP lograr una ventaja
competitiva sostenida, y qué implicaciones teórico esto puede tener para la
investigación de la gestión estratégica en general ( Cattani et al., 2011; DeFillippi y
Arthur, 1998; Whitley, 2006 ). En particular, se ha prestado cada vez más atención
a la capacidad de la PBO para aprovechar el aprendizaje y el conocimiento a
través de la reutilización de proyectos ( Pemsel y Müller, 2012; Pemsel y Wiewiora,
2013; Sentido, 2004, 2007 ). en un
perspectiva basada en el conocimiento, el conocimiento de la organización es el
principal recurso estratégico de la empresa y la base para el éxito competitivo ( Grant,
1996; Kogut y Zander, 1992; Spender, 1996; Spender y Grant, 1996; Zander y Kogut,
1995 ). La capacidad de crear, administrar y aprovechar los activos de conocimiento de
forma sistemática puede contribuir sustancialmente a la consecución de objetivos a
largo plazo ( De Long y Fahey, 2000 ), Y las empresas que son particularmente éxito en
la transferencia y la reutilización de los conocimientos internos tienen más
probabilidades de lograr la ventaja competitiva sostenida ( Argote e Ingram, 2000 ). Sin
embargo, aunque la

http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2017.02.010
0263-7863 / 00 © 2017 Elsevier Ltd, APM y IPMA. Todos los derechos reservados.
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beneficios de la transferencia de conocimiento en entornos basados ​en proyectos han
sido reconocidos ( Ajmal y Koskinen, 2008; Pemsel y Wiewiora, 2013 ), La reutilización
efectiva de los conocimientos dentro ya través de proyectos todavía se enfrenta a
desafíos y dificultades en la práctica ( Bartsch et al., 2013 ).
Muchos estudiosos están de acuerdo en que uno de los mayores retos para la
transferencia de conocimiento en los proyectos es el que plantea la cultura de la
organización ( Ajmal y Koskinen, 2008; Wiewiora et al., 2013 ). Sabemos que la cultura
influye organización proyectan decisiones equipos sobre la conveniencia de compartir y
conocimiento relacionado con el proyecto de intercambio ( Ajmal y Koskinen, 2008 ), Y que a
menudo limita la transferencia de las lecciones aprendidas y la emulación de enfoques
innovadores ( Eskerod y Skriver de 2007 ). Sin embargo, una comprensión específica y
completa de cómo se lleva a cabo tal influencia sigue desaparecido, y no se sabe cuál es el
papel de cada uno de los elementos fundamentales de juego cultura de una organización
en el proceso. Para empezar a abordar este problema de investigación, se les hizo la
siguiente pregunta: ¿Cómo funcionan los diferentes elementos de la cultura de la
organización influyen en la transferencia de conocimientos en las OBP?
Adoptamos un único diseño de la investigación del caso para estudiar las
actividades de transferencia de conocimiento llevadas a cabo por un gran PBO chino.
Para triangular amplia y detallada información de múltiples fuentes y explotar
plenamente la riqueza y profundidad del diseño del estudio caso ( Yin, 2013 ), Se
recogieron y analizaron los datos en forma de entrevistas, documentos y archivos.
colección y análisis de datos procedieron concomitante y se entrelazan a través de
varias rondas de comparación constante de los datos recogidos y el muestreo teórico
de nuevos datos ( Corbin y Strauss, 2014; Glaser y Strauss, 1967 ). Esto nos ha
permitido desentrañar y estudiar los elementos por separado tres principales de la
cultura organizacional: artefactos, normas y creencias compartidas. Hemos
encontrado que cada uno de estos elementos ejerce una fuerte influencia en varios
aspectos de la transferencia de conocimientos sobre los proyectos, pero que tal
influencia es multifacética y, a menudo contradictorias.
Nuestros resultados contribuyen a profundizar nuestra comprensión de la relación
entre la cultura de la organización a nivel corporativo y los elementos culturales en los
niveles bajos de la organización, incluyendo las culturas y subculturas profesionales que
operan en proyectos y subsidiarias ( Ajmal et al., 2009; Ajmal y Koskinen, 2008; De Long y
Fahey, 2000 ). Más específicamente, nos encontramos con que una sutil interacción entre
los elementos culturales en diversos niveles de organización determina no sólo (1) qué
tipos de conocimiento son más importantes para compartir, transferir y el apalancamiento,
sino también (2) el grado en que el conocimiento puede ser compartido o acumulado, y
(3) las circunstancias específicas en las que compartir o acaparamiento debe ocurrir.
Aunque los problemas de conocimiento acaparamiento menudo se han identificado en los
ambientes del proyecto ( Evans et al, 2015.; Hall y Sapsed, 2005; Issa y Haddad, 2008 ),
Hemos encontrado que la cultura organizacional puede conferir a los mentores con
experiencia en proyectos de una posición singular de la autoridad que les permite
seleccionar el conocimiento de que se aprovecha y se comparte, y adoptar
comportamientos conocimiento acaparamiento ampliamente aceptados y tolerados. Por
último, nuestro estudio avanza la investigación existente sobre la legitimidad del
conocimiento ( De Long y Fahey, 2000; Heusinkveld y Reijers, 2009; Hudson y
Wong-Mingji, 2001 ) Por lo que sugiere que la influencia combinada de la cultura nacional
y la cultura organizacional puede dar una identidad legítima de conocimiento que está
estrechamente
atado a la autoridad formal de la firma, e influir en la preferencia de la gente en cuanto a que los
mecanismos formales o informales de transferencia de conocimientos han de ser promulgada.
2. Marco teórico
2.1. conocimiento de la organización y su transferencia entre proyectos
El conocimiento es un recurso fundamental de las organizaciones, y su
transferencia sistemática y reutilización sustenta un mayor rendimiento y una ventaja
competitiva sostenida ( Argote, 1999; Spender, 1996; Spender y Grant, 1996; Zander y
Kogut, 1995 ). En los entornos basados ​en proyectos, la transferencia de
conocimientos de la organización a través de proyectos ofrece la oportunidad de
explotar y aprovechar valiosas lecciones aprendidas, evitar la repetición de errores ( Almeida
y Soares, 2014 ), Y mejorar el rendimiento global del proyecto ( Landaeta, 2008 ). En su
trabajo seminal, Argote e Ingram (2000)
definir la transferencia de conocimientos como el proceso a través del cual el rendimiento
de una unidad - un grupo, departamento o división - se ve afectada por la experiencia de
otro. En particular, los autores utilizan el término “ reservorios de conocimientos ” para
connotar que el conocimiento puede ser almacenado para su uso futuro. Tal conocimiento
almacenada puede ser incrustado en los miembros individuales de la organización, en
sus herramientas, tecnologías y tareas, así como las redes formadas por combinaciones
variables de tales miembros, herramientas, tecnologías y tareas. Por lo tanto, el
conocimiento puede ser transferido al mover dichos depósitos y redes, ya que se produce
cuando los individuos son reasignados entre las unidades, o cuando las tecnologías y las
rutinas desarrolladas en una organización son adoptados por otra. Alternativamente, la
transferencia se puede realizar mediante la modificación de los embalses y redes de
conocimiento en la unidad receptora, especialmente a través de iniciativas de
comunicación interna y la formación ( Argote, 2012; Argote e Ingram, 2000; Argote et al.,
2003; Argote y Miron-Spektor, 2011 ). Por lo general, la transferencia de conocimiento
presenta dificultades y desafíos ( Kane et al., 2005 ), Debido a que los depósitos y redes
de conocimiento comprenden interacciones complejas que no pueden ser fácilmente
reproducidos en el contexto destinatario ( Argote e Ingram, 2000 ). Del mismo modo, tanto
a nivel individual y grupo características, tales como motivaciones o la capacidad de
absorción ( Cohen y Levinthal, 1990; Zahra y George, 2002 ), Puede afectar a la
transferencia realizada a través de iniciativas de comunicación y de formación interna ( Argote
e Ingram, 2000 ). En las OBP, la configuración espacial y temporal en el que se ejecutan
los proyectos constituye el contexto de la transferencia ( Kamara et al., 2008 ), Y el hecho
de que los proyectos pueden llevarse a cabo en paralelo o en secuencia determina si y
cuando se produce la transferencia. El conocimiento puede ser transferida a través de
proyectos que se ejecutan en paralelo a través de la rotación de puestos y la tutoría, sin la
intervención de mecanismos de transferencia a nivel de organización; mientras que la
transferencia entre los proyectos que se entregan en secuencia es generalmente mediada
por las bases de conocimiento y estructuras mantenidas a nivel de empresa ( Kamara et
al., 2008 ). En cualquiera de los casos, varios obstáculos para la transferencia a menudo
surgen de la naturaleza transitoria de los proyectos y del hecho de que el objetivo
principal de los equipos de proyecto suele ser a tiempo, costo y calidad, en lugar de
compartir las lecciones aprendidas ( Pemsel y Wiewiora, 2013 ). De hecho, la realización
del proyecto por lo general pone fin a la colectiva
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aprendizaje ( Pemsel y Wiewiora, 2013 ), Y con frecuencia es poco probable que el
personal del proyecto a evaluar sus experiencias de proyectos de manera sistemática, y
documentar las nuevas ideas y puntos de vista desde el que pueden beneficiar a otros
proyectos ( Ajmal y Koskinen, 2008 ). Además, dado que los proyectos tienen un alto grado
de autonomía e independencia, la integración y coordinación de las capacidades de
transferencia de conocimientos a través de los límites del proyecto es muy difícil ( Pemsel y
Wiewiora, 2013 ). Después de la terminación, los equipos de proyecto y no serán
reorganizados y asignados a nuevas tareas, y los individuos tendrán un tiempo limitado
para compartir lo que han aprendido ( Brady y Davies, 2004 ).
2.2. El papel de la cultura organizacional
A pesar de los muchos obstáculos que plantea la transitoriedad de los esfuerzos
del proyecto, la cultura organizacional es ampliamente considerado como el más
importante habilitador de, y impedimento para la gestión y transferencia del
conocimiento de la organización ( Ajmal y Koskinen, 2008; Allen, 1984; Davenport et
al., 1996; Leidner y Kayworth, 2006; McDermott andO'Dell, 2001; Tushman de 1977 ).
tecnologías de la información y de la comunicación, sin duda han ampliado las
oportunidades para el almacenamiento, la reutilización y el aprovechamiento de los
conocimientos; Sin embargo, las personas permanecen ambos actores esenciales y
beneficiarios finales del proceso de transferencia ( Aubrey y Cohen, 1995; Fiol y
Lyles, 1985; Kamara et al., 2008; Szulanski, 1996 ). actividades relacionadas con el
conocimiento requieren la interacción social y la cognición humana ( Ajmal y
Koskinen, 2008; Hsu y Sabherwal, 2012; Lee et al, 2012.; McDermott, 1999 ), Y son
en forma e influenciado por factores culturales. La cultura organizacional determina
los supuestos en los que se gestionar y compartir conocimientos, media la
interacción entre el individuo y el nivel de la organización, y sugiere que se espera
para controlar y compartir los conocimientos transferidos ( De Long y Fahey, 2000;
Janz y Prasarnphanich, 2003; Karlsen y Gottschalk, 2004; Rai, 2011; Simonin, 2004;
Wang et al., 2011 ). Los rasgos culturales de la organización establecer el contexto de
la interacción social, informan al proceso mediante el cual se crea nuevo
conocimiento organizacional, legitimado y distribuido ( Alvesson y Karreman, 2001;
De Long y Fahey, 2000; Karlsen andGottschalk, 2004; Zheng et al., 2010 ), Y ejercer
una influencia positiva o negativa sobre su transferencia ( Ajmal y Koskinen, 2008 ).
La cultura organizacional es un concepto multifacético ( Barney, 1986; Cameron y
Quinn, 2005; Práctico, 2007; Hofstede et al., 1990; Schein, 1990 ). Schein (2010) la
define como “ un patrón de supuestos básicos compartidos aprendidas por un grupo
como los que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que
ha trabajado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto,
que se les enseñe a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y
sentir en relación con esos problemas ”( Schein, 2010: p. 18 ). Basado en el trabajo de
Schein, Cummings y Worley (2014)
crear un modelo compuesto de la cultura organizacional que comprende cuatro
elementos principales: artefactos, normas, valores y creencias, y supuestos básicos
subyacentes abrazado.
Los artefactos son en la superficie de la cultura de la organización. Ellos son
percibidos como los símbolos visibles de otros elementos, más profundo culturales ( Schein,
2010 ), E incluyen cualquiera de los productos visibles de la organización: los diseños
físicos y sus reglas y estilo,
573
procedimientos, y el comportamiento observable de las personas, tales como el código de
vestimenta, el lenguaje y las manifestaciones emocionales ( Schein, 2010 ). Las normas son en el
segundo nivel de la cultura de la organización. Estas son las reglas no escritas que guían el
comportamiento de las personas en situaciones específicas ( Cummings y Worley, 2014 ). El
siguiente nivel más profundo está representado por valores y creencias, que incluyen los ideales,
metas, aspiraciones e ideologías ( Schein, 2010 ) Que informar a la gente acerca de lo
es importante y merece atención en el
la vida de la organización ( Cummings y Worley, 2014 ). Los valores y las creencias
pueden ser o no ser congruente con el comportamiento y artefactos. Algunos valores y
creencias defendidas son congruentes con los supuestos básicos subyacentes que guían
el desempeño de las personas ( Wilkins y Ouchi, 1983 ), Algunos son sólo una parte de la
ideología o filosofía de la organización, y algunos otros sólo apoyar las aspiraciones de la
organización para el futuro ( Schein, 2010 ). Como valores y creencias compartidas son
abstractas y podrían ser contradictorias entre sí, la comprensión de los supuestos
básicos subyacentes pueden ayudar a descifrar la cultura y predecir el comportamiento
de las personas con mayor precisión. supuestos básicos están en el nivel más profundo
de la cultura de la organización, y pueden concebirse, suposiciones que se da por
concedido como inconscientes en la forma de abordar los problemas. Debido a su papel
fundamental en el apoyo a la conducta, percepciones y sentimientos de las personas en
cualquier situación, básico subyacente
supuestos son no confrontable y
no discutible, y son extremadamente difíciles de seguir y el cambio ( Schein, 2010; Stokes et
al., 2016 ). Sabemos que, en general, la cultura organizacional guía pensamientos y opciones
de las personas, y proporciona términos de referencia de lo que es correcto e incorrecto hacer
sobre el conocimiento y el aprendizaje relacionados con el proyecto ( Ajmal y Koskinen, 2008 ).
Eskerod y Skriver (2007) encontraron que algunos supuestos básicos de los directores de
proyectos (por ejemplo, los valores masculinos, la percepción del tiempo, se centran en la
presente y futuro muy próximo, las relaciones con los compañeros, el sentido de propiedad de
los proyectos, y la concepción del papel director del proyecto) limitar la transferencia de
lecciones aprendido y la emulación de enfoques innovadores a través de proyectos. Sin
embargo, la evidencia empírica es a menudo contradictorios, y nuestra comprensión de los
diferentes papel que cada uno de los elementos principales de la cultura organizacional juega
en la transferencia y reutilización del conocimiento en entornos basados ​en proyectos es aún
limitada. Por ejemplo, Wiewiora et al. (2013) encontraron que en algunos OBP gestores de
proyectos estaban dispuestos a compartir todo tipo de lecciones aprendidas, incluyendo
nuevos conocimientos acerca de los errores y dificultades, e incluso tendían a considerar
como trampas oportunidades fundamentales para seguir mejorando. Pero en otros las OBP,
los autores encontraron pruebas de comportamientos conocimiento de acaparamiento, en la
que los administradores de proyectos que son especialmente protectores de su propio
conocimiento utilizan de manera selectiva, y sólo compartían cuando esto ayudó a mantener
su reputación y prestigio en la organización con el propósito de el desarrollo profesional y la
competencia interna ( Wiewiora et al., 2013 ).
2.3. La necesidad de estudiar los elementos culturales individuales
Para desentrañar tales contradicciones y lograr una comprensión más profunda
de las interrelaciones entre la cultura organizacional y la transferencia de
conocimiento es importante tener en cuenta que la dinámica cultural en las OBP son
extremadamente complejos
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y sofisticado, debido a la interacción entre el medio ambiente macro organizativa
y diversas capas de subcultivos ( Sackmann, 1992; Schein, 2010 ). Subculturas
son subgrupos de la cultura general de la organización que reflejan las
identidades profesionales de los grupos y contribuyen a definir y orientar sus
experiencias únicas ( Alvesson, 2012; Schein, 2010 ). De hecho, la naturaleza
multidisciplinar de proyectos requiere una estrecha colaboración entre los
profesionales de diversos orígenes y con diferentes culturas profesionales y
enfoques, que no siempre están alineados con la cultura predominante del
proyecto ( Ajmal y Koskinen, 2008 ). Como resultado, los directores de proyectos a
menudo se enfrentan con el reto de tratar con diferentes culturas
simultáneamente, incluyendo los subcultivos de los distintos departamentos
dentro de la organización, y los cultivos principales de organizaciones externas ( Ajmal 3.1. Recopilación de datos
y Koskinen, 2008 ). Al mismo tiempo, las dimensiones culturales a nivel macro
como la cultura nacional ( Rivera-Vázquez et al., 2009 ) Ejercen una poderosa
influencia sobre los sentimientos y pensamientos de los equipos de proyecto ( Ray,
2014 ), Y contribuir a dar forma a sus supuestos básicos subyacentes ( Hofstede,
2010; Schein, 2010 ).
Dada la complejidad de los problemas culturales en la configuración del proyecto y las
pruebas contradictorias que emerge de la investigación empírica existente, es fundamental para
echar un vistazo más de cerca el papel que cada componente de la cultura organizacional
juegue. Por lo tanto, nos preguntamos las siguientes preguntas de investigación: ¿Cómo
funcionan los diferentes elementos de la cultura de la organización influyen en la transferencia de
conocimientos en las OBP?
3. Métodos
Para hacer frente a la pregunta anterior, se empleó un solo diseño de
investigación del estudio de caso. En estudios de caso permiten a los investigadores
para recopilar información rica de múltiples fuentes, complementarios, incluyendo
entrevistas, documentos, artefactos físicos, y observaciones directas ( Yin, 2013 ). Wiewiora
et al. (2013)
argumentan que el estudio de casos es apropiado para examinar las cuestiones de la
cultura organizacional y la gestión del conocimiento, debido a que la triangulación de
múltiples fuentes de datos proporciona una visión de gran alcance en los fenómenos
complejos y ambiguos. De hecho, el diseño tipo de investigación es ampliamente
utilizado para obtener un profundo conocimiento de los problemas de investigación y
generar nuevos conocimientos teóricos ( Yin, 2013 ). Una gran empresa estatal china de
la industria de la construcción - que llamamos Builc para garantizar el anonimato - fue
elegido para el trabajo de campo. A pesar de los problemas de la cultura
organizacional puede ser estudiado en muchas organizaciones diferentes en todo el
mundo ( Schein, 2010 ), Optamos por este ajuste empírico porque proporcionó garantías
específicas de relevancia teórica, especialmente por lo que se refiere a la presencia de
ricos dinámica cultural. Como lo sugiere un creciente cuerpo de investigación,
esperábamos apreciar en esta organización evidencia de la influencia de la cultura
nacional, además de la amplia gama de elementos culturales que son propios de la
organización ( Ralston et al., 2006; Shao et al., 2012 ). Por otra parte, Builc es una gran
organización basada en proyectos. Como Corporation, la empresa asigna los proyectos
de construcción y de ingeniería a 15 empresas de construcción en general (filiales), y
organiza un gran flujo de personas y recursos, tanto a través de la construcción en
general
empresas y entre éstos y la sociedad matriz en su conjunto. Dado su tamaño y la
diferenciación estructural y operativo, se esperaba encontrar en esta organización un
sistema diverso de elementos culturales y subculturales, y estudiar sus
interrelaciones y su influencia en la transferencia de conocimientos a diferentes
niveles de organización, como corporativas, subsidiarias, proyectos, y grupos
profesionales ( Alvesson 2012 ). Por las razones anteriores, esta configuración ofrece
oportunidades extraordinarias para el estudio de la influencia de la cultura
organizacional en la transferencia de conocimientos sobre los proyectos.
En la preparación para el trabajo de campo, se recopiló información a
disposición del público acerca de la empresa y llevamos a cabo conversaciones con
colegas y expertos de la industria de la construcción para aprender más sobre el
campo de investigación, y preparar la interacción con nuestros informantes ( Collins,
2004; Collins y Evans, 2008 ). Se utilizó una combinación de 157 documentos y
archivos y 20 entrevistas semiestructuradas como nuestras principales fuentes de
datos. Seleccionamos nuestros informantes sobre la base de tres criterios
principales. En primer lugar, hemos tratado de entrevistar a informantes clave que
poseían el conocimiento y experiencia en la gestión y ejecución de proyectos en
Builc. Por lo tanto, a propósito seleccionado ( Lincoln y Guba, 1985 gestores de
proyectos) con mucha experiencia, ya que estos profesionales juegan un papel
importante en la integración y la conexión de múltiples fuentes y flujos de
conocimiento, tanto dentro como fuera de los proyectos. Nuestros informantes eran
profesionales muy competentes con amplia experiencia en la dirección, en el curso
de su carrera, múltiples proyectos para la construcción de infraestructuras de
transporte, así como muy grandes complejos comerciales y residenciales. El tamaño
de estos proyectos varió de 5300 a 150.000 m 2 del área de la construcción. Además
de los conocimientos y la experiencia adquirida en el campo, 13 de ellos poseían la
cualificación profesional como ingeniero fletado y constructor certificado.
En segundo lugar, hemos tratado de informantes que fueron capaces de proporcionar
información detallada sobre el problema de investigación. Todos los entrevistados
participaron directamente en los procesos de gestión del conocimiento y de transferencia,
e interactuaron activamente con colegas de otros proyectos. Con la ayuda de los primeros
entrevistados, hemos seguido un enfoque de bola de nieve ( Biernacki y Waldorf, 1981 )
Para identificar nuevos informantes hasta que los datos recogidos y analizados
proporcionan no hay nuevas percepciones ( Glaser y Strauss, 1967 ). Todos los
entrevistados tenían funciones de gestión y dirección de proyectos que se van a entregar
en el momento de la recogida de datos. También estaban profundamente conocedores de
la cultura organizacional de Builc. 6 de ellos habían trabajado en Builc durante más de 20
años, 6 para un lapso de tiempo entre 10 y 20 años, y 4 por menos de 10 años. En tabla 1 ,
Nos informan de los detalles de nuestros entrevistados y su perfil profesional.
Para resolver las discrepancias de los títulos de trabajo entre los chinos y los sistemas
occidentales, el título del trabajo de “ gerente de proyecto ” fue readaptada para captar con
mayor precisión la información sobre funciones específicas. En particular, hemos
distinguido entre los gestores de proyectos (8 informantes), gestores de proyectos
mayores (10 informantes), y los directores de proyectos (2) informantes.
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En tercer lugar, hemos querido garantizar una distribución de los informantes lo Tabla 2
Distribución de entrevistados por la afiliación. Afiliación
más amplia posible con el fin de apreciar el impacto de la cultura organizacional en
las instancias y las prácticas de transferencia de conocimientos realizadas en Los entrevistados

varias partes de la organización. Entrevistamos 2 informantes de los departamentos Alfa General de Construcción y Engineering Company PD1; PM4
a nivel corporativo de Builc de “ control de seguridad ” y “ Mercado de la construcción ”, Omega Construction & Engineering Company PD2
Departamento de Control de Builc, Seguridad y PM1
17 informantes de 9 de las 15 empresas de la construcción y de ingeniería en
Builc, Departamento de Mercado de la Construcción PM2
general propiedad de Builc, y un informante de una compañía de infraestructura e
Iota General Construction Engineering Company PM3; SPM3; SPM9
ingeniería externa - Beta General Construction Engineering Company PM5; PM6; SPM7
Kappa General Construction Engineering Company PM7; SPM1; SPM8
Por lo tanto, todos nuestros informantes, pero uno fueron empleados por Builc en el Delta Construcción General Engineering Company PM8
Gamma General Construction Engineering Company SPM2
momento de la recogida de datos. La distribución de los entrevistados por la afiliación
Theta General Construction Engineering Company SPM4; SPM6
específica se detalla en Tabla 2 , Donde los nombres de las filiales están disfrazados con las
Sigma General Construction Engineering Company SPM5
letras del alfabeto griego. Infraestructura y externa de la empresa Ingeniería SPM10
Hemos adoptado un protocolo de entrevista para garantizar la coherencia del
proceso de recolección de datos y proporcionar orientación durante las entrevistas.
El protocolo fue diseñado y probado en Inglés, y luego traducido al chino. La proceso de la entrevista a través de informantes; por esta razón, hemos decidido no recurrir a
versión china fue editado y revisado cuidadosamente para reflejar el marco entrevistas no estructuradas por completo.
conceptual que subyace a la versión Inglés. Hemos llevado a cabo tres entrevistas Entrevistas fueron grabadas y duraron entre 45 y 90 min. Al comienzo de
piloto para adaptar las preguntas de la entrevista a las especificidades de la cada entrevista le preguntamos preguntas amplias, y comprometidos en la
organización y los grupos de informantes. Se utilizó entrevistas semiestructuradas escucha activa para construir una buena relación con el entrevistado ( Dada, 2008 ).
ya que este formato de entrevista proporciona el necesario nivel de control sobre el Dado nuestro interés en los temas culturales, la primera fase de la entrevista fue
proceso de la entrevista. A diferencia de las entrevistas totalmente estructurados, crucial en el escenario para discutir la información sensible y extraer reflexiones
los semi-estructuradas permiten al investigador a hacer preguntas abiertas, y luego interesantes. Por lo tanto, comenzamos con preguntas genéricas sobre el título
continuar con las preguntas de seguimiento para obtener más detalles sobre los del entrevistado trabajo, roles y responsabilidades, su / sus conocimientos
aspectos específicos del problema de investigación. Tal nivel de control es profesionales en general, y la experiencia de trabajo en Builc y en otras
esencial, porque queríamos profundizar en las sutilezas y matices de significados organizaciones, en su caso. Las preguntas posteriores dirigidas a explorar las
que en ocasiones reconocidos en las respuestas de los entrevistados. Al mismo percepciones y opiniones de los encuestados sobre las cuestiones más
tiempo, sin embargo, era necesario garantizar la coherencia de la complejas de interacción entre elementos específicos de la cultura de la
organización y la gestión del conocimiento y la transferencia de

tabla 1
Los detalles de los entrevistados y su perfil profesional. Los entrevistados

Código cualificaciones profesionales Años de experiencia

Ingeniero colegiado constructor de la certificación ≤ 10 11 - 20 ≥ 20

Director del Proyecto 1 PD1 ●

Director del Proyecto 2 PD2 ●
Gerente de Proyecto 1 PM1 ✓ ●
Gerente de Proyecto 2 PM2 ✓ ●
Gerente de Proyecto 3 PM3 ●
Gerente de Proyecto 4 PM4 ●
Project Manager 5 PM5 ●
Project Manager 6 PM6 ●
Project Manager 7 PM7 ✓ ●
Gerente de Proyecto 8 una PM8 ✓ ●
Senior Project Manager 1 SPM1 ✓ ✓ ●
Senior Project Manager 2 SPM2 ✓ ●
Senior Project Manager 3 SPM3 ●
Senior Project Manager 4 SPM4 ✓ ●
Senior Project Manager 5 SPM5 ✓ ●
Senior Project Manager 6 SPM6 ✓ ✓ ●
Senior Project Manager 7 SPM7 ✓ ●
Senior Project Manager 8 SPM8 ✓ ✓ ●
Senior Project Manager 9 una SPM9 ✓ ✓ ●
Senior Project Manager 10 a, b SPM10 ✓ ●
Total 20 9 8 5 8 7
una entrevista piloto.

segundo No empleados por Builc.

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Tabla 3
Los detalles de los documentos y datos de archivo.

Documento asunto / título Tipo Fuente Artículos

perfil de la empresa y la misión Declaración Corporativo 1

Cultura corporativa Declaración Corporativo 1
El liderazgo empresarial Declaración Corporativo 1
“ Desarrollar habilidades notables ”- las mejores prácticas para promover la actividad Informe Subsidiario 1
“ Atrévete a estar a la vanguardia ”- las mejores prácticas para promover la actividad Informe Subsidiario 1
“ Mi mejor obra ” Informe Subsidiario 1
“ De manera que cada proyecto es fina ”- las mejores prácticas para promover la actividad Informe Subsidiario 1
“ Tratando de aprender la honestidad ” Informe Subsidiario 1
“ Lo que sea ” se ha convertido en un hábito - las mejores prácticas para promover la actividad Informe Subsidiario 1
informe de entrega de premios Informe Subsidiario 6
Construcción jóvenes voluntarios en Acción Informe Subsidiario 1
informe de la reunión del Grupo Informe Subsidiario 17
concurso de conocimientos Informe Subsidiario 19
Nacional la construcción cumbre líder de la empresa Informe Corporativo 1
Trabajadores Nacional Microblogging concurso Informe Corporativo 1
Nueva plataforma de aprendizaje para la formación Informe Corporativo 1
El nuevo personal nueva experiencia: Estoy orgulloso de ser un trabajador de la construcción Informe Subsidiario 1
premio gerente de proyecto de construcción excepcional Informe Corporativo 3
gente pragmática y honestos - las mejores prácticas para promover la actividad Informe Subsidiario 1
Provincia pendientes de los empresarios Informe Subsidiario 1
inspección completa trimestral de gestión de proyectos Informe Subsidiario 23
seguridad de la obra y la demostración normalización de la calidad Informe Subsidiario 1
impulsar el espíritu de equipo Informe Subsidiario 7
notas de formación Informe Subsidiario 27
reunión de la práctica de entrenamiento Informe Subsidiario 2
actividades de servicio voluntario Informe Subsidiario 4
beca de Jóvenes Informe Subsidiario 1
actividades recreativas juveniles Informe Subsidiario 5
Trabajadores de la construcción del sistema dejan Política Corporativo 1
El gobierno corporativo Política Corporativo 1
Contratación general Política Corporativo 1
Gestión del proyecto Política Corporativo 1
Reglas para castigar y premiar a los directores de proyectos Política Corporativo 1
“ joven de la cara cubierta de sudor ” Papel Subsidiario 1
Construir un estilo de liderazgo en la construcción Papel Subsidiario 1
trabajadores de la construcción para mejorar el estilo de trabajo Papel Subsidiario 1
Implementar mejoras para ganar la confianza de los trabajadores Papel Subsidiario 1
Construcción de máquinas e instalaciones de ingeniería de aprendizaje Caso de estudio Subsidiario 9
modelo de aprendizaje en grupo Caso de estudio Subsidiario 1
Estudio en profundidad de supervisión de proyectos Caso de estudio Subsidiario 5
proyecto de investigación a fondo en el sitio Caso de estudio Subsidiario 1
Bandera “ El poder del ejemplo ” Bandera Subsidiario 1
Total - 157

prácticas. Por ejemplo, después de preguntar si se ha producido algún tipo de 1994 ), Con especial atención a los factores que facilitaron u obstaculizaron la transferencia de

aprendizaje entre los distintos proyectos, hemos tratado de entender qué tipo de conocimientos sobre los proyectos. A medida que los encuestados mencionaron una amplia gama

información y el conocimiento relacionado con el proyecto era importante o vale la de factores, algunos de los cuales no estaban necesariamente relacionados con los aspectos

pena compartir con los colegas involucrados en otros proyectos. Dependiendo de las culturales, se utilizaron las preguntas de seguimiento para aislar el papel de los artefactos, las

respuestas, posteriores preguntas de seguimiento a continuación, trata de averiguar normas existentes, y las creencias compartidas, y seguir investigando su impacto sobre

es lo que hizo que el encuestado cree que es importante para compartir y transferir transferencia de conocimiento iniciativas.

esos conocimientos, o cómo los miembros del proyecto y / u otros empleados de la

organización en otros lugares considerados el intercambio y la reutilización de tales
conocimiento. También provocó una cuenta de los dominios del conocimiento
empleadas en los proyectos y, para cada dominio, que tomó la iniciativa para
transferir dicho conocimiento, y por lo que significa o canal. El conjunto final de
preguntas nos permitió tratar de obtener más información y clarificación de las
respuestas anteriores ( Mientras Barriball y,
En general, todas las preguntas fueron redactadas de acuerdo con las indicaciones
metodológicas para minimizar el sesgo ( Fraser et al., 2007 ). Hemos seguido la orientación
teórica de la investigación existente para centrarse en las prácticas de transferencia de
conocimiento en términos generales previstos, incluyendo la recepción, la reutilización y el
intercambio de conocimientos, y los mecanismos mediante los cuales se transfiere el
conocimiento. Por ejemplo, algunas de las preguntas dirigidas para desentrañar la
percepción del informante sobre si administrar, compartir y
 Y. Wei, S. Miraglia / Revista Internacional de Gestión de Proyectos 35 (2017) 571 - 585 577

Tabla 4
Resumen de resultados.

Elementos de la cultura de la organización Impacto en la transferencia de conocimiento

artefactos bivalente impacto en la transferencia de conocimiento.

Documentos - Documentos corporativos; Aprendiendo materiales; procedimientos escritos; boletines mensuales Algunos artefactos juegan un papel clave en la mejora de la transferencia de conocimientos. Otros, aunque concebido

para fomentar el intercambio de conocimientos / reutilización, se encuentran realmente a inhibirla.

rutinas - procedimientos operacionales; rutinas para rotación en el empleo, y la inspección y control de

calidad; visitas al sitio; inspecciones trimestrales; seminarios y presentaciones; sesiones de entrenamiento;
reuniones mensuales y semestrales; exámenes de los proyectos; premios y castigos

Tecnología - Plataforma de información empresarial

normas Fundamentalmente impacto positivo en la calidad del trabajo hecho a mano por los equipos de proyecto. Extensa transferencia de la

Tutoría / aprendizaje experiencia adquirida por los mentores en proyectos anteriores. La norma es compatible con un entorno de trabajo en el que todos

Norma afirmar que los conocimientos fundamentales de la construcción se debe transferir tanto como sea los trabajadores de la construcción están dotados de conocimiento técnico fundamental.

posible a través de la tutoría y el aprendizaje con el fin de construir las competencias y conocimientos en toda
la organización.
creencias compartidas acerca de: Estas creencias se energizan muchas iniciativas de intercambio de conocimientos en toda la organización y se refuerzan los

Las motivaciones para el intercambio de conocimientos / transferencia resultados positivos de aprendizaje entre proyectos.

Importancia de garantizar la seguridad y la construcción de Prevención de la calidad del proyecto

trampas / errores de los trabajadores

Cumplimiento de las normas de la empresa / políticas en materia de seguridad y calidad superación de

retos técnicos y límites del conocimiento de los individuos evitar consecuencias sociales psicológicos / Este conjunto comprende las creencias compartidas que estimulen nuevas lecciones aprendidas que circula tanto como sea posible.

de recompensas / castigos

Facilitar / factores y circunstancias que impiden Sin embargo, este enfoque cultural abierto es contrarrestada en parte por otras creencias que apoyan el

Formales mecanismos de transferencia de conocimiento autoridad formal de acaparamiento, ya sea parcial o total del conocimiento. Esta categoría de creencias a menudo compensa el impacto

la empresa (nivel corporativo) Legitimidad / validez de la dinámica de grupos positivo de los artefactos y las normas.

informales de conocimiento transferido y el sentido de la Complejidad

familiaridad de las asignaciones del proyecto

inconveniencia social de la Construcción compartir el conocimiento / transferencia Estas creencias impiden considerablemente / dificultan la transferencia de algunos tipos de conocimiento.
de trabajadores aproximación al cambio y al aprendizaje valor distintivo de

individuos especiales / conocimientos técnicos sentido de propiedad del

conocimiento

posibles consecuencias no deseadas

Aumento / disminución de la expansión seguridad en el empleo de los requisitos

del proyecto El empeoramiento de las relaciones sociales / interpersonales

la transferencia de conocimientos era importante, deseable, o adecuado. Sobre la base de las 3.2. Análisis de los datos

primeras respuestas, preguntas de seguimiento sondeadas en el papel de artefactos, normas y

creencias compartidas y su impacto en la transferencia de conocimiento.
En combinación con las entrevistas, se utilizaron los documentos y los archivos
como fuente adicional de datos primarios con fines de triangulación ( Yin, 2013 ). Estos
incluyen, por ejemplo, las políticas y procedimientos del proyecto y el gobierno
corporativo de la empresa, la información documental, reglas para los administradores
de proyectos castigar / gratificantes, las declaraciones de la “ Perfil de la compañía ”,“ cultura
corporativa ”,“ liderazgo corporativo ”, y “ visión de desarrollo ”.
Además los datos de archivo documental y fueron proporcionados por los estudios internos de
casos, documentos, declaraciones de política e informes sobre las actividades y los temas tan
diversos como “ formación de los empleados ”, la
“ actitudes empresariales de los empleados ”, la “ desarrollo de los recursos humanos ”,“ recompensas
nivel, los códigos fueron agrupados en patrones emergentes y temas de orden superior
por las ideas innovadoras ”,“ la promoción de la calidad ”, y “ compensación para los
gerentes de proyectos de construcción pendientes ”. Además de constituir una importante
fuente de datos primarios, este material también ayudó a aislar temas clave para el
análisis adicional de los datos de la entrevista. Tabla 3 contiene una lista detallada de los
documentos y archivos clasificados por tipo de documento y la fuente.
Las entrevistas fueron transcritas por primera vez en China y luego traducidos al
Inglés. La versión en Inglés de las transcripciones se utilizó para analizar los datos y
extraer ejemplos de incidentes de datos en apoyo de nuestros hallazgos. Nuestro
proceso analítico seguido Miles y Huberman (1994) indicaciones para la visualización de
datos, reducción, y la verificación - un conjunto de técnicas ampliamente utilizadas por
los autores en estudios de gestión de proyectos (por ejemplo,
Pemsel y Wiewiora, 2013 ).
El análisis de datos se inició con tres rondas de codificación abierta de datos de
entrevistas y documentos. Hemos asignado códigos en forma de etiquetas para
identificar unidades de significado, y recuperar y organizar los incidentes de datos,
construye y temas ( Miles y Huberman, 1994 ). Después de esta codificación de primer
( Miles y Huberman, 1994 ). Los códigos de patrones se utilizan para agrupar los
resúmenes de incidentes de datos (primer nivel códigos) en un número menor de
juegos, temas y construcciones ( Miles y Huberman, 1994 ). Entonces, agrupamos
códigos de patrones en categorías de mayor nivel.

Siguiendo la analítico técnica de

de coincidencia de patrones, se identificaron las similitudes y diferencias

578 Y. Wei, S. Miraglia / Revista Internacional de Gestión de Proyectos 35 (2017) 571 - 585
entre los incidentes y grupos de códigos de datos ( Eisenhardt, 1989; Yin, 2013 ).
Además, se utilizaron técnicas de construcción de explicación para entender cómo
diversos elementos de la cultura organizacional ejercieron influencia sobre la
transferencia de conocimientos sobre los proyectos.
Reconocimiento de patrones y la creación de explicación nos permitió
buscar patrones y temas, hacer comparaciones y contrastes, y verificarlos
contra ambos hallazgos existentes y emergentes. A través del uso combinado
de coincidencia de patrones, la creación de explicación, y reiteró codificación y
re-codificación de todos los niveles de agregación de datos, nos aseguramos y
mantuvimos validez interna durante todo el proceso de investigación.
4. resultados
La gestión y la transferencia de conocimiento sistemático hicieron una
contribución significativa al rendimiento del proyecto en Builc, y ayudó a la firma a
expandirse y aprovechar sus depósitos de conocimiento. Los gerentes de proyecto
indicaron claramente que, cuando el conocimiento se volvió a utilizar con eficacia,
muchos problemas y dificultades relacionadas con el proyecto podrían evitarse, y
esto condujo a la reducción vuelve a trabajar, los costes y los residuos. La firma
alentó el intercambio entre proyectos de ideas e innovaciones en las técnicas y
métodos de construcción con el fin de satisfacer las distintas necesidades de los
proyectos futuros. Las nuevas técnicas de construcción / métodos y enfoques
innovadores de gestión de proyectos
el más representado importante tipos de
conocimiento transferido y reutilizada de proyecto en proyecto. Del mismo modo, los
conocimientos relacionados con el control y la gestión de la seguridad y la calidad fue
transferido y volver a utilizar con frecuencia. Los altos directivos insistido constantemente en la
importancia de la seguridad y la calidad, ya que ambos tenían un gran impacto en la
reputación de la empresa y su capacidad para atraer nuevos clientes.
Encontramos que los diferentes elementos de la cultura organizacional de Builc
jugaron un papel diferente para influir en si, cómo y en qué medida la transferencia de
conocimientos fue perseguido y ejecutado. En concreto, se recogieron los datos
empíricos de importante influencia ejercida por tres tipos de elementos culturales:
artefactos, normas y creencias compartidas. Tabla 4 ofrece un resumen de los
hallazgos.
4.1. artefactos
Los artefactos son productos visibles de las actividades humanas en las
organizaciones, tanto los tangibles e intangibles, incluidos los mecanismos de
transferencia de conocimiento formal. Todas nuestras fuentes de datos - documentos,
archivos y entrevistas - proporcionado abundante información sobre una amplia gama de
artefactos utilizados para transferir el conocimiento, tales como materiales de
aprendizaje, procedimientos operativos, y las rutinas de rotación en el empleo y la
inspección de calidad y control. Esta categoría de artefactos jugó un papel clave en el
fomento y la mejora de las prácticas de transferencia de conocimiento como un esfuerzo
continuo. Por ejemplo, hemos aprendido que “ la empresa organiza regularmente visitas,
inspecciones trimestrales, seminarios y presentaciones ” para apoyar el intercambio de
ideas y experiencias. Como director del proyecto explicó, “ Cuando terminemos
un proyecto, tenemos la revisión posterior al proyecto, donde evaluamos las mejores
prácticas y lecciones aprendidas. Por otra parte, la empresa organiza sesiones de
formación, reuniones mensuales y semestrales, visitas de campo, y también tenemos
boletines mensuales. ” Un artefacto que se estaba volviendo cada vez más importante en
Builc en el momento de nuestro estudio fue la plataforma de información de la empresa,
un almacenamiento de información en línea y sistema de participación en donde podrían
ser subidos mejores prácticas y conocimientos relacionados con el proyecto para fines de
uso compartido. Algunas de las pruebas que emerge de nuestro análisis, sin embargo,
muestra un bivalente o por lo menos ambiguo papel de los artefactos en relación con la
eficacia de la transferencia de conocimiento. Algunos artefactos que habían sido
concebidas para fomentar el intercambio y la reutilización del conocimiento, de hecho
inhibe u obstaculizado el proceso de transferencia. Cuando se le preguntó por la
evidencia de este tipo de artefactos, los informantes se hace referencia, por ejemplo,
para las inspecciones trimestrales: “ inspecciones trimestrales vienen con castigos y
recompensas, y los directores de proyectos responsables de proyectos donde se castiga
la realización del control y la gestión de la seguridad y la calidad no alcanzan los
estándares deseados y multados. ”
4.2. normas
Normas fueron el segundo elemento de la cultura organizacional que hemos
investigado. La norma más importante y relevante que impregnó el espíritu de trabajo de
los empleados de Builc en todos los niveles de la jerarquía del proyecto era uno que
afirmó la importancia crucial de la tutoría y aprendizaje en la experiencia del día a día de
los equipos de proyecto. En estrecha aplicación de dicha norma, la tutoría y el
aprendizaje fueron ampliamente utilizados para construir y consolidar las competencias
y conocimientos a través de la firma, que sigue basó en gran medida en el trabajo hecho
a mano de los equipos de proyecto y de la experiencia que los mentores habían
adquirido en proyectos anteriores. En palabras de un director de proyecto y un jefe de
proyecto,
“ Tradicionalmente, el aprendizaje y el intercambio de conocimientos en el [Chino] industria de la
construcción se basan en la tutoría y el aprendizaje. Dado que el conocimiento fundamental en los
libros de texto carece de relevancia práctica, usted debe adquirir el conocimiento de los mentores
experimentados “; así, “ para todos los trabajadores de la construcción y los actores del proyecto, la
tutoría es la principal forma de aprender nuevos conocimientos. ”
4.3. creencias compartidas
creencias compartidas fueron el tercer elemento de la cultura organizacional que
hemos investigado. A pesar de que los administradores de proyectos informaron que los
equipos de proyecto estaban dispuestos a recibir, reutilizar y compartir el conocimiento por
varias razones, otras piezas de evidencia sugieren que algunas creencias compartidas
impulsaron el personal del proyecto a ser selectivo en sus iniciativas de transferencia de
conocimiento. Por ejemplo, existía la creencia compartida a nivel corporativo que la
seguridad y la calidad era la máxima prioridad de cualquier iniciativa de gestión del
conocimiento, ya que todos los escollos del proyecto que podría socavar las características
estructurales de los edificios o la salud y seguridad de los trabajadores de la construcción
tuvo que ser evitado. Además, los directores de proyectos firmemente que ningún miembro
del personal debe permitirse cometer el mismo error dos veces, aunque se acepta
ampliamente que la aparición de nuevos / desconocidos
 Y. Wei, S. Miraglia / Revista Internacional de Gestión de Proyectos 35 (2017) 571 - 585
trampas no pueden evitarse por completo. Las mismas creencias acerca de la importancia de
compartir con precisión las lecciones aprendidas sobre cuestiones de seguridad y calidad
fueron expresados ​por los empleados en todos los puestos de trabajo. Esto refleja la
convicción generalizada de que
“ cualquier aspecto de control y gestión de la seguridad no puede ser ignorada ” y ningún
conocimiento, información o pistas sobre ellas deben ser compartidos, comunicados, y
se discuten tanto como sea posible. Estos conceptos fueron expresados ​en las
declaraciones como:
La ocurrencia de trampas del proyecto no se puede evitar por completo, pero que
debe mantener al mínimo. Para la organización en su conjunto, la alta dirección pone
de relieve que la seguridad y la calidad son la máxima prioridad.
SPM1
Hay que evitar las trampas que presentan amenazas a la estructura de los edificios o en
la salud de nuestro pueblo.
PM7
errores similares no se pueden hacer en los proyectos futuros. Ellos no se pueden hacer
dos veces.
SPM8
Tenemos la conciencia de que cualquier error proyecto no se puede hacer dos veces.
SPM7
Por lo tanto, los administradores de proyectos creían que circulan nuevas lecciones
aprendidas lo más posible era fundamental. Tal creencia fue de la mano con otra
creencia compartida: que, debido a los numerosos problemas técnicos encontrados
durante la entrega de los proyectos y las pesadas cargas de trabajo asociados a cada
asignación de proyectos, los límites de reservorios de conocimientos individuales sólo
podían superarse mediante la aplicación de aprendizaje mutuo cuanto más se pueda.
Debido a la creciente complejidad y las cargas de trabajo en proyectos, mis colegas
intercambian una gran cantidad de conocimientos .... Aprendemos el uno del otro .... La
experiencia de cada uno en la ejecución de proyectos es limitada. Recibir conocimientos y
aprender de los demás es importante.
PM7
La acumulación de conocimientos se facilita a través del aprendizaje. La
reutilización del conocimiento contribuye a la mejora de nuestros depósitos
de conocimiento.
PM6
[] Los jefes de proyecto entienden que su conocimiento personal es limitado, mientras
que el aprendizaje mutuo podría ayudar a ahorrar tiempo y hacer frente a algunos dif fi cultades.no buscar y reutilizar nuevos conocimientos. ” Para esta categoría de trabajadores, “ conocimiento
SPM4
579
Sin embargo, a medida que avanzábamos en el análisis de los datos y en busca de
un conocimiento más profundo y menos intuitivos, se encontró que la evidencia de este
enfoque cultural abierta apoyar una transferencia de toda la entidad de conocimientos
sobre los proyectos fue contrarrestado por otros datos, contradictorio que sugiere la
existencia de actitudes conocimiento acaparamiento. En particular, sobre la base de las
relaciones y las preferencias personales, los miembros del equipo eran parte de grupos
informales y subgrupos que se extendió a través de proyectos. Y a medida que probaron
las percepciones de nuestros informantes sobre las diferencias entre amigos y “ colegas
cercanos ” en un lado y otro “ más colegas genéricos ” Por otro lado, hemos aprendido
que era una creencia común que “ conocimiento puede ser acaparado por completo o en
parte, de los que no están familiarizados con ”. Además, muchos miembros del proyecto
afirmaron individuo
“ propiedad ” de algunos conocimientos técnicos especiales, y cree que la
acumulación tal conocimiento estaba justificado y ampliamente aceptada.
Curiosamente, tal actitud de “ mantener el conocimiento por sí mismo ” fue
particularmente fuerte en más experimentados gestores de proyectos que actuaron
como mentores a colegas más jóvenes y aprendices. De hecho, había una creencia
compartida entre los mentores que “ compartir mucho de su conocimiento le hará
inútiles ”, y, finalmente, redundante. Tal enfoque selectivo de la transferencia de
conocimientos se expresó por los entrevistados en estados tales como:
Depende de las relaciones personales ... Si no hay una buena relación personal,
no están dispuestos a compartir el conocimiento por completo, y puede ser que el
conocimiento parcial tesoro a colegas normales y las personas que no conoce.
SPM5
Como no existe una protección de la propiedad intelectual en algunos conocimientos
técnicos en el fi RM, los miembros del proyecto atesoran el conocimiento técnico especial
... no están dispuestos a compartir con los demás.
SPM8
En términos de técnicas especiales de construcción, la gente no les gusta ser
imitado por otros.
PD1
Tradicionalmente, como mentores, creemos que compartir demasiada conocimiento y
experiencia para aprendices pondrá a nosotros mismos sin trabajo.
SPM3
Otra creencia común que afecta a la transferencia de conocimientos de un proyecto a
otro en cuestión de la actitud negativa hacia el trabajo y la colaboración mostrada por algunos
trabajadores de la construcción. Por ejemplo gestores de proyectos de alto nivel de acuerdo
en que “ trabajadores de la construcción con un bajo nivel de alfabetización son orientada al
dinero y no siguen los enfoques de sus mentores; que son resistentes al cambio y tienden a
reutilización menudo significa cambiar
580 Y. Wei, S. Miraglia / Revista Internacional de Gestión de Proyectos 35 (2017) 571 - 585
o la ampliación de los requisitos del proyecto. Por tanto, algunos trabajadores de la
construcción, incluso piden un aumento salarial debido a que los requisitos han cambiado. ” Otros
entrevistados explicaron que los mismos trabajadores orientada al dinero “ incluso
consideran la plataforma de información empresarial como inútil. ”
Con respecto a la evaluación de los mecanismos formales e informales de transferencia de
conocimiento, los gerentes de proyecto sugirieron que las interacciones informales eran
complementarios a los mecanismos formales, tales como reuniones, seminarios y
presentaciones. Pero mientras que las iniciativas formales tenido una amplia cobertura de las
personas y proyectos, y, a menudo con el apoyo de la transferencia de conocimiento
caracterizado por altos niveles de complejidad, interacciones informales sólo se llevaron a cabo
dentro de los grupos pequeños, y los intercambio de conocimientos a través de interacciones
informales “ tipo de carece de validez y legitimidad ”.
En concreto, había una creencia compartida de que los mecanismos de transferencia de
conocimiento formal representaban la autoridad formal:
Cuando los altos directivos asisten a las reuniones, inspecciones, seminarios y
presentaciones, hay que prestar mucha atención a lo que se dice en esos
entornos, ya que representan la autoridad formal de la organización.
SPM1
La validez y la viabilidad de los conocimientos intercambiados informalmente ... siguen
siendo desconocidos .... Sin embargo, los conocimientos transferidos en ocasiones
formales es válida, legítima y factible. Se puede utilizar de inmediato y es aplicable
a nuestros proyectos. El conocimiento transferido en las reuniones formales es
reconocido por todos los colegas.
PM6
Sin embargo, dado que la información transferida a través de mecanismos formales era
bastante conciso y no es compatible con amplias ilustraciones, interacciones informales
permitido a los gestores del proyecto para adquirir una comprensión más profunda de
algunas piezas específicas del conocimiento y el intercambio de información en un mayor
número de temas que no necesariamente avaladas por formales mecanismos - por ejemplo,
el conocimiento sobre el control de costes y de gestión. Las buenas relaciones personales
facilitaron el aprendizaje mutuo en las interacciones informales. Por lo tanto, existía la
creencia compartida entre los administradores de proyectos que el conocimiento puede ser
compartido por completo sólo entre los directores de proyectos que se conocían entre sí, y
que las interacciones informales con amigos podrían ayudar a intercambiar más tipos de
conocimiento y alcanzar una comprensión más profunda de cada uno de ellos. Esta creencia
se expresó en declaraciones tales como:
Mis colegas [otros] jefes de proyecto están dispuestos a compartir el conocimiento por
completo con los que están familiarizados y tienen lazos emocionales con.
SPM5
El conocimiento puede ser intercambiado más profundamente a través de
interacciones informales con amigos. Con una buena relación personal, estamos
dispuestos a intercambiar más tipos de conocimientos completamente ....
SPM2
Sólo compartimos técnicas de construcción especiales y métodos y
conocimientos sobre el control de costes y de gestión con los que estamos
familiarizados.
SPM3
Otra prueba de la influencia de múltiples facetas de la cultura organizacional en las
prácticas de gestión del conocimiento y la transferencia era algo relacionado con la
preferencia por los mecanismos formales de transferencia. Tal evidencia mostró que los
directores de proyectos estaban dispuestos a obedecer a reglas de organización y seguir las
políticas de la compañía para la ejecución y entrega del proyecto. La creencia compartida
subyacente era que las normas y las políticas de control y gestión de la seguridad y la
calidad de la empresa tuvieron que ser seguido estrictamente y de cerca. En este sentido, las
creencias y los artefactos iban de la mano. De hecho, como las inspecciones trimestrales
centrados específicamente en los indicadores de desempeño en materia de seguridad y
control de calidad, jefes de proyecto fueron castigados y multados cuando sus proyectos no
alcanzaron los estándares requeridos. Los castigos en la inspección trimestral se
consideraban “ vergonzoso ”, y “ hay que evitar por todos los medios ”. Para alcanzar los
estándares deseados y preservar a sí mismos de castigo, gestores de proyectos, que “ representado
a la autoridad formal dentro de los proyectos ”, equipos de proyecto animó a aceptar y circulan
tanto como sea posible el conocimiento acerca de la seguridad y el control de calidad y
gestión.
Resultados de los proyectos y los salarios y bonificaciones están vinculadas. Hay
que seguir las reglas y políticas de la empresa en el control y gestión de la
seguridad y la calidad. Los responsables de los proyectos en el que se castiga la
realización del control y la gestión no alcanzan los estándares de seguridad y
calidad y fi nida en las inspecciones trimestrales.
PD2
Los gerentes de proyecto creen que es como perder la cara si son castigados en
la inspección trimestral.
PM3
Al mismo tiempo, otros elementos de la cultura de la organización impidieron
personas de transferir otros tipos de conocimientos sobre los proyectos. Por ejemplo,
era una creencia común que tomar la iniciativa para compartir conocimientos “ puede
ser visto como mostrando, o una oportunidad tomada a criticar el estilo de gestión de
proyectos o enfoque de los demás ”. Los gerentes de proyecto también creían que “ la
gente no debe intervenir en los asuntos de sus colegas a no ser que se le solicita
sugerencias ”. En las palabras de nuestros informantes:
Tomar la iniciativa para compartir el conocimiento a las personas que usted no
conoce será considerado como ' presumido ', porque es como criticar su trabajo, o
poner de relieve su falta de competencia en la ejecución del proyecto.
SPM8
No voy a tomar la iniciativa para compartir lo que sé porque va a ser considerado como
ostentosa. Los gerentes de proyecto no compartirán sus conocimientos a menos que se
les pide.
SPM4
 Y. Wei, S. Miraglia / Revista Internacional de Gestión de Proyectos 35 (2017) 571 - 585 581

No voy a decir nada a menos que me piden ayuda y sugerencias. No me (subculturas Ajmal et al., 2009; Ajmal y Koskinen, 2008 ). Sin embargo, algunos valores y
gusta intervenir en las empresas de los demás. creencias fundamentales que caracterizan la cultura de la empresa matriz fueron
PD2 ampliamente compartidos y alimentada por los miembros del proyecto ( Mueller, 2015 ). Y
tales elementos culturales superpuestas jugaron un papel crucial en lo que sugiere qué

5. Discusión tipos de conocimiento que era más importante para compartir, la transferencia y el
apalancamiento, incluso cuando las subculturas locales o culturas profesionales habían

Nuestra comprensión de la influencia que la cultura organizacional y subculturas establecido diferentes prioridades de transferencia. Este fenómeno se hizo particularmente

tienen sobre la gestión del conocimiento y la transferencia de ajustes basados ​en evidente para nosotros cuando comparamos las diferentes actitudes de los empleados del

proyectos es aún limitada ( Alavi et al., 2005; Eskerod y Skriver, 2007; Fong, 2008; proyecto hacia la transferencia de dos tipos distintos de conocimiento.

Fong y Kwok, 2009; Tseng, 2010; Wiewiora et al, 2013.; Yih-Tong Sun y John, 2005 ).
Las intrincadas interrelaciones entre los diversos elementos de la cultura de una
organización hacen que las cuestiones culturales en proyectos extremadamente En las subculturas un lado, a nivel de proyecto y culturas profesionales apoyado la

complejos y difíciles de estudiar ( Ajmal et al., 2009; Ajmal y Koskinen, 2008 ). Para creencia de que era clave para transferir y compartir lo más posible el conocimiento

hacer frente a tal complejidad, empezamos a desentrañar las interrelaciones de las acerca de las técnicas y métodos de construcción, así como los enfoques y prácticas de

burlas a cabo por separado los elementos fundamentales de la cultura gestión de proyectos innovadores. Los gerentes de proyecto eran considerados como

organizacional de Builc (artefactos, normas y creencias compartidos), y la obtención preferentes “ canales ” para el transporte de este tipo de conocimiento, y tal creencia se vio

de conocimientos sobre cómo cada uno de ellos influyó en la transferencia de reforzada por una serie de artefactos incluyendo materiales de aprendizaje, informes

conocimientos sobre los proyectos. En el resto de la sección, se discuten las ideas internos, estudios de casos y anuncios escritos. Por otro lado, la cultura organizacional de

que surgen de la evidencia empírica, que se resumen en Tabla 5 . la empresa matriz llevó directores de proyectos y los empleados para el tratamiento de los
conocimientos acerca de la seguridad y control de calidad y la gestión como la principal
prioridad de las iniciativas de transferencia, y las creencias acerca de la importancia de
cumplir con las normas de seguridad y calidad fueron constantemente reforzada por los
artefactos tales como inspecciones trimestrales, castigos y recompensas. Por otra parte,

5.1. Preponderancia de la cultura corporativa a través de las culturas del proyecto la mejora de las actuaciones - tales como la disminución del número de problemas del
proyecto, trampas, vuelve a trabajar, los costes y los residuos - demostró que la

Nuestros resultados amplían los primeros trabajos sobre la relación entre los transferencia a través de proyectos de conocimiento acerca de la seguridad y la calidad

elementos culturales en los diferentes niveles de organización mediante la se ha realizado correctamente. Esto está en contradicción parcial con postulación

identificación de algunos de los mecanismos por los cuales las culturas investigación existente que una cultura que tolera errores del proyecto es crucial para la

organizacionales a nivel corporativo superponer una fuerte influencia en las culturas transferencia efectiva del conocimiento ( Hanisch y col., 2009; Lindner y Wald, 2011 ).

profesionales ( Ajmal et al., 2009; Ajmal y Koskinen, 2008 ) Y subcultivos ( De Long y

Fahey, 2000 ) Que operan en proyectos y filiales. En la experiencia de nuestra firma de
estudio de caso, los proyectos incluyen varias culturas profesionales y

Tabla 5
Resumen de las principales aportaciones teóricas que surgen de la evidencia empírica. La evidencia del

estudio de caso Emergente perspectivas teóricas

Preponderancia de la cultura corporativa a través de las culturas del proyecto Una visión de cómo puede influir en la cultura organizacional a nivel corporativo / dan forma a la cultura presente en

La cultura corporativa sugiere qué tipos de conocimientos para compartir, la transferencia y el apalancamiento, niveles bajos de la organización.

aunque las subculturas locales y culturas profesionales en proyectos indican diferentes prioridades de transferencia.

Legitimación de mecanismos de transferencia de conocimiento formal Tal evidencia es contrario a la intuición, ya que estudios previos han demostrado que la transferencia de

Cultura de la organización legitima el conocimiento que está estrechamente ligada a la autoridad formal de la firma. Esto conocimiento en las OBP depende en gran medida de las interacciones directas e informales entre colegas, los

refuerza las preferencias de las personas de los mecanismos formales de transferencia de conocimiento. lazos sociales de los equipos de proyecto, y los aspectos interpersonales y sociales.

La transferencia de conocimientos sobre los proyectos se basa principalmente en mecanismos formales.

La aceptación de comportamientos conocimiento acaparamiento Los hallazgos son consistentes con la investigación existente sobre el papel de la cultura organizacional en tolerar

La cultura organizacional determina las condiciones bajo las que se produce el intercambio o comportamientos conocimiento de acaparamiento y apoyar sentido de propiedad de los conocimientos de las personas.

acaparamiento, y el grado en que es aceptable para compartir o conocimiento tesoro.

La acumulación de conocimiento especial e innovador es especialmente recurrente en los proyectos estratégicos.

influencia ambigua en la transferencia de conocimientos a través de la tutoría Tal evidencia es contrario a la intuición, especialmente para un entorno en el que las operaciones intensivas en trabajo

La norma de la tutoría y el aprendizaje ejerce influencia tanto positiva como negativa en la transferencia de dependen en gran medida en la experiencia de mentores expertos.

conocimiento.
La cultura organizacional promueve y hace hincapié en la importancia de la tutoría, pero confiere a
mentores experimentados una posición única de la autoridad y la libertad de seleccionar y filtrar el
conocimiento compartido.
582 Y. Wei, S. Miraglia / Revista Internacional de Gestión de Proyectos 35 (2017) 571 - 585
5.2. Legitimación de mecanismos de transferencia de conocimiento formal
Nuestro estudio también avanza la investigación existente sobre la legitimidad del
conocimiento ( De Long y Fahey, 2000 ) Por lo que sugiere que la cultura organizacional
puede saber legítimo que está estrechamente ligada a la autoridad formal de la firma, y
​eventualmente influir en la preferencia de la gente en cuanto a que los mecanismos de
transferencia de conocimientos han de ser promulgada. Se encontró una fuerte
preferencia de los gestores de proyectos de mecanismos de transferencia de
conocimientos formales e iniciativas emanadas de la autoridad formal de la firma, e
implicaba intensiva codificación del conocimiento ( Boh, 2007; Fong y Kwok, 2009 ) En
artefactos tales como seminarios trimestrales, presentaciones y materiales de
aprendizaje. Los gerentes de proyecto cree que el conocimiento transferido a través de
mecanismos formales tuvo mayor legitimidad, viabilidad y validez. Y estas creencias
compartidas acerca de la legitimidad del conocimiento parecían estar reforzada no sólo
por la cultura de la empresa, sino también por la cultura nacional. Sabemos que la
cultura nacional china se caracteriza por un alto nivel de distancia de poder, y que los
conocimientos ( De Long y Fahey, 2000 ).
empleados de las organizaciones chinas suelen aceptar el papel de la autoridad formal ( Hofstede,
2010 ), Y tienden a creer que las normas establecidas por la alta dirección se deben
seguir con la obediencia y diligencia. De hecho, los administradores de proyectos en
Builc sintieron fuertemente influenciadas por la presencia de altos directivos en reuniones
y encuentros, ya que representaban la autoridad formal de la firma. Se prestó especial
atención a todas las instrucciones que vienen de la alta dirección, y para el conocimiento
transferido por ellos a través de mecanismos formales. De hecho, la transferencia de
conocimientos a través de proyectos se basaba principalmente en mecanismos formales.
Este es un hallazgo contraintuitivo, ya que los estudios anteriores han demostrado que la
transferencia de conocimiento en las OBP dependen en gran medida de las
interacciones directas e informales entre colegas, los lazos sociales de los equipos de
proyecto, y los aspectos interpersonales y sociales ( Almeida y Soares, 2014; Almeida y
Phene, 2004; Bartsch et al, 2013.; Bresnen et al., 2003; Newell et al., 2006 ).
5.3. La aceptación de comportamientos conocimiento acaparamiento
Además, nuestra evidencia empírica sugiere que la cultura organizacional puede
desempeñar un papel de gran alcance en la determinación no sólo (1) que el
conocimiento puede ser transferido, sino también (2) las condiciones en las que son
preferibles ya sea compartir o valla publicitaria, y (3 ) el grado en que es aceptable para
compartir o acaparar el propio conocimiento. La creencia de que el conocimiento puede
ser compartido por completo solamente con los individuos considerados tan familiar
estaba profundamente arraigado en la cultura organizacional de Builc, sino también el
apoyo de los aspectos de la cultura nacional. Investigaciones anteriores han demostrado
que China tiene un nivel relativamente bajo de individualismo. Los empleados en las
organizaciones chinas funcionan mejor cuando trabajan hacia las metas del grupo, y las
relaciones entre colegas tienden a ser más cooperativo dentro de los grupos ( Hofstede,
2010 ). En la experiencia de Builc, se formaron grupos informales a través de los límites
del proyecto sobre la base de las buenas relaciones personales, lo que hizo que los
directores de proyectos más inclinados a compartir sus conocimientos sin reservas. Por
ejemplo, gran parte del conocimiento sobre el control de costes y gestión era
intercambiado principalmente dentro de los grupos informales, y sólo de vez en
cuando a través de mecanismos formales. Por el contrario, gestores de
proyectos eran más propensos a acumular su conocimiento por completo, o
compartirlo sólo en una medida limitada, con colegas que no eran parte de
esos grupos. En este sentido, una sorprendente pieza de evidencia fue que tal
comportamiento conocimiento acaparamiento fue particularmente recurrente
cuando más se necesitaban conocimientos técnicos especiales e innovadoras
en proyectos de importancia estratégica. Estos proyectos se caracterizan a
menudo por una fuerte competencia entre los miembros del proyecto, debido a
la creencia generalizada de que el conocimiento técnico especial debe ser casi
sujetos a derechos de propiedad individuales y, en ausencia de mecanismos
alternativos de protección de la propiedad intelectual, que era aceptable para
acumularlo. Daniilidis et al., 2010; Goh, 2002 ) Fueron comprometida. Esta
evidencia proporciona más apoyo a la investigación existente sobre el papel de
la cultura organizacional en tolerar comportamientos conocimiento de
acaparamiento y el apoyo a los individuos sentido de propiedad de sus
5.4. influencia ambigua en la transferencia de conocimientos a través de la tutoría
Por último, nuestros cobertizos estudiar la luz en otro mecanismo a través del cual la
cultura organizacional puede dificultar la transferencia de conocimientos sobre los
proyectos. A pesar de los problemas de la acumulación de conocimientos a menudo se
han encontrado en los proyectos (por ejemplo, Issa y Haddad, 2008 ), Nuestro estudio
demuestra que la cultura organizacional puede conferir a los mentores experimentados
una posición única de la autoridad, y apoyar su conducta en términos de seleccionar y
filtrar el conocimiento que se comparte y apalancamiento. Este es un hallazgo
relativamente contrario a la intuición de un entorno tales como la industria de la
construcción china, donde la organización de trabajo intensivo de las actividades de
construcción se basa en gran medida en la experiencia de mentores expertos. Buena
tutoría y el aprendizaje han sido tradicionalmente percibida como normas generalizadas,
sobre todo cuando la empresa no puede proporcionar a todos los miembros del proyecto
con la formación técnica adecuada. De hecho, los mentores por lo general son la
principal fuente de conocimiento y experiencia valiosa, y juegan un papel fundamental
en el logro de resultados de los proyectos satisfactorios. Sin embargo, en nuestra firma
estudio de caso, la norma de tutoría y aprendizaje como canales importantes para la
transferencia de conocimientos a menudo se suspendió, y mentores no compartió sus
conocimientos y experiencia con los aprendices por completo. Tal enfoque selectivo fue
apoyada por la creencia compartida de los mentores que compartir demasiado de lo que
sabían los haría “ inútil como los expertos del proyecto ”, y poner en riesgo su trabajo ( Ajmal
et al., 2009; Ajmal y Koskinen, 2008 ). Para evitar que ellos mismos prospectivo
redundancia, mentores acumulaban parcialmente conocimiento y deliberadamente
obstaculizados el proceso de transferencia. Pero debido a su papel y posición única, tal
comportamiento era considerado como aceptable por la cultura organizacional de la
empresa, y por lo tanto tolerado. En general, entonces, se encontró la norma de la
tutoría y el aprendizaje para ejercer influencia tanto positiva como negativa a la
transferencia de conocimiento.
 Y. Wei, S. Miraglia / Revista Internacional de Gestión de Proyectos 35 (2017) 571 - 585
6. Conclusiones
En este estudio empírico, se utilizó datos de una gran organización para examinar la influencia de
varios elementos de la cultura de la organización sobre la transferencia de conocimientos sobre los
proyectos. La evidencia emergente contribuye a profundizar nuestra comprensión de la dinámica sutiles
a través del cual los elementos culturales que operan en los distintos niveles de organización contribuyen
a orientar, legítima, apoyar o desalentar decisiones, acciones e interacciones de los individuos en
términos de intercambio de conocimientos, la transferencia y reutilización. La posibilidad de transferir
estos resultados a otros contextos ( Lincoln y Guba, 1985 ) Se basa en la cuidadosa evaluación de sus
condiciones de contorno. El ajuste empírico de nuestra investigación era una organización con
características específicas, tales dinámicas culturales ricas y articular, de gran tamaño, y una
considerable diferenciación estructural. En conjunto, estas características nos han permitido observar el
impacto de la cultura organizacional en la transferencia de conocimientos a diversos niveles
organizativos. En particular, la fuerte influencia de la cultura nacional y el relativamente poderoso control
cultural del corporativo sobre las filiales representadas por nosotros los rasgos ideales de relevancia
teórica y la coherencia con el propósito del estudio. A pesar de que las mismas circunstancias pueden no
ser típicas de todas las organizaciones, es plausible esperar que el tipo de influencia que los artefactos,
normas y creencias compartidas tienen sobre las iniciativas de transferencia de conocimiento en nuestra
firma estudio de caso pueden ser similares a los que tienen lugar en las empresas de otras industrias y
diferente origen geográfico. Por otra parte, las relaciones entre los constructos comparables clave
examinados en este estudio podrían surgir de las organizaciones con estructuras diferentes, no
necesariamente conforme a los tipos ideales de las organizaciones que impulsan el proyecto basadas en
proyectos o. Por lo tanto, nuevas investigaciones deberían comparar y contrastar nuevas pruebas de
configuración que se seleccionan a propósito de aislar en condiciones a nivel de empresas a su vez
relevantes, tales como la influencia de la cultura nacional, o atributos específicos de la estructura
organizativa. relaciones comparables entre los constructos clave examinados en este estudio podrían
surgir de las organizaciones con estructuras diferentes, no necesariamente conforme a los tipos ideales
de las organizaciones que impulsan el proyecto basadas en proyectos o. Por lo tanto, nuevas
investigaciones deberían comparar y contrastar nuevas pruebas de configuración que se seleccionan a
propósito de aislar en condiciones a nivel de empresas a su vez relevantes, tales como la influencia de la
cultura nacional, o atributos específicos de la estructura organizativa. relaciones comparables entre los
constructos clave examinados en este estudio podrían surgir de las organizaciones con estructuras
diferentes, no necesariamente conforme a los tipos ideales de las organizaciones que impulsan el
proyecto basadas en proyectos o. Por lo tanto, nuevas investigaciones deberían comparar y contrastar
nuevas pruebas de configuración que se seleccionan a propósito de aislar en condiciones a nivel de
empresas a su vez relevantes, tales como la influencia de la cultura nacional, o atributos específicos de la estructura organizativa.
Por último, consideramos como una limitación de nuestro estudio la falta de datos
suficientemente concluyentes y conocimientos fiables sobre el papel desempeñado por un
elemento importante de la cultura de la organización, es decir, los supuestos básicos que
subyacen en las otras tres categorías de elementos culturales que hemos sido capaces
para investigar (artefactos, las normas, y compartieron cree). Aunque nos hemos
beneficiado de un nivel poco común de acceso a la información y la generosa
colaboración de todos los informantes, las burlas de los supuestos compartidos que han
sustentado las facetas más inmediatamente aparente de la cultura de Builc resultó
extremadamente difícil, en línea con las expectativas establecidas por la literatura
existente ( Schein, 2010 ). Por esta razón, los futuros estudios de la relación entre la
cultura organizacional y la transferencia de conocimiento deben emplear diseños y
técnicas de investigación para la recogida de datos y análisis a propósito ideado para
sondear dentro de esta categoría más profunda y relativamente inescrutable de
elementos culturales.
Estafa Florida icto de interés
Los autores declaran que no hay conflicto de intereses.
583
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