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Sommaire

Chapitre 1 La méthode des centres d’analyse 1

Chapitre 2 Le seuil de rentabilité 21

Chapitre 3 Les coûts partiels : variables ou directs 43

2
Chapitre 4 Le coût marginal

1
59

59
24
87
:14
Chapitre 5 L’imputation rationnelle des charges fixes 67

30
2.1
0
2.1
Chapitre 6 Les centres de responsabilité et les prix de cession interne 73
5.7
:10
56
61

Chapitre 7 Les outils pour préparer les budgets 88


83
8
7:8
33

Chapitre 8 Les budgets opérationnels 120


4
72
85
ir:5
ad

Chapitre 9 Les budgets financiers et les documents de synthèse


Ag
G

prévisionnels 133
NC
:E
om
x.c

Chapitre 10 Le contrôle budgétaire du résultat 150


vo
lar
ho
sc

Chapitre 11 Le pilotage de la qualité 170


w.
ww

Chapitre 12 Le pilotage des ressources humaines 187

Chapitre 13 Le pilotage des activités : du coût au management


par activités 212

Chapitre 14 Le pilotage de l’organisation : les tableaux de bord 238

Chapitre 15 Le pilotage avec ou sans les budgets 248

Chapitre 16 Le pilotage de l’amélioration des processus :


méthode des coûts cibles 253

Chapitre 17 Le pilotage de processus intégrés :


supply chain management 270

V
ww
w.
sc
ho
lar
vo
x.c
om
:E
NC
G
Ag
ad
ir:5
85
72
433
7:8
883
61
56
:10
5.7
2.1
02.1
30
:14
87
24
59
1 2
La méthode des centres
1
CHAPITRE
d’analyse

APPLICATION 1

Société Ygrec
Thème : calcul complet du coût de revient – cas simple

21
1. Finaliser le tableau de répartition des charges indirectes

59
24
87
:14
Soient Prestations connexes (A) et gestion des matériels (B) :

30
2.1
A = 5 550 + 10 % B

0
2.1
B = 3 300 + 20 % A
5.7
:10
On obtient A = 6 000 et B = 4 500
56
61
83
8
7:8

Presta- Gestion
33

Atelier Atelier Distri-


4

Total tions maté- Approvt Admin.


72

1 2 bution
85

Comptes connexes riel


ir:5
ad
Ag

50 738 5 550 3 300 3 700 21 750 4 390 11 250 798


G
NC

G. Personnel − 6 000 1 200 600 3 000 600 600


:E
om

G. Bâtiments 450 − 4 500 900 1 800 900 450


x.c
vo
lar

Total répartition secondaire 5 200 26 550 5 890 12 300 798


ho
sc
w.

100þ€
ww

Unité MP Ct de
Nature des unités d’œuvre HMOD HMOD de
achetée production
ventes
Nombre d’unités d’œuvre 13 000 1 180 310 1 000 79 800

Coût de l’unité d’œuvre 0,40 22,50 19,00 12,30 1%

2. Calculer, sous forme de tableau, tous les coûts nécessaires pour obtenir
le coût de revient des produits finis A et B
a) Le coût d’achat des matières premières
Matière M

Quantité Prix unitaire Montant

Achats de matières 13 000 1,5 19 531


Charges indirectes d’approvisionnement 13 000 0,4 5 200

Coût d’achat des matières 13 000 1,9 24 731

1
1 La méthode des centres d’analyse
C H API TRE

b) Le compte de stock de matières premières

Coût Coût
Éléments Quantité Montant Éléments Quantité Montant
unitaire unitaire

Stock initial 4 000 1,76475 7 059 Sorties 14 300 1,87 26 741


Entrées 13 000 1,9 24 731 Diff inventaire 150 1,87 281
Stock final 2 550 1,87 4 769

Total 17 000 1,87000 31 790 Total 17 000 1,87 31 790

c) Le coût de production des produits A et B

Produit A Produit B
Prix Prix
Quantité Montant Quantité Montant
unitaire unitaire

21
59
Charges directes :

24
Coût d’achat des matières 11 800 1,87 22 066 2 500 1,870 4 675

87
:14
Main-d’œuvre directe 1 180 15,00 17 700 310 15,00 4 650

30
2.1
Charges indirectes :

0
2.1
5.7
Atelier 1 1 180 22,50 26 550 310 19,00 5 890
:10
56

Charges de production du mois 66 316 15 215


61
83
8

+ Valeur des encours de début de période 2 124 1 060


7:8
33

− Valeur des encours de fin de période − 903


4

– 5 075
72
85
ir:5

Coût de production 11 500 5,51 63 365 1 200 12,81 15 372


ad
Ag
G
NC

3. Présenter les comptes de stocks évalués en CUMP


:E
om
x.c

Compte de stock A
vo
lar
ho
sc
w.

Coût Coût
ww

Éléments Quantité Montant Éléments Quantité Montant


unitaire unitaire
Stock initial 1 500 5,42 8 135 Sorties 10 800 5,5 59 400
Entrées 11 500 5,51 63 365 Diff inventaire 100 5,5 550
Stock final 2 100 5,5 11 550
Total 13 000 5,5 71 500 Total 13 000 5,5 71 500

Compte de stock B

Coût Coût
Éléments Quantité Montant Éléments Quantité Montant
unitaire unitaire
Stock initial 900 11 403 Sorties 1 600 12,75 20 400
Entrées 1 200 12,81 15 372 Diff inventaire – –,0 0
Stock final 500 12,75 6 375
Total 2 100 12,75 26 775 Total 2 100 12,75 26 775

2
La méthode des centres d’analyse 1
C H A PI TRE

4. Compte tenu de 1 020 € de charges non incorporables, déterminer « le


résultat de la comptabilité analytique ». Vérifier la réponse en présentant,
pour le mois de janvier, le compte de résultat simplifié de la comptabilité
financière

Produit A Produit B

Prix Prix
Quantité Montant Quantité Montant
unitaire unitaire

Coût de production 10 800 5,50 59 400 1 600 12,75 20 400


Coût hors production
Coût de distribution 756,0 12,30 9 299 244,0 12,30 3 001
Quote-part des charges
59 400 1% 594 20 400 1% 204
de structure

COÛT DE REVIENT 10 800 6,42 69 293 1 600 14,75 23 605

21
59
24
CHIFFRE D’AFFAIRES 10 800 7,00 75 600 1 600 15,25 24 400

87
:14
Résultat analytique 10 800 6 307 1 600 795

30
2.1
0
2.1
5.7
Résultat analytique 56
:10
61

• Produit A : 6 307
83
8
7:8

• Produit B : 795
33
4
72

• Charges non incorporables


85
ir:5

(minimisent les coûts, majorent le résultat analytique) : − 1 020


ad
Ag

• Différences d’inventaire : − 831


G
NC

– matières premières : 281


:E
om

– produit A : 550
x.c
vo
lar

– produit B : 0
ho
sc

Résultat de la comptabilité financière : 5 252


w.
ww

Compte de résultat simplifié


Achats de MP 19 531 Ventes de A 75 600
Variation de stock 2 291 Ventes de B 24 400
MOD 22 350 Variation de stock A 3 415
CH indirectes 50 738 Variation de stock de B − 5 028
Autres charges 1 020 Encours A 2 951
Encours B − 157

Résultat 5 252

Total 101 181 Total 101 181

3
4
1

Nature des charges Compt. générale Compt. analytique Nature des différences d’incorporation
C H API TRE

Année Mois Année Mois –

Comptes 60 à 66 (1) – 127 000 127 000


Comptes 67 –
Ch. exceptionnelles 2 300 – – 2 300 Dce sur autres charges
APPLICATION 2
Société Testa

Comptes 6811
– Frais d’établissement 18 000 1 500 – – 1 500 Charges non incorporables
– Immos corporelles :
moitié 1 : 210 000 × 10 % 21 000 1 750 21 000 1 750 ⎩
21þ000 1 750 60þ000 5 000 + 3 250 Charges d’usage

moitié 2 : 300 000 × 20 % ⎧
La méthode des centres d’analyse

Dce sur amortissements et


ww 5 000 6 750 + 1 750
w.
sc
provisions
ho
Compte 6815 lar
vo
x
– Litige exceptionnel 120 000 10 000 .com – – 10 000 Charges non incorporables
:E
– Autres provisions pour 140 000 11þ667 180 NC 000
G 15 000 + 3 333 Charges étalées
Ag
risques ad
ir:5
85
72
4 Dce sur amortissements et
21 667 1533000
7:8 – 6 667
88 provisions
36
1 56
Compte 6872 :10 Dce sur amortissements et
36 000 3 000 – 5–.73 000
– Provisions réglementées 2.1 provisions
02
.13
Rémunération des capitaux 0:1
48
400 000 × 6 % × 1/12 – 2 000 + 2 000 7

24
Charges
59 supplétives

Rémunération de l’exploitant – 9 500 + 9 500 ⎧ 12

0 11 500 11 500 Dce pour éléments supplétifs.


158 967 160þ250 + 1 283
On vérifie que : Charges incorporables en CA = Charges de la CG + Dce d’incorporation
160 250 158 967 + (+ 1 283)
(1) Les charges abonnées de chauffage sont incluses dans les 127 000 € et n’entraînent pas de différence d’incorporation.
Thème : charges incorporables aux coûts
La méthode des centres d’analyse 1
C H A PI TRE

APPLICATION 3
Entreprise Callao
Thème : coût de revient – concordance

1. Quel est le montant des charges non incorporables ?


À quoi correspondent-elles ?
• Différences sur amortissementsþ:
Charges de la comptabilité financière : 27 616
Charges indirectes (tableau de répartition) − 25 695
Écarts sur dotations (dotations non incorporables)þ: 1 921
• Charges exceptionnelles : + 1 500
Charges non incorporables : 3 421

2
2. Compléter le tableau de répartition des charges indirectes

1
59
24
87
Soient Entretien (A) et Gestion du personnel (B) :

:14
30
• A = 130 600 + 5 % B

2.1
0
2.1
• B = 26 680 + 1 % A
5.7
:10
On obtient A = 132 000 et B = 28 000
56
61
83
8
7:8

Gestion Gestion Atelier Atelier


Comptes Total Approv. Condit. Distrib. Admin.
33

personnel bâtiment 1 2
4
72
85

602 135 404 133 262 2 142


ir:5
ad

61 44 327 2 200 6 801 3 612 17 400 2 900 5 600 5 814


Ag
G
NC

623 83 615 47 780 11 945 11 945 11 945


:E
om

62 58 439 18 613 21 924 17 902


x.c

63 65 634 21 878 10 939 10 939 21 878


vo
lar
ho

64 109 349 32 357 19 389 32 330 11 898 13 375


sc
w.

66 5 925 3 160 2 765


ww

68 25 695 4 612 490 2 250 10 338 1 558 2 822 3 625


528 388 130 600 26 680 83 000 161 000 6 600 20 320 66 365 33 823
G. personnel − 132 000 1 320 13 200 85 800 6 600 5 280 19 800
G. bâtiments 1 400 − 28 000 2 800 15 400 4 200 1 400 2 800
Total répartition secondaire 99 000 262 200 17 400 27 000 88 965 33 823
Nature des unités d’œuvre Kg MP Kg de Kg de S Sac de 1 % Ct de
achetée produit P traité 25 kg 000 € prod. de
obtenu de P P vendu
vendu en vrac
Nombre d’unités d’œuvre 90 000 75 000 3 000 2 880 1 227,88 10 224
Coût de l’unité d’œuvre 1,100 3,496 5,800 9,375 72,45 3,308 %

5
1 La méthode des centres d’analyse
C H API TRE

3. Calculer le coût d’achat des matières premières


Le coût d’achat des matières premières

Matière M Matière N

Prix Prix
Quantité Montant Quantité Montant
unitaire unitaire

Achats de Matières 52 000 8,0 416 000 38 000 7,5 285 000
Charges indirectes d’appro. 52 000 1,1 57 200 38 000 1,1 41 800

Coût d’achat des matières 52 000 9,1 473 200 38 000 8,6 326 800

Compte de stock de la matière M

Coût Coût

21
Éléments Quantité Montant Éléments Quantité Montant

59
unitaire unitaire

24
87
:14
Stock initial 8 000 9,475 75 800 Sorties 54 000 9,15 494 100

30
2.1
Entrées 52 000 9,100 473 200 Diff inventaire 100 9,15 915

0
2.1
Stock final 5 900 9,15 53 985
5.7
:10
Total 60 000 9,150 549 000 Total 60 000 9,15 549 000
56
61
83
8
7:8
33

Compte de stock de la matière N


4
72
85
ir:5
ad

Coût Coût
Ag

Éléments Quantité Montant Éléments Quantité Montant


G

unitaire unitaire
NC
:E
om

Stock initial 2 000 5,60 11 200 Sorties 32 000 8,45 270 400
x.c

Entrées 38 000 8,60 326 800


vo
lar

Diff inventaire 100 8,45 845 Stock final 8 100 8,45 68 445
ho
sc
w.
ww

Total 40 100 8,45 338 845 Total 40 100 8,45 338 845

Compte de stock de matières consommables

Éléments Montant Éléments Montant

Stock initial 24 124 Sorties 135 404


Entrées 142 613 Diff inventaire 3 912
Stock final 27 421

Total 166 737 Total 166 737

6
La méthode des centres d’analyse 1
C H A PI TRE

4. Calculer le coût de production de S à la sortie de l’atelier 1


Le raisonnement s’effectue en partant du prix du marché et en remontant le schéma de pro-
duction. On admet que cette vente ne dégage pas de résultat.

Quantité Prix unitaire Montant


Prix de vente (conventionnel) 3 000 75 078
− Matières consommées pour S 2 000 8,45 − 16 900
− Charges atelier 2 3 000 5,80 − 17 400
Coût de production de S au sortir de l’atelier 1 40 778

5. Calculer le coût de production du produit P en vrac, de P conditionné


Coût de production du produit P en vrac

2
Quantité Prix unitaire Montant

1
59
24
87
Charges directes :

:14
30
Coût d’achat des matières N 54 000 9,150 494 100

2.1
0
2.1
Coût d’achat des matières M 30 000 8,450 253 500
5.7
Main-d’œuvre directe :10 102 300
56
61

Charges indirectes :
83
8
7:8

Atelier 1 75 000 3,496 262 200


33
4
72

Charges de production du mois 1 112 100


85
ir:5
ad

− Coût de production du sous-produit − 40 778


Ag
G
NC

+ Valeur des encours de début de période 1 998


:E

− Valeur des encours de fin de période − 520


om
x.c
vo
lar

Coût de production de P 75 000 14,300 1 072 800


ho
sc
w.
ww

Compte de stock de produit P en vrac


Coût Coût
Éléments Quantité Montant Éléments Quantité Montant
unitaire unitaire

Stock initial 6 200 12,94 80 240 Sorties 72 000 14,2 1 022 400
Entrées 75 000 14,30 1 072 800 Stock final 9 200 14,2 130 640

Total 81 200 14,20 1 153 040 Total 81 200 14,2 1 153 040

Compte de stock des sacs


Coût Coût
Éléments Quantité Montant Éléments Quantité Montant
unitaire unitaire

Stock initial 0 0 Sorties 2 880 2 5 760


Entrées 3 000 2 6 000 Diff inventaire 20 2 40
Stock final 100 2 200

Total 3 000 2 6 000 Total 3 000 2 6 000

7
1 La méthode des centres d’analyse
C H API TRE

Coût de production de P conditionné


Quantité Prix unitaire Montant
Charges directes :
Coût de production en vrac 72 000 14,200 1 022 400
Coût d’achat de sacs 2 880 2,000 5 760
Charges indirectes :
Atelier de conditionnement 2 880 9,375 27 000
Coût de production de P en sac 2 880 366,375 1 055 160

6. Calculer le coût de revient de P et déduire le résultat analytique


Coût de revient de P

21
59
Quantité Prix unitaire Montant

24
87
:14
Coût de production de P en sac 2 880 366,38 1 055 160

30
2.1
Coût hors production

0
2.1
Coût de distribution 12 278,8 7,24500 88 965
5.7
:10
Quote-part des charges de structure 1 022 400 0,03308 33 823
56
61
83

Coût de revient de P 2 880 409,01 1 177 948


8
7:8
33
4
72

Résultat analytique
85
ir:5
ad
Ag

Quantité Prix unitaire Montant


G
NC
:E
om

Chiffre d’affaires 2 880 426,35 1 227 880


x.c

Coût de revient 2 880 409,010 − 1 177 948


vo
lar
ho
sc

Résultat 2 880 17,340 49 932


w.
ww

Résultat analytique 49 932


Charges non incorporables − 3 421
(minimise les coûts, majore le résultat analytique)
Produits non incorporables (minimise le résultat analytique) 16 397
− Produits financiers 13 897
− Produits exceptionnels 2 500
Différences d’inventaire – 4 022
− Matières consommables 3 912
− Matières N – 845
− Matières M 915
− Sacs 40
(Ici sortie fictive, donc minimise les coûts, majore le résultat analytique)
Résultat de la comptabilité financière 58 886

8
La méthode des centres d’analyse 1
C H A PI TRE

APPLICATION 4
Société Paltiv
Thème : calcul de coûts de production – cas complexe

1. Coûts d’achat et comptes de stock de matière


Les coûts d’achat se présentent ainsi :

CALCUL DES COÛTS D’ACHAT

MP1 MP2

Quantités Coûts Montant Quantités Coût Montant

Charges directes :
− Achats 1 500 7,80 11 700 2 500 51,40 128 500

Charges indirectes :

21
59
− Approvisionnement 1 500 0,94 1 410 2 500 0,94 2 350

24
87
:14
Coût d’achat des MP 1 500 8,74 13 110 2 500 52,34 130 850

30
2.1
0
L’entreprise Paltiv utilise la méthode FIFO pour valoriser ses sorties de stocks.

2.1
5.7
Les comptes de stocks des deux matières premières se présentent ainsi : 56
:10
61

Libellé Q CU Montant Libellé


83

Q CU Montant
8
7:8
33

Stock initial 500 8,10 4 050 Sorties 500 8,10 4 050


4
72

Entrées 1 500 8,74 13 110 900 8,74 7 866


85
ir:5
ad

1 400 11 916
Ag
G

Mali d’inventaire 20 8,74 174,8


NC
:E

Stock final 580 8,74 5 069,2


om
x.c
vo

2 000 17 160 2 000 17 160


lar
ho
sc
w.
ww

Libellé Q CU Montant Libellé Q CU Montant


Stock initial 900 50,40 45 360 Sorties 900 50,40 45 360

Entrées 2 500 52,34 130 850 2 300 52,34 120 382

3 200 165 742


Boni d’inventaire 5 52,34 261,7 Stock final 205 52,34 10 729,7

3 405 176 471,7 3 405 176 471,7

9
1 La méthode des centres d’analyse
C H API TRE

2. Coût de production du produit intermédiaire P1 à l’atelier A1


Qtes C. unit. Montant
Charges directes :
• mat. première MP1 consommée 500 8,10 4 050
900 8,74 7 866
• main-d’œuvre directe 510 48,50 24 735
Charges indirectes :
• centre atelier 1 1 400 30,04 42 056
Coût de production du produit P1 1 400 56,22 78 707

3. Calcul du coût de production du produit PF et présentation de son compte


de stock

21
59
Valorisation des encours de l’atelier 2

24
87
:14
Rappel : « Pour l’évaluation des encours de l’atelier 2, on considère que chaque encours évalué en

30
2.1
produit équivalent terminé est valorisé au coût standard de 129 €. »

0
2.1
5.7
On nous indique qu’il a été terminé sur la période 2 660 unités de PF et qu’il reste en cours de
:10
fabrication 220 produits dont le degré d’achèvement est de 60 %.
56
61

Cela représente 220 × 60 % = 132 produits équivalents terminés à valoriser à 129 €, soit un
83
8

montant de 17 028 €.
7:8
33
4
72

Calcul du coût d’élimination du déchet au sortir de l’atelier A2


85
ir:5
ad

Rappel : Un déchet apparaît au niveau de l’atelier A2 et doit être épuré chimiquement dans l’atelier
Ag
G

A4 avant épandage (cf. texte).


NC
:E

Le coût de l’atelier A4 est assimilable au coût d’élimination du déchet et viendra en augmentation


om
x.c

du coût du produit principal.


vo
lar
ho
sc

COÛT DE L’ÉPANDAGE
w.
ww

Charges directes
Eau 142,5 m3 – 270,50
Produit chimique 45 kg 6,50 292,50
Main-d’œuvre 169 h 45,00 7 605,00
Charges indirectes
Centre A4 5 700,00

Coût de l’épandage 142,5 m3 97,32 13 868,00

Calcul du coût de production du sous-produit au sortir de l’atelier A2


Rappel : Un sous-produit apparaît au niveau de l’atelier A2 ; il doit être traité dans l’atelier A3 pour
être commercialisable.
Le raisonnement est le suivant :
Le prix de vente du marché est égal au coût de production du sous-produit à la sortie de l’atelier
de transformation ; comme on connaît les charges spécifiques à cette transformation, on peut en
déduire le coût de production à l’entrée de ce même atelier, ce qui revient à déterminer le coût de
production au sortir de l’atelier A2.

10
La méthode des centres d’analyse 1
C H A PI TRE

Q CU Montant
Prix de vente 250 210 52 500
à déduire : Charges de A3 :
• main-d’œuvre 605 52,4 – 31 702
• atelier A3 – 15 450
Coût de production du sous-produit SP à la sortie de = 5 348
l’atelier A2

C’est ce coût qui viendra en déduction du coût du produit principal.


En intégrant toutes les difficultés précédentes, le coût de production de produit PF devient :

Q CU Montant
Charges directes :

21
980 80,31 78 707

59
Produit P1 consommés

24
900 50,40 45 360

87
Matières MP2

:14
2 300

30
2.1
52,34 120 382

0
2.1
1 500 51,00 76 500
5.7
Main-d’œuvre
:10
Charges indirectes
56
61

Atelier A2 1 500 14,70 22 050


83
8

342 999
7:8

Total des charges de la période


33

encours initiaux 18 000


4
72
85

encours de fin de période – 17 028


ir:5

– 5 348
ad

coût de production du sous-produit SP


Ag

coût d’élimination du déchet D 13 868


G
NC
:E
om

Coût de production du produit PF 2 660 132,51 352 491


x.c
vo
lar
ho
sc

Il faut ensuite présenter les comptes de stocks du produit PF et du sous-produit SP :


w.
ww

Libellé Q CU Montant Libellé Q CU Montant


Stock initial 184 120 22 080 Sorties 184 120 22 080
2 616 132,51 346 646
2 800 368 726
Entrées 2 660 132,51 352 491 Stock final 44 5 845
2 844 374 571 2 844 374 571

11
1 La méthode des centres d’analyse
C H API TRE

APPLICATION 5
Entreprise industrielle
Thème : coût de commandes
Une coquille s’est glissée dans l’énoncé : le résultat de la commande 1722 est de 7 403 et non de
7 347 comme indiqué page 78 du manuel. Le corrigé reprend la valeur de 7 403 € dans la
question 4 de l’exercice.
1. Comptes de stocks et mise en évidence des différences d’inventaire
a) Coût d’achat des matières premières

Quantité Prix Achats C. ind. Total


unitaire

21
MP1 15 340 5 100 1 350 6 450

59
24
MP2 20 312 6 240 1 800 8 040

87
:14
MP3 10 216 2 160 1 900 3 060

30
2.1
0
2.1
5.7
b) Comptes de stock et différences d’inventaire 61
56
:10

Débit Matière 1 Crédit Matière 1


83
8
7:8

Stock initial 25 327,60 8 190 Sorties 15,50 366 5 673


33
4
72

Entrées 15 430 6 450 Différence d’invent. 0,041 366 15


85
ir:5

Stock final 24,459 366 8 952


ad
Ag

Total débit 40 366 14 640 Total crédit 40 366 14


G
NC

640
:E
om
x.c
vo

Débit Matière 2 Crédit Matière 2


lar
ho
sc

Stock initial 10 279 2 790 Sorties 13,50 361 4 873


w.
ww

Entrées 20 402 8 040 Différence d’invent. 0,05 361 18


Stock final 16,45 361 5 939
Total débit 30 361 10 830 Total crédit 30 361 10 830

Débit Matière 3 Crédit Matière 3


Stock initial 8 236,2 1 890 Sorties 8 275 2 200
Entrées 10 5 3 060
Différence 0,04 306 11 Stock final 10,04 275 2 761
d’invent. 275
Total débit 18,04 275 4 961 Total crédit 18,04 275 4 961

Matières consommables Matières consommables


Stock initial 2 952 Sorties 3 292
Entrées 3 924 Stock final 3 584
Total débit 6 876 Total crédit 6 876

12
La méthode des centres d’analyse 1
C H A PI TRE

2. Coût de production des commandes 1723, 1724, 172

1723 1724 1725


Quantités Montant Quantités Montant Quantités Montant
MP1 5,40 1 987,38 3,70 1 383,48 2,10 772,26
MP2 4,62 1 667,82 3,24 1 169,64 1,87 675,07
MP3 2,94 808,5 1,91 525,25 1,05 288,75
Total 4 463,70 3 078,37 1 736,08
Total arrondi 4 464 3 078 1 736
MOD
Atelier A 2 030 74 704 1 550 57 040 810 29 808
Atelier B 840 28 896 430 14 792 220 7 568
Atelier C 420 16 128 240 9 216 0

21
119 728 81 048 37 376

59
24
87
:14
C. indirectes

30
Atelier A 2 030 6 090 1 550 4 650 810 2 430

2.1
0
2.1
Atelier B 680 11 900 380 6 650 150 2 625
5.7
Atelier C 1 240 24 800 450 56
:10 9 000
61

42 790 20 300 5 055


83
8
7:8

Total 166 982 104 426 44 167


33
4
72
85
ir:5
ad

3. Résultat analytique de la commande 1723


Ag
G
NC
:E

1723
om
x.c
vo

Coût de production 166 982


lar
ho

Approvisionnement 5 1 500
sc
w.
ww

Distribution 0,05 9 200


Coût de revient 177 682
Ventes 184 000
Résultat officiel 6 318

4. Compte de résultat simplifié

Résultats analytiques 13 721 (7 403 + 6 318)


Charges exceptionnelles – 3 214,00
Profits exceptionnels 215,00
Mali d’inventaire – 24
Résultat de la CA 10 700

13
1 La méthode des centres d’analyse
C H API TRE

Produits
Chiffre d’affaires 1 722 150 000,00 (1) Achats
1 723 184 000,00 MP1 5 100 + MP2 6 240 + MP3
2 160 + Mcons 3 924 = 17 424
Production stockée 1 724 104 426,00
1 725 44 167,00 (2) VAR de stock
Profits exceptionnels 215,00
MP1 – 762
Total 482 808,00 MP2 – 3 149
MP3 – 871
Charges MC – 632
– 5 414
Achats (1) 17 424,00
Variation de stock (2) – 5 414,00
MOD (3) 335 224,00 (3) Atelier A : 6 000 H × 36,80 = 220 800
Atelier B : 2 210 H × 34,40 = 76 024
Charges indirectes retraitées (4) 121 660,00 Atelier C : 1 000 H × 38,40 = 38 400
Pertes exceptionnelles 3 214,00 335 224

(4)

2
Total 472 108,00 124 950 C. indirectes

1
59
– 3 290 Mat. consommables

24
121 660

87
Résultat 10 700,00

:14
30
2.1
0
2.1
5.7
:10
56

APPLICATION 6
61
83
8
7:8

Entreprise Lambda
33
4
72
85
ir:5

Thème : coût de production – encours


ad
Ag

1. Coût d’entrée en stock de la matière M1


G
NC
:E
om

a) Quantité de matière stockée M1


x.c
vo
lar

Soit X la quantité de matière stockée, on sait que :


ho
sc
w.

Matière traitée dans l’atelier = Matière stockée + Déchets


ww

16 500 kg × 0,98 = X + 10 % X
On obtient X = 14 700 kg, et déchets = 1 470 kg.
b) Coût d’entrée en stock de M1
Charges directes
• Achat HT 16 500 kg 12 € 198 000
• MOD atelier spécifique 400 h 32 € 12 800
Charges indirectes
• Centre approvisionnement 14 700 17,20 252 840
• Centre TT spécifique 16 500 5,76 95 040
À déduire
• Production de déchets 1 470 2,5 € < 3 675 >
Coût d’entrée de MP1 14 700 37,75 555 005

14
La méthode des centres d’analyse 1
C H A PI TRE

c) Inventaire permanent de MP1


Q PU M Q PU M
Stock initial 2 000 64 565 Consommation 13 090 37 484 330
Entrées 14 700 555 005 Dce inventaire 10 37 370
Dce taux 13 100 0,10 370
Stock final 3 600 37,10 133 560
Total 16 700 37,10 619 570 Total 16 700 37,10 619 570

Ce travail nous permet de calculer les coûts d’unité d’œuvre de la répartition secondaire.

TABLEAU DE RÉPARTITION DES CHARGES INDIRECTES


TT M1 Approvt Usinage TT. Corosion Distrib.

2
Total RS 95 070 256 550 160 470 131 980 40 560

1
59
€ de CA HT

24
Nature UO kg traité kg stocké H MOD H MOD

87
:14
Nbre UO 16 500 14 915 (1) 4 520 6 600 2 508 600 (2)

30
2.1
Coût UO 5,7618 17,2008 35,5022 19,996 1,6168 %

0
2.1
Coût arrondi 5,76 17,20 35,50 20 1,62 %
5.7
:10
56

(1) 14 700 kg de MP1 et 215 kg de peinture.


61

(2) (1 500 boîtes × 1 490 €) + (7 200 pds × 3 800 € le cent.).


83
8
7:8
33
4
72

d) Coût de production de la pièce usinée (exprimé en kg)


85
ir:5
ad

Coût de production à la sortie de l’atelier d’usinage


Ag
G

• Matières premières : 13 090 kg × 37 =


NC

484 330
:E
om

• MOD : 4 520 h × 70 = 316 400


x.c

4 520 h × 35,50 =
vo

• Centre Usinage : 160 460


lar
ho
sc
w.

Soit 13 000 kg × 73,9376 =


ww

961 190
Coût arrondi à 73,94 €.

2. Valeur des encours de l’atelier anti-corrosion


Niveau d’achèvement des encours
Soit 680 en-cours à 70 % d’avancement = 476 produits ET
520 en-cours à 60 % d’avancement = 312 produits ET

788 Équivalents Terminés


Valorisation des en-cours
• Produits de l’Atelier usinage : 300 kg × 73,94 € = 22 182
• Matière M2 : 788 PET × 1 € = 788
• MOD : 788 PET × 0,125 h × 50 € = 4 925
• Centre anti-corrosion : 788 PET × 0,125 h × 20 € = 1 970
29 865 €

15
1 La méthode des centres d’analyse
C H API TRE

3. Facturation à un client
a) Corps de la facture
9 000 unités de PF = 3 000 sachets = 300 boîtes.

Montant brut 300 boîtes à 1 490 € 447 000 €


Escompte 1 % – 4 470 €
Net financier 442 530 €
TVA taux normal + 88 506 €
531 036 €
Emballages consignés : 6 palettes à 45 € + 270 €
NET À PAYER 531 306 €

b)Stock de matière M (peinture)


Stock initial 15 2 692
215 × 259,20

2
Entrées (1) 55 728

1
59
24
Total 230 × 254 = 58 420

87
:14
Sorties 210 × 254 53 340

30
2.1
20 × 254

0
Stock final 5 080

2.1
5.7
Total 230 56
:10 58 420
(1) (215 kg × 242 €) + (215 U.O. × 17,20)
61
83
8
7:8

c) Coût de revient et résultat analytique


33
4
72

Coût de production d’un produit PF


85
ir:5
ad

• Produit semi-fini : 13 000 kg pour 983 539


Ag
G

• Matière M2 : 210 kg pour 53 340


NC
:E

• MOD : 6 600 h pour 330 000


om
x.c

• Centre anti-corrosion : 6 600 h pour 132 000


vo
lar
ho

Charges de la période : 1 498 879


sc
w.

• En-cours initial : + 28 379


ww

• En-cours final : – 29 865


1 497 393
50 247 + 1 497 393
CUMP d’un PF : -------------------------------------------------- ⯝ 28,66 €
2 000 + 52 000
Coût de revient de la commande
• Coût de production des produits sortis : 9 000 pds × 28,66 € = 257 940
• Sachets consommés : 3 000 × 1,05 × 0,50 € = 1 575
• Boîtes consommées (1) : 300 boîtes × 5,12 € = 1 536
• Centre distribution : 447 000 € × 1,62 % = 7 241
268 292
Résultat analytique
• Prix de vente : 447 000
• Coût de revient : 268 292
178 708 €
(1) (1 120 × 5,70 €) + (5 000 × 5 €)

16
La méthode des centres d’analyse 1
C H A PI TRE

APPLICATION 7
Aramis
Thème : mise en œuvre et critique sur une procédure de calcul de coûts
1. Mise en œuvre de la procédure
1.1 Calcul des marges par catégorie de clients
a) Calcul du coût direct et de la marge sur coût direct

Clients Clients Clients Com- Struc-


R&D Total
type 1 type 2 type 3 merce ture
Coût du personnel
Rémunération brutes
Ingénieurs 1 239,13 165,22 413,04 82,61 1 900,00

21
59
Analystes 200,00 50,00 125,00 25,00 400,00

24
87
Programmeurs 88,00 22,00 88,00 22,00 220,00

:14
30
Attachés administ. 32,00 32,00 64,00

2.1
0
Ingénieurs commerciaux 120,00 40,00 160,00

2.1
5.7
Cadres de direction 56
:10 60,00 60,00 120,00
61

Sous-Total 1 527,13 237,22 626,04 129,61 212,00 132,00 2 864,00


83
8

Charges sociales et fiscales 916,28 142,33 375,62 77,77 127,20 79,20 1 718,40
7:8
33

Coût du personnel 2 443,41 379,55 1 001,66 207,38 339,20 211,20 4 582,40


4
72
85

Frais de déplacement 80,00 20,00 90,00 10,00 30,00 30,00 260,00


ir:5
ad
Ag

COÛT DIRECT 2 523,41 399,55 1 091,66 217,38 369,20 241,20 4 842,40


G
NC
:E

Chiffre d’affaires 3 900,00 620,00 2 200,00 6 720,00


om
x.c

Coût direct 2 523,41 399,55 1 091,66 4 014,62


vo
lar
ho

Marge sur coût direct 1 376,59 220,45 1 108,34 2 705,38


sc
w.

Taux de marge 35 % 36 % 50 % 40 %
ww

b) Calcul de marge sur coût de production (recherche et développement incluse)


Clients Clients Clients Com- Struc-
R&D Total
type 1 type 2 type 3 merce ture
Effectifs total 42,00 7,00 19,00 4,00 6,00 4,00 82,00
Rappel coût direct 2 523,41 399,55 1 091,66 217,38 369,20 241,20 4 842,40
Répartition c. indirectes
Énergie informatique
(base = 72) 233,33 38,89 105,56 22,22 400,00
Locaux (base = 82) 102,44 17,07 46,34 9,76 14,63 9,76 200,00
Équipement (base = 82) 153,67 25,61 69,51 14,63 21,95 14,63 300,00
Sous-total C. indirectes 489,44 81,57 221,41 46,61 36,58 24,39 900,00

Coût total hors R & D 3 012,85 481,12 1 313,07 263,99 405,78 265,59 5 742,40

17
1 La méthode des centres d’analyse
C H API TRE


Coût total hors R & D 3 012,85 481,12 1 313,07 263,99 405,78 265,59 5 742,40
Répartition des charges de recherche et développement

Jours consommés 100 400 400 50 950


R & D imputée en € 27,79 111,15 111,15 – 263,99 13,89 0,00
Coût total R & D incluse 3 040,64 592,27 1 424,23 0,00 405,78 279,48 5 742,40
Chiffre d’affaires 3 900,00 620,00 2 200,00 6 720,00
Coût de production
R & D incluse (A) 3 040,64 592,27 1 424,23 5 057,14
Marge sur coût de
production 859,36 27,73 775,77 1 662,86
Taux de marge 22,03 % 4,47 % 35,26 % 24,75 %
Marge par client /Marge
51,68 % 1,67 % 46,65 % 100,00 %
totale

21
59
24
87
:14
1.2 Calcul du résultat analytique par catégories de clients

30
2.1
0
2.1
Clients Clients Clients Com- Struc-
5.7
R&D
:10
Total
type 1 type 2 type 3 merce ture
56
61

Coût total R & D incluse 3 040,64 592,27 1 424,23 0,00 405,78 279,48 5 742,40
83
8
7:8

Imputation des charges des centres d’activité


33
4
72

Charges commerciales
85
ir:5

(% du CA HT) 235,50 37,44 132,84 – 405,78 0,00 0,00


ad
Ag

Charges de structure
G
NC

(% ct de production (A)) 168,04 32,73 78,71 – 279,48 0,00


:E
om

COÛT COMPLET 3 444,18 662,44 1 635,78 0,00 0,00 0,00 5 742,40


x.c
vo
lar

Chiffre d’affaires 3 900,00 620,00 2 200,00 6 720,00


ho
sc
w.

Coût complet 3 444,18 662,44 1 635,78 5 742,40


ww

Résultat analytique 455,82 – 42,44 564,22 977,60


Résultat en % de CA 11,69 % – 6,85 % 25,65 % 14,55 %

2. Réflexions sur les modalités de calcul de la procédure


2.1 Pertinence des clés de répartition des charges indirectes
Dans une démarche de coût complet, le gestionnaire cherche à imputer toutes les charges à un
objet de coût, ici les types de clients. La répartition des charges indirectes doit autant que possible
s’effectuer en respectant une logique de consommation de ressources afin d’obtenir une bonne tra-
çabilité des coûts. Cette démarche est obtenue par le regroupement de charges normalement
homogènes par rapport à une unité de mesure ou unité d’œuvre.
Dans l’hypothèse où l’homogénéité des charges indirectes est réelle, les différentes clés de réparti-
tion possibles sont obtenues après des calculs statistiques de corrélation entre le volume des char-
ges concernées et le nombre des unités d’œuvre.
Ici les charges regroupées sont toutes des coûts de capacités : puissance informatique en place
pour l’énergie informatique, charges relatives à la mise à disposition de mètres carrés pour les

18
La méthode des centres d’analyse 1
C H A PI TRE

locaux, charges liées à l’existence d’un parc de machines pour l’équipement. Il semble peu proba-
ble qu’il existe une corrélation à court terme entre les clés proposées et le coût de la structure exis-
tante. Il faut donc dans ce cas rechercher une logique de consommation de ressources pour
déterminer le choix des clés de répartition.
Le nombre de jours facturés exprime la capacité de l’entreprise à négocier avec ses clients et éven-
tuellement à imposer des rattrapages en jours en cas de dépassement des devis, mais le lien avec
l’utilisation des moyens en fonction des jours de production n’est pas établi. C’est sans doute sur
cette base que la clé n’a pas été retenue.
Les critères d’« effectif » et de « charges de personnel » renvoient à la composante principale des
charges de l’entreprise (Coût du personnel de production/Charges totales = 4 582,4/5 742,4
soit près de 80 % des coûts de l’entreprise).
Cependant, le critère « charges de personnel » intègre la qualification des hommes. Or, le coût des
locaux et des équipements dépend plus du nombre de personnes (effectif) que de leur qualifica-
tion ; en effet, chaque individu oblige à des mètres carrés disponibles et d’un équipement de base
quelle que soit sa qualification.
Ces différentes raisons ont sans doute prévalu pour retenir comme clé de répartition le critère de

21
59
l’effectif, d’autant que cela permettait une clé unique et simple pour la répartition des charges indi-

24
87
rectes.

:14
30
2.1
2.2 Modalité d’imputation des charges des centres d’activité

0
2.1
5.7
à chaque catégories de clients 56
:10
61

Les centres d’activité sont au nombre de trois :


83
8
7:8

– le centre « recherche et développement »,


33
4

– le centre « commerce »,
72
85
ir:5

– le centre « structure ».
ad
Ag

Les charges du centre « recherche et développement » sont imputées en fonction des jours de
G
NC

recherche et développement de chaque catégorie de clients. Cette modalité recouvre bien une con-
:E
om

sommation réelle de cette activité et ne paraît pas être sujette à critiques.


x.c
vo

Les charges du centre « commerce » sont réparties proportionnellement au chiffre d’affaires, ce qui
lar
ho

sous-entend que chaque euro de chiffre demande le même effort de la part des commerciaux quels
sc
w.

que soient les clients. Il est peu probable que cela soit vrai, les clients internationaux sont, à cause
ww

de leur éloignement, sans doute plus consommateurs d’activité de vente que des clients de proxi-
mité. De même, les clients nouveaux demandent certainement plus d’efforts de conviction pour
signer des contrats que les clients réguliers. Le mode de répartition choisi est donc non pertinent
car il ne respecte pas un bon suivi de consommation de ressources.
Les charges du centre « structure » sont réparties en fonction des coûts de production des
différentes catégories de clients. Cette modalité est fidèle aux recommandations du plan compta-
ble, mais ne présente pas une grande pertinence en termes de consommation de ressources, elle
permet seulement d’obtenir un coût complet en imputant toutes les charges. Or, ici, chercher à
obtenir un coût complet n’apporte rien à l’étude de la rentabilité des clients et il serait peut-être
tout aussi utile de rester sur un résultat par client hors charges de structure d’autant qu’elles ne
représentent que 5 % des charges totales.

3. Analyse des résultats obtenus


3.1 Commenter la rentabilité relative des différents clients
L’entreprise est rentable puisqu’elle dégage un résultat de 977,40 €, soit 14,55 % du chiffre
d’affaires, ce qui paraît satisfaisant.

19
1 La méthode des centres d’analyse
C H API TRE

L’analyse de ce résultat fait, par contre, apparaître de grandes différences entre les clients :
– les clients internationaux dégagent une profitabilité de 26 % alors qu’ils représentent 33 %
du chiffre d’affaires ;
– les clients habituels (type 1) présentent une profitabilité plus faible mais satisfaisante de
12 % pour un poids dans le chiffre d’affaires de 58 % ;
– les clients nouveaux (type 2) font apparaître une perte de 42,44 milliers d’euros soit près de
7 % du chiffre d’affaires qu’ils génèrent ; leur poids en termes de chiffre est d’ailleurs faible
puisqu’ils ne représentent que 9 % de ce dernier.
Ces résultats appellent des remarques en liaison avec les commentaires de la question précédente.
Ainsi, et compte tenu des modalités de répartition des charges de commerce, les clients habituels
subventionnent peut-être les deux autres catégories ?
De même, les clients nouveaux dégagent une marge sur coût de production positive bien que fai-
ble (4,47 % du CA HT). Ces résultats sont dus essentiellement à l’imputation des charges de
recherche et développement puisque cette catégorie de client présente un taux de marge sur coût
direct identique aux clients habituels.

21
La question peut donc s’organiser en deux volets : dans les 400 jours de recherche imputées à ce

59
24
type de clientèle, certains travaux ne sont-ils pas mal afffectés et ne représentent-ils pas des outils

87
:14
de productivité utilisables sur de plus longues périodes ? Si la réalité des 400 jours de recherche

30
2.1
n’est pas contestable, il semble que les facturations à ce type de clientèle soient insuffisantes…

0
2.1
peut-être par méconnaissance des difficultés techniques sur ce nouveau marché ?
5.7
:10
Enfin la perte sur ce type de clientèle n’est pas importante pour une activité commerciale et tech-
56
61

nique émergente où des phénomènes d’apprentissage peuvent apparaître avec le temps.


83
8
7:8
33

3.2 Avantages de cette démarche de calcul


4
72
85

Cette démarche, transversale aux métiers de l’entreprise, permet de focaliser l’attention de tous sur
ir:5
ad

la rentabilité des clients et d’indiquer à chacun des pistes possibles d’amélioration pour peu que
Ag
G

l’accumulation des charges sur chaque catégorie de client soit pertinente et suive la logique des
NC
:E

consommations de ressources. Elle devient outil d’aide à la décision et peut permettre au sein de
om
x.c

l’entreprise une meilleure coordination entre commerciaux et ingénieurs informaticiens afin d’opti-
vo
lar

miser les jours de recherche effectués et les jours de recherche facturés.


ho
sc
w.
ww

20
Le seuil de rentabilité
2
CHAPITRE

21
APPLICATION 1

59
24
87
:14
Entreprise Sureau

30
2.1
0
2.1
Thème : seuil de rentabilité
5.7
:10
56

Partie I
61
83
8
7:8

1. Seuil de rentabilité
33
4
72
85

Marge sur coûts variables = Marge/Cts variable d’achat – Charges variables de distribution
ir:5
ad
Ag

= 40 % – 20 % = 20 %
G
NC

Charges fixes 192 000


:E

S* = CAC = ---------------------------------- = -------------------- = 960 000 €.


om

Taux de marge 20 %
x.c
vo
lar
ho


sc
w.
ww

bles
ûts varia
co
e sur
S* Marg
Charges fixes
192 000

CA HT (€)
960 000

2. Seuil et modification des charges fixes


Nouveau montant des charges fixes : 192 000 – 28 800 = 163 200 €.
Nouveau seuil : 163 200/0,20 = 816 000 €.
960 000 – 816 000
% de baisse = ----------------------------------------------- = 0,15 ⬇ 15 %.
960 000

21
2 Le seuil de rentabilité
C H API TRE

3. Seuil et modification du taux de marge


Nouveau taux de marge = 40 % – (20 % × 1,10) = 18 %
Cette marge doit couvrir les charges fixes et le résultat :
192 000 € + 139 200 € = 331 200 €
Donc le seuil est de : 331 200 €/0,18 = 1 840 000 €.

Partie II
1, 2 et 3. Seuils, marges sur coûts variables, points morts
Niveau des ventes (en milliers d’euros) de 1 200 à 1 600 M€ ⭓ 1 600 M€
Charges fixes 264 000 400 000
Marge sur coût variable : 0,20 × CAHT 240 000 320 000
1) Résultat aux bornes inférieures – 24 000 – 80 000

21
59
24
2) Seuil de rentabilité : Charges fixes/0,20 1 320 000 2 000 000

87
:14
3) Taux de marge pour un résultat nul

30
264 000 400 000

2.1
------------------------- -------------------------
aux bornes inférieures

0
1 200 000 1 600 000

2.1
5.7
⇓:10 ⇓
t MCV = CF/CAHT
56

22 % 25 %
61
83
8

Taux de marge/coût d’achat (22 % + 20 %) (25 % + 20 %)


7:8
33

(taux de marge + CV de distribution ) 42 % 45 %


4
72
85
ir:5
ad

4. Marge sur coût d’achat minimum


Ag
G
NC
:E

Pour être sûr de dégager un résultat positif dans tous les cas possibles, il faut retenir le taux
om
x.c

de marge sur coût d’achat le plus élevé, soit 45 %.


vo
lar
ho

Partie III
sc
w.
ww

1. Représentation graphique
Milliers €
MCV

TE N
PER GAI CF
400

N
264 GAI
N
192 GAI
TE
PER

CA HT
1 200 1 600 (en milliers
S*1 = 872,7 S*3 = 1 818,1 d’euros)
S*2 = 1 200

22
Le seuil de rentabilité 2
C H A PI TRE

Marge sur coûts variables d’achat = 42 %


Taux de marge sur coûts variables = 22 %
CF1 = 192 000 ⇒ S*1 = 872 727,3 € CF2 = 264 000 ⇒ S*2 = 1 200 000
CF3 = 400 000 ⇒ S*3 = 1 818 181,8 €

Les chiffres d’affaires où l’entreprise réalise une perte sont les zones suivantes :
• de 0 à 872 727,3 € ;
• de 1 600 000 € à 1 818 181,8 €.

APPLICATION 2
Société Agro

2
Thème : seuil – simulation de résultats

1
59
24
87
1 et 2. Étude pour chaque modèle

:14
30
2.1
0
2.1
Type de trémie T1 T2 T3
5.7
:10
56
Résultat pour 2 500 000 sachets 638 000 1 125 000 1 540 000
61
83

Charges fixes 812 000 2 000 000 3 960 000


8
7:8
33

MCV (pour 2 500 000 sachets) 1 450 000 3 125 000 5 500 000
4
72

0,58 € 1,25 € 2,20 €


85

Marge unitaire
ir:5
ad
Ag

MCV pour 1 980 000 sachets 1 148 400 2 475 000 4 356 000
G
NC

Résultat attendu (MCV – CF) 336 400 475 000 396 000
:E
om

Seuil de rentabilité (en unités) 812 000/0,58 2 000 000/1,25 3 960 000/2,20
x.c
vo

(CF/Marge unitaire) 1 400 000 1 600 000 1 800 000


lar
ho

⇒ N* = Nbre de sachets sachets sachets sachets


sc
w.
ww

1) Taux de marge de sécurité


2 500 000 – S* 44 % 36 % 28 %
2 500 000

2) Équation du résultat R1 = R2 = R3 =
MCVunit × Qté – C. fixes 0,58 Q – 812 000 1,25 Q – 2 000 000 2,20 Q – 3 960 000
R1 = R2 R2 = R3
Niveau d’indifférence
1 770 000 sachets 2 060 000 sachets

3. Graphique et intérêt de la démarche


Comme le montre le graphique ci-après, le choix d’investir dans une trémie plutôt qu’une
autre dépendra des estimations de ventes à venir. Ainsi, si les ventes de sachets sont estimées
à moins de 1 770 000, la trémie 1 se révèle la plus avantageuse. En revanche, des ventes esti-
mées supérieures à 2 060 000 sachets conduisent à retenir la trémie 3.

23
2 Le seuil de rentabilité
C H API TRE

Résultat
(milliers €)
1 540 1 540
Point d’indifférence :
1 125 1 125
A : 1 770 000 s B
638 B : 2 060 000 s 638
A
0,5 1
2 2,5
T1 Volume
SR3 = 1 800 000 s (millions
– 812
T2 SR2 = 1 600 000 s
sachets)
SR1 = 1 400 000 s
– 2 000
T3

21
59
24
87
– 3 960

:14
30
2.1
0
APPLICATION 3
2.1
5.7
:10
56

Entreprise Gamma
61
83
8
7:8

Thème : seuil – indicateurs – élasticité – simulation


33
4
72
85

I. Étude de l’exploitation de l’année N–1


ir:5
ad
Ag

1. Tableau d’exploitation année N–1


G
NC
:E
om

Chiffre d’affaires 100 % 625 400


x.c
vo
lar

Charges variables 72 % 450 288


ho
sc
w.

Marge sur coûts variables 28 % 175 112


ww

Charges fixes 110 612


10,3 % 64 500

2. Date du seuil de rentabilité, coefficient de volatilité,


commentaires et signification
a) Date du seuil de rentabilité

S* = 110
612
--------------------------- = 395 043 €
0,28
En 360 jours, le CA est de 625 400 €. Combien de jours ont été nécessaires pour obtenir un
CA de 395 043 ?
395 043 × 360
xþjours = ------------------------------------ = 227,40 ≈ 18 août (soit 7 mois et 17 jours 40).
625 400

24
Le seuil de rentabilité 2
C H A PI TRE

b) Coefficient de volatilité
MCV 175 112
L0 = -------------- = --------------------------- = 2,7149
R 64 500

c) Commentaires et signification
Pour une variation de 1 % du CA, le résultat subira une augmentation de 2,71 %.
Le levier opérationnel s’écrit encore :
ΔR
------
R R ΔR CA ΔR CA
E -----
- = ---------- = ------ ⋅ ---------- = ---------- ⋅ ------
CA ΔCA R ΔCA ΔCA R
----------
CA
CA 625 400
or : ------ = -------------------- = 9,696
R 64 500

21
59
ΔR R2 – R1

24
et : ---------- = ------------------------

87
ΔCA CA 2 – CA 1

:14
30
2.1
0
Soit x le coefficient multiplicateur de l’année 2 par rapport à l’année 1.

2.1
5.7
R2 – R1 = 175 112 x – 110 612 – 64 500 56
:10

= 175 112 x – 175 112


61
83
8

CA2 – CA1 = 625 400 x – 625 400


7:8
33

ΔR 175 112 x – 175 112


4
72

donc : ---------- = --------------------------------------------------- et qd x → ∞


85

ΔCA 625 400 x – 625 400


ir:5
ad
Ag

ΔR ΔR 175 112
G

---------- = Lim ---------- = -------------------- = t = 0,28


NC

ΔCA ΔCA 625 400


:E
om
x.c

R
vo

On peut écrire :þ ------ = 0,28 × 9,696 = 2,71488 ⯝ 2,7149


lar

CA
ho
sc
w.

Ne peut être utilisé que si le prix de vente est stable et les conditions d’exploitation sont
ww

inchangées (CV unit. constantes et C. fixes identiques).


3. Diminution maximale du PV après seuil
Au seuil, les CF sont entièrement couvertes ; les seules charges restantes sont donc des char-
ges variables ⇒ on peut avoir :
PV = CV ⇒ ↓ du PV = % MCV soit 28 %
4. Diminution annuelle des ventes en volume
Baisse annuelle du CA ⇒ due au ↓ de prix ⇒ (cf + haut)
⇒ due au ↓ des quantités.
Marge de sécurité = CA – CAC
= 625 400 – 395 043
= 230 357
MS 230 357
Indice de sécurité = ------- = -------------------- = 36,83 %
CA 625 400

25
2 Le seuil de rentabilité
C H API TRE

II. Prévisions des résultats de l’année N


1. Réduction de 10 % du PV
ΔQ
-------
ΔP Q Q
On sait que ------ = – 10 % et e ---- = ---------- = – 3
P P ΔP
------
P
ΔQ
donc : ------- = (– 3) × (– 10 %) = 30 %
Q
Montant en %
CA : 625 400 × 0,90 × 1,30 731 718,0 100
CV : 450 288 × 1,30 – 585 374,4
MCV : = 146 343,6 20
CF : – 110 612,0

21
59
24
Résultat : = 35 731,6 4,8

87
:14
30
2.1
ΔR = 35 731,6 – 64 500 = – 28 768,4 soit une baisse de 44 %. Pour une baisse du PV de

0
2.1
5.7
10 % et une augmentation du CA de 17 %, le résultat diminue de 44 %.
:10
L’utilisation du coefficient de volatilité est impropre car le taux de marge varie entre les deux
56
61
83

hypothèses et la variation du CA est due en partie à une baisse des prix.


8
7:8
33

2. Élasticité minimum permettant de ne pas abaisser le résultat


4
72
85
ir:5


ad

R = 64 500
Ag

⎬ MCV = 175 112


G
NC

CF = 110 612 ⎭
:E
om
x.c

Soit t, le coefficient multiplicateur en volume du CA.


vo
lar
ho

Solution 1
sc
w.

625 400 × 0,90 × t – 450 288 × t = 175 112


ww

CA – CV = MCV
562 860 t – 450 288 t = 175 112
112 572 t = 175 112
t = 1,55
ΔQ ΔP Q 55 %
donc : --------- = + 55 % -------- = – 10 % e ------ = – ------------- = – 5,5
Q P P 10 %
Solution 2
ΔMCV = ΔCA – ΔCV

0,28 = 1 × t × 0,9 – 1 × 0,72 × t
t = 1,55 ⇒ Élasticité ⬎ – 5,5 assure le résultat.

26
Le seuil de rentabilité 2
C H A PI TRE

Intérêt : MCV souvent fixe pour une industrie. Mais chaque produit peut avoir des élasticités
différentes dans une même industrie. L’élasticité varie avec le temps, l’espace, le niveau de
prix.
3. MCV pour maintenir le résultat si e = – 3
MCV = 175 112 ⎫ donc le taux de marge devrait être de 23,93 % contre 20 % actuel-
⎬ ⇒ lement pour maintenir le résultat
CA = 731 718 ⎭

III. Étude prévisionnelle de l’année N+1


1. Tableau d’évolution mensuelle

Janv/Fév Mars à sept Oct/Nov/Déc Annuel


CA 54 120 67 650 67 650 784 740

21
59
CV 40 590 43 590 39 390 504 480

24
87
:14
MCV 13 530 24 060 28 260 280 260

30
2.1
(25 %) (35,56 %)

0
2.1
CF abonnées 9 200 9 800 11 800 122 400
5.7
:10
56

Résultat 4 330 14 260 16 460 157 860


61
83
8

MCV cumulée 27 060 195 480 280 260


7:8
33

CF Totales 110 400 116 400 122 400


4
72
85
ir:5
ad
Ag

2. Représentation graphique en fonction du temps exprimé en mois


G
NC
:E
om

Milliers €
x.c
vo
lar
ho
sc

280 260  
w.
ww

CV
M

195 480

S* CF
110 400

27 060

J F M A M J J A S O N D

Le seuil est atteint vers la fin juin.

27
2 Le seuil de rentabilité
C H API TRE

APPLICATION 4
Entreprise Surene
Thème : seuil probabilité – zone de profitabilité

Partie 1
1. Calcul de différents indicateurs
Seuil de rentabilité
Compte tenu d’un prix unitaire de 70 € et des charges variables unitaires de 55 €, la marge
sur coût variable par produit est de 15 € et le taux de marge est de 21,43 % (15/70).
S* = Charges fixes/taux de marge = 480 000/21,43 % = 2 239 851 €
Marge de sécurité et indice de sécurité

21
59
Part du chiffre d’affaires respectivement en montant absolu et en montant relatif qui peut dis-

24
87
paraître en cas de retournement brusque du marché sans que l’entreprise soit en perte.

:14
30
MS = CA annuel − Seuil = (70 € × 42 000 pds) − 2 239 851 = 700 149 €

2.1
0
2.1
IS = MS/CA annuel = 700 149/2 940 000 = 23,81 %
5.7
:10
56

Indice de prélèvement
61
83
8

Part des charges fixes dans le CA annuel ; plus cet indice est faible, plus l’entreprise est flexi-
7:8
33

ble.
4
72
85

IP = CF/CA annuel = 480 000/2 940 000 = 16,37 %


ir:5
ad
Ag

Levier opérationnel ou coefficient de volatilité


G
NC
:E
om

L’élasticité du résultat par rapport au chiffre d’affaires se calcule par le rapport de la marge
x.c

sur coût variable/résultat :


vo
lar

LO = (15 € × 42 000 pdts)/150 000 = + 4,2


ho
sc
w.

Ainsi, pour une augmentation de 10 % du chiffre d’affaires, on peut attendre, toutes choses
ww

égales par ailleurs, une augmentation du résultat de 42 % (+ 4,2 × 10 %).


2. Baisse des ventes en quantités sans entraîner de perte
Ce questionnement envoie aux notions de la marge de sécurité et de l’indice de sécurité.
La marge égale à 700 179þ€, exprimée en produits, elle correspond à :
700 149þ€/70þ€ = 10 002 produits
En valeur relative, elle reste égale à l’indice de sécurité, soit 23,81 %.
3. Recherche de la relation entre ΔD et ΔP
ΔD ⁄ D ΔD P ΔD P
ED ⁄ P = --------------- = ------- × ------ = ------- × -----
ΔP ⁄ P D ΔP ΔP D
Dans cette relation ED/P = − 1.5 ; P = 70þ€ et D = 42 000 produits.
D’où, il vient :
ΔD = (ED/P × D/P × ΔP)
ΔD = (− 1,5 × 42 000/70) ΔP = − 900 ΔP

28
Le seuil de rentabilité 2
C H A PI TRE

Équation de la fonction « Résultat »


Résultat = Chiffre d’affaires − Charges variables − Charges fixes
• Expression du chiffre d’affaires
(D + ΔD) (P + ΔP) = {42 000 + (− 900 ΔP) } {70 + ΔP)
= 2 940 000 − 63 000 ΔP + 42 000 ΔP − 900 ΔP2
= 2 940 000 – 21 000 ΔP − 900 ΔP2
• Expression des coûts variables
55 (D + ΔD) = 55 {42 000 + (− 900 ΔP)}
= 2 310 000 − 49 500 ΔP
• Expression de la marge sur coûts variables
Marge sur coûts variables = Chiffre d’affaires – Charges variables
Marge sur coûts variables = 630 000 + 28 500 ΔP − 900 ΔP2

21
La fonction de « Résultat » se déduit de la fonction de la « Marge sur coûts variables » : il suffit

59
24
de déduire de la seconde le montant des charges fixes.

87
:14
30
• Fonction « Résultat »

2.1
0
2.1
Marge sur coûts variables = 630 000 + 28 500 ΔP − 900 ΔP2
5.7
:10
− Charges fixes = − 480 000
56
61

= Résultat = 150 000 + 28 500 ΔP − 900 ΔP2


83
8
7:8

La fonction de résultat est un trinôme de second degré dont il faut chercher les valeurs de ΔP
33
4

pour lesquels le trinôme (donc le résultat) est nul.


72
85
ir:5
ad

Recherche des racines du trinôme


Ag
G

Le calcul du discriminant (pour rappel = b2 − 4ac) donne : = 36 773


NC
:E
om

Les racines de ce trinôme sont égales respectivement à :


x.c
vo

R1 = − 4,60 R2 = + 36,26
lar
ho

Ces valeurs de ΔP nous permettent de calculer une fourchette de prix et d’en déduire les ven-
sc
w.

tes correspondantes en se servant des relations entre ΔD et ΔP mises en évidences.


ww

Prix de référence Prix P' Prix P"


70þ€ 70 − 4,60 = 65,40þ€ 70 + 36,26 = 106,26þ€
Quantité de référence Quantité Q' Quantité Q"
42 000 42 000 − {900 × (− 4,60)} 42 000 − {900 × (+ 36,26)}
46 140 pds 9 366 pds

Ces couples représentent toutes les possibilités qui se proposent à l’entreprise entre deux stra-
tégies différenciées et opposées :
• vendre de faibles quantités d’un produit à forte marge (Solution 106,26 ; 9 366) ;
• vendre en grande quantité d’un produit à faible marge (Solution 65,40 ; 46 140).
La fonction de résultat est un trinôme de second degré c’est-à-dire une fonction parabole.
Comme toute parabole, cette fonction est symétrique par rapport à un maximum. Les racines
du trinôme définissent un intervalle centré sur ce maximum.
Prix pour un profit maximum = 65,40 + 1/2 × (106,26 − 65,40) = 85,83 €
Quantité pour un profit maximum = 42 000 − 1/2(46 140 − 9 366) = 27 750 produits

29
2 Le seuil de rentabilité
C H API TRE

Pour ce couple prix quantité, la marge sur coût variable est de 855 533 € et le profit de
375þ533 €.

Partie 2
1. Paramètres de la loi de la demande
Année N
E (Q) = 42 000 et Prob (42 000 – 4 200 < Q < 42 000 + 4 200) = 0,95
en centrant et réduisant la loi normale, il vient :
Prob [− 4 200/σ(Q) < Q < + 4 200/σ(Q)] = Prob {− t1 < T < + t1} = 0,95
⇒ 2σ (t1) − 1 = 0,95 ⇒ 2σ (t1) = 1,95 et σ (t1) = 0,975 ⇒ la table donne t1 = 1,96
et
⇒ 4 200 / σ(Q) = 1,96 donc σ(Q) = 2 143

2
En année N, les paramètres de Q sont : (42 000 ; 2 143)

1
59
24
Ou encore on utilise la règle concernant les encadrements de la loi normale.

87
:14
Il est connu que [m−2 σ ; m+2 σ] = 95 % donc 4 200 ± 2 σ donc σ = 2 100

30
2.1
0
2.1
Année N+1
5.7
:10
E(Q) = 42 000 × 1,1 = 46 200 et Prob (43 905 < Q < 48 495) = 0,60
56
61
83
8

en centrant et réduisant la loi normale, il vient :


7:8
33

Prob [− 2 295/σ (Q) < Q < + 2 295/σ (Q)] = Prob {− t1 < T < + t1} = 0,60
4
72
85

⇒ 2 σ (t1) − 1 = 0,60 ⇒ σ (t1) = 0,80 ⇒ la table donne t1 = 0,85 et


ir:5
ad

2 295/σ(Q) = 0,85 donc σ(Q) = 2 700


Ag
G
NC

En année N+1, les paramètres de Q sont : (46 200 ; 2 700)


:E
om
x.c

2. Résultat espéré et analyse du risque


vo
lar
ho
sc

Année N
w.
ww

E(R) = (70 − 55) E(Q) − 480 000 = 150 000


Dispersion absolue ⇒ σ(R) = (70 − 55) σ(Q) = 15 × 2 143 = 32 145 (ou 31 500)
Dispersion relative ⇒ σ(R)/E(R) = 32 145/150 000 = 0,2143
Année N+1
E(R) = (70 − 52) E(Q) − 600 000 = 231 600
Dispersion absolue ⇒ σ(R) = (70 − 52) σ(Q) = 18 × 2 700 = 48 600
Dispersion relative ⇒ σ(R)/E(R) = 48 600/231 600 = 0,2098
L’évolution calculée des ventes sur les deux années montre que la décision sera liée au degré
d’aversion au risque : on constate une augmentation du résultat espéré de 54 % (espérance
de 231 600 en N+1 contre 150 000 en N) mais en supportant une augmentation du risque
de l’ordre de 51 % (écart type de 48 600 en N+1 contre 32 145 en N).
Cependant l’étude de la dispersion relative montre une dispersion légèrement plus faible en
N+1 (0,2098) qu’en N (0,2143), ce qui tendrait à penser que la situation en N+1 est plus fai-
blement risquée que celle de N lorsqu’on la compare à l’espérance de gain.

30
Le seuil de rentabilité 2
C H A PI TRE

APPLICATION 5
Société X
Thème : tests d’hypothèses
1. Seuil de rentabilité et date
Chiffre d’affaires (en M€) 4 800 (Prix de vente : 20 €)
Charges variables – 3 600 taux = 0,25
MCV 1 200 MCV unitaire = 5 €
Charges fixes – 1 000
Résultat 200

→ Seuil de rentabilité : 1 000 000/0,25 = 4 000 000 €


4 000 000
→ Soit en quantité :þ ------------------------- = 200 000 unités

21
20

59
24
→ Date du point mort :

87
:14
CA → Cumul CA →

30
2.1
0
janv./fév. 1 200 000 1 200 000

2.1
5.7
mars/avril/mai 720 000 1 920 000 :10
juin/juillet þ480 000 2 400 000
56
61

sept./oct. þ960 000 3 360 000


83
8
7:8

nov./déc. 1 440 000 4 800 000


33
4
72

Le seuil est atteint pendant la période nov./déc.


85
ir:5

4 000 000 – 3 360 000


ad

Date = -------------------------------------------------------- × 2 mois = 0,88 mois, soit 27 jours ou encore 27 novembre.


Ag

1 440 000
G
NC
:E
om

2. Levier opérationnel
x.c
vo

1 200
lar

Le levier opérationnel se définit comme MCV/R et ici il prend la valeur (en M€) -------------- = 6.
ho
sc

200
w.
ww

Pour une augmentation du chiffre d’affaires de 10 %, le résultat augmenterait de :


10 % × L0 = 10 % × 6 = 60 %
Vérification : CA : 4 800 000 × 1,1 = 5 280 000
CV : 3 600 000 × 1,1 = 3 960 000
MCV 1 320 000
CF : – 1 000 000
= 320 000
soit une augmentation de + 120 000 €, qui, rapportée au résultat précédent est égal à 60 %.
Les conditions d’utilisation du coefficient de volatilité ou levier opérationnel sont :
– prix de vente unitaire inchangé ;
– conditions d’exploitation sans changement.
Cela signifie que l’augmentation du chiffre d’affaires provient uniquement d’un accroisse-
ment des volumes vendus.

31
2 Le seuil de rentabilité
C H API TRE

3. Proposition du directeur du marketing


Soit RM le résultat attendu de cette proposition, il faut que
RM ⬎ R soit 5 QM – 1 044 660 ⬎ 200 000
QM ⭓ 248 932 unités, soit 3,73 % d’augmentation des quantités par rapport à la situation
actuelle.
4. Proposition du directeur technique
Soit RT le résultat attendu de cette proposition, il faut que :
RT ⬎ R soit (5 + 1) QT – 1 120 000 ⬎ 200 000
QT ⭓ 220 000 unités
5. Proposition du représentant
Soit RR le résultat attendu de cette proposition, il faut que RR ⭓ R.
Posons :
[(20 € × 0,90) – 15 €] × QR – 1 000 000 ⭓ 200 000

21
59
24
QR = 400 000 unités

87
:14
ΔQ ( 400 000 – 240 000 ) ΔP

30
2.1
------- = ---------------------------------------------------- = + 67 % ------ = – 10 %
Q 240 000 P

0
2.1
5.7
ΔQ :10
-------
56

Q Q + 67 %
61

donc : E ---- = ------- = ----------------- = – 6,7.


83

ΔP – 10 %
8

P
7:8

------
33

P
4
72
85

L’élasticité doit être supérieure en valeur absolue à 6,7.


ir:5
ad
Ag

6. Proposition du directeur technique et baisse des prix de 5 %


G
NC
:E
om

Nouveau prix de vente : 20 € × 0,95 = 19 € ⎫


x.c

⎬ MCV unitaire = 5 €
vo

Charges variables : 15 € – 1 € = 14 €
lar


ho
sc
w.

5 QT – 1 120 000 ⭓ 200 000


ww

QT = 264 000 unités.


7. Seuil en avenir incertain
Soit une loi normale de paramètres : CA → ᏺ (4 800 ; 1 500)
4 000 – 4 800
{
Prob {CA ⭓ 4 000} = Prob t ⭓ ----------------------------------
1 500 }
= Prob {t ⭓ – 0,53}
= 1 – Prob {t ⬍ – 0,53}
= π(t) = 0,53
Dans la table de la loi normale centrée réduite on lit π(t) = 70 %.

32
Le seuil de rentabilité 2
C H A PI TRE

APPLICATION 6
Hôtel-association
Thème : élasticité – évaluation de stratégies
Partie A : Restaurant brasserie
1. Résultat attendu d’une campagne publicitaire
Analyse des charges fixes
Charges de publicité après augmentation (A) : 120 000
% d’augmentation retenu : 50 %
Charges de publicité avant augmentation : 120 000/1,5 = 80 000
Augmentation de la pub en valeur absolue : 40 000
Influence de la pub sur la demande

21
59
• % augmentation de pub (B) : + 50 %

24
87
• Élasticité Demande/Pub (C) :

:14
0,3

30
2.1
Donc :

0
2.1
• % augmentation demande : (B) × (C) : 15 %
5.7
:10
soit en nombre de repas additionnels sur l’année : 120r × 270j × 0,15 = 4 860
56
61

et sur l’année : 120 repas × 270 jours × 1,15 =


83

37 260 repas
8
7:8

• Capacité disponible (en nombre de repas) : 145r × 270 jours 39 150


33
4
72

donc solution possible.


85
ir:5
ad

Marge unitaire d’un repas


Ag
G

• Prix de vente moyen : 18,00


NC
:E

• Coût variable d’un repas : 6,60


om
x.c
vo

• Marge unitaire d’un repas : 11,40


lar
ho
sc

Situation sans pub Situation avec pub


w.
ww

additionnelle additionnelle
• Quantité de référence : 32 400 37 260
• Marge globale : 369 360 424 764
• Charges fixes de référence : – 250 000 – 250 000
• Publicité avant augmentation : – 80 000 – 80 000
• Augmentation publicité : – 40 000
Résultat : 39 360 54 764
% augmentation de résultat : 39,14 %

2. Résultat attendu et levier opérationnel


Dans la situation initiale, le levier opérationnel peut être calculé en faisant MCV/R :
Levier opérationnel (situation initiale) = 9,38
L’accroissement de la publicité induit une augmentation des quantités de 15 % (4 860 repas
additionnels).
L’accroissement attendu du résultat, compte tenu du levier devrait être de :
% de résultat attendu : 15 % × 9,38 = 141 %

33
2 Le seuil de rentabilité
C H API TRE

Or, le résultat ne croit que de 39,14 %, car les charges fixes de publicité augmentent de
40 000 € donc les conditions d’exploitation (charges fixes modifiées) ne sont pas stables et
l’utilisation du levier est impropre dans ce cas.

REMARQUE
Si les charges de publicité étaient les mêmes dans les deux cas, le résultat de la deuxième
hypothèse deviendrait 94 764 € et son accroissement représenterait bien 141 % du résul-
tat initial.

Partie B : Hôtel
1. Simulation de stratégie en matière de prix
Étude de la situation initiale

21
Chambre- Chambre-

59
Type de nuitée Total

24
bain douche

87
:14
30
Nombre de chambres (C) 30 50 80

2.1
0
2.1
Prix de vente d’une nuit (Px) 60 35
5.7
Coût variable d’une nuitée 35
56
:10 20
61

Marge unitaire (M) 25 15


83
8
7:8
33

Taux d’occupation (T) 90 % 80 %


4
72

Jours d’ouverture (J) 270 270


85
ir:5

Nombre annuel de nuitées (N) = (C) × (T) × (J) 7 290 10 800 18 090
ad
Ag
G

Marge globale (N) × (M)


NC

182 250 162 000 344 250


:E
om

Charges fixes globales 310 000


x.c
vo
lar
ho

Résultat de référence 34 250


sc
w.
ww

a) Augmentation du prix des « chambres-bain » de 10 %


Chambre- Chambre-
Type de nuitée Total
bain douche
Élasticité croisée (E) – 0,3 + 0,5
% de variation des prix (P) 10,00 %
% de variation de la demande (D) : (D) = (P) × (E) – 3,00 % 5,00 %
Prix de vente : (Px) × (1 + (P)) 66 35
Coût variable d’une nuitée 35 20
Marge unitaire (M) 31 15
Taux d’occupation (NT) = (T) × (1+ (D)) 87,30 % 84,00 %
Demande clientèle (C) × (NT) 26,19 42,00

34
Le seuil de rentabilité 2
C H A PI TRE


Chambre- Chambre-
Type de nuitée Total
bain douche
Demande clientèle retenue (ND) 26 42
Jours d’ouverture (J) 270 270
Nombre annuel de nuitées (N) = (ND) × (J) 7 020 11 340 18 360
Marge globale (N) × (M) 217 620 170 100 387 720
à comparer à 344 250
soit une variation de (valeur absolue) 12,63 % +þ43 470

b) Baisse des prix de la « chambre-bain » de 7,20 €

Chambre- Chambre-
Type de nuitée Total
bain douche
Élasticité croisée (E) – 1,1 + 0,4
Variation des prix – 7,2 €

21
59
– 12,00 %

24
% de variation des prix : (P) = (– 7,2)/Px bain

87
:14
% de variation de la demande : (D) = (P) × (E) 13,20 % – 4,80 %

30
2.1
Prix de vente : (Px) × (1 + (P)) 52,8 35

0
2.1
Coût variable d’une nuitée 35 20
5.7
:10
56
Marge unitaire (M) 17,8 15
61
83

Taux d’occupation (NT) = (T) × (1 + (D)) 101,88 % 76,16 %


8
7:8

Demande clientèle : (C) × (NT)


33

30,56 38,08
4
72
85

Demande clientèle retenue (ND) 30 38


ir:5
ad

Jours d’ouverture (J) 270 270


Ag
G

Nombre annuel de nuitées (N) = (ND) × (J) 8 100 10 260 18 360


NC
:E

Marge globale : (N) × (M) 144 180 153 900 298 080
om
x.c

à comparer à : 344 250


vo
lar

soit une variation de (valeur absolue) – 13,41 % – 46 170


ho
sc
w.
ww

Le résultat d’une telle stratégie est plus faible que dans l’hypothèse 1 car :
– la demande des chambres-bain est plafonnée au nombre de chambres disponibles de ce
type ;
– une baisse des prix de la catégorie « chambre-bain » entraîne une baisse de la demande de
la catégorie « chambre-douche » car le différentiel de prix ne semble plus assez important
aux yeux des adhérents.
c) Augmentation des prix des chambres-douche de 3,5 €

Chambre- Chambre-
Type de nuitée Total
bain douche
Élasticité croisée (E) + 0,6 – 0,4
Variation des prix 3,50 €
% de variation des prix : (P) = (3,5 €)/Px douche 10,00 %

35
2 Le seuil de rentabilité
C H API TRE


Chambre- Chambre-
Type de nuitée Total
bain douche
% de variation de la demande : (D) = (P) × (E) 6,00 % – 4,00 %
Prix de vente : (Px) × (1 + (P)) 60 38,5
Coût variable d’une nuitée 35 20
Marge unitaire (M) 25 18,5
Taux d’occupation (NT) = (T) × (1 + (D)) 95,40 % 76,80 %
Demande clientèle : (C) × (NT) 28,62 38,40
Demande clientèle retenue (ND) 28 38
Jours d’ouverture (J) 270 270
Nombre annuel de nuitées (N) = (ND) × (J) 7 560 10 260 17 820
Marge globale : (N) × (M) 189 000 189 810 378 810
à comparer à : 344 250

2
soit une variation de (valeur absolue) 10,04 % +þ34 560

1
59
24
87
:14
La solution la meilleure paraît être celle de la première stratégie : augmenter le prix de la nui-

30
2.1
tée « chambre-bain » de 10 %.

0
2.1
5.7
2. Date du seuil 56
:10
61

Marge globale de la stratégie 1 : 387 720


83
8
7:8

Marge mensuelle (sur 9 mois) : 43 080


33
4
72

Charges fixes annuelles : 310 000


85
ir:5

Nombre de mois : 7,20, soit vers le 6 octobre.


ad
Ag
G
NC
:E
om
x.c
vo

APPLICATION 7
lar
ho
sc
w.

Cas Ouf
ww

Thème : analyse d’exploitation – probabilités – profit maximum – seuil – sondage

A – Étude de l’exploitation
1. Levier opérationnel, seuil de rentabilité et indice de sécurité : signification
calcul et commentaire des résultats obtenus
a) Signification des indicateurs
Le levier opérationnel, appelé également levier d’exploitation ou levier économique, mesure
l’incidence d’une variation du chiffre d’affaires sur le résultat. Il s’agit de l’élasticité du résultat
par rapport au chiffre d’affaires.
Le seuil de rentabilité (ou chiffre d’affaires critique) correspond au chiffre d’affaires à partir
duquel le résultat devient positif.
L’indice de sécurité (ou marge de sécurité relative) indique la baisse relative (c’est-à-dire le
pourcentage de baisse) possible du chiffre d’affaires avant d’être en perte.

36
Le seuil de rentabilité 2
C H A PI TRE

b) Calcul des indicateurs


• SR en volume =2 880 000 € / (30 – 9) = 2 880 000/21 = 137 143 entrées
• Indice de sécurité = (CA – SR)/CA = (150 000 – 137 143)/150 000 entrées
= 12 857/150 000 = 8,57 %
• Si les conditions d’exploitation sont stables, le levier opérationnel peut être calculé par le
rapport entre la marge sur coûts variables (MCV) et le résultat ou par l’inverse de l’indice de
sécurité (une seule approche est attendue) :
MCV = 150 000 × (30 – 9) = 3 150 000 €
Résultat = MCV – CF = 3 150 000 – 2 880 000 = 270 000
Levier = 3 150 000/270 000 = 11,66
Ou = 1/0,0857 = 11,66
c) Commentaire
Ces trois indicateurs sont une approche du risque d’exploitation. Le nombre d’entrées doit

21
être supérieur à 137 143 pour que le parc commence à être rentable. La marge de sécurité est

59
24
faible. Si l’activité diminue de 8,57 %, le parc est en zone de perte. Le levier opérationnel est

87
:14
très élevé et traduit un niveau de risque très élevé. Levier opérationnel et indice de sécurité

30
2.1
témoignent donc d’un risque très important.

0
2.1
5.7
:10
56

2. Coefficient d’élasticité prix observé pour la demande et interprétation


61
83
8

du résultat obtenu, effet d’une réduction du prix de 10 % sur le nombre


7:8
33
4

d’entrées
72
85
ir:5
ad

a) Coefficient d’élasticité prix


Ag
G
NC

Le coefficient d’élasticité peut être calculé comme suit :


:E
om

187 500 – 150 000 30


x.c

Élasticité/prix = ----------------------------------------------- × ------------------ = – 1,5


vo

150 000 25 – 30
lar
ho
sc
w.

b) Interprétation et effet de la réduction du prix de 10 % sur le nombre d’entrées


ww

Si le prix baisse de 10 %, le nombre d’entrées devrait augmenter de – 1,5 × – 10 % = + 15 %.


Dans le cas d’une réduction du prix de 10 %, le nombre d’entrées, actuellement égal à
150 000 entrées, passerait à 150 000 × 1,15 = 172 500 entrées.

REMARQUE
Le signe négatif est normal pour une élasticité prix, et la valeur supérieure à |1|indique
que la demande est très sensible à la variable prix.

3. Effets attendus de la baisse de prix envisagée sur le résultat du parc


et commentaire
• Nouvelle demande = 172 500
• Nouveau prix = 30 × 0,90 = 27 €.

37
2 Le seuil de rentabilité
C H API TRE

Calcul du résultat :
Chiffre d’affaires : 172 500 × 27 = 4 657 500
Charges variables : 172 500 × 9 = 1 552 500

MCV : 172 500 × 18 = 3 105 000


Charges fixes : – 2 880 000

Résultat : 225 000


Commentaire : le résultat diminue de 45 000 €, soit une baisse de 16,66 %.
L’effet prix est beaucoup plus important que l’effet volume, et, en conséquence, la baisse de
la marge sur coûts variables unitaire n’est pas suffisamment compensée par l’accroissement
du volume d’activité.
4. Pourquoi ne peut-on pas utiliser le levier opérationnel calculé à la question 1
pour estimer les effets attendus de la baisse de prix sur le résultat ?

21
59
24
Le levier opérationnel suppose des conditions de prix et de coûts stables et ne peut donc pas

87
:14
être utilisé en cas de modification du prix.

30
2.1
0
5. Couple prix-quantités permettant d‘obtenir le profit maximum et calcul
2.1
5.7
:10
de ce profit
56
61

Il s’agit d’exprimer la Δ de la demande en fonction de la Δ de prix.


83
8
7:8
33

On connaît :
4
72

• Élasticité D/P = – 1,5


85
ir:5

• Demande = 150 000


ad
Ag
G

• Prix = 30
NC
:E

• ΔD = – 1,5 × 150 000/30 ΔP et donc ΔD = – 7 500 ΔP


om
x.c
vo

Expression du chiffre d’affaires


lar
ho

(150 000 – 7 500 ΔP) (30 + ΔP) = 4 500 000 + 150 000 ΔP – 225 000 ΔP – 7 500 Δ P2
sc
w.
ww

= 4 500 000 – 75 000 ΔP – 7 500 ΔP2


Expression du coût variable
9 × (150 000 – 7 500 ΔP) = 1 350 000 – 67 500 ΔP
Expression du résultat
Expression du résultat = 3 150 000 – 7 500 ΔP – 7 500 ΔP2
= 270 000 – 7 500 ΔP – 7 500 ΔP2
Dérivée de la fonction : – 7 500 – 15 000 ΔP
Un extremum est obtenu quand la dérivée est nulle, soit 15 000 ΔP = 7 500
D’où ΔP = – 0,50 €
Donc :
• Nouveau Prix = P + ΔP = 30 € – 0,50 € = 29,50 €
• Nouvelle demande = 150 000 + (– 7 500 × – 0,50) = 153 750 entrées
• Nouveau résultat = 153 750 × (29,50 – 9) – 2 880 000 = 271 875, soit 56 875 de plus,
soit 26 %

38
Le seuil de rentabilité 2
C H A PI TRE

B – Campagne publicitaire
1. Nombre d’entrées à réaliser pour rentabiliser l’opération promotionnelle
envisagée proposée par l’agence « Matuvu »
Il s’agit d’un problème de seuil de rentabilité.
L’opération commerciale réclame des coûts fixes s’élevant à 24 000 € correspondant à :
– 18 000 € de frais d’agence ;
– 6 000 € de dotation du jeu concours correspondant à 100 planches offertes à 30 € et à
10 WE à 300 €.
Prix de vente Entrée parc : 30 €
Réduction de 20 % : –6€
Prix de vente net : 24 €
Coûts variables : –9€
Marge sur coûts variables : 15 €

21
59
Seuil de rentabilité de l’opération : 24 000/15 = 1 600 entrées

24
87
:14
On considère ici que les coûts fixes du parc sont déjà absorbés par la clientèle ou du moins on

30
2.1
raisonne en termes de coûts spécifiques.

0
2.1
5.7
2. Intérêt du nouveau type de contrat pour le parc Ouf 56
:10
61

L’intérêt pour le parc Ouf est de :


83
8
7:8

– variabiliser ses coûts ;


33
4
72

– corréler la rémunération du prestataire de service à sa performance et l’inciter ainsi à mettre


85
ir:5

tout en œuvre pour son succès.


ad
Ag
G

3. Résultat de la campagne promotionnelle dans les deux types de contrat


NC
:E

en fonction du nombre d’entrées avec réduction et niveau de retombées


om
x.c
vo

commerciales à partir duquel l’agence de communication est gagnante


lar
ho
sc

par rapport à la facturation initiale au forfait


w.
ww

Soit x le Nombre d’entrées :


• Résultat contrat initial : y = 15 x – 24 000
• Résultat nouveau contrat : y = 12,6 x – 18 000
Soit 12,6 x – 18 000 ≥ 15 x – 24 000 ⇒ x ≥ 2 500
4. Nombre d’entrées à partir duquel le montant du contrat restera plafonné
à 21 000 €
Soit X le nombre d’entrées rémunérées par une partie variable à 5 % :
12 000 + (2,4 × 2 000) + 1,2 X ≤ 21 000
X ≤ 3 500 entrées
En conséquence, le nombre total d’entrées ne doit dépasser : 2 000 + 3 500 = 5 500.

C – Connaissance de la clientèle
1. Paramètres des lois de la demande pour chacun des publics
La venue des familles (F) et celle des Jeunes Adultes (JA) sont des variables indépendantes.

39
2 Le seuil de rentabilité
C H API TRE

Public F
E(F) = 100 000 et Prob (90 130 < F < 109 870) = 0,90
en centrant et réduisant la loi normale, il vient :
Prob [– 9 870 / σ(F) < F < + 9 870 / σ(F)] = Prob {– t1 < T < + t1} = 0,90
⇒ 2π(t1) – 1 = 0,90 ⇒ π(t1) = 0,95 ⇒ la table donne t1 = 1,645 et 9 870 / σ(F) = 1,645
Donc : σ(F) = 6 000
Pour le public F, les paramètres de Q sont : (100 000 ; 6 000)
Public JA
E(JA) = 50 000 et Prob (46 570 < JA < 53 430) = 0,67
En centrant et réduisant la loi normale, il vient :
Prob [– 3 430 / σ(JA) < JA < + 3 430 / σ(JA)] = Prob {– t1 < T < + t1} = 0,67
⇒ 2π(t1) – 1 = 0,67 ⇒ 2π(t1) = 0,835 ⇒ la table donne t1 = 0,98 et 3 430 / σ(F) = 3 500
Donc : σ(F) = 3 500
En année N, les paramètres de Q sont : (50 000 ; 3 500)

21
59
24
2. Risque dans chacune des situations et commentaire

87
:14
30
Public F

2.1
0
2.1
E (F) = 100 000
• Dispersion absolue ⇒ σ(F) = 6 000 5.7
:10
56
61

• Dispersion relative ⇒ σ(F) / E(F) = 6 000 / 100 000 = 0,06


83
8
7:8
33

Public JA
4
72
85

E (JA) = 50 000
ir:5

• Dispersion absolue ⇒ σ(JA) = 3 500


ad
Ag

• Dispersion relative ⇒ σ(JA) / E(JA) = 3 500 / 50 000 = 0,07


G
NC
:E

Le public JA se révèle moins risqué d’un point de vue de dispersion absolue alors que la dis-
om
x.c

persion relative est presque identique.


vo
lar
ho

3. Paramètres de la loi suivie par le chiffre d’affaires


sc
w.
ww

La loi suivie par le chiffre d’affaires est une combinaison des lois suivies par les demandes des
deux produits. Comme les variables initiales sont des variables aléatoires indépendantes, on
déduit les paramètres de la loi suivie par le chiffre d’affaires.
E(CA) = 32 × E(F) + 25 × E(JA) = (32 × 100 000 ) + (25 × 50 000) = 4 450 000
2 2
σ(CA) = [ 32 × σ(F) ] + [ 25 × σ(JA) ]
2 2
= [ 32 × 6 000 ] + [ 25 × 3 500 ] = 211 000 environ
4. Probabilité d’atteindre un chiffre d’affaires supérieur de 200 000 €
au chiffre d’affaires moyen
Probabilité (CA ≥ 4 650 000) = 1 – Prob [CA < (4 650 000 – 4 450 000) / 211 000]
= 1 – Prob [t < 0,95] = 1 – 82,89 %, soit un peu plus de 17,11 %

40
Le seuil de rentabilité 2
C H A PI TRE

5. Paramètres de la loi suivie par le résultat et formule de calcul de l’écart type


E(R) = 23 × E(F) + 13 × E(JA) – 2 880 000 = 70 000
2 2
σ(R) = [23 × σ ( F )] + [13 × σ ( JA )] = 138 575

D – Attentes de la clientèle
1. Intervalle de confiance à 95 % de la proportion de personnes satisfaites
sur l’ensemble de la clientèle compte tenu des résultats du sondage de juin N
RAPPEL
Soit p la proportion inconnue de la variable X définie sur la population mère, et Fn la varia-
ble aléatoire qui associe à tout échantillon de taille n la fréquence de cet échantillon.
pq

21
Lorsque la taille de l’échantillon est 30, la variable Fn suit une loi normale N (p, ) ------- .

59
n

24
87
:14
L’estimation d’une proportion d’un échantillon peut être encadrée par intervalle de con-

30
2.1
fiance centré défini comme suit :

0
2.1
pq
5.7
I = p ± t × ------------ :10
n–1
56
61
83
8

Pour un intervalle à 95 %, il faut retenir comme valeur, compte tenu des qualités de symétrie
7:8
33

de la loi normale, une valeur de 1 – [(1 – 95 %)/2] = 0,975. Pour cette probabilité, la valeur
4
72
85

de t lue dans la table de la loi normale est de 1,96.


ir:5
ad

Compte tenu du taux de réponse (350) sur la taille de l’échantillon (500), la proportion p est
Ag
G

égale à 0,70 et q est égal à 0,30.


NC
:E

L’intervalle s’écrit :
om
x.c
vo

0,7 x 0,3
lar

I = {0,70 ± 1,96 × -------------------- } = {0,66 ; 0,74}


ho

499
sc
w.
ww

Compte tenu du faible impact de la taille à retenir pour l’estimation (499), il est possible
d’admettre un calcul avec un effectif de 500.

2. Notion de facteur clé de succès, indication de deux facteurs clé de succès


à suivre pour mesurer la satisfaction de la clientèle et, pour chacun d’eux,
indicateurs à intégrer dans le questionnaire
Notion de facteur clé de succès
Une définition parmi d’autres : compétence distinctive à l’origine du succès.
Indicateur 1
Diversité prestations :
• Nombre de nouveaux jeux
• Nombre de prestations totales

41
2 Le seuil de rentabilité
C H API TRE

Indicateur 2
Gestion des files d’attente :
• Temps moyen d’attente par prestation
• Nombre de jeux effectués en moyenne par jour et par personne

3. Probabilité pour que l’opération soit jugée efficace par le responsable


marketing
Soit R les personnes qui reviennent, R suit une loi normale N (300 ; 50)
Le directeur considère que l’opération est un succès si 250 personnes demandent à bénéficier
de la réduction. On recherche la probabilité que Prob (R > 250).
250 – 300
Soit en centrant et réduisant Prob (R > ------------------------- )
50
et donc Prob (T > – 1) = 1 – Prob (T< 1) et on obtient une probabilité de 0,8413.

21
59
24
87
:14
30
2.1
0
2.1
5.7
:10
56
61
83
8
7:8
33
4
72
85
ir:5
ad
Ag
G
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww

42
Les coûts partiels :
3
CCHHAA PP II T
T RREE
variables ou directs

APPLICATION 1
Produits joints ou liés

2
Thème : coût directs

1
59
24
1. Résultats analytiques

87
:14
30
La production obtenue est de : 1 400 T de compost brut ;

2.1
0
2.1
100 000 l de graisses brutes ;
5.7
1 200 T de « base » brute. :10
56

→ Compost : 1 400 T de compost brut donnent 1 400 × 0,95 soit 1 330 T de compost
61
83
8
7:8

compacté ou encore 266 000 galettes de 5 kg.


33

→ Graisses : 100 000 l donnent 9 000 bidons de 10 l.


4
72
85

→ Base : 1 200 T de «base» brute donnent 1 200 T × 0,90 = 1 080 T de base traitée
ir:5
ad
Ag

soit 1 080 000 paquets de 1 kg.


G
NC

Les coûts indivis de ces produits conjoints sont de :


:E
om

700 000 + 40 000 + 120 000 + 68 200 = 928 200


x.c
vo
lar

Galettes Bidons Paquets


ho

Total
sc

de compost de graisses de base


w.
ww

Quantités 266 000 9 000 1 080 000


Prix de vente 2,5 € 38 € 0,5 €
CA en € 665 000 342 000 540 000 1 547 000
Coûts indivis (60 % du CA) 399 000 205 200 324 000 928 200
Coûts complémentaires :
Compactage 190 000 190 000
Premier affinage (0,70 € × 2 000 fûts × 50 l) 70 000 70 000
Deuxième affinage (9 000 bidons × 8,80 €) 79 200 79 200
Ensachage (13 € + 2,4 €) × 1 200 T × 0,90 16 632 16 632
Coût de revient 589 000 354 400 340 632 1 284 032
Résultats analytiques 76 000 – 12 400 199 368 262 968

Cette clé est arbitraire. Il faut travailler hors coût indivis et calculer une marge hors coût indi-
vis par produit.

43
3 Les coûts partiels : variables ou directs
C H API TRE

2. Choix du mode d’élaboration des produits


Compost Graisses Base
Brut Galettes Fûts Bidons Sac Paquets
Quantités 1 400 266 000 2 000 9 000 12 000 1 080 000
Prix de vente 400 € 2,50 € 120 € 38 € 64 € 0,50 €
CA (en euros) 560 000 665 000 240 000 342 000 768 000 540 000
Coûts complémentaires :
Compactage 190 000
Premier affinage :
(0,70 € × 2 000 fûts × 50 l) 70 000 70 000
Deuxième affinage :
(9 000 bidons × 8,80 €) 79 200
Ensachage :
(13 € + 2,4 €) × 1 200 T × 0,90 16 632
Conditionnement :

21
(6 € par fût) ou (14 € par sac)

59
12 000 168 000

24
87
Total coûts complémentaires 0 190 000 82 000 149 200 168 000 16 632

:14
30
2.1
Marge hors coûts indivis 560 000 475 000 158 000 192 800 600 000 523 368

0
2.1
5.7
:10
Il vaut mieux, compte tenu des marges dégagées, vendre le compost brut, les graisses en
56
61

bidons et la base en sacs.


83
8
7:8

Résultat attendu d’un tel choix : 560 000 + 192 800 + 600 000 – 928 200 = 424 600
33
4
72

soit un accroissement du résultat de : (424 600 – 262 968)/262 968 = 61,46 %


85
ir:5
ad
Ag
G

APPLICATION 2
NC
:E
om
x.c

Société industrielle de confection


vo
lar
ho

Thème : profitabilité, modification de structure


sc
w.
ww

Partie I
1. Résultat courant avant impôt

Chiffre d’affaires 10 000 × 600 6 000 000


Coûts variables
– App. & Prod. 10 000 × 400 –þ4 000 000
– distribution 12 % × 6 000 000 –þ720 000
Marge sur coûts variables 1 280 000
CF spécifiques –þ880 000
Marge/coûts spécifiques 400 000
CF non spécifiques –
Résultat courant avant impôts =þ400 000

44
Les coûts partiels : variables ou directs 3
C H A PI TRE

2. Notion de levier opérationnel


Levier opérationnel ou coefficient de volatilité :
MCV 1 280 000
L.0 = -------------- = ---------------------------------- = 3,2
R 400 000
Pour une Δ du CA de 1 %, on obtient une Δ du résultat de 3,2 % ou élasticité du résultat par
rapport au chiffre d’affaires.
ΔR
---------
R R ΔR ΔCA ΔR CA
e --------- = -------------- = --------- × -------------- = -------------- × ---------
CA ΔCA R CA ΔCA R
--------------
CA
On connaît CA/R = 6 000 000/400 000 = 15
R ΔR
e --------- = -------------- × 15
CA ΔCA

21
59
24
Il est possible d’écrire, avec x coefficient multiplicateur des quantités de l’année 2 par rapport

87
:14
à l’année 1.

30
2.1
ΔR = R2 – R1 et ΔCA = CA2 – CA1

0
2.1
ΔR = (128 x – 880 000) – 400 000 ΔCA = 600 x – 6 000 000
5.7
:10
ΔR = 128 x – 1 280 000
56
61
83

ΔR 128 x – 1 280 000


8
7:8

On a donc : -------------- = --------------------------------------------------------------


ΔCA
33

600 x – 6 000 000


4
72
85

Ce rapport est la dérivée de R quand CA → 0


ir:5
ad

ΔR
Ag

1 280 000
lim ---------- = ------------------------ = 0,21333
G
NC

CA→∞ ΔCA 6 000 000


:E
om
x.c

On peut donc écrire :


vo
lar

e R/CA = 0,21333 × 15
ho
sc

= 3,1999 ⬇ 3,2
w.
ww

Sous-entendu :
– prix de vente unitaire constant ;
– composition des coûts identiques d’une période à l’autre, c’est-à-dire charges variables uni-
taires constantes et charges fixes globales identiques.

Partie II
3. Montant optimal des ventes
e D/P = – 18, c’est-à-dire qu’une variation de prix entraîne une variation de la demande de
sens inverse. La demande est une fonction décroissante des prix.
ΔD
----------
D ΔD P ΔD P
e D/P = ---------- = ---------- × --------- = ---------- × ----- = – 18
ΔP D ΔP ΔP D
---------
P
Dans notre exemple P = 600 et D = 10 000.

45
3 Les coûts partiels : variables ou directs
C H API TRE

ΔD 600 ΔD
e D/P = ---------- × ----------------------- = – 18 ⇒ ---------- = – 300 et donc ΔD = – 300 ΔP
ΔP 10 000 ΔP

a) Maximisation du résultat
Résultat = CA – Coût total.
• Équation du chiffre d’affaires
CA2 = P2 . D2 avec D2 = D1 + ΔD et P2 = P1 + ΔP
= (10 000 – 300 ΔP) (600 + ΔP)
= 6 000 000 – 170 000 ΔP – 300 ΔP2
•Équation du coût total
CT = CVProd. + CVdistrib + CF
CVProd= 400 (10 000 – 300 ΔP) = 4 000 000 – 120 000 ΔP
CVdistrib = 0,12 (6 000 000 – 170 000 ΔP – 300 ΔP2)
= 720 000 – 20 400 ΔP – 36 ΔP2

21
59
CF = 880 000

24
CT = 5 600 000 – 140 400 ΔP – 36 ΔP2

87
:14
30
•En maximisant le résultat total

2.1
0
2.1
R = CA – CT
= 400 000 – 29 600 ΔP – 264 ΔP2 5.7
:10
56
61

R est un maximum si R’ est nul et R” négatif.


83
8

R’ = – 29 600 – 528 ΔP = 0
7:8
33
4
72

ΔP = – 56 €
85
ir:5
ad
Ag

soit une baisse de 56/600 = 9,33 %, soit 9 % (arrondi à l’entier le plus proche).
G
NC

Conclusion
:E
om

Notre profit est maximum si notre prix de vente diminue de 9 % ou de 56 €.


x.c
vo

Nouveau prix : 600 – 56 = 544 €


lar
ho
sc

Nouvelle D = 10 000 – [300 × (–56)]


w.
ww

Nouvelle demande = + 26 800 pdts


Le résultat optimal deviendra :
[(Px de vente – CVprod. – CVdist.) × Qté vendue] – Charges fixes
Le résultat sera égal à : [(544 – 400 – 65,28) × 26 800] – 880 000 = 1 229 696.

Partie III
4. Résultat courant avant impôts
Soit PN le produit nouveau et PGD le produit écoulé par la grande distribution.
Chiffres d’affaires 14 000 000
1re série 600 € × 10 000 PN 6 000 000
2e série 400 € × 20 000 PGD 8 000 000
Coûts variables – 11 520
– de production (400 € × 0,90) × 30 000 10 800 000
– de distribution pdts 0,12 × 6 000 000 000 720
000
Marge/coûts variables 2 480 000

46
Les coûts partiels : variables ou directs 3
C H A PI TRE


Marge/coûts variables 2 480 000

Charges fixes spécifiques – 1 780 000


– jusqu’à 15 000 idem 880 000
– par tranche 5 000 3 tranches × 300 000 900 000
Marge/coûts spécifiques = 700 000
Charges fixes communes 100 000 € pour 15 000 1 × 100 – 100 000
unités supplémentaires 000
Résultat courant avant impôts = 600 000

APPLICATION 3
Société Oliveraie SA
Thème : seuils multiples, élasticités croisées et profitabilités

21
Partie I

59
24
87
:14
1. Calculer la marge sur coût variable et le taux de marge par lot de 100 litres

30
2.1
de chaque qualité d’huile. En déduire le taux de marge par produit

0
2.1
5.7
:10
Huile Olive Huiles Noix
56
61

pour un lot de 100 l


83
8
7:8

Chiffre d’affaires 1 400 2 500


33
4
72

Matières premières − 180 − 360


85
ir:5

Main-d’œuvre − 175 − 700


ad
Ag

CV de production − 105 − 840


G
NC

CV de distribution − 100 − 100


:E
om
x.c

Coût variable 560 2 000


vo
lar

Marge sur coût variable 840 500


ho
sc
w.

Taux de marge 60 % 20 %
ww

2. Calculer le chiffre d’affaires et le résultat global prévisionnel pour N

Huile Olive Huiles Noix Total


Chiffres d’affaires total 98 000 € 37 500 € 135 500 €
Marge globale 58 800 € 7 500 € 66 300 €
Charges fixes − 39 500 €
Résultat global =þ26 800 €
Taux de marge moyen 48,93 %

3. Retrouver le taux de marge moyen total à partir des taux de marge


de chaque produit
Le taux de marge moyen de l’entreprise est égal à la moyenne des taux de marge des diffé-
rents produits pondérée par leurs poids respectifs dans le chiffre d’affaires.

47
3 Les coûts partiels : variables ou directs
C H API TRE

Huile olive Huile noix


Taux par produit 60,00 % 20,00 %
% CA produit / CA Total 72,32 % 27,68 %
Poids de chaque produit 43,39 % 5,54 % 48,93 %

Ainsi : 48,93 % = (60 % × 72,32 %) + (20 % × 27,68 %)

4. Déterminer le seuil de rentabilité et la combinaison productive simultanée


auquel il correspond
• Charges fixes : 39 500
• Taux de marge moyen : 48,93 %
• Seuil de rentabilité : CF/Taux de marge moyen : 80 728
• % Seuil/CA total : 59,58 %

21
Donc, on en déduit sous l’hypothèse d’une vente et d’une production régulière et simultanée

59
24
que le chiffre d’affaires au seuil de chaque produit représente 59,58 % du CA annuel :

87
:14
Chiffre d’affaires d’huiles d’olive = 98 000 × 59,58 % = 58 386þ€ pour un produit vendu à

30
2.1
0
14þ€ le litre, ce qui correspond à une production de 58 386/14, soit 4 170 litres d’huile.

2.1
5.7
Le même raisonnement appliqué au chiffre d’affaires de l’huile de noix donne les données 56
:10
suivantes :
61
83

Chiffre d’affaires de HN : 22 342 Prix du litre : 25þ€ Quantité : 894 litres


8
7:8
33
4

5. Commenter les résultats obtenus aux deux questions précédentes


72
85
ir:5

Cette entreprise présente un résultat de 26 800 € soit une profitabilité de 19,78 % ce qui
ad
Ag

est extrêmement élevé.


G
NC
:E

Ce résultat est obtenu par deux produits qui concourent de façon différente à ces résultats.
om

• Le produit « huile d’olive » génère 58 800 € de marge sur un total de 66 300, soit 89 % de
x.c
vo
lar

la marge totale, et présente un taux de marge de 60 %.


ho
sc

• Le produit « huile de noix » est un produit qui présente un taux de marge très positif (20 %)
w.
ww

quoique trois fois plus faible que le précédent. Dans ces conditions, il apparaît alors comme
plus secondaire puisque, bien que représentant que 28 % du chiffre d’affaires, sa contribu-
tion n’est que de 11 % environ à la constitution de la marge sur coût variable.
Cette entreprise, compte tenu de son taux de marge moyen (près de 49 %) et du poids faible de
ses charges fixes par rapport au chiffre d’affaires (27 %) atteint son seuil très tôt dans l’année. Elle
est donc en sécurité ce que traduit l’importance de la marge de sécurité (54þ772þ€).

2e partie
Dans chacune des hypothèses proposées et en reprenant les données monétaires obtenues en
première partie :
1. Relation entre les quantités à vendre de chaque catégorie d’huile
Soit HO pour les litres d’huile d’olive et HN pour les litres d’huile de noix.
a) Réalisation du chiffre d’affaires prévu (équation A du graphique)
14 € × HO + 25 € × HN = 135 500 €

48
3 Les coûts partiels : variables ou directs
C H API TRE

2. Choix du mode d’élaboration des produits


Compost Graisses Base
Brut Galettes Fûts Bidons Sac Paquets
Quantités 1 400 266 000 2 000 9 000 12 000 1 080 000
Prix de vente 400 € 2,50 € 120 € 38 € 64 € 0,50 €
CA (en euros) 560 000 665 000 240 000 342 000 768 000 540 000
Coûts complémentaires :
Compactage 190 000
Premier affinage :
(0,70 € × 2 000 fûts × 50 l) 70 000 70 000
Deuxième affinage :
(9 000 bidons × 8,80 €) 79 200
Ensachage :
(13 € + 2,4 €) × 1 200 T × 0,90 16 632
Conditionnement :

88
(6 € par fût) ou (14 € par sac)

62
12 000 168 000

24
87
Total coûts complémentaires 0 190 000 82 000 149 200 168 000 16 632

:14
30
2.1
Marge hors coûts indivis 560 000 475 000 158 000 192 800 600 000 523 368

0
2.1
5.7
:10
Il vaut mieux, compte tenu des marges dégagées, vendre le compost brut, les graisses en
56
61

bidons et la base en sacs.


83
8
8:8

Résultat attendu d’un tel choix : 560 000 + 192 800 + 600 000 – 928 200 = 424 600
19
3
25

soit un accroissement du résultat de : (424 600 – 262 968)/262 968 = 61,46 %


86
ir:5
ad
Ag
G

APPLICATION 2
NC
:E
om
x.c

Société industrielle de confection


vo
lar
ho

Thème : profitabilité, modification de structure


sc
w.
ww

Partie I
1. Résultat courant avant impôt

Chiffre d’affaires 10 000 × 600 6 000 000


Coûts variables
– App. & Prod. 10 000 × 400 –þ4 000 000
– distribution 12 % × 6 000 000 –þ720 000
Marge sur coûts variables 1 280 000
CF spécifiques –þ880 000
Marge/coûts spécifiques 400 000
CF non spécifiques –
Résultat courant avant impôts =þ400 000

44
Les coûts partiels : variables ou directs 3
C H A PI TRE

2. Notion de levier opérationnel


Levier opérationnel ou coefficient de volatilité :
MCV 1 280 000
L.0 = -------------- = ---------------------------------- = 3,2
R 400 000
Pour une Δ du CA de 1 %, on obtient une Δ du résultat de 3,2 % ou élasticité du résultat par
rapport au chiffre d’affaires.
ΔR
---------
R R ΔR ΔCA ΔR CA
e --------- = -------------- = --------- × -------------- = -------------- × ---------
CA ΔCA R CA ΔCA R
--------------
CA
On connaît CA/R = 6 000 000/400 000 = 15
R ΔR
e --------- = -------------- × 15
CA ΔCA

88
62
24
Il est possible d’écrire, avec x coefficient multiplicateur des quantités de l’année 2 par rapport

87
:14
à l’année 1.

30
2.1
ΔR = R2 – R1 et ΔCA = CA2 – CA1

0
2.1
ΔR = (128 x – 880 000) – 400 000 ΔCA = 600 x – 6 000 000
5.7
:10
ΔR = 128 x – 1 280 000
56
61
83

ΔR 128 x – 1 280 000


8
8:8

On a donc : -------------- = --------------------------------------------------------------


ΔCA
19

600 x – 6 000 000


3
25
86

Ce rapport est la dérivée de R quand CA → 0


ir:5
ad

ΔR
Ag

1 280 000
lim ---------- = ------------------------ = 0,21333
G
NC

CA→∞ ΔCA 6 000 000


:E
om
x.c

On peut donc écrire :


vo
lar

e R/CA = 0,21333 × 15
ho
sc

= 3,1999 ⬇ 3,2
w.
ww

Sous-entendu :
– prix de vente unitaire constant ;
– composition des coûts identiques d’une période à l’autre, c’est-à-dire charges variables uni-
taires constantes et charges fixes globales identiques.

Partie II
3. Montant optimal des ventes
e D/P = – 18, c’est-à-dire qu’une variation de prix entraîne une variation de la demande de
sens inverse. La demande est une fonction décroissante des prix.
ΔD
----------
D ΔD P ΔD P
e D/P = ---------- = ---------- × --------- = ---------- × ----- = – 18
ΔP D ΔP ΔP D
---------
P
Dans notre exemple P = 600 et D = 10 000.

45
3 Les coûts partiels : variables ou directs
C H API TRE

ΔD 600 ΔD
e D/P = ---------- × ----------------------- = – 18 ⇒ ---------- = – 300 et donc ΔD = – 300 ΔP
ΔP 10 000 ΔP

a) Maximisation du résultat
Résultat = CA – Coût total.
• Équation du chiffre d’affaires
CA2 = P2 . D2 avec D2 = D1 + ΔD et P2 = P1 + ΔP
= (10 000 – 300 ΔP) (600 + ΔP)
= 6 000 000 – 170 000 ΔP – 300 ΔP2
•Équation du coût total
CT = CVProd. + CVdistrib + CF
CVProd= 400 (10 000 – 300 ΔP) = 4 000 000 – 120 000 ΔP
CVdistrib = 0,12 (6 000 000 – 170 000 ΔP – 300 ΔP2)
= 720 000 – 20 400 ΔP – 36 ΔP2

88
62
CF = 880 000

24
CT = 5 600 000 – 140 400 ΔP – 36 ΔP2

87
:14
30
•En maximisant le résultat total

2.1
0
2.1
R = CA – CT
= 400 000 – 29 600 ΔP – 264 ΔP2 5.7
:10
56
61

R est un maximum si R’ est nul et R” négatif.


83
8

R’ = – 29 600 – 528 ΔP = 0
8:8
19
3
25

ΔP = – 56 €
86
ir:5
ad
Ag

soit une baisse de 56/600 = 9,33 %, soit 9 % (arrondi à l’entier le plus proche).
G
NC

Conclusion
:E
om

Notre profit est maximum si notre prix de vente diminue de 9 % ou de 56 €.


x.c
vo

Nouveau prix : 600 – 56 = 544 €


lar
ho
sc

Nouvelle D = 10 000 – [300 × (–56)]


w.
ww

Nouvelle demande = + 26 800 pdts


Le résultat optimal deviendra :
[(Px de vente – CVprod. – CVdist.) × Qté vendue] – Charges fixes
Le résultat sera égal à : [(544 – 400 – 65,28) × 26 800] – 880 000 = 1 229 696.

Partie III
4. Résultat courant avant impôts
Soit PN le produit nouveau et PGD le produit écoulé par la grande distribution.
Chiffres d’affaires 14 000 000
1re série 600 € × 10 000 PN 6 000 000
2e série 400 € × 20 000 PGD 8 000 000
Coûts variables – 11 520
– de production (400 € × 0,90) × 30 000 10 800 000
– de distribution pdts 0,12 × 6 000 000 000 720
000
Marge/coûts variables 2 480 000

46
Les coûts partiels : variables ou directs 3
C H A PI TRE


Marge/coûts variables 2 480 000

Charges fixes spécifiques – 1 780 000


– jusqu’à 15 000 idem 880 000
– par tranche 5 000 3 tranches × 300 000 900 000
Marge/coûts spécifiques = 700 000
Charges fixes communes 100 000 € pour 15 000 1 × 100 – 100 000
unités supplémentaires 000
Résultat courant avant impôts = 600 000

APPLICATION 3
Société Oliveraie SA
Thème : seuils multiples, élasticités croisées et profitabilités

88
Partie I

62
24
87
:14
1. Calculer la marge sur coût variable et le taux de marge par lot de 100 litres

30
2.1
de chaque qualité d’huile. En déduire le taux de marge par produit

0
2.1
5.7
:10
Huile Olive Huiles Noix
56
61

pour un lot de 100 l


83
8
8:8

Chiffre d’affaires 1 400 2 500


19
3
25

Matières premières − 180 − 360


86
ir:5

Main-d’œuvre − 175 − 700


ad
Ag

CV de production − 105 − 840


G
NC

CV de distribution − 100 − 100


:E
om
x.c

Coût variable 560 2 000


vo
lar

Marge sur coût variable 840 500


ho
sc
w.

Taux de marge 60 % 20 %
ww

2. Calculer le chiffre d’affaires et le résultat global prévisionnel pour N

Huile Olive Huiles Noix Total


Chiffres d’affaires total 98 000 € 37 500 € 135 500 €
Marge globale 58 800 € 7 500 € 66 300 €
Charges fixes − 39 500 €
Résultat global =þ26 800 €
Taux de marge moyen 48,93 %

3. Retrouver le taux de marge moyen total à partir des taux de marge


de chaque produit
Le taux de marge moyen de l’entreprise est égal à la moyenne des taux de marge des diffé-
rents produits pondérée par leurs poids respectifs dans le chiffre d’affaires.

47
3 Les coûts partiels : variables ou directs
C H API TRE

Huile olive Huile noix


Taux par produit 60,00 % 20,00 %
% CA produit / CA Total 72,32 % 27,68 %
Poids de chaque produit 43,39 % 5,54 % 48,93 %

Ainsi : 48,93 % = (60 % × 72,32 %) + (20 % × 27,68 %)

4. Déterminer le seuil de rentabilité et la combinaison productive simultanée


auquel il correspond
• Charges fixes : 39 500
• Taux de marge moyen : 48,93 %
• Seuil de rentabilité : CF/Taux de marge moyen : 80 728
• % Seuil/CA total : 59,58 %

88
Donc, on en déduit sous l’hypothèse d’une vente et d’une production régulière et simultanée

62
24
que le chiffre d’affaires au seuil de chaque produit représente 59,58 % du CA annuel :

87
:14
Chiffre d’affaires d’huiles d’olive = 98 000 × 59,58 % = 58 386þ€ pour un produit vendu à

30
2.1
0
14þ€ le litre, ce qui correspond à une production de 58 386/14, soit 4 170 litres d’huile.

2.1
5.7
Le même raisonnement appliqué au chiffre d’affaires de l’huile de noix donne les données 56
:10
suivantes :
61
83

Chiffre d’affaires de HN : 22 342 Prix du litre : 25þ€ Quantité : 894 litres


8
8:8
19
3

5. Commenter les résultats obtenus aux deux questions précédentes


25
86
ir:5

Cette entreprise présente un résultat de 26 800 € soit une profitabilité de 19,78 % ce qui
ad
Ag

est extrêmement élevé.


G
NC
:E

Ce résultat est obtenu par deux produits qui concourent de façon différente à ces résultats.
om

• Le produit « huile d’olive » génère 58 800 € de marge sur un total de 66 300, soit 89 % de
x.c
vo
lar

la marge totale, et présente un taux de marge de 60 %.


ho
sc

• Le produit « huile de noix » est un produit qui présente un taux de marge très positif (20 %)
w.
ww

quoique trois fois plus faible que le précédent. Dans ces conditions, il apparaît alors comme
plus secondaire puisque, bien que représentant que 28 % du chiffre d’affaires, sa contribu-
tion n’est que de 11 % environ à la constitution de la marge sur coût variable.
Cette entreprise, compte tenu de son taux de marge moyen (près de 49 %) et du poids faible de
ses charges fixes par rapport au chiffre d’affaires (27 %) atteint son seuil très tôt dans l’année. Elle
est donc en sécurité ce que traduit l’importance de la marge de sécurité (54þ772þ€).

2e partie
Dans chacune des hypothèses proposées et en reprenant les données monétaires obtenues en
première partie :
1. Relation entre les quantités à vendre de chaque catégorie d’huile
Soit HO pour les litres d’huile d’olive et HN pour les litres d’huile de noix.
a) Réalisation du chiffre d’affaires prévu (équation A du graphique)
14 € × HO + 25 € × HN = 135 500 €

48
Les coûts partiels : variables ou directs 3
C H A PI TRE

Les points de construction de cette droite sont respectivement : 9 679 litres d’huile d’olive et
5 420 litres d’huile de noix.
b) Réalisation du chiffre d’affaires critique (équation B du graphique)
Cette équation doit s’élaborer par rapport aux marges unitaires et non pas par rapport au prix
de vente compte tenu de la définition du seuil à savoir le CA où la marge sur coûts variables
est égale aux charges fixes.
8,40 €þ × HO + 5,00 € × HN = 39 500 €
Les points de construction de cette droite sont respectivement : 4 702 litres d’huile d’olive et
7 900 litres d’huile de noix.
c) Réalisation du résultat prévu (équation C du graphique)
Il s’agit de générer une marge sur coûts variables égale aux charges fixes plus le résultat
prévu.
8,40 € × HO + 5,00 € × HN = 66 300 €

88
62
Les points de construction de cette droite sont respectivement : 7 893 litres d’huile d’olive et

24
87
13 260 litres d’huile de noix

:14
30
2.1
d) Dépassement du chiffre d’affaires prévu et du chiffre d’affaires critique

0
2.1
5.7
Il s’agit tout à la fois des combinaisons de HO et de HN qui respectent le système suivant :
56
:10

⎧ 14 € × HO + 25 € × HN > 135 500þ€


61

⎨ 8,40 € × HO + 5,00 € × HN > 39 500 €


83
8


8:8
19
3
25

e) Dépassement du chiffre d’affaires prévu et d’un résultat au moins égal


86
ir:5

au résultat prévu
ad
Ag
G

Il s’agit tout à la fois des combinaisons de HO et de HN qui respectent le système suivant :


NC
:E

⎧ 14 € × HO + 25 € × HN > 135 500 €


om

⎨ 8,40 € × HO + 5,00 € × HN > 66 300 €


x.c
vo


lar
ho
sc
w.
ww

2. Proposer, sur un même graphique, une représentation des résultats précédents

HN

13 260 C

7 900 B

A
5 420
3 000 z

5 000
4 702 7 893 9 679 HO

Réalisation du CA prévu et CA critique (question c)


Réalisation du CA prévu et du résultat prévu (question d)

49
3 Les coûts partiels : variables ou directs
C H API TRE

3. Comparer la solution réelle avec la solution prévue. Mener une analyse


graphique et un commentaire rédigé sur la structure du résultat tant
en termes de rentabilité que de sécurité
La solution réelle est représentée au point Z du graphique.
On lit que :
– le chiffre d’affaires prévu est dépassé ;
– le seuil de rentabilité est atteint ;
– le résultat prévu n’est pas obtenu.
Les calculs confirment ces résultats.
Chiffre d’affaires réel : 14 € × 5 000 HO + 25 € × 3 000 HN
Résultat prévu : 8,40 × 5 000 HO + 5,00 € × 3 000 HN – 39 500 € = 17 500 €
De fait, la structure des ventes est modifiée au profit du produit à plus faible marge et au prix
de vente unitaire le plus élevé. Cette modification conduit à l’augmentation du chiffre d’affai-

8
res mais à une baisse de la profitabilité.

8
62
24
87
4. Le calcul d’un coefficient de volatilité dès la connaissance du chiffre d’affaires

:14
30
réel aurait-il permis de connaître le résultat ? Justifier la réponse

2.1
0
2.1
Le taux moyen de marge a été modifié par la modification de la structure des ventes et dans
5.7
:10
ce cas, le levier opérationnel est inopérant.
56
61
83

Dans les données prévues, le levier est égal à MCV/R = 66 300/26 800 = 2,47
8
8:8

La variation du chiffre d’affaires entre le CA réel et le CA prévu est de + 9 500 €, soit 7 % du


19
3
25

CA prévu. En conséquence, l’application du levier opérationnel conduirait à une augmenta-


86
ir:5

tion du résultat égal à 7 % × 2,47 = 17,29 %


ad
Ag

De fait, le résultat baisse de 9 300 €.


G
NC

Ces phénomènes étaient prévisibles puisque la répartition des ventes des différents produits
:E
om
x.c

a évolué et que le taux de marge n’est pas celui des calculs prévisionnels. En réel, le taux de
vo
lar

marge s’établit à 39,31 % au lieu du taux réel de 48,96 %.


ho
sc
w.
ww

3e partie
1. Paramètres de la loi de la demande pour chacun des produits
a) Huiles d’olives
E (HO) = 7 000 et Prob. (7 000 − 300 < HO < 7 000 + 300) = 0,95
En centrant et réduisant la loi normale, il vient :
Prob. [− 300/σ(HO) < HO < + 300 / σ(HO)] = Prob. {− t1 < T < + t1} = 0,95
⇒ 2 σ(t1) − 1 = 0,95 => 2 σ(t1) = 1,95 ⇒ σ(t1) = 0,975 ⇒ la table donne t1 = 1,96 et
300/σ(HO) = 1,96 donc σ(HO) = 153
En année N, les paramètres de HO sont : (7 000 ; 153)
Ou encore on utilise la règle concernant les encadrements de la loi normale.
Il est connu que [m − 2σ ; m + 2σ] = environ 95 % donc 300 = 2σ, donc σþ= 150

50
Les coûts partiels : variables ou directs 3
C H A PI TRE

b) Huile de noix
E (HN) = 1 500 et Prob (1 500 − 700 < HN < 1 500 + 700 ) = 0,60
En centrant et réduisant la loi normale, il vient :
Prob [− 700/σ(HN) < HN < + 700/σ(HN)] = Prob {− t1 < T < + t1} = 0,60
⇒ 2 σ(t1) − 1 = 0,60 ⇒ σ (t1) = 0,80 ⇒ la table donne t1 = 0,85 et 700/σ(HN) = 0,85 donc
σ(HN) = 823
En année N, les paramètres de HN sont : (1 500 ; 823)
2. Loi suivie par le chiffre d’affaires
La loi suivie par le chiffre d’affaires est une combinaison des lois suivies par les demandes des
deux produits. Comme les variables initiales sont des variables aléatoires indépendantes, on
déduit les paramètres de la loi suivie par le chiffre d’affaires.
E(CA) = 14 × E(HO) + 25 × E(HN) = (14 × 7 000) + (25 × 1 500) = 135 500
2 2
σ(CA) = [ 14 × σ ( HO ) ] + [ 25 × σ ( HN ) ] =

88
62
24
2 2
= [ ( 14 × 153 ) + ( 25 × 823 ) ]= 20 686

87
:14
30
3. Probabilité d’atteindre le chiffre d’affaires réel de l’année N

2.1
0
2.1
Probabilité (CA ≥ 145 000)= 1 − Prob [CA < (145 000 – 135 500)/20 686]
5.7
:10
= 1 − Prob [t < 0,4592] = 32,28 % pour une valeur lue de 0,46
56
61

4. Paramètres de la loi suivie par le résultat


83
8
8:8

E(R) = 14 x E(HO) × 0,6 + 25 × E(HN) × 0,2 – 39 500 = 26 800


19
3
25
86

2 2
ir:5

σ(R) = [ 14 × ( HO ) × 0,6 ] + [ 25 × σ ( HN ) × 0,2 ] =4 311


ad
Ag
G

5. Niveau de résultat attendu dans 80 % des cas


NC
:E
om

On recherche la probabilité suivante :


x.c
vo

Prob {R < R0} = 0.80


lar
ho
sc

Par lecture dans la table, t = 0,845 et, par conséquent, la variable R centrée et réduite est
w.
ww

égale à 0,845.
Il est possible d’écrire : (R0 – 26 800)/4 311 = 0.845
De cette égalité, on déduit que R0 = (0,845 × 4 311) + 26 800 = 30 443 €

4e partie
1. Expliquer l’expression « produits substituables ». Comment expliquer
qu’une baisse de prix sur produit A induise une hausse du volume de ventes
sur un produit B ?
Les produits substituables sont des produits proches ou similaires qui satisfont le même
besoin de base. Certaines caractéristiques spécifiques permettent de créer un rapport utilité/
coût différent pour les consommateurs : exemple des chambres d’hôtels qui permettent un
hébergement mais dont des conforts sanitaires différents justifient des tarifs différenciés.
La modification d’une caractéristique modifie de fait le rapport utilité/coût et peut conduire
à des hiérarchies différentes entre les produits ce qui conduit le consommateur à choisir le
produit concurrent.

51
3 Les coûts partiels : variables ou directs
C H API TRE

2. Quel sera le montant de la marge sur coût variable prévisionnelle


annuelleþ? Cette solution est-elle profitable ? Est-elle possible ?

Type d’huile HO HN
Élasticité croisée (E) 0,5 − 0,3
% de variation des prix (P) NS 10,00 %
% de variation de la demande (D)
(D) = (P) × (E) 5,00 % − 3,00 %
Prix de vente = (Px) × (1 + (P)) 14,00 27,50
Coût variable d’un litre − 5,60 − 20,00
Marge unitaire (M) 8,40 7,50
Volume vendu (V) prévu 7 350 1 455
Marge globale 61 740 10 913

88
62
24
87
:14
La marge totale est de 72 653, soit 9,58 % de plus que la marge prévue (66 300). Cette solu-

30
2.1
tion est profitable mais est-elle possible ?

0
2.1
Le total des volumes vendus est de 8 805 litres (7 350 + 1 455), inférieur à la capacité maxi-
5.7
:10
male de traitement à savoir 9 000 litres.
56
61

Ces volumes de ventes nécessitent des capacités d’approvisionnement de :


83
8
8:8
19
3
25

Volume vendu (V) 7 350 1 455


86
ir:5
ad

Qté kg matières par litre d’huile 5 6


Ag
G
NC

Volume nécessaire de MP 36 750 8 730


:E
om

Volume maximum de MP 36 000 10 000


x.c
vo
lar
ho
sc
w.

De fait, cette solution n’est pas techniquement possible compte tenu des contraintes d’appro-
ww

visionnement en huile d’olive.

3. Solution acceptable
De fait, les quantités d’huile d’olive sont limitées à 7 200 litres (36 000 kg/(5 kg/litre)). La
marge sur l’huile d’olive est donc de 7 200 litres × 8,40 € = 60 480 €.
La marge globale s’élève à 71 393 €, soit une augmentation de 5 093 € par rapport à la
marge prévue.
En définitive, les ventes s’établiraient à 7 200 litres d’huile d’olive à 14 € le litre et à 1 455
litres d’huile de noix à 27,50 €.

52
Les coûts partiels : variables ou directs 3
C H A PI TRE

APPLICATION 4
Société Abysse
Thème : méthode des coûts spécifiques
I. Étude de la rentabilité
1. Résultats analytiques unitaires

Torches Lampes Phares


421 200 + (22 000 × 444,2) 1 380 000 + (38 000 × 349,2) 1 012 600 + (17 000 × 508,2)
CUMP des 23 000 42 000 19 000
produits
443,2 € 348,8 € 508 €
Q. PU (en M€) Q. PU (en M€) Q. PU (en M€)
Chiffre d’affaires 20 000 480 9 600 39 000 378 14 742 17 500 524 9 170

88
62
Coût de production

24
87
des produits vendus 20 000 443,2 8 864 39 000 348,8 13 603,2 17 500 508 8 890

:14
30
Coût de distribution 20 000 18 360 39 000 17 663 17 500 19,6 343

2.1
0
2.1
Coût de revient – 461,2 9 224 – 365,8 14 266,2 – 527,6 9 233
5.7
Résultat par produit 20 000 18,8 376 39 000 12,2 :10
475,8 17 500 – 3,6 – 63
56
61

Résultat global 788 800 €


83
8
8:8
19
3
25

2. Contribution de chaque produit à la couverture des CF


86
ir:5
ad

Total Torches Lampes Phares


Ag
G

291 600 + (22 000 × 906 400 + (38 000 × 775 800 + (17 000 ×
NC
:E

296,2) 230,8) 389,8)


om

CUMP variable
x.c

des produits 23 000 42 000 19 000


vo
lar

296 € 230,4 € 389,60 €


ho
sc
w.

Quantités
ww

20 000 pdts 39 000 pdts 17 500 pdts


vendues
(en M€) PU (en M€) PU (en M€) PU (en M€)
CA 33 512 480 9 600 378 14 742 524 9 170
Ct de production 21 723,6 296 5 920 230,4 8 985,60 389,60 6 818
Ct de distribution 983,5 13 260 12 468 14,6 255,5
Ct variable 22 707,10 309 6 180 242,4 9 453,6 404,20 7 073,5
Marge sur cts
10 804,9 171 3 420 135,6 5 288,4 119,80 2 096,50
variables
Charges fixes (1) 10 150,5
Résultat de
contribution 654,4
(1)• de fabrication (en M€) • de distribution
T (444,2 – 296,2) × 22 000 = 3 256 5 € (20 000 + 39 000 + 17 500) = 382,50
L (349,2 – 230,8) × 38 000 = 4 499,2 soit un total de charges fixes = 10 150,50 M€
P (508,2 – 389,8) × 17 000 = 2 012,8
= 9 768 M€

53
3 Les coûts partiels : variables ou directs
C H API TRE

3. Analyse de la rentabilité
• Rentabilité globale bonne : 2,35 % par rapport au chiffre d’affaires si on retient le résultat
global ; 1,95 % du CA affaires si on retient le résultat de contribution.
10 804,9
• Taux de marge globale : ----------------------------- × 100 = 32,24 % avec des taux par produits de :
33 512
Torches Lampes Phares
35,6 % 35,9 % 22,9 %
• Tous les produits dégagent une marge sur coûts variables nettement positive ce qui contri-
bue à la couverture des charges fixes.
• Pourtant seule une analyse en marge sur coûts spécifiques permettrait de conclure de façon
définitive sur la rentabilité des produits. Il semble que la perte sur les phares (question a) pro-
vienne d’une répartition des charges fixes désavantageant ce type de produit.
4. Origine de la différence entre les deux résultats

88
Cette différence de 134 400 € (788 800 € – 654 400 €) provient de la différence de valo-

62
24
87
risation des stocks de produits dans les deux approches.

:14
30
Elle correspond aux charges fixes incluses dans la variation de stocks de produits et ne

2.1
0
concerne donc que les charges fixes de fabrication.

2.1
5.7
:10
CF incluses dans CF incluses dans le stock final CF incluses dans la
56
61

stock initial (2) (en euros) variation de stocks


83
8
8:8

(1) (en euros) (1) – (2) (en euros)


19
3

T 129 600 (443,2 – 296) 3 000 T = 441 600 – 312 000


25
86
ir:5

L 473 600 (348,8 – 230,40) 3 000 L = 355 200 + 118 400


ad
Ag

P 236 800 (508 – 389,60) 1 500 P = 177 600 + 59 200


G
NC

– 134 400
:E
om
x.c
vo

La concordance s’établit ainsi :


lar
ho

Résultat de contribution – CF incluses dans la Δ de stocks = Résultat global


sc
w.

654 400 € – (– 134 400 €) = 788 800 €


ww

5. Calcul des marges sur coûts spécifiques


Le tableau de la question 2 voit sa fin modifiée de la façon suivante (en milliers d’euros) :
Total Torches Lampes Phares
Marge sur coûts variables 10 804,9 3 420 5 288,4 2 096,5

8 708,4
Charges fixes spécifiques – 2 145 – 1 703 – 442
Marge sur coûts spécifiques 8 659,9 7 005,4 1 654,5
Charges fixes communes
• de fabrication
(9 768 – 1 703 – 442) 7 623
• de distribution 382,5
Résultat de contribution 654,4

54
Les coûts partiels : variables ou directs 3
C H A PI TRE

6. Notion de coût spécifique


Ce coût est attaché à un objet ou une activité : il regroupe toutes les charges qui concernent
sans ambiguïté cet objet ou cette activité.
Pour le calculer, les charges analysées sont les charges variables et les charges fixes propres
au produit ou à l’activité. Le calcul est structuré en 2 étapes : premièrement mise en évidence
de la marge sur coût variable, puis calcul de la marge sur coût spécifique par soustraction des
charges fixes propres au produit.
Il faut noter que c’est une notion indispensable à la réorientation d’un portefeuille d’activité :
tout produit dont la marge sur coûts spécifiques est négative devrait être abandonné puisque
sa suppression entraînera :
– certes une diminution de la marge sur coûts variables globale,
– mais une diminution plus importante encore des charges fixes liées au produit,
ce qui conduit à une augmentation du résultat global, toutes choses égales par ailleurs.

88
62
24
87
:14
APPLICATION 5

30
2.1
0
2.1
Les Éditions Paper
5.7
:10
56

Thème : méthode des coûts spécifiques et simulations


61
83
8

I. Étude du projet 1 : « Informatique »


8:8
19
3
25
86

1. Coût maximum de fabrication


ir:5
ad

• Prix de vente public : 7,00


Ag
G

• Marge des libraires : 30 % × 7,00 =


NC

– 2,10
:E
om

Prix de vente Paper : 4,90


x.c
vo

Objectif de marge brute : 35 % × 4,90 =


lar

1,715
ho
sc

Comme on connaît :
w.
ww

droits d’auteur : 8 % × 7,00 = – 0,56


la marge nette est égale à : 4,90 – 0,56 = 4,34
et les coûts de fabrication ne doivent pas dépasser : (4,34 – 1,715) 2,625
2. Coût estimé de fabrication pour 6 000 exemplaires
Coûts variables : 0,96
Coûts fixes : 5 800 + 3 700 + 500 + 800 = 10 800
donc pour 6 000 exemplaires, le coût fixe unitaire est de : 1,8
Coût estimé pour un exemplaire : 2,76
Il faut donc trouver des moyens internes de réduire le coût estimé de production de :
2,76 – 2,625 = 0,135 €, soit une réduction de coût de : 4,89 %.
3. Volume de ventes (x) assurant l’objectif de marge brute
Marge brute cible et attendue (question 1) : 1,715 x
Marge prévisionnelle :
• chiffre d’affaires : 4,9 x

55
3 Les coûts partiels : variables ou directs
C H API TRE

• droits d’auteur : – 0,56 x


• coûts variables : – 0,96 x
• coûts fixes : – 10 800
En résumé, la marge prévisionnelle s’exprime : 3,38 x – 10 800
donc : 1,715 x = 3,38 x – 10 800 ⇒ x = 6 486 ouvrages.
4. Moyens internes d’ajuster le coût estimé au coût cible maximum
Réduire le coût de fabrication en diminuant les coûts variables (prix du papier, productivité
des salariés) et les coûts fixes en termes de prix des facteurs utilisés.
Améliorer la répartition des charges fixes en augmentant les quantités sur lesquelles ces
charges seront réparties.

II. Étude du projet 2 : « Révision – BTS commerciaux »


1. Résultat dégagé en fonction du nombre d’exemplaires vendus

88
62
24
pour 10 000 exemplaires produits

87
:14
30
Nombre d’exemplaires vendus : x

2.1
0
Nombre d’exemplaires produits : 10 000

2.1
5.7
• Chiffre d’affaires public : 56
:10 7x
• Marge des libraires : 30 % × 7,00 = – 2,10 x
61
83
8
8:8

• Prix de vente Paper : 4,90 x


19
3

• Droits d’auteurs : 8 % × 7,00 = – 0,56 x


25
86
ir:5

Marge brute : 4,34 x


ad
Ag

Coûts variables : 0,96 × 10 000 = – 9 600


G
NC
:E

Coûts fixes : – 10 800


om
x.c
vo

Marge nette : 4,34 x – 20 400


lar
ho

Contribution aux charges fixes communes :


sc
w.

à déduire : 35 % × 4,90 =
ww

– 1,715 x
Résultat attendu : 2,625 x – 20 400
Nombre de produits à vendre pour respecter cet objectif de résultat
(non demandé) : 7 771.
2. Résultat si l’on s’adapte aux quantités vendues en deux éditions
Nombre d’exemplaires vendus : x
Nombre d’exemplaires produits : x
Chiffre d’affaires public : 7x
Marge des libraires : 30 % × 7,00 = – 2,10 x
Prix de vente Paper : 4,90 x
Droits d’auteurs : 8 % × 7,00 = – 0,56 x
Marge brute : 4,34 x

56
Les coûts partiels : variables ou directs 3
C H A PI TRE

Marge brute : 4,34 x


Coûts variables : 0,96 par exemplaire : – 0,96 x
Coûts fixes :
• première édition : – 10 800
• deuxième édition : (500 + 300 + 800) = – 1 600
Marge nette : 3,38 x – 12 400
Contribution aux charges fixes communes :
à déduire : 35 % × 4,90 = – 1,715 x
Résultat pour 2 éditions : 1,665 x – 12 400

3. Niveau de vente justifiant une édition de 10 000 exemplaires


Résultat pour 10 000 exemplaires produits : 2,625 x – 20 400
Résultat pour 2 éditions : 1,665 x – 12 400

88
0,960 x – 8 000

62
24
87
Le résultat pour 10 000 exemplaires produits est supérieur à partir de 8 333,33 exemplaires

:14
30
vendus.

2.1
0
2.1
III. Étude du projet 3 : « Données économiques » 5.7
:10
56
61
83

1. Résultat attendu en fonction du prix (P)


8
8:8
19

Chiffre d’affaires public : 90 % × 8 000 = 7 200 P


3
25
86

Marge des libraires : 30 % × CA = – 2 160 P


ir:5
ad
Ag

Prix de vente Paper : 5 040 P


G
NC

Droits d’auteurs : 8 % × CA = – 576 P


:E
om
x.c

Marge brute : 4 464 P


vo
lar

Coûts variables : 0,96 × 8 000 = – 7 680


ho
sc
w.

Coûts fixes : – 10 800


ww

Marge nette : 4 464 P – 18 480


Contribution aux charges fixes communes :
à déduire : 35 % × CA Paper = – 1 764 P

Résultat : 2 700 P – 18 480

2. Prix de vente minimum assurant la rentabilité


Il faut que le prix permette de couvrir les charges : 2 700 P – 18 480 doit être supérieur à
zéro.
Prix de vente public : 6,84 €, soit 7 € par exemplaire.

57
3 Les coûts partiels : variables ou directs
C H API TRE

IV. Étude du projet 4 : « Fiscalité »


1. Résultat en fonction des quantités
Chiffre d’affaires public : 7,5 x
Marge des libraires : 30 % × 7,50 = – 2,25 x
Prix de vente Paper : 5,25 x
Droits d’auteurs : 8 % × 7,50 = – 0,60 x
Marge brute : 4,65 x
Coûts variables (0,96 /128 pages) : 0,008 × 144 = – 1,152 x
Coûts fixes : 1,05 × charges fixes = – 11 340
Marge nette : 3,498 x – 11 340
Contribution aux charges fixes communes :
à déduire : 35 % × 5,25 x : – 1,8375 x

88
62
Résultatþ: 1,6605 x – 11 340

24
87
:14
2. Seuil de rentabilité

30
2.1
0
2.1
Il faut que les quantités permettent de couvrir les charges : 1,6605 x – 11 340 doit être supé-
5.7
rieur à zéro. :10
56
61

Quantité : 6 829,27 ouvrages, soit 6 830 ouvrages.


83
8
8:8

V. Évaluation du système de coûts


19
3
25
86
ir:5

1. Prise en compte d’un objectif de marge brute


ad
Ag
G

Comme tenu de la structure des coûts de l’entreprise (importance des coûts fixes) et du mode
NC
:E

de calcul mis en œuvre (calculs de marges successives), il apparaît tout fait pertinent de con-
om
x.c

sidérer que chaque nouveau produit doit participer à la couverture d’une partie des charges
vo
lar

communes de structure.
ho
sc

Un nouvel ouvrage ne sera considéré comme bénéficiaire (résultat prévisionnel positif) que si
w.
ww

la marge brute qu’il dégage est supérieure à la contribution imposée, soit 35 % du prix de
cession.
2. Nature des coûts calculés
Cette entreprise a une majorité de coûts fixes pour peu de coûts variables.
L’analyse des coûts fixes montre que ces coûts sont composés de coûts directs de fabrication
imputables sans difficulté aux ouvrages et d’importants coûts de capacité ou charges commu-
nes. Il a donc été fait le choix de mettre en évidence une méthode des coûts directs avec prise
en compte forfaitaire d’une contribution aux charges communes. Ce choix méthodologique
assure l’entreprise de ne mener que des projets rentables pour peu que les données d’exploi-
tation soient réalistes.
L’imputation des charges communes en fonction du chiffre d’affaires est un choix arbitraire qui
n’apporte rien à la connaissance de la structure des coûts des ouvrages, mais qui évite de choisir
des produits dont la marge sur coûts directs est insuffisante pour couvrir les charges indirectes.
De fait, les leviers d’action de cette entreprise se situent plus au niveau du prix de vente public
et/ou des quantités prévisionnelles.

58
Le coût marginal
4
CHAPITRE

88
62
24
87
:14
APPLICATION 1

30
2.1
0
2.1
Entreprise Marin
5.7
:10
56

Thème : coût marginal et commande supplémentaire


61
83
8

Partie I
8:8
19
3
25
86

1. Prix acceptable
ir:5
ad
Ag

Commande supplémentaire dans le cas d’une structure inchangée (charges fixes sans change-
G
NC

ment) et des CV proportionnelles aux quantités.


:E
om

⇒ Cma = CVunitaire
x.c
vo

Or CVunit = 500 000/5 000 = 100 € donc Cma = 100 €.


lar
ho

Tous les prix qui assurent une recette marginale supérieure à 100 € sont acceptables, soit
sc
w.
ww

120 € ou 150 €.
2. Incidence sur le résultat de l’entreprise
Prix retenu : 120 € ⇒ Rma = 120 € Cma = 100 €
Le résultat augmente de (120 – 100) 500 articles = 10 000 €.

Partie II
3. Prix de vente de la commande additionnelle
Capacité normale : 5 000 produits.
Capacité potentielle : 5 000/0,75 = 6 670 produits.
La commande de 3 000 articles nécessite un changement de structure.

59
4 Le coût marginal
C H API TRE

Coût total Coût total Coût


sans sous-traitance avec sous-traitance marginal
Charges variables 5 500 × 100 = 550 000 € 5 500 × 100 = 550 000 €
3 000 × 100 × 1,1 = 330 000 € 330 000 €
Charges fixes 250 000 € 250 000 € –
93 873 € 93 873 €
Coût de revient 800 000 € 1 223 873 € 423 873 €
Coût unitaire 145,45 € 143,98 € d’où un coût
marg. unitaire
de 141,29 €

Tout prix de vente supérieur à 141,29 € est acceptable.

4. Résultat de 10 % du prix du contrat

8
Soit P le prix de vente d’un produit sous-traité.

8
62
24
3 000P – 423 873 = 0,10 (3 000P)

87
:14
2 700P = 423 873

30
2.1
0
2.1
P = 156,99 €
5.7
:10
56
61
83
8
8:8
19
3
25

APPLICATION 2
86
ir:5
ad
Ag

Entreprise Duflan
G
NC
:E
om

Thème : modélisation de coût marginal


x.c
vo

1. Quantité à vendre pour maximiser le profit (Π)


lar
ho
sc

• En partant de Πmax si Rma = Cma


w.
ww

CT0 = 20 000 + 60Q + 15 Q 2 Rmo = P = 1 500 – 3Q


Cma = (CT0)’ = 30Q + 60 RT0 = Rmo × Q
= 1 500 Q – 3Q2
20 000
Cmo = ----------------------- + 60 + 15 Q Rma = (RT0)’ = – 6 Q + 1 500
Q
• En écrivant Cma = Rma soit :
30Q + 60 = 1 500 – 6Q → Q = 40

60
Le coût marginal 4
C H A PI TRE

2. Graphique

1 500
o
Cm
1 400
C
1 300 Aire du profit
Rmo
maximum
1 200

1 100 A B
Rma
1 000
Optimum
900
a

88
Cm

économique

62
24
87
:14
30
10 20 30 40 50 60 70 80 Quantité

2.1
0
2.1
Optimum Qmax
5.7
Technique :10
56
61
83
8
8:8

POINTS DE CONSTRUCTION
19
3
25

Quantité 20 30 40 50 60
86
ir:5
ad

Cma 660 960 1 260 1 560 1 860


Ag
G
NC

Cmo 1 360 1 177 1 160 1 210 1 293


:E
om

Rma 1 380 1 320 1 260 1 200 1 140


x.c
vo
lar

Rmo 1 440 1 410 1 380 1 350 1 320


ho
sc
w.
ww

3. Quantités maximales
Les quantités maximales pouvant être vendues sont obtenues par l’intersection de la droite de
recette moyenne et celle du coût moyen (point C du graphique).
20 000
---------------- + 60 + 15 Q = 1 500 Q – 3 Q
Q

On retient Q = 62

61
4 Le coût marginal
C H API TRE

APPLICATION 3
Société Houblon
Thème : coût marginal et commande supplémentaire
1. Bénéfice courant de l’activité bières Grand Houblon
Résultat = Chiffre d’affaires – Charges variables – Charges Fixes
Résultat = [(400 000 hectolitres × 110 €) – (400 000 hectolitres × 84,5 €) – 1 400 000 €]
Résultat = [44 000 000 – 33 800 000] – 1 400 000 = 8 800 000 €
Taux de profitabilité = Résultat/Chiffre d’affaires = 8 800 000 / 44 000 000 = 20 %
2. Coût de référence à considérer
Dans la question précédente, le coût utilisé est un coût complet qui permet d’obtenir un résul-
tat. Si certaines conditions sont modifiées, le gestionnaire peut chercher à calculer les coûts
générés par ces modifications d’exploitation, dans ce cas, le coût de référence à considérer est

88
62
24
le coût marginal.

87
:14
En courte période, à structure constante (pas de modifications des charges fixes), le coût mar-

30
2.1
ginal est égal au coût variable unitaire : l’entreprise peut considérer que ses charges fixes sont

0
2.1
absorbées par l’activité courante et qu’une activité exceptionnelle peut donc s’évaluer à partir
5.7
:10
seulement du coût variable.
56
61
83

3. Prix de vente par hectolitre que la société Houblon peut proposer


8
8:8
19

pour la commande supplémentaire et nouveau bénéfice


3
25
86
ir:5

Soit P le prix de vente par hectolitre pour la commande supplémentaire.


ad
Ag

Compte tenu des demandes du directeur, il est possible d’écrire :


G
NC

Chiffre d’affaires additionnel 30 000 hectolitres x P


:E
om

– Charges variables additionnelles – 30 000 hectolitres × 84,50 € × 1,12


x.c
vo
lar

= 0,2 (30 000 × P)


ho

= 0,20 chiffre d’affaires


sc
w.

En résolvant l’équation, on obtient : P = 118,30 €


ww

Le bénéfice avec la commande supplémentaire est donc :


• Bénéfice de l’activité courante (cf. question 1) : 8 800 000
• Bénéfice sur la commande supplémentaire : 0,20 (30 000 × 118.30) + 709 800
Nouveau bénéfice : 9 509 800
4. Raison de la modification du prix
La nouvelle commande de 10 000 hectolitres ne peut être produite au même prix que la pré-
cédente car elle implique des capacités additionnelles chez la société Houblon ou un accès à
des capacités extérieures de sous-traitance.
En effet, la capacité de production de la société est saturée : seuls 5 000 hectolitres supplé-
mentaires peuvent être produits par l’outil de production actuel. Il faudra donc engager des
coûts additionnels de capacité en plus des coûts variables évalués précédemment.

62
Le coût marginal 4
C H A PI TRE

5. Tableau du chiffrage du coût de revient des 10 000 hl


supplémentaires pour les deux options et meilleure option
Coûts Sous-traitance Investissement
Houblon fabrique 5 000 hl Les 10 000 hl sont fabriqués
Analyse
dans ses installations pour les saturer chez la société et elle doit investir
de la situation
et fait sous-traiter 5 000 hectolitres dans de nouvelles installations
Houblon 5 000 hl × 84,5 € × 1,12 = 473 200 10 000 hl × 84,5 € × 1,12 = 946 400
Sous-traitant 5 000 hl × 84,5 € × 1,30 = 549 250
Coût fixe Pas de nouveaux investissements 250 000
Coût de revient 1 022 450 1 196 400

Telle que présentée dans l’exercice, on choisit la solution la moins coûteuse, donc la sous-

8
traitance. Cependant, rien ne nous est dit sur le nouvel investissement sauf une augmentation

8
62
de 250 000 € des coûts fixes : s’agit-il de la part de dotation d’amortissement à affecter à

24
87
:14
cette commande, ou du coût global de l’investissement à faire ? Si cela représente le coût de

30
2.1
nouveau matériel, il semble un peu abusif de l’affecter en totalité à cette seule commande si

0
2.1
ce matériel peut servir dans le futur à augmenter la capacité de production de l’entreprise.
5.7
:10
Cela renvoie au périmètre du calcul du coût marginal (voir Manuel page 143).
56
61
83

6. Prix de vente que la société Houblon peut proposer aux organisateurs tout
8
8:8
19

en maintenant sa marge
3
25
86
ir:5

Avec l’option de sous-traitance, le coût de revient unitaire est de : 1 022 450 €/10 000 hec-
ad
Ag

tolitres = 102,25 €.
G
NC

Compte tenu de l’exigence de marge de 20 % du prix de vente, le prix de vente proposé est :
:E
om

102,25 € + 0,20 P = P
x.c
vo

D’où on obtient : 102,25 / 0,8 = 127,81 €


lar
ho
sc
w.

7. Réaction probable de l’organisateur de l’événement à la proposition de prix


ww

de la société Houblon pour la commande supplémentaire


L’organisateur de la fête se verra donc proposer :
– une première offre de 30 000 hectolitres à 118,30 € ;
– une deuxième offre de 10 000 hectolitres à 127,81 €.
Le prix de vente de la première offre est significativement inférieur au prix de vente de la
deuxième offre.
L’organisateur de la manifestation risque de ne pas comprendre cette augmentation de prix
et donc de refuser cette deuxième offre.
Cependant, la société Houblon peut argumenter que la deuxième demande est tardive,
voire urgente, et que c’est un moyen de proposer une qualité égale de bière lors de la mani-
festation.

63
4 Le coût marginal
C H API TRE

APPLICATION 4
Print Xpress
Thème : coût marginal et commande additionnelle
A. Réalisation d’un devis
1. Finaliser le coût horaire de la presse
Montant des frais généraux imputés à la presse
902 000 × (850 000/10 685 000) = 71 755 €
Soit, par heure de fonctionnement = 71 755 €/1 260 heures = 57 €

Éléments Montant Fixe Variable


Main-d’œuvre 39,12 39,12
Matières consommables 5,90 5,30

88
Amortissement 37,00 37,00

62
24
Frais généraux 57,00 51,30 5,70

87
:14
30
Coût heure impression 139,02 88,30 50,12

2.1
0
2.1
5.7
:10
2. Justification de la répartition des frais généraux
56
61
83

Les frais généraux étant essentiellement constitués des assurances portant sur le parc d’immo-
8
8:8

bilisations, la répartition proportionnelle à la valeur de ces immobilisations peut se justifier


19
3
25

sous réserve que les primes versées soient fonction du coût d’acquisition des machines.
86
ir:5
ad

3. Fiche de coût de production du devis et prix


Ag
G
NC

a) Fiche de coût de production


:E
om
x.c
vo
lar

Coût de production du devis Unité Quantité C. Unit. Total HT


ho
sc
w.

Matières :
ww

• papier (Brochures) Ramette 50 48,75 2 437,50


• papier (Calage) Ramette 1 48,75 48,75
• plaques Plaque 9 12,50 112,50
• divers 125,00
Photocomposition Heure 0,75 125,00 93,75
Impression (Brochures) Heure 4 139,02 556,08
Impression (Calage) Heure 0,08 139,02 11,12
Conditionnement Heure 1,5 78,50 117,75
Coût de production (CP) Exemplaire 50 000 0,07 3 502,45

b) Prix de vente du devis


Coût de revient CR = 1,03 × CP = 1,03 × 3 502,45 = 3 607,52 €
Prix de vente – CR = 0,06 PV – PV = 3 606,14/0,94 = 3 837,80þ€

64
Le coût marginal 4
C H A PI TRE

B. Tarification préférentielle
1. Prix minimal (pour 1 000 exemplaires)
• Papier (Brochures) : 1 × 48,75 = 48,75þ€
• Impression brochures : 4 heures/50 brochures × Coût variable d’impression = 4,01þ€
• Conditionnement : 2,36þ€
Soit au total un coût de 55,12þ€ pour 1000 brochures additionnelles.
2. Justification
La tarification au coût marginal se justifie dans la mesure où le critère prix est essentiel dans
le secteur concurrentiel auquel appartient l’entreprise (produits standard, pas d’avantage
technologique). La majeure partie du coût de production est constitué de charges fixes qui ne
sont modifiées par l’augmentation du nombre de brochures.
Le passage à la facturation au coût marginal pour les deux mille dernières brochures repré-
sente une baisse très significative du prix de vente moyen :

88
62
– pour les 1 000 brochures (76,73 € le mille, soit 3 836,32/50) ;

24
87
:14
– pour les 50 000 premiers exemplaires et 55,12 € le mille ensuite.

30
2.1
Cette démarche ne se justifie que si les charges fixes directes et indirectes (coûts liés à la pho-

0
2.1
5.7
tocomposition, plaques offset, gâche impression) sont déjà couvertes par le tirage initial.
:10
Elle permet une meilleure concurrence par les prix, et une augmentation du taux de charge
56
61
83

des machines si elle conduit à favoriser l’augmentation de la taille des tirages.


8
8:8

La baisse significative du prix de vente est liée à une meilleure répartition des charges fixes
19
3
25

du fait des économies d’échelle.


86
ir:5
ad
Ag
G

APPLICATION 5
NC
:E
om
x.c

Meubles de Vendée
vo
lar
ho

Thème : coût marginal et commande additionnelle


sc
w.
ww

1. Coût variable de production d’une bibliothèque et d’un buffet


Les frais variables sont de 36 432 €, soit, sur la base d’une production maximale de l’un ou
l’autre produit :
36 432 €
• pour 1 buffet : ------------------------------------------ = 92 €
36 × 11 mois
36 432€
• pour 1 bibliothèque : ------------------------------- = 276 €
12 × 11 mois
Coût variable par produit
Charges Bibliothèque Buffet
Matières 3 272 1 090
Main-d’œuvre 6 052 2 018
Frais généraux 276 92

Total 9 600 3 200

65
4 Le coût marginal
C H API TRE

2. Seuil de rentabilité
Bibliothèques Buffets
Prix de vente 12 000 4 600
C. variables 9 600 3 200
MCV unitaire 2 400 1 400
C. fixes 392 698 392 698
Nbre de produits 163,62 280,49
CF/MCV unit ≈ 164 bibliothèques ≈ 281 buffets
La production actuelle ne peut être que de :
12 × 11 mois = 132 meubles « télévision bibliothèque »
ou 36 × 11 mois = 396 buffets.
Il est donc impossible d’atteindre le seuil de rentabilité en ne produisant que des bibliothè-
ques.

88
Si la production porte essentiellement sur les buffets, le seuil de rentabilité est atteint en fin

62
24
septembre (compte tenu des congés d’août) (281/36 = 7,80 mois).

87
:14
30
Dans le cadre d’une production mixte, il faut développer les ventes de buffet et revoir le prix

2.1
0
des bibliothèques.

2.1
5.7
:10
56
61

3. Prix de vente minimum des bibliothèques


83
8
8:8
19

Il faut que les 132 bibliothèques possibles dégagent une MCV égale aux charges fixes.
3
25
86

392 698
ir:5

d’où MCVunitaire = -------------------- = 2 974,98 €


ad

132
Ag
G
NC

Soit un prix de vente unitaire de :


:E

MCV + CV = 2 975 + 9 600 = 12 575 arrondi à 12 600 €.


om
x.c
vo
lar

4. Offre du nouveau distributeur


ho
sc
w.

Si le coût marginal des bibliothèques est inférieur à la recette marginale attendue de ces
ww

mêmes produits, il faudra accepter l’offre.


Dans notre cas, les seules charges qui sont modifiées sont des charges variables, il suffit de
connaître le coût variable de cette production additionnelle pour déterminer le coût marginal.
Matières premières : 3 272 × 1,10 = 3 599,20
Main-d’œuvre directe : 6 052 × 1,25 = 7 565,00
Frais généraux : 276 = 276,00

11 440,20
L’offre à 12 800 € est acceptable.
Résultat sur la commande additionnelle : (12 800 – 11 440,20) 20 meubles « télévision
bibliothèque » = 27 196 €.

66
L’imputation
5
CHAPITRE
rationnelle
des charges fixes
APPLICATION 1
Société Lusin
Thème : imputation rationnelle simple
1. Coûts de production

88
62
24
a) Coût unitaire de production sans imputation rationnelle

87
:14
Charges variables : 144 € × 40 pdts =

30
5 760

2.1
0
Charges fixes 1 200

2.1
5.7
:10
Coût total : 6 960
56
61

Coût unitaire de production de la pièce 6 960 / 40 = 174 € ⎛ = 144 + -------------------⎞


1 200
83
8

⎝ 40 ⎠
8:8
19
3
25

b) Coût unitaire de production avec imputation rationnelle (AR/AN = 40/60)


86
ir:5

Charges variables : 144 € × 40 pièces = 5 760


ad
Ag

2
G

Charges fixes : 1 200 × ---- =


NC

800
:E

3
om
x.c

Coût total : 6 560


vo
lar
ho

Coût unitaire 6 560/40 = 164 € ⎛ = 144 + ------------⎞


800
sc

⎝ 40 ⎠
w.
ww

2. Comptes de résultat
a) Compte de résultat sans imputation rationnelle
Charges de production...................... 6 960 Chiffre d’affaires (35 pdts × 240) . 8 400
Autres charges ..................................... 1 800 Production stockée (5 pdts × 174) 870
Résultat .................................................. 510
Total 9 270 Total 9 270

b) Compte de résultat avec imputation rationnelle


Charges de production(1) ................. 6 960 Chiffre d’affaires (35 pdts × 240) . 8 400
Autres charges ..................................... 1 800 Production stockée (5 pdts × 164) 820
Résultat .................................................. 460
Total 9 220 Total 9 220
(1) Les charges réelles de production restent inchangées. Seule la valorisation des stocks est modifiée.

67
5 L’imputation rationnelle des charges fixes
C H API TRE

3. Le coût de la sous-activité
1
Le coût de la sous-activité de la période s’élève à : 1 200 × ---- qui est constitué par 2 parties :
3
5 5
– l’une concernent les stocks : ------ , soit 400 × ------ = 50 € ;
40 40
35 35
– l’autre concernent les produits vendus : ------ , soit 400 × ------ = 350 €.
40 40

4. Choix du compte de résultat


Le PCG stipule que les biens produits par l’entreprise doivent être évalués au coût de produc-
tion, celui-ci excluant (entre autres) la « quote-part de charges correspondant à la sous-
activité ».
Dans le compte de résultat avec imputation rationnelle, la production stockée est valorisée
pour 820 € imputant de ce fait les 50 € de sous-activité au résultat de l’exercice qui s’achève,

8
ce dernier est donc diminué. Le choix du PCG peut s’interpréter comme une application du

8
62
24
principe de prudence.

87
:14
30
2.1
0
5. Coût de sous-activité du mois (compresseurs 125)
2.1
Production : 1 200 × 20/60 = 400 € (capacité : 60 ; production : 40 unités) 5.7
:10
56
61

Distribution : 600 × 25/60 = 250 € (capacité : 60 ; ventes : 35 unités)


83
8
8:8

Total : 650 €
19
3
25
86
ir:5
ad
Ag
G
NC

APPLICATION 2
:E
om
x.c

Société Métallurgique de T.
vo
lar
ho
sc

Thème : production et imputation rationnelle


w.
ww

1. Calcul des coefficients d’imputation rationnelle des centres principaux


a) Atelier de calibrage
Activité réelle : 55 100 × 0,70 = 38 570 heures de marche
Activité normale : 36 400 heures de marche

⇒ C IR = 38 750
----------------------- = 1,06
36 400

b) Atelier de barres de torsion


Activité réelle : 23 200 × 0,65 = 15 080 heures de marche
Activité normale : 16 250 heures de marche

15 080
⇒ C IR = ----------------------- = 0,93
16 250

68
L’imputation rationnelle des charges fixes 5
C H A PI TRE

2. Calcul du coût de l’unité d’œuvre des centres principaux

Centre
Centres auxiliaires Centres principaux
de structure
Total
Administration Méthodes Entretien Calibrage Barres de torsion

Fixes Variables Fixes Variables Fixes Variables Fixes Variables Fixes Variables

R. primaire 532 430 86 050 484 700 165 900 243 200 397 050 932 560 72 100 329 900 44 350 3 288 240
Coef. IR 1 0,9 1 1,06 0,93
Frais imputés – 532 430 532 430 – 436 230 436 230 – 243 200 243 200 – 988 514 988 514 – 306 807 306 807
Différence IR 0 48 470 – 55 954 23 093 15 609
Total après IR 618 480 602 130 640 250 1 060 614 351 157 3 272 631
R. secondaire
Méthodes – 602 130 60 213 451 597 90 320
Entretien – 700 463 455 301 245 162
Total 618 480 0 0 1 967 512 686 639 3 272 631

88
62
Nature UO H marche H marche

24
87
Nombre UO 38 570 15 080

:14
30
Coût rationnel

2.1
51,01 45,53

0
de l’UO

2.1
5.7
:10
56
61
83

3. Calcul du coût de production d’une barre utile


8
8:8
19
3
25

a) Production du mois
86
ir:5
ad

• 306 254 barres.


Ag

• 246 564 couronnes équivalentes à 246 564 × 1,5 barre, soit : 369 846 équivalents barres.
G
NC
:E

D’où une production totale, évaluée en équivalents barres de : 676 100.


om
x.c
vo
lar

b) Coût de production d’une barre et d’une couronne en calibrage


ho
sc
w.

• Main-d’œuvre : 1 150 661


ww

• Atelier calibrage : 1 967 512


Total : 3 118 173
Soit pour un équivalent barre : 4,612 € (3 118 173 / 676 100)
Le coût unitaire pour une couronne est donc de : 4,612 × 1,5 = 6,918 €

c) Coût de production d’une barre de torsion utile


Matières consommées : 175 624 × 4,612 = 809 978
Main-d’œuvre directe : 23 200 h pour = 470 496
Atelier Barres de torsion : 686 639
Total : 1 967 113
Pour une production valide de :
175 624 barres produites – 1 366 mises au rebut, soit : 174 258 barres conformes
D’où un coût de production pour une barre utile :
1 967 113 / 174 258 = 11,28851 €

69
5 L’imputation rationnelle des charges fixes
C H API TRE

APPLICATION 3
Fuchs SA
Thème : calcul de coût en imputation rationnelle
1. Résultat sur commande n° 1
a) Méthode des coûts réels
Éléments Entretien Approv. Ateliers Distribution
Totaux 40 000 20 000 200 000 80 000
Rép. adm. et fin. – 40 000 4 000 24 000 12 000
Totaux 0 24 000 224 000 92 000
Nombre d’U.O. 100 2 000 6 000
240 € 112 € 15,3 €

88
Coût de l’U.O.

62
24
87
:14
30
Coût d’acquisition des matières premières

2.1
0
• Achats (100 tonnes × 2 000) : 200 000 €

2.1
5.7
• Centre approvisionnements : 56
:10 24 000 €
61
83

Soit : 100 tonnes × 2 240 = 224 000 €


8
8:8
19
3

Coût de production des commandes


25
86
ir:5
ad

Éléments 1. Terminée 2. En-cours


Ag
G
NC

Matières utilisées 70 × 2 240 = 156 800 20 × 2 240 = 44 800


:E
om

M.O.D. (40 000/2 000 = 20/h) 20 × 1 500 = 30 000 20 × 500 = 10 000


x.c
vo

Force motrice 12 000 8 000


lar
ho

Ateliers 112 × 1 500 = 168 000 112 × 500 = 56 000


sc
w.
ww

Total 366 800 118 800

Coût de revient de la commande 1


• Coût de production : 366 800
• Centre distribution : 92 000

458 800
Résultat sur la commande 1
• Vente : 600 000
• Coût de revient : 458 800

141 200
États des stocks au 31/1
• Matières premières : 10 tonnes à 2 240 € = 22 400
• Produits en cours (commande 2) : = 118 800

70
L’imputation rationnelle des charges fixes 5
C H A PI TRE

b) Méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes


Approvision-
Entretien Ateliers Distribution
Éléments nement
F (1) V F (1) V F (0,9) V F (1,2) V
Totaux 40 000 0 8 000 12 000 160 000 40 000 40 000 40 000
CF imputées – 40 000 40 000 – 8 000 8 000 – 144 000 144 000 – 48 000 48 000
Dces d’imputation
(+ 8 000) 0 0 + 16 000 – 8 000
Charges imputées 40 000 20 000 184 000 88 000
Répartition
adm. et fin. – 40 000 4 000 24 000 12 000
Totaux 0 24 000 208 000 100 000

88
Nombre d’U.O. 100 2 000 6 000

62
24
C.U.O. 240

87
104 16,6

:14
30
2.1
Coût d’acquisition des matières premières

0
2.1
5.7
• Achats : 200 000 :10
56

• Approvisionnements : 24 000
61
83
8

224 000 sans changement


8:8
19
3
25

Coût de production des commandes


86
ir:5
ad

Éléments 1. Terminée 2. En-cours


Ag
G
NC

Matières utilisées 70 × 2 240 = 156 800 20 × 2 240 = 44 800


:E
om

M.O.D. (40 000/2 000 = 20/h) 20 × 1 500 = 30 000 20 × 500 = 10 000


x.c
vo

Force motrice 12 000 8 000


lar
ho

104 × 1 500 = 156 000 104 × 500 =


sc

Ateliers 52 000
w.
ww

Total 354 800 114 800

Coût de revient de la commande 1


• Coût de production : 354 800
• Centre distribution : 100 000
454 800
Résultat sur la commande 1
• Vente : 600 000
• Coût de revient : 454 800
145 200
États des stocks au 31/1
• Matières premières : 10 tonnes à 2 240 = 22 400
• Produits en cours (commande 2) : = 114 800

71
5 L’imputation rationnelle des charges fixes
C H API TRE

2. Compte de résultat (optique comptabilité financière)


Achats 200 000 Production vendue 600 000
Variation de stock – 22 400 Production stockée 114 800
Charges (20 000 + 40 000 + 340 000) 400 000
Résultat 137 200
Total 714 800 Total 714 800

3. Rapprochement des résultats


• Résultat optique comptabilité financière : 137 200
• Résultat en imputation rationnelle : 145 200
Écart : 8 000
Cet écart de résultat provient de la différence sur niveau d’activité 8 000 €.
La différence d’imputation rationnelle est un coût de chômage. Les coûts en IR ont donc été

88
62
minorés (non-prise en compte des malis d’activité) et, en conséquence, le résultat optique IR

24
87
est majoré par rapport à celui obtenu par la comptabilité financière.

:14
30
2.1
4. Vérification du coefficient d’IR du centre « Entretien »

0
2.1
5.7
Il s’obtient en additionnant les produits des coefficients des centres principaux par les valeurs56
:10
respectives de la clé de répartition : (1 × 0,10) + (0,9 × 0,6) + (1,2 × 0,3) = 1
61
83
8
8:8
19
3
25
86
ir:5
ad
Ag
G
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww

72
Les centres
6
CHAPITRE
de responsabilité
et les prix de cession
interne

APPLICATION 1

88
62
24
87
Sociétés Plastym et Agro

:14
30
2.1
Thème : impacts des PCI

0
2.1
5.7
1. Résultat dégagé par Plastym et Agro 56
:10
61
83

a) Plastym
8
8:8
19

• Ventes internes à Agro : 300t × 4 000 € = 1 200 000 €


3
25
86

• Ventes externes : (2 300 – 300)t × 4 780 € = 9 560 000 €


ir:5
ad
Ag

Chiffre d’affaires = 10 760 000 €


G
NC

• Coût de revient : 2 300t × (1 000 + 3 000) = 9 200 000 €


:E
om
x.c

Résultat = 1 560 000 €


vo
lar
ho

b) Agro
sc
w.
ww

• Ventes de liasses : 300t × 5 100 € = 1 530 000 €


• Coût de revient : 1 320 000 €
– achats à Plastym : 1 200 000
– coût de la transformation 120 000
Charges variables : 100 € × 300t = 30 000
Charges fixes : 300 € × 300t = 90 000

Résultat : 210 000 €


2. Résultat apparent
Résultat apparent du groupe = 1 560 000 € + 210 000 € = 1 770 000 €
Cas 1. Niveau d’activité de Plastym : 2 000 t
• Coût de revient total = (2 000t × 1 000 €) + (2 300t × 3 000 €)
= 2 000 000 € + 6 900 000 € = 8 900 000 €
• Coût de revient réel unitaire = 8 900 000 / 2 000 = 4 450 €

73
6 Les centres de responsabilité et les prix de cession interne
C H API TRE

Résultats de Plastym et Agro


Plastym
CA ventes externes : 1 700t × 4 780 € = 8 126 000 €
C. internes Agro : 300t × 4 000 € = 1 200 000 €
C. Variables réelles : 2 000t × 1 000 € = 2 000 000 €
C. fixes réelles : 2 300t × 3 000 € = 6 900 000 €

Résultat : 426 000 €


Agro (sans changement)
CA clients externes : 300t × 5 100 € = 1 530 000 €
Charges de la période :
• Achats Plastym : – 1 200 000 €
• Ch. fixes réelles : – 90 000 €
• Ch. variables réelles : – 30 000 €

88
62
Résultat : 210 000 €

24
87
:14
Résultat du groupe

30
2.1
8 126 000 €

0
CA films plastiques Plastym :

2.1
5.7
CA liasses Agro : 56
:10 1 530 000 €
Charges variables : – 2 030 000 €
61
83

• Plastym :
8

2 000 000
8:8
19

• Agro : 30 000
3
25
86

Charges fixes – 6 990 000 €


ir:5
ad

• Plastym : 6 900 000


Ag
G

• Agro :
NC

90 000
:E
om
x.c

Résultat réel : 636 000 €


vo
lar
ho
sc

Soit la somme des résultats apparents des deux entités.


w.
ww

La diminution du résultat de Plastym (1 134 000 €, soit : 1 560 000 – 426 000) peut s’ana-
lyser comme :
– une perte de résultat sur les 300t non vendues aux clients extérieurs, soit :
300t (4 780 – 4 000) = 234 000 € ;
– un coût de sous-activité relatif aux 300 t non produites : 300t × 3 000 = 900 000 €.
La totalité du coût de sous-activité est supportée par Plastym alors qu’une partie pourrait être
intégrée dans le coût de production des liasses fabriquées par Agro à savoir :
300t (4 000 – 4 450) = 135 000 €.
Le choix d’un prix de cession égal au coût complet standard permet de faire supporter à Plas-
tym la totalité du coût de sous-activité, mais empêche Agro d’avoir une bonne connaissance
de ses coûts, tant en termes de nature (ils sont perçus comme uniquement variables) qu’en
termes de montant.
Dans la mesure où la sous-activité est le fait de dysfonctionnements chez Plastym, il semble
logique de localiser la perte due à la sous-activité chez cette entité mais il peut se faire que
la sous-activité de Plastym ne soit pas de sa responsabilité et, dans ce cas, son résultat se
dégradera du fait même de la nature du PCI. C’est le cas dans la deuxième hypothèse.

74
Les centres de responsabilité et les prix de cession interne 6
C H A PI TRE

Cas 2 : Réduction des achats d’Agro à 200 t


Résultat de Plastym
• Marge sur ventes externes :
2 000t (4 780 – 1 000) = 7 560 000 €
• Marge sur cessions internes :
200t (4 000 – 1 000) = 600 000 €, soit une marge globale de 8 160 000 €
• Charges fixes globales = 6 900 000 €
• Résultat de Plastym = 1 260 000 €
La diminution de résultat (1 560 000 – 1 260 000 = 300 000 €) s’analyse comme la non-
imputation du coût de sous-activité due à la réduction des achats d’Agro, soit :
100t × 3 000 € de charges fixes unitaires.
Dans ce cas, Plastym voit son résultat baisser alors que sa performance est conforme aux
objectifs qui lui ont été fixés. Le PCI interne égal à coût complet standard ne permet pas dans
ce contexte une juste localisation des performances.

88
62
24
3. Position d’Agro face à la commande marginale

87
:14
• Coût marginal par tonne : 4 000 € + 100 € = 4 100 €

30
2.1
• Recette marginale attendue : prix de vente = 4 500 €

0
2.1
5.7
Du seul point de vue d’Agro, la société devrait accepter, puisque le gain attendu supplémen-
56
:10
taire est de 400 € × 40t = 16 000 €.
61
83
8
8:8

4. Décision de la société mère


19
3
25

Du point de vue de la société mère, le coût marginal réel supporté par le groupe serait par
86
ir:5

tonne de :
ad
Ag

1 000 € (coût variable Plastym) + 100 € (coût variable Agro) = 1 100 €.


G
NC
:E

D’où une contribution marginale pour le groupe de :


om
x.c

4 500 € – 1 100 € = 3 400 €/t


vo
lar

soit pour la totalité de la commande : 3 400 € × 40 t = 136 000 €.


ho
sc
w.

Mais Plastym devrait prélever 40t – 3t = 37t normalement vendues sur le marché externe
ww

plus favorable, d’où un manque à gagner pour le groupe de :


37t (4 780 € – 1 000 €) = 139 860 €.
Sauf informations complémentaires, les responsables de la société mère refuseront la com-
mande marginale puisqu’elle entraîne une perte de 3 860 €.

APPLICATION 2
Société Abis
Thème : PCI et conflits
1. Décision de M. Tomasi
Le choix se situe entre :
– refuser l’offre d’achat sur le marché extérieur et satisfaire la demande du département
« Éclairage sous-marin ». Dans ce cas, les ventes se décomposent en :
• 20 000 unités à l’entreprise locale au prix de 42 €,
• 80 000 unités à « l’éclairage sous-marin » au prix de 36 €.

75
6 Les centres de responsabilité et les prix de cession interne
C H API TRE

– accepter l’offre d’achat et limiter l’approvisionnement de «Éclairage sous-marin». Dans ce


cas, les ventes sont composées de :
• 20 000 unités à l’entreprise locale à 42 €,
• 25 000 unités à 38 €,
• et le reste soit 55 000 unités à 36 €.
Dans la deuxième proposition, M. Tomasi gagne 2 € sur 25 000 produits (80 000 – 55 000)
soit 50 000 € : il accepte l’offre extérieure de son seul point de vue.
2. Conséquence pour l’entreprise
La composition actuelle des ventes est de 60 000 produits internes (lampes et torches), et
20 000 produits à l’extérieur.
L’acceptation de l’offre d’achat complémentaire par M. Tomasi a pour conséquence de :
– dégager un gain supplémentaire sur l’offre d’achat extérieure de :
25 000 × (38 € – 13 €) = + 625 000 €
dans le centre de profit « chargeurs »,

88
62
24
– provoquer une diminution des ventes de lampes (produit à plus petite marge (1)) d’où une

87
:14
perte de marge sur lampes de :

30
2.1
5 000 × (376 € – 242 €) = – 670 000 €

0
2.1
5.7
dans la division « Éclairage sous-marin », :10
⇒ soit une perte nette de 45 000 € pour l’entreprise.
56
61
83
8

3. Intervention éventuelle de M. Vialet


8:8
19
3
25

La mise en place de centres de responsabilité et la définition des prix de cession interne doi-
86
ir:5

vent tenter de répondre à plusieurs objectifs souvent inconciliables que sont :


ad
Ag

– une mesure de la performance des centres définis c’est-à-dire une évaluation de leur
G
NC

efficience,
:E
om

– une convergence des intérêts entre le centre et l’entreprise c’est-à-dire le maintien de l’effi-
x.c
vo

cacité de l’ensemble,
lar
ho
sc

– une dynamisation de l’organisation qui se traduit par le respect de l’autonomie des centres.
w.
ww

L’intervention du président M. Vialet va à l’encontre de l’autonomie de gestion déléguée aux


divisions de son entreprise mais le conflit en question (le non approvisionnement en char-
geurs de la division « Éclairage sous-marin », élément indispensable à la qualité des produits
finis qui ont fait la réputation de l’entreprise) peut, à terme, compromettre la pérennité de
l’entreprise et donc remettre en cause l’efficacité recherchée de l’ensemble ce dont M. Vialet
doit être le garant.
D’autre part, il semble que deux aspects aient été mal appréhendés par la direction lors de la
fixation du prix de cession interne entre les divisions « Chargeurs » et « Éclairages sous-
marin » :
– les priorités de livraison imposées à la division « Chargeurs » : il s’agissait de trancher entre
l’autonomie du centre de responsabilité et l’efficacité de l’entreprise ;

(1) Marge sur coût variable par produit fini utilisant un chargeur :
• torches : 480 € – (296 + 14) = 170 €
• lampes : 376 € – (230 + 12) = 134 €
Dans la mesure où la division « Éclairage sous-marin » ne peut, faute de chargeurs, assurer la fabrication de tous ses
produits, elle sacrifiera le produit qui génère la plus faible marge sur coût variable.

76
Les centres de responsabilité et les prix de cession interne 6
C H A PI TRE

– la contradiction entre le mode de fixation des cessions (en référence à un coût standard plus
une marge alors qu’il existe une référence de prix du marché) et la notion de centre de profit
qui implique un jugement de l’efficience de la division « Chargeurs » sur le surplus dégagé
qui pousse à rechercher des clients qui génèrent la plus grande marge.
C’est pourquoi il semble que M. Vialet devrait intervenir dans le conflit…
4. Nouveau mode de fixation du prix de cession interne
Il s’agit de trouver un mode de fixation qui permette d’éviter les inconvénients précédemment
énoncés.
Deux pistes peuvent être proposées :
– restreindre la liberté de cession de la division « Chargeurs » en lui imposant des quotas de
livraison en direction de « Éclairage sous-marin » cédés au prix actuel (coût standard plus
marge). Ces quotas pourraient être négociés entre les deux divisions dans le cadre d’enga-
gement sur deux ou trois ans ce qui permettraient à la division « Chargeurs » de gérer au
mieux ses excédents de capacité et à la division « Éclairage sous-marin » d’obtenir les

88
62
composants de qualité dont elle a besoin ;

24
87
– fixer le prix de cession en référence au prix du marché ce qui enleverait tout intérêt à des

:14
30
ventes éventuelles à l’extérieur de l’entreprise. Ce mode de fixation respecterait l’autonomie

2.1
0
2.1
du centre «Chargeurs» mais il risque d’être refusé par la division «Éclairage sous-marin» qui
5.7
verra ainsi sa performance obérée puisque son approvisionnement sera plus onéreux et le
56
:10

problème de la sécurité des approvisionnements en qualité n’est pas résolu.


61
83
8

Les contradictions mises en évidence sont d’un tel ordre qu’elles relèvent bien de choix straté-
8:8
19

giques et de priorités qui ne peuvent être tranchés que par la direction de l’entreprise, ici
3
25
86

M. Vialet.
ir:5
ad
Ag
G
NC

APPLICATION 3
:E
om
x.c

Agriva-International
vo
lar
ho
sc
w.

Thème : fixation de PCI et conflits d’intérêts


ww

1. Étude de la position de Planton-Prima


a) Calcul du résultat après impôt
• Capital investis : 15 000 000
• Pourcentage du résultat sur capitaux investis : 5%
• Objectif de résultat : 750 000

SF SP
Total
Externes Internes Externes Internes
Quantités vendues 280 39 500 77 896
Prix unitaire 47 250 45 240 33 280 31 720
Chiffre d'affaires 13 230 000 1 764 360 16 640 000 2 442 440 34 076 800
Coût de prod variable 41 500 41 500 28 500 28 500
Coût de distribution 1 500 1 500 1 500 1 500
Marge sur coût variable 4 250 2 240 3 280 1 720

77
6 Les centres de responsabilité et les prix de cession interne
C H API TRE

SF SP
Total
Externes Internes Externes Internes

Marge globale 1 190 000 87 360 1 640 000 132 440 3 049 800
Charges fixes – 2 400 000
Résultat avant impôt 649 800
Impôt sur les résultats – 216 600
Résultat après impôt 433 200
Taux de rentabilité des capitaux investis : 433 200/15þ000 000 2,89 %

Première approche : en effet, PP a des résultats faibles mais est-ce dû aux prix de cession ?
b) Calcul du coût de sous-activité
Charges fixes annuelles 2 400 000 €

88
62
Capacité normale 1 200 quintaux

24
Coût fixe rationnel unitaire 2 000 €

87
:14
30
2.1
Si calcul avec imputation rationnelle

0
2.1
5.7
SF 56
:10 SP
Total
61

Externes Internes Externes Internes


83
8
8:8

Marge globale 1 190 000 86 240 1 640 000 132 440 3 048 680
19
3
25

Coûts fixes standards 560 000 78 000 1 000 000 154 000 1 792 000
86
ir:5
ad

Marge rationnelle 630 000 9 360 640 000 – 21 560 1 257 800
Ag

(1 200 Q – 896 Q) × 2 000 €


G

Coût de sous-activité 608 000


NC
:E
om

Résultat 649 800


x.c
vo
lar
ho

De fait, la faiblesse du résultat tient à la sous-activité de la filiale mais vend-elle à perte sur
sc
w.

ses cessions internes ?


ww

c) Résultats unitaires par produit


Si résultat en coût complet
• Charges fixes annuelles : 2 400 000 €
• Capacité réelle : 896 quintaux
• Coût fixe réelle unitaire : 2 679 €

SF SP Total
Externes Internes Externes Internes
Coût variable 43 000 43 000 30 000 30 000
Coût fixe 2 679 2 679 2 679 2 679
Coût de revient 45 679 45 679 32 679 32 679
Résultat unitaire 1 571 – 439 601 – 959
Résultat global 440 000 – 17 104 300 715 – 73 810 649 801
Charges fixes 750 000 104 464 1 339 285 206 250 2 399 999

78
Les centres de responsabilité et les prix de cession interne 6
C H A PI TRE

Certes, les prix de cession unitaires sont inférieurs au coût réel mais cela est dû aux mauvaises
performances du centre en matière de sous-activité.
Si on fait le calcul par rapport à un coût standard on peut voir que (cf. tableau ci dessous) :
– pour les semences florales, le PCI est supérieur au coût de production et au coût de revient ;
– pour les semences potagères, le PCI est supérieur au coût de production mais inférieur au
coût de revient.

SF SP
Coût variable de production 41 500 28 500
Coût fixe unitaire 2 000 2 000
Coût de production standard 43 500 30 500
Charges variables de distribution 1 500 1 500
Coût de revient 45 000 32 000

88
62
24
PCI 45 240 31 720

87
:14
30
2.1
d) Jugement sur les arguments de Planton-Prima

0
2.1
5.7
Planton-Prima estime qu'elle perd de l'argent sur les cessions internes mais on peut considérer
:10
56

que la position sur les PCI est non fondée sur les SF mais fondée sur les SP sauf si l'on consi-
61
83
8

dère que le fait de distribuer en interne ne mobilise pas les mêmes charges de distribution
8:8
19

qu'en externes.
3
25
86

En conséquence, Planton Prima pouvait céder sa production au prix minimal de :


ir:5
ad

• 43 500 € pour SF et 30 500 € pour SP si le coût distribution en interne est nul.


Ag
G

• 45 000 € pour SF et 32 000 € pour SP dans le cas contraire.


NC
:E
om
x.c

2. Position de Spanica
vo
lar
ho
sc

a) Coût de revient de Spanica pour dix grammes de semences


w.
ww

SF SP Total
Quantités achetées (quintal) 39 77
Nombre de sachets de 10 g 390 000 770 000 1 160 000
Éléments de coût unité Global Unité Global
Coût d'achat du quintal 45 240 31 720 pour mémoire
Achats internes en 10 g 4,524 1 764 360 3,172 2 442 440 4 206 800
Coût de transformation 0.800 312 000 0,400 308 000 620 000
Coût de revient variable 5,324 2 076 360 3,572 2 750 440 4 826 800
C. FIXES globales (1) 0,299 116 496 0,299 230 004 346 500
Coût complet 5,623 2 192 856 3,871 2 980 444 5 173 300
(1) CF totales / 1 160 000 sachets × 390 000þsachets.

79
6 Les centres de responsabilité et les prix de cession interne
C H API TRE

b) Résultat de Spanica
Objectif de résultat demandé par la maison mère :
Capitaux investis : 9 500 000 Taux cible : 5 % Résultat cible : 475 000

Unité Global Unité Global Total


Chiffre d'affaires 6,400 2 496 000 4,250 3 272 500 5 768 500
Coût complet – 5,623 – 2 192 856 – 3,871 – 2 980 444 – 5 173 300
Résultat avant impôt 0.777 303 144 0,379 292 056 595 200
Impôt sur les résultats 26.00 % – 154 752
Résultat après impôt 440 448
Taux de rentabilité des capitaux investis (440 448/9 500 000) 4,64 %

En effet, Spanica ne peut rémunérer les capitaux au taux demandé par la société mère.

88
62
24
87
:14
3. Fourchette de prix acceptable par les deux entités

30
2.1
0
2.1
Calcul des PCI maxima pour Spanica qui lui permettrait
5.7
:10
56

d'obtenir le résultat cible


61
83
8

Il faudrait que les achats internes ne coûtent que :


8:8
19
3

Chiffre d'affaires 5 768 500


25
86

– résultat cible (9 500 000 € ×þ0,05)/(1 – 0,26) = – 641 892


ir:5
ad

– charges fixes : – 346 500


Ag
G

– charge d'ensachage : – 620 000


NC
:E
om

Achats internes maxima 4 160 108


x.c
vo

au lieu de 4 206 800


lar
ho

soit – 1,11 % de baisse


sc
w.
ww

donc prix de cession unitaire :


SF : 44 738
SP : 31 368

Récapitulatif des marges de manœuvre entre Phanton Prima et Spanica

Phanton prima
Spanica
PCI sur les coûts PCI sur le prix du marché
si prise en compte
pas de frais sans décote avec décote
des frais
de distribution pour distribution pour distribution
de distribution
SF 45 000 43 500 47 250 45 750 44 738
SP 32 000 30 500 33 280 31 780 31 368

80
Les centres de responsabilité et les prix de cession interne 6
C H A PI TRE

Il semble qu’une marge de négociation existe entre les deux sociétés sur la base des PCI fon-
dés sur les coûts mais que la référence au prix du marché ne permette pas un accord entre les
deux parties, même si elle traduisait une juste rémunération des facteurs achetés.
4. Conditions pour qu’un système de prix de cession interne mesure
la performance des centres
Mettre en place un système de prix de cession interne, à l’intérieur d’un groupe, permet de
mesurer la performance de chaque centre et de la faire évoluer.
Dans son principe, ce système permet une décentralisation optimale, elle favorise la création
de centres de profit autonomes et la motivation des dirigeants. La notion de centre de profit
fait référence à celle de centre de responsabilité, soit à une segmentation de l’entreprise selon
un critère lié au contrôle de la performance, c'est-à-dire l’affectation des coûts pour les centres
de coût, la détermination d’une marge pour les centres de profit. Cette segmentation renvoie
à un processus de décentralisation permettant aux différentes unités de disposer de marges
d’autonomie locales.

88
62
24
Elle permet également de mieux cerner responsabilités et résultats et offre un cadre permet-

87
:14
tant d’organiser une certaine décentralisation des pouvoirs de décision, pour un management

30
2.1
proche de terrain.

0
2.1
5.7
Ce système doit permettre de répondre aux questions suivantes : 56
:10
– faut-il acheter à l’extérieur ?
61
83

– faut-il fabriquer soi-même ?


8
8:8
19

– faut-il sous-traiter ?
3
25
86

À chaque occasion d’achat, Spanica se demandera s’il n’est pas plus opportun d’acheter les
ir:5
ad

semences à l’extérieur du groupe.


Ag
G
NC

Cette facturation de PCI engage alors le prestataire ici Planton-Prima à un effort de producti-
:E
om

vité, les calculs démontrent que les résultats insuffisants eu égard au taux de rémunération
x.c

du capital exigé par les actionnaires sont principalement dus à une sous-activité.
vo
lar
ho

Chaque responsable doit accepter d’être jugé d’après les performances de son unité, c’est ce
sc
w.
ww

qui explique pourquoi la première proposition de prix de cession conduit les responsables de
la société Spanica à refuser les prix, le résultat de leur centre étant jugé insuffisant.
Il s’agit d’éviter que chaque responsable cherche au cours des négociations à maximiser son
résultat, en gonflant ses coûts, et ainsi la fixation du PCI.
Le système de prix de cession interne doit donc respecter la nécessaire cohérence entre les
intérêts de la société et ceux des divisions, en effet si les prix pratiqués par Planton-Prima sont
trop élevés, Spanica pourra choisir de réaliser ses approvisionnements à l’extérieur du groupe
ce qui pénalisera le groupe.
Il est « normal » que l’élaboration de ces prix entraîne des conflits entre responsables des divi-
sions fournisseurs et clients surtout si les rémunérations de ces derniers sont en partie déter-
minées par la performance de leur centre de responsabilité. Il s’agit alors de créer un moyen
ou une instance d’arbitrage.
5. Nécessité de mettre en place des modalités d’arbitrage
Les modalités d’arbitrage sont nécessaires d’autant que la délégation dans le choix des
approvisionnements est mise en place.

81
6 Les centres de responsabilité et les prix de cession interne
C H API TRE

Il s’agit d’éviter les conflits entre divisions autant que possible ce qui nécessite une procédure
écrite et connue de chacun concernant les cessions internes et le mode de fixation des prix de
cession.
La commission d’arbitrage créée peut jouer ce rôle d’arbitre si elle est composée de personnes
respectées dans l’entreprise, et si son fonctionnement apparaît transparent au reste de l’orga-
nisation et conforme aux choix stratégiques énoncés pour le groupe.

APPLICATION 4
Société IICI
Thème : résultat avec ou sans PCI, conflits, analyse de propositions d’amélioration

Partie I : Diagnostic de la gestion de Bécon-les-Bruyères

88
62
1. Coût de revient et prix de cession interne

24
87
:14
REMARQUE

30
2.1
Le jour de l’épreuve, le travail à faire était demandé pour les quatre configurations. Le cor-

0
2.1
5.7
rigé présentera l’ensemble de ces calculs même si le texte de l’exercice ne le demandait
:10
que pour deux types de micro-ordinateurs.
56
61
83
8

a) Calculs préliminaires
8:8
19
3
25

Après analyse des données, on s’aperçoit que, quelle que soit la destination des micros (ces-
86
ir:5

sions internes ou ventes externes), il existe un micro-ordinateur monté, non configuré, consti-
ad
Ag

tué des éléments suivants :


G
NC

– les composants (carte-mère, disque, écran, etc.),


:E
om

– la main-d’œuvre de montage (le différentiel de temps est considéré être de la mise en place
x.c
vo

des logiciels),
lar
ho
sc

– une quote-part des frais généraux.


w.
ww

Le coût des logiciels et du temps de configuration sera à ajouter aux seuls micros vendus par
Bécon-les-Bruyères.
Détermination du coût de la MO de montage
Coût global de la main-d’œuvre de montage : 3 644 437 €.
Temps productif de montage et de configuration :
– destination Lyon :
SX25 + DX33 = 50/60 × (18 200 + 25 000) = 36 000
DX2.50 + DX2.66 = 70/60 × (5 700 + 3 000) = 10 150 } 46 150 h
– destination clients externes :
SX25 + DX33 = 55/60 × (8 200 + 3 500) = 10 725
DX2.50 + DX2.66 = 75/60 × (2 000 + 500) = 3 125 } 13 850 h
soit un total de 60 000 heures.
D’où un coût horaire de : 3 644 437 €/60 000 h = 60,740 625 €
et un coût imputé de :

82
Les centres de responsabilité et les prix de cession interne 6
C H A PI TRE

SX25 et DX33 ⇒ 60,740 625 × 50/60 = 50,62 €


DX2.50 et DX 2.66 ⇒ 60,740 625 × 70/60 = 70,86 €
Temps de configuration ⇒ 60,740 625 × 5/60 = 5,06 €
(tous types de matériels)
Détermination de la quote-part des frais généraux
Montant global des autres charges : 9 282 300 €.
Production équivalente = 163 450
(26 400 × 1,8) + (28 500 × 2,4) + (7 700 × 3,9) + (3 500 × 5)
SX25 DX33 DX2.50 DX2.66
Coût d’un ordinateur de référence 1 :
9 282 300 €/163 450 = 56,78984
d’où un coût imputé de :
SX25 = 56,78984 × 1,8 = 102,22
DX33 = 56,78984 × 2,4 = 136,30

88
62
DX2,50 = 56,78984 × 3,9 = 221,48

24
87
:14
DX2,66 = 56,78984 × 5 = 283,95

30
2.1
0
b) Calcul des coûts par micro
2.1
5.7
:10
Micro-ordinateurs prêts à livrer à Lyon
56
61
83
8
8:8

SX25 DX33 DX2.50 DX2.66


19
3
25
86

Carte mère 220 319 378 425


ir:5
ad

Disque dur 125 125 230 230


Ag

Lecteur 3 1/2 23 23 23 23
G
NC
:E

Écran 180 180 280 534


om
x.c

Clavier 58 58 58 58
vo
lar

Souris 30 30 30 30
ho
sc

Divers composants 82 182 287 557


w.
ww

Total composants (1) 718 917 1 286 1 857


MOD montage 50,62 50,62 70,86 70,86
F. généraux 102,22 136,30 221,48 283,95
Coût de revient 870,84 1 103,92 1 578,34 2 211,81
Coefficient multiplicateur 1,03 1,05 1,05 1,05
Prix de vente 897 1 159 1 657 2 322
Résultat 26,16 55,08 78,66 110,19
(1) Le détail des composants était à reconstituer dans le sujet initial.

83
6 Les centres de responsabilité et les prix de cession interne
C H API TRE

Micro-ordinateurs configurés (ventes externes)

Coût de production
non configurée 870,84 1 103,92 1 578,34 2 211,81
• logiciels 140 140 140 140
• temps configuration 5,06 5,06 5,06 5,06
Coût de revient 1 015,90 1 248,98 1 723,40 2 356,87
Prix de vente 1 026 1 304 2 009 2 500
Résultat 10,10 55,02 285,60 143,13

2. Résultat global de l’établissement

Micro-ordinateurs Micro-ordinateurs
cédés à Lyon vendus à des clients externes

88
62
SX25 DX33 DX2.50 DX2.66 SX25 DX33 DX2.50 DX2.66

24
87
:14
Résultat unitaire 26 55 79 110 10 55 286 143

30
2.1
Quantité 15 470 21 250 4 845 2 550 8 200 3 500 2 000 500

0
2.1
5.7
Résultat global 402 220 1 168 750 382 755 280 500 82 000 192 500 572 000 56
:10 71 500
61

Résultat global
83

2 234 225 918 000


8
8:8

par destination
19
3
25

Total 3 152 225


86
ir:5
ad
Ag

3. Commentaire
G
NC
:E
om

Le bon résultat de l’usine de Bécon tient à un mode de fixation du prix de transfert qui lui est
x.c

extrêmement favorable puisqu’elle est assurée de réaliser une marge sur les cessions à Lyon
vo
lar
ho

(d’autant plus élevée que ses coûts sont élevés !). Le résultat plus modeste sur les ventes
sc
w.

externes est bien plus révélateur de la performance de cet établissement. On peut aussi
ww

s’inquiéter et s’étonner du stockage imposé par Lyon (15 % des commandes annulées après
fabrication).

Partie II : Diagnostic de la gestion de Lyon


1. Calcul du résultat analytique réel de l’établissement
a) Calculs préliminaires
Coût de la main-d’œuvre de configuration et de contrôle/micros :
645 187/ (15 000 + 22 000 + 3 500 + 1 800) = 15,2526… par micros.
b) Résultats analytiques réels de Lyon
Ces résultats respectent la présentation des éléments prévisionnels de l’annexe 2.

84
Les centres de responsabilité et les prix de cession interne 6
C H A PI TRE

Marge dégagée par la vente d’ordinateurs

SX25 DX33 DX2.50 DX2.66 Total


Prix de vente (A) = 1 026 1 304 2 009 2 500 55 609 500
Coût d’achat 897 1 159 1 657 2 322
Logiciels d’exploitation
Mod.
{ 140
15,25
140
15,25
140
15,25
140
15,25 645 187
Coût de revient (B) = 1 052,25 1 314,25 1 812,25 2 477,25
Marge unitaire (A) – (B) = – 26,25 – 10,25 196,75 22,75
Quantités vendues 15 000 22 000 3 500 1 800 42 300
Marge totale – 393 750 – 225 500 688 625 40 950 110 325
Taux de marge – 2,56 % – 0,79 % 9,79 % 0,91 %

Coût du SAV pour assurer la garantie d’un an

88
62
24
2 180 680 €

87
Total :

:14
30
2.1
0
Prestations facturées par le SAV

2.1
5.7
CA (périphériques + composants) : 11 000 000 56
:10 (pour mémoire)
Marge (11 000 000/130 × 30) :
61

2 538 462 (le taux de marge se


83
8

Heures de mod facturées : + 30 000 calcule sur le coût


8:8
19
3

Charges de personnel : – 25 190 de revient)


25
86
ir:5

2 543 272 €
ad

Marge :
Ag
G
NC
:E

Frais généraux
om
x.c
vo

Total : 990 000 €


lar
ho
sc
w.

Résultat Lyon :
ww

110 325 + 2 543 272 – 2 180 680 – 990 000 = – 517 083 €
Le résultat de l’établissement de Lyon est déficitaire bien que la contribution de chacune des
activités (ventes de micros et service après-vente) soit positive quoique faiblement.
On peut noter la lourdeur du coût du SAV qui peut s’expliquer en partie par les problèmes de
fiabilité des pièces. Toutefois, 55 % des charges du SAV sont constitués de frais de transport
ce qui laisse supposer une mauvaise implantation géographique du SAV.
Par ailleurs, la marge sur la vente d’ordinateurs est extrêmement faible, voire négative pour
les SX25 et DX33. Sur aucune des configurations, les prix prévus n’ont pu être respectés alors
même que le problème du prix de transfert reste posé.

2. Comparaison entre coûts de revient des SX25


Coût de revient Bécon : 1 015,90
Différentiel de temps de montage :
(15’ à Lyon) – (5’ à Bécon)
15,25 – 5,06 = + 10,19

85
6 Les centres de responsabilité et les prix de cession interne
C H API TRE

Marge prise par Bécon :


(897 – 870,84) = + 26,16
Coût de revient Lyon : = 1 052,25
Lyon est pénalisé par la marge que lui impose Bécon. Par ailleurs le différentiel de temps de
configuration est en défaveur de Lyon. Est-ce que les 10 minutes supplémentaires sont justi-
fiées par des contrôles ? En quoi sont-elles nécessaires à Lyon et non utiles à Bécon ?

3. Analyse réalisations/prévisions
a) Écart sur micro-ordinateurs
SX25 DX33 DX2.50 DX2.66
Prix de transfert 897 1 159 1 657 2 322
Logiciels 140 140 140 140
Mod (1) 12,48 12,48 12,48 12,48

88
62
24
Coût prévisionnel 1 049,48 1 311,48 1 809,48 2 474,48

87
:14
Coût réel 1 052,25 1 314,25 1 812,25 2 477,25

30
2.1
0
Écart 2,77 2,77 2,77 2,77

2.1
5.7
:10
(1) Charges de personnel prévues (configuration et contrôle) réparties sur les ventes prévues à raison de 15 min
56

par micros ; ventes prévues : 25 000 + 18 000 + 5 700 + 3 000 = 51 700 ⇒ 645 187 / 51 700 = 12,48.
61
83
8
8:8

Commentaire : L’imputation d’un même montant de charges de personnel (645 187 €) à


19
3
25

42 300 ordinateurs (réel) contre 51 700 (prévu) explique à elle seule l’écart constaté qui tient
86
ir:5

donc à la sous-activité de décembre.


ad
Ag
G
NC

b) Écart sur résultat global


:E
om
x.c

Préalable : marge prévue sur ventes de micros


vo
lar
ho
sc

SX25 DX33 DX2.50 DX2.66


w.
ww

Prix de vente prévu 1 250 1 400 2 059 2 800


Coût prévu 1 049,48 1 311,48 1 809,48 2 474,48
Marge unitaire prévue 200,52 88,52 249,52 325,52
Nombre de micros prévu 25 000 18 000 5 700 3 000
Marge totale prévue 5 013 000 1 593 360 1 422 264 976 560

Marge totale prévue de l’activité « ventes de micros » : 9 005 184 €.


Écart sur résultat global Lyon

Réel Prévu Écart


Marge/ventes micros Coût + 110 325 + 9 005 184 – 8 894 859 DEF
garantie 1 an Marge du SAV – 2 180 680 – 2 121 000 – 59 680 DEF
Frais généraux + 2 543 272 + 2 517 200 + 26 072 FAV
– 990 000 – 935 000 – 55 000 DEF
Résultat – 517 083 + 8 466 384 8 983 467 DEF

86
Les centres de responsabilité et les prix de cession interne 6
C H A PI TRE

Commentaire : L’écart entre le résultat réel et le résultat prévu provient intégralement ou pres-
que de la marge sur micros, laquelle est affectée (un peu) par les coûts (cf. 3. a) mais aussi par
les prix de vente et surtout par le volume des ventes (cf. 4).

Partie III : Gestion des conflits entre les établissements


1. Critiques adressées à un prix de cession égal au coût complet réel
• Prix instable : Comme il s’agit d’un coût réel, celui-ci change chaque mois. Il dépend du
niveau de production (répartition des charges de structure). Par ailleurs, il est soumis au délai
de traitement de la comptabilité générale, puis de la comptabilité analytique soit souvent de
30 à 45 jours. Le centre de Lyon ne le connaît qu’avec beaucoup de retard.
• Prix non pertinent : Le transfert en coût réel transmet l’efficacité ou l’inefficacité d’un centre
sur l’autre. Ce type de raisonnement ne permet pas une juste localisation des performances :
un gain de productivité à Bécon est transmis par la diminution du coût réel à Lyon ou une
mauvaise politique d’approvisionnement (composants défectueux) se répercute à Lyon.

88
62
• Prix trop élevé : Sur ce point, la position de M. Moreau est plus discutable : la cession se fait

24
87
:14
à un prix inférieur au prix du marché, même compte tenu des taux de marge. On peut toute-

30
fois noter que l’établissement de Bécon ne supporte pas le coût de la garantie des produits

2.1
0
2.1
qu’il fabrique.
5.7
:10
2. et 3. Intérêt du coût complet standard ?
56
61
83
8

Toute référence à un standard permet une localisation des performances : un gain d’efficience
8:8
19

à Bécon (coût réel inférieur au coût standard) lui reste acquis, à l’opposé Lyon est assuré d’un
3
25
86

coût d’approvisionnement stable et connu quelles que soient les performances de Bécon.
ir:5
ad

Mais :
Ag
G

– la cession à un coût standard aura pour conséquence que Bécon ne fera plus apparaître de
NC
:E

gain sur les cessions internes ce qui peut se révéler démotivant sur le LT ;
om
x.c

– si Lyon ne respecte pas son volume d’achat (ce qui est actuellement le cas), la performance
vo
lar
ho

de Bécon se dégradera sans que celui-ci en soit responsable ; les charges fixes étant répar-
sc
w.

ties sur de plus petites quantités.


ww

4. Nouvelle proposition
En conclusion, la préférence au coût complet standard doit être donné si on désire évaluer la
performance de chaque centre et obtenir une localisation des résultats.
Mais il faudra :
– fixer un quota minimum d’achat de Lyon à Bécon pour permettre à ce dernier une réparti-
tion correcte des charges fixes en lui assurant un niveau de production ;
– préciser la nature de l’autonomie donnée au centre de Bécon : par exemple, priorité de
livraison au centre de Lyon, par rapport aux ventes extérieures. En effet, ne dégageant pas
de résultat sur les cessions internes, Bécon peut chercher à développer ses ventes à des
clients extérieurs au groupe allant ainsi à l’encontre de l’efficacité de IICI ;
– préciser aux deux centres les modalités et la périodicité de révision des prix de cession
internes.

87
Les outils
7
CHAPITRE
pour préparer
les budgets

8
APPLICATION 1

8
62
24
87
:14
Société Tube SA

30
2.1
0
2.1
Thème : prévision des ventes, lissage par moyennes mobiles
5.7
:10
56

1. Moyennes mobiles centrées de longueur 4


61
83
8

Elles se calculent selon la formule suivante :


8:8
19
3

1 1 1
25

MMC i = --- y i – 2 + y i – 1 + y i + y i + 1 + --- y i + 2 ---


86

2 2 4
ir:5
ad
Ag

On perd des informations en début et en fin de série. La première MMC est celle relative à l’obser-
G
NC

vation 3 :
:E
om

1 1 1
MMC 3 = ( --- × 524) + 378 + 354 + 636 + ( --- × 532) --- = 474
x.c
vo

2 2 4
lar
ho

L’ensemble des MMC est présenté dans le tableau suivant :


sc
w.
ww

T1 T2 T3 T4
N–3 – – 474 480
N–2 488 498 508 512
N–1 515 520 536 556
N 568 574 – –

2. Représentation graphique
Cf. graphique page suivante.

Ce modèle est multiplicatif : la composante saisonnière et éventuellement la composante acciden-


telle sont proportionnelles au trend.

88
Les outils pour préparer les budgets 7
C H A PI TRE

yi

700

600

500

400

88
62
24
87
300

:14
30
2.1
0
Temps

2.1
5.7
0 :10
2 4 6 8 10 12 14 16
56
61
83
8
8:8

3 et 4. Calcul de l’indice saisonnier et des coefficients saisonniers


19
3
25
86

Il est égal à la valeur observée yi par rapport à la MMCi.


ir:5
ad
Ag
G

T1 T2 T3 T4
NC
:E
om

N–3 – – 0,7468 1,325


x.c
vo
lar

N–2 1,09 0,8393 0,744 1,3515


ho
sc
w.

N–1 1,0796 0,8192 0,735 1,2877


ww

N 1,1619 0,8397 – –

∑ des indices 3,3315 2,4982 2,2258 3,9642


Coefficients bruts 1,1105 0,8327 0,7419 1,3214

La somme des coefficients bruts est égale à 4,0065 soit une majoration de :
4,0065
----------------- = 1,001625 par rapport à la valeur attendue
4
(en effet, Σ des coefficients = périodicité de la série soit ici 4).
Les coefficients saisonniers corrigés apparaissent à :

T1 T2 T3 T4
1,11 0,83 0,74 1,32

89
7 Les outils pour préparer les budgets
C H API TRE

5. Estimation des ventes en volume de l’année N + 1


1er trimestre [(9 × 17) + 460] × 1,11 = 680
2e trimestre [(9 × 18) + 460] × 0,83 = 516
3e trimestre [(9 × 19) + 460] × 0,74 = 467
4e trimestre [(9 × 20) + 460] × 1,32 = 845

Total 2 508

APPLICATION 2
Société Arcturus
Thème : coefficient saisonnier, budget des ventes
1. Coefficients saisonniers

88
62
24
Données observées en euros

87
:14
30
2.1
Mois J F M A M J J A S O N D

0
2.1
5.7
Année 1 795 947 1 339 1 054 585 724 858 1 482 1 685 1 360 826 56
:10 788
Année 2 1 010 1 326 1 441 1 361 505 775 913 1 355 1 770 1 299 777 934
61
83

Année 3 1 130 1 391 1 579 1 560 417 826 1 122 1 428 1 750 1 252 649 866
8
8:8
19
3
25

Un ajustement par les moindres carrés donnent une droite de paramètres « a » = 4,116 et
86
ir:5

« b » = 1 032.
ad
Ag

Données ajustées en euros


G
NC
:E
om
x.c

J F M A M J J A D O N D
vo
lar
ho

Année 1 1036 1040 1044 1048 1053 1057 1061 1065 1069 1073 1077 1081
sc
w.
ww

Année 2 1086 1090 1094 1098 1102 1106 1110 1114 1118 1123 1127 1131
Année 3 1135 1139 1143 1147 1151 1155 1160 1164 1168 1172 1176 1180

Rapport entre données réelles et données ajustées


J F M A M J J A D O N D
Année 1 0,767 0,911 1,283 1,006 0,556 0,685 0,809 1,392 1,576 1,267 0,767 0,729
Année 2 0,93 1,217 1,317 1,24 0,458 0,701 0,823 1,216 1,583 1,157 0,689 0,826
Année 3 0,996 1,221 1,381 1,36 0,362 0,715 0,967 1,227 1,498 1,068 0,552 0,784
0,898 1,117 1,327 1,202 0,459 0,7 0,867 1,279 1,553 1,165 0,669 0,764

On vérifie que la somme des coefficients est bien égal à 12 (périodicité de la série chronologique).

90
Les outils pour préparer les budgets 7
C H A PI TRE

2. Prévisions de ventes pour l'exercice prochain


Le chiffre d'affaires prévisionnel mensuel est égal à 15 700/12 = 1 308 euros.

Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Coefficients
0,898 1,117 1,327 1,202 0,459 0,7 0,867 1,279 1,553 1,165 0,669 0,764
saisonniers

Ventes prévues
1 175 1 461 1 736 1 572 600 916 1 134 1 673 2 031 1 524 875 999
(en euros)

APPLICATION 3
Produits A et B

88
62
Thème : programme de production, plein emploi

24
87
:14
1. Calcul de la marge sur coût variable unitaire

30
2.1
Marge/Produit A = 16,7 – (2,75 + 2,35 + 1,65 + 1,80 + 1,65 + 0,82) = 5,68 €

0
2.1
5.7
soit 34 % :10
Marge/Produit B = 26 – (5,20 + 3,40 + 3,30 + 2,70 + 1,65 + 1,30) = 8,45 €
56
61
83

soit 32,50 %
8
8:8
19
3

2. Programme de production
25
86
ir:5

• Fonction économique : Max F = 5,68 A + 8,45 B


ad
Ag

• Contraintes de production
G
NC

Atelier 1 : 0,20 A + 0,40 B ⭐þ2 400


:E
om

Atelier 2 : 0,20 A + 0,30 B ⭐þ2 400


x.c
vo

Atelier 3 : 0,30 A + 0,30 B ⭐þ3 000


lar
ho

• Contraintes commerciales : A ⭐þ9 000 ; B ⭐þ5 000


sc
w.
ww

• Représentation graphique (cf. page 92)


• Résultat global :
Marge/coût variable A = 5,68 € ×þ8 000 A = 45 440
B = 8,45 €þ×þ2 000 B = 16 900
Marge globale : 62 340
– Charges fixes :
0,60 €
Atelier 1 : 2 400 h × ----------------- = 7 200
0,20 h 35 600
1,20 €
Atelier 2 : 2 400 h × ----------------- = 14 400
0,20 h
1,40 €
Atelier 3 : 3 000 h × ----------------- = 14 000
0,30 h
26 740
= Résultat global :

91
7 Les outils pour préparer les budgets
C H API TRE

Produits B
(en milliers)

10 At
e li
er
3
9

8 At
eli
er Le point optimal est le point M
2
7 qui correspond à :
8 000 A
et 2 000 B
6 At e
lier
1
B < 5 000
5

88
62
24
4

87
:14
30
2.1
3 Zone d’acceptabilité

0
2.1
A < 9 000
5.7
:10
M
56

2
61
83
8
8:8
19

1
3
25
86
ir:5
ad
Ag

F=
5,6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
G
NC

8A Produits A
:E

+8
om

,45 (en milliers)


x.c

B
vo
lar
ho
sc
w.
ww

3. Plein emploi des trois ateliers


Si la capacité de l’atelier 2 ne peut être augmentée, celui-ci constitue un goulot d’étranglement
dont il faut optimiser le fonctionnement.
La production de A dans l’atelier 2 génère une marge horaire de :
5,68 €/0,20 = 28,40 €
alors que celle de B dégage une marge horaire de :
8,45 €/0,30 = 28,16 € ;
il faut privilégier la production de A.
Compte tenu des contraintes commerciales (inchangées), la production sera de :
9 000 A et 2 000 B [(2 400 h – 0,20 h × 9 000 A) / 0,30]
Les temps de marche nécessaires à cette production seront de
Atelier 1 : (0,20 × 9 000) + (0,40 × 2 000) = 2 600 h soit 200 h en plus,
Atelier 3 : (0,30 × 9 000) + (0,30 × 2 000) = 3 300 h soit 300 h de plus.
Le résultat attendu de cette solution sera de :
(9 000 A × 5,68) + (2 000 B × 8,45) – 35 600 = 32 420 €

92
Les outils pour préparer les budgets 7
C H A PI TRE

APPLICATION 4
Société Granufilm
Thème : goulot d’étranglement

1. Marge sur coûts variables par tonne vendue

M N P Q
Prix de vente 1 960 3 960 4 140 4 780
Charges variables – 700 – 600 – 1 100 – 1 000
MCV par tonne 1 260 3 360 3 040 3 780
Poids de granulé 0,3 t 0,8 t 0,8 t 0,945 t
Marge par kg granulé 4,2 € 4,2 € 3,8 € 4€
Ordre de fabrication 1 1 3 2

88
62
24
87
2. Programme de production optimal

:14
30
2.1
Le goulot d’étranglement est la capacité de livraison des granulés par l’atelier A. Il faut donc opti-

0
2.1
miser la gestion de l’atelier B en utilisant le critère de l’unité de facteur rare ici la MCV par kg de
5.7
:10
granulé par produit.
56
61
83
8
8:8

M N P Q Total
19
3
25

Approv. Client AGRO 300 t 300 t 300 t 300 t


86
ir:5

Granulés prélevés 300 × 0,3 300 × 0,8 300 × 0,8 300 × 0,945
ad
Ag

pour cette commande 90 t 240 t 240 t 283,5 t 853,5 t


G
NC

Ventes encore possibles 2 700 t 1 700 t 1 700 t 2 200 t


:E
om
x.c
vo
lar

d’où fabrication de :
ho
sc

2 700 t de M qui consomment 2 700 t × 0,3 = 810 t


w.
ww

1 700 t de N qui consomment 1 700 t × 0,8 = 1 360 t


2 170 t
Il reste de disponible : 4 913,5 t – 853,5 t – 2 170 t = 1 890 t de granulés pour fabriquer le pro-
duit Q, soit :þ1 890 t/0,945 = 2 000 t de produit Q.

3. Programme et résultat attendu


Le programme est donc de :

M N P Q Total
Client Agro (en tonnes) 300 300 300 300
Autres clients (en tonnes) 2 700 1 700 – 2 000
3 000 2 000 300 2 300
MCV/produit (en €) 1 260 3 360 3 040 3 780

93
Les outils pour préparer les budgets 7
C H A PI TRE

APPLICATION 4
Société Granufilm
Thème : goulot d’étranglement

1. Marge sur coûts variables par tonne vendue

M N P Q
Prix de vente 1 960 3 960 4 140 4 780
Charges variables – 700 – 600 – 1 100 – 1 000
MCV par tonne 1 260 3 360 3 040 3 780
Poids de granulé 0,3 t 0,8 t 0,8 t 0,945 t
Marge par kg granulé 4,2 € 4,2 € 3,8 € 4€
Ordre de fabrication 1 1 3 2

23
49
32
87
2. Programme de production optimal

4
5:1
.17
Le goulot d’étranglement est la capacité de livraison des granulés par l’atelier A. Il faut donc opti-

.72
.72
miser la gestion de l’atelier B en utilisant le critère de l’unité de facteur rare ici la MCV par kg de
05
6:1
granulé par produit.
5
61
83
:88

M N P Q Total
37
43
72

Approv. Client AGRO 300 t 300 t 300 t 300 t


85
ir:5

Granulés prélevés 300 × 0,3 300 × 0,8 300 × 0,8 300 × 0,945
ad
Ag

pour cette commande 90 t 240 t 240 t 283,5 t 853,5 t


G
NC

Ventes encore possibles 2 700 t 1 700 t 1 700 t 2 200 t


:E
om
x.c
larvo
ho

d’où fabrication de :
sc

2 700 t de M qui consomment 2 700 t × 0,3 =


w.

810 t
ww

1 700 t de N qui consomment 1 700 t × 0,8 = 1 360 t


2 170 t
Il reste de disponible : 4 913,5 t – 853,5 t – 2 170 t = 1 890 t de granulés pour fabriquer le pro-
duit Q, soit :þ1 890 t/0,945 = 2 000 t de produit Q.

3. Programme et résultat attendu


Le programme est donc de :

M N P Q Total
Client Agro (en tonnes) 300 300 300 300
Autres clients (en tonnes) 2 700 1 700 – 2 000
3 000 2 000 300 2 300
MCV/produit (en €) 1 260 3 360 3 040 3 780

93
7 Les outils pour préparer les budgets
C H API TRE


M N P Q Total
MCV globale (en milliers d’€) 3 780 6 720 912 8 694 20 106

Charges fixes par tonnes 1 680 1 440 2 640 2 400


× 3 000 × 2 000 × 2 000 × 2 500
Charges fixes totales (en milliers d’€) 5 040 2 880 5 280 6 000 19 200
Résultat global (en milliers d’€) 906

APPLICATION 5
Entreprise R’Trappes
Thème : programmation linéaire, optimisation

23
1. Nécessité, pour optimiser le résultat, d’établir une fonction économique

49
32
87
visant à maximiser la marge sur coût variable

4
5:1
.17
Dans le principe de la programmation linéaire, on recherche une combinaison productive possible

.72
.72
compte tenu des contraintes du programme et qui permette de maximiser le profit. La fonction
05
6:1
économique doit intégrer le comportement des charges : les charges opérationnelles variables vont
5
61

dépendre des volumes retenus mais les charges de structure (fixes) sont indépendantes de ces der-
83
:88

niers. Établir une fonction économique sur la base de résultat unitaire conduit à assimiler le com-
37
43

portement des charges unitaires à celui des charges variables, ce qui est naturellement faux.
72
85

La marge sur coûts variables ne présente pas ce défaut puisque, comme son nom l’indique, son cal-
ir:5
ad

cul ne prend en compte que les coûts variables.


Ag
G

Plus elle sera importante et mieux les charges fixes totales seront couvertes et plus le résultat sera
NC
:E

important lorsque les charges fixes seront entièrement couvertes.


om
x.c
rvo

2. Décision de fixer le programme de production du modèle Tornade


la
ho
sc

à 4 000 unités
w.
ww

Le programme de production du modèle Tornade a été fixé à 4 000 unités, le maximum possible
sur le marché, parce que ce modèle dégage une marge sur coût variable par unité de facteur rare
systématiquement plus élevée que pour les autres produits. Il semble logique de vouloir saturer le
marché de ce produit.

Buffalo Ouragan Tornade


Marge sur coût variable unitaire
90 135 185
Quantités de facteurs par unité 15/60 = 0,25 30/60 = 0,5 30/60 = 0,5
Montage
Marge par heure 360 270 370
Quantité de facteurs par unité 0.5 0,75 0,75
CEE
Marge par heure 180 180 246,66
Quantité de facteurs par unité 1 1 1
Peinture
Marge par unité 90 135 185

94
Les outils pour préparer les budgets 7
C H A PI TRE

3. Présentation du programme linéaire pour un niveau de production


de 4 000 Tornade 5

Disponible total Utilisé pour le Tornade Disponible restant


Atelier de peinture 16 000 4 000 12 000
Atelier de montage 6 300 2 000 4 300
Atelier CEE 10 500 3 000 7 500

Soit B les quantités de Buffalo et M les quantités de Mistral fabriqués et vendus :


• B ≤ 8 500 (Contrainte de marché)
• M ≤ 6 500 (Contrainte de marché)
• B + M ≤ 12 000 (Contrainte atelier de peinture)
• 0,25B + 0,50M ≤ 4 300 (Contrainte atelier de montage)

23
• 0,50B + 0,75M ≤ 7 500 (Contrainte atelier CEE)

49
32
87
• Max (90B + 135M) (Fonction économique)

4
5:1
•B≥0 M≥0

.17
.72
.72
4. Résolution graphique du programme linéaire 61
6:1
5
05
83
:88
37
43
72
85
ir:5
ad
Ag
G
NC
:E
om
x.c
larvo
ho
sc
w.
ww

Le déplacement de la fonction économique vers le haut du graphisme permet de se positionner au


point A du graphique qui exprime une combinaison possible de production. Cette combinaison

95
7 Les outils pour préparer les budgets
C H API TRE

productive sature les contraintes des ateliers de montage et de peinture et conduit à une fonction
économique dont l’ordonnée à l’origine est la plus élevée possible.
5. Résultat optimisé de l’usine et évaluation de l’amélioration de profitabilité
avec la situation actuelle
Les charges fixes doivent être reconstituées en fonction des ventes réelles de N–1.
Charges fixes = (20 € × 6 900 B) + (25 € × 6 000 M) + (30 € × 3 100 T) = 381 000 €

Résultat optimisé Résultat réel de N–1


Q MU MT Q MU MT
Buffalo 6 800 90 612 000 6 900 90 621 000
Mistral 5 200 135 702 000 6 000 135 810 000
Tornade 4 000 185 740 000 3 100 185 573 500
Marge sur coût variable totale 2 054 000 2 004 500

23
Charges fixes 381 000 381 000

49
32
87
Résultat 1 673 000 1 623 500

4
5:1
.17
.72
L’amélioration du résultat serait donc de 50 000 €, soit une augmentation de 3 % du résultat.

.72
05
Cette augmentation est positive mais relative faible. 6:1
5
61

6. Décisions à prendre pour améliorer le résultat obtenu


83
:88
37

L’amélioration du résultat suppose que l’on puisse desserrer les contraintes de production, en prio-
43
72

rité montage et peinture. De façon à se positionner sur la contrainte de l’atelier de « Contrôles ».


85
ir:5

Les moyens nécessaires seraient sans doute limités mais pour cela, l’entreprise doit investir avec
ad
Ag

des charges de structure qui risquent d’augmenter. Il est possible d’envisager aussi d’externaliser
G
NC

mais les marges sur coûts variables risquent d’être modifiées. Au final les quantités seront limitées
:E
om

par les contraintes commerciales.


x.c
larvo
ho

APPLICATION 6
sc
w.
ww

Ceged
Thème : flux poussés – goulot d’étranglement – flux tirés
Partie I : Gestion en flux poussés
1. Nomenclature du produit A en arborescence

Produit A

1 1 1
Pièce 1 Pièce 2 Pièce 3

1 21 2
MP C1 C2

96
Les outils pour préparer les budgets 7
C H A PI TRE

2. Nombre d’ordres de fabrication


Produit A Produit B Produit C

Ventes prévisionnelles 5 000 10 000 4 800


– stock initial – 1 450 – 2 840 – 1 670
+ stock de sécurité 200 400 240
Unités à stocker 3 750 7 560 3 370
– Unités rebutées 77 154 69
Unités à monter 3 827 7 714 3 439
Taille des lots 100 200 120
Nombre de lots 38,27 38,57 28,658333
soit en lots 39 39 29
soit au total 107 lots

23
49
3. Nombre d’ordres de fabrication des pièces

32
87
4
5:1
Pièces P1

.17
.72
.72
Produit A Produit B Produit C
05
6:1
5
61

Nombre de lots 39 39 29
83
:88

Taille des lots 100 200 120


37
43

Produits fabriqués 3 900 7 800 3 480


72
85
ir:5

Pièce P1/produit 1 2 1
ad
Ag

Pièces à livrer 3 900 15 600 3 480


G
NC
:E
om

Soit au total 22 980


x.c
rvo

– Stock initial 3 850


la
ho
sc

Pièces à fabriquer 19 130


w.
ww

Pièces rebutées 191


Pièces à lancer 19 321
Taille des lots 400
Nombre de lots 48,30
soit en lots 49
soit au total en pièces 19 600 pièces P1

Pièces P2

Produit A Produit B Produit C


Nombre de lots 39 39 29
Taille des lots 100 200 120
Produits fabriqués 3 900 7 800 3 480
Pièce P2/produit 1 1 1
Pièces à livrer 3 900 7 800 6 960

97
7 Les outils pour préparer les budgets
C H API TRE


Produit A Produit B Produit C
Soit au total 18 660

– Stock initial 5 660


Pièces à fabriquer 13 000
Pièces rebutées 130
Pièces à lancer 13 130
Taille des lots 300
Nombre de lots 43,760000
soit en lots 44
soit au total en pièces 13 200 pièces P2

Pièces P3

Produit A Produit B Produit C

23
49
Nombre de lots 39 39 29

32
87
4
Taille des lots 100 200 120

5:1
.17
Produits fabriqués 3 900 7 800 3 480

.72
.72
Pièce P3/produit 1 0 2
05
6:1
Pièces à livrer 3 900 0 6 960
5
61
83
:88

Soit au total 10 860


37
43
72

– Stock initial 1 670


85
ir:5

Pièces à commander 9 190


ad
Ag

Taille des lots 400


G
NC

Nombre de lots 22,975


:E
om

soit en lots 23
x.c
rvo

soit au total en pièces 9 200 pièces P3


la
ho
sc
w.
ww

4. Date de commande de la matière première


Matière C1 C2
Production atelier aval
• en pièces P1 19 600 19 600
• en pièces P2 13 200 13 200
Nomenclature
• de P1 vers… 1 2
• de P2 vers… 1 2
Quantité à livrer à l’aval 19 600 52 400 26 400
– stock initial 5 290 NS 1 790
Quantité à commander 14 310 52 400 24 610
Taille des lots 1 000
Nombre de lots 25

98
Les outils pour préparer les budgets 7
C H A PI TRE

Pour monter A, B et C à partir des pièces 1 semaine


Pour fabriquer les pièces à partir des composants ou de la matière 1 semaine
Pour se faire livrer de la matière 2 semaines
Délai total entre commande de matière et obtention d’une production de produit 4 semaines

Partie II : Goulot d’étranglement


1. Capacités des ateliers
Atelier d’assemblage
Capacité disponible
8 postes × 2 équipes × 7 heures × 6 jours × tx de marche, soit 604,8 h ou 100,8 h/ jour
Capacité nécessaire

23
49
32
Produit A Produit B Produit C

87
4
5:1
.17
Quantité 5 000 10 000 4 800

.72
Temps de gamme 0,03 0,03 0,05
.72
05
6:1
Total en heure 150 300 240 690
5
61
83
:88
37

Le centre Assemblage est un goulot d’étranglement. Pour optimiser la production, il faut utiliser les
43
72

heures d’assemblage à produire les produits qui dégagent la plus grande marge par unité de fac-
85
ir:5

teur rare.
ad
Ag
G

Produit A Produit B Produit C


NC
:E
om

MCV/produit 42 30 55
x.c
rvo

Temps de gamme 0,03 0,03 0,05


la
ho
sc

MCV/pd/heure 1 400 1 000 1 100


w.
ww

Priorité 1 3 2

Quantités Heures nécessaires Heures disponibles MCV


604,8
Produit A 5 000 150 454,8 210 000
Produit C 4 800 240 214,8 264 000
Produit B 7 160 214,8 0 214 800
Marge globale sur coûts variables 688 800

2. Perte engendrée par ce nouveau programme


Cette perte provient du manque à gagner généré par la non production des produits B du fait de
la destruction de deux machines, soit : (10 000 – 7 160) produits B × 30 € = 85 200 €.

99
7 Les outils pour préparer les budgets
C H API TRE

Partie III : Flux tirés


1. Types de kanbans différents mis en œuvre dans l’organisation
Un kanban circule uniquement entre un poste aval donné et un poste amont précis et il ne
concerne qu’un type de pièce. Compte tenu de l’organisation, les kanbans sont au nombre de 4.
Taille
Type de kanbans Départ Arrivée Nature Délai de mise à disposition
du lot
Assemblage Fabrication (0,01 h × 400 5,4
K1 d’assemblage Pièce P1 400
A, B et C P1 unités) + 1,4 h heures
Assemblage Montage (0,05 h × 300
K2 d’assemblage Pièce P2 300 16 heures
A, B et C P2 unités) + 1 h
Assemblage Fournisseur
K3 de transfert Pièce P3 400 Pas d’info
A, B et C P3
Usine Composant Temps de fab. +

23
K4 de transfert Montage P2 1 000 4 heures

49
Romorantin 2 trajet AR

32
87
4
Les différents kanbans sont positionnés sur le schéma de production :

5:1
.17
.72
.72
05
Usine CEGED Blois 6:1
Usine CEGED
5

K4
61

ROMORANTIN
83

C2 Montage
:88
37

P2 K2
43

Fournisseur
72

MP
85

Stock Fabrication Assemblage


ir:5

C1 P1 A, B et C
ad
Ag
G
NC

Fournisseur K1
:E
om

P3
x.c

K3
larvo
ho
sc
w.
ww

2. Nombre minimal de kanbans à mettre en place entre le centre


d’assemblage et le centre de fabrication des pièces P1
Atelier AVAL
La demande journalière de l’atelier AVAL d’assemblage est de 4 200 pièces P1 sur une journée de
7 heures soit une demande horaire de 600 pièces à l’heure.
Atelier AMONT
Délai de mise à disposition
Le temps de fabrication d’un lot de 400 pièces (taille du container) est de :
Taille du container × temps de gamme = 400 pièces × 0,01 heure = 4 heures
Compte tenu du délai de transfert aller-retour entre les postes (1,4 heure aller-retour), le délai total
de mise à disposition d’un container est de 5,4 heures.
Nombre de kanbans
Nombre de kanbans = (Demande/jour × Délai total/jour) / Taille container
Soit (600 P1 × 5,4 heures)/400 = 8,1 soit 9 kanbans

100
Les outils pour préparer les budgets 7
C H A PI TRE

Marge de sécurité
Demande maximale sur le délai de 5,4 heures est de : 9 k × 400 P1 = 3 600 P1 disponibles
Demande exprimée actuellement de : 8,1 k × 400 P1 = 3 240 P1 nécessaires
Soit 3 600 – 3 232 = 360 produits, soit 360/4 200 = 8,57 % de marge de sécurité.

3. Satisfaction de la demande maximale de P1 et quota d’heures


supplémentaires à mettre en œuvre
Capacités disponibles = 7 jours × 7 heures × 5 postes × 100 produits/heure = 24 500 produits
Capacités nécessaires = 4 200 produits/jour × 6 jours = 25 200 produits
Il manque une capacité de production de 25 200 – 24 500 = 700 produits ou en heureþ:
700 produits × 0,01 heure = 7 heures à répartir sur les 5 postes, soit 1,4 heure par poste et par
semaine.

4. Nombre de kanbans nécessaires au centre d’assemblage en pièces P2

23
49
Atelier AVAL

32
87
4
La demande journalière de l’atelier AVAL d’assemblage est de 3 920 pièces P2 sur une journée de

5:1
.17
7 heures, soit une demande horaire de 560 pièces à l’heure.

.72
.72
Atelier AMONT 05
6:1
5
61

Délai de mise à disposition


83
:88

Taille du container × temps de gamme = 300 pièces × 0,05 heure = 15 heures


37
43
72

Délai de transfert aller-retour entre les postes = 1 h (aller-retour),


85
ir:5

Délai total de mise à disposition d’un container = 16 heures.


ad
Ag

Nombre de kanbans
G
NC
:E

Nombre de kanbans = (Demande/jour × Délai total/jour)/Taille container


om
x.c

Soit (560 P2 × 16 heures)/300 = 29,87 soit 30 kanbans


larvo
ho

Marge de sécurité
sc
w.
ww

Demande maximale sur le délai de 16 heures est de : 30 k × 300 P1 = 9 000 P2 disponibles


Demande exprimée actuellement de : 9,87 k × 300 P2 = 8 960 P2 nécessaires
Marge de sécurité = 40/3 920 = 1,02 %

5. Nombre d’ouvriers à affecter à l’atelier de montage P2 pour répondre à la


demande maximale formulée par le centre d’assemblage
Capacité utile par opérateur
= 5 jours × 8 heures × taux de marche/temps de gamme
= (5 j × 8 h × 0,85)/0,05 h/produit = 680 P2
Capacité nécessaire = 3 920 produits/jour × 5 jours = 19 600 produits P2
Il faut donc 19 600/680 = 28,82 opérateurs de production, soit 29 personnes à répartir en deux
équipes, soit une équipe de 14 et une autre de 15.

101
7 Les outils pour préparer les budgets
C H API TRE

APPLICATION 7
Fromagerie du Berry
Thème : optimisation du programme de production
La production de Mixte est fixée à 3 000 unités. Le programme de production est donc une com-
binaison de fromage de brebis (B) et de fromage de vache (V).

1. Programme optimal de production


a) Contraintes et fonction à maximiser
Contraintes commerciales
B ⭐þ10 000 (1)
V ⭐þ5 000 (2)
Contraintes d’approvisionnement (en lait de brebis)
• Lait nécessaire pour la fabrication de Mixte :

23
49
3 000 tommes × 10 litres = 30 000 litres

32
87
• Quantité disponible restante :

4
5:1
.17
261 250 l – 30 000 l = 231 250 litres

.72
• et comme ce lait ne sert qu’à la fabrication de B, on obtient :
.72
27,5 B ⭐þ231 250 05
6:1
5

soit : B ⭐þ8 409 (3)


61
83
:88

Contraintes de production
37
43

• Jours ouvrables pour la production


72
85

47 semaines × 5 jours = 235 jours


ir:5
ad

• Capacité de production maximale :


Ag
G

3 cuves × 235 jours = 705 cuves


NC
:E

dont une partie est utilisée pour le mixte, soit 3 000 tommes/26 M et donc 115 cuves sont
om
x.c

réservées à la fabrication du M.
larvo

Il reste : 705 – 115 cuves = 590 cuves de disponible pour B et V.


ho

• La contrainte s’écrit alors :


sc
w.
ww

B/36 + V/22 ⭐þ590


ou, de façon plus simple : 11B + 18V ⭐þ233 640 (4)
Points de construction :
V = 0 ⇒ B = 21 240
B = 0 ⇒ V = 12 980
Contraintes d’affinage
Le raisonnement peut être obtenu de deux façons équivalentes.
1) En jours d’affinage disponibles
• Capacité totale :
3 000 places × 360 jours = 1 080 000 jours
• Temps nécessaire pour M :
3 000 places × 75 jours = 225 000 jours
• Restent disponibles pour V et B :
1 080 000 – 225 000 = 855 000 jours
• La contrainte s’écrit :
120 B + 45 V ⭐þ855 000
et en simplifiant par 15 ⇒ 8B + 3V ⭐þ57 000 (5)

102
Les outils pour préparer les budgets 7
C H A PI TRE

2) En places/années disponibles
• Capacité totale : 3 000 places/années
• Capacité nécessaire pour M :
(3 000 tommes × 75 jours d’affinage)/360 jours = 625 places/années
• Restent disponibles pour B et V :
(3 000 places – 625 places) = 2 375 places/années
• Rotation annuelle en cave pour chaque type de fromage :
B : 360 j/120 j d’affinage = 3 fois l’an et par place
V : 360 j/45 j d’affinage = 8 fois l’an et par place
• La contrainte s’écrit alors : B/3 + V/8 ⭐ 2 375
ou encore : 8B + 3V ⭐ 57 000 (5)
Points de constructionþ:
B = 0 ⇒ V = 19 000
V = 0 ⇒ B = 7 125

23
Récapitulatif

49
32
87
Contraintes Fonction économique

4
5:1
B ⭐ 10 000 (1) Z = 16,40 B + 7,60 V

.17
V ⭐ 5 000

.72
(2) Coefficient directeur de la fonction économique

.72
B ⭐ 8 409 (3) = – 16,40/7,60
11 B + 18 V ⭐ 233 640 05
6:1
(4) = – 2,1579…
5

8 B + 3 V ⭐ 57 000 (5)
61
83

À ce niveau, la contrainte (1) peut être ⇒ Points de construction :


:88

þþ B = 1 000 ⇒ Y ⬇þ– 2 158


37

omise mais elle doit réintervenir au


43

moment du desserrement des contraintes


72
85
ir:5

b) Graphique
ad
Ag
G

(Voir page suivante.)


NC
:E
om

La zone des solutions acceptables est définie par OACD


x.c
rvo

Résolution graphique :
la
ho
sc

Il s’agit de trouver une fonction économique de même coefficient directeur (donc parallèle à celle
w.
ww

indiquée sur le graphique) et dont l’ordonnée à l’origine est la plus élevée possible compte tenu
des contraintes ci-dessus.
⇒ Le déplacement de la droite Z conduit au point C, intersection des contraintes (5) et (2)
V = 5 000
{ V = 5 000
þ 8B + 3V = 57 000 ⇒ B = 5 250

B = 5 250
c) Marge
La marge s’établit à :
• Brebis = 5 250 × 16,40 = 86 100
• Vaches = 5 000 × 7,60 = 38 000
• Mixte = 3 000 × 12,20 = 36 600
160 700

103
7 Les outils pour préparer les budgets
C H API TRE

Calcul du résultat optimal


Programme retenu : 5 250 B – 5 000 V – 3 000 M
• Marge sur coûts variables : 160 700
• Charges fixes : 150 000
Résultat optimal : 10 700

Vache

19 000

(5)

23
49
32
87
4
5:1
12 980

.17
.72
(4)
.72
05
6:1
5
61
83
:88
37
43
72
85
ir:5
ad
Ag
G

M
NC

7 125
:E
om
x.c
larvo
ho
sc

5 000
w.

A C E (2)
ww

(3)

(1)

D F B
0 Brebis
1 000 5 250 7 125 10 000 21 240
8 409
Z
~
– 2 158

104
Les outils pour préparer les budgets 7
C H A PI TRE

2. Affinage de la production supplémentaire de B en sous-traitance


a) Sous-traitance d’affinage possible
La sous-traitance possible d’affinage revient à ne plus tenir compte de la contrainte 5.
Le domaine des solutions possibles devient OAEF.
La fonction économique évolue car les fromages brebis sous-traités génèrent une marge plus fai-
ble.
• Marge d’une tomme de brebis non sous-traitée : 16,40
• Coût de la sous-traitance : 1 € × 5 kg (1 tomme) : – 5,00
Marge d’une tomme de brebis sous-traitée : 11,40 €
Soit BE les fromages sous-traités et BI les fromages affinés en interne, on peut écrire :
Z = 11,40 BE + 16,40 BI + 7,60 V
Choix de la solution optimale
Même si l’ensemble des fromages de brebis est sous-traité, leur marge reste supérieure à celle des

23
49
fromages de vaches et donc conduit au choix du point E.

32
87
Donc : 8 409 B et 5 000 V

4
5:1
.17
b) Quantité de fromages de brebis à sous-traiter

.72
.72
• Capacité d’affinage disponibles pour B et V : 05 855 000 jours
6:1
5

• Temps nécessaire pour V : 5 000 × 45 j =


61

– 225 000 jours


83
:88
37

Restent disponibles pour B : 630 000 jours


43
72

soit : 630 000 jours/120 j = 5 250 B


85
ir:5

Les B qui doivent être sous-traités sont au nombre de :


ad
Ag

8 409 – 5 250 = 3 159 B


G
NC

Marge sur coûts variables :


:E

• BI : 5 250 × 16,40 € =
om

86 100
x.c
rvo

• BE : 3 159 × 11,40 € = 36 013


la
ho

• V : 5 000 × 7,60 € =
sc

38 000
w.
ww

• M : 3 000 × 12,20 € = 36 600


196 713
Résultat optimal : 196 713 – 150 000 = 46 713 €

3. Desserrement des contraintes


Compte tenu des marges respectives de B et de V, il s’agit de lever en priorité la contrainte qui blo-
que la production du fromage de brebis, soit celle relative à l’approvisionnement de lait de brebis
en diversifiant les fournisseurs de lait (contrainte 3).
Ensuite, et c’est plus difficile pour une PME, il faut augmenter le marché potentiel des fromages de
vache (contrainte 2) afin de tendre vers le point M du graphique.

105
7 Les outils pour préparer les budgets
C H API TRE

APPLICATION 8
Société SIL
Thème : ordonnancement MPM

1. Graphe MPM du planning d’avancement des travaux, chemin critique et


date prévisionnelle de fin des travaux
La détermination des niveaux du graphe permet de mieux structurer sa représentation et la recher-
che des ascendants permet de mettre en évidence la succession des tâches.

Opérations Ascendants
Détermination des niveaux et des ascendants : A
Niveau I A, B B

23
Niveau II C, D C A

49
32
87
Niveau III E D A, B

4
5:1
.17
Niveau IV F E D

.72
.72
05
Niveau V G 6:1
5
F C, E
61

Niveau VI H G F
83
:88
37

H G
43
72
85
ir:5

Représentation MPM
ad
Ag

La représentation MPM a décidé de représenter les tâches par un sommet. L’arc qui relie deux
G
NC

tâches exprime une contrainte de succession et éventuellement un potentiel, à savoir la durée


:E
om

minimale entre le commencement de la tâche amont et de la tâche aval qui peut être une donnée
x.c
rvo

différente de la durée de la tâche amont. Chaque tâche est représentée par un rectangle qui pré-
la
ho

sente les informations suivantes :


sc
w.
ww

Début au plus tôt Début au plus tard


Fin au plus tôt Fin au plus tard
Tâche (durée)

0 3 12 19
12 15 22 29
A 12 C 10
0 0
0 0
Début 21 21 29 29 32 32 42 42 44 44
29 29 32 32 42 42 44 44 44 44
0 0 15 15 E 8 F 3 G 10 H 2 Fin
15 15 21 21
B 15 D 6

Chemin critique = B, D, E, F, G, H = 44 jours.

106
Les outils pour préparer les budgets 7
C H A PI TRE

2. Calcul et interprétation des marges totales et libres de chaque tâche


La définition des marges est donnée par le schéma suivant :

Opérations Marge totale = Date de début au plus tard – Date de début au plus tôt
ou = Date de fin au plus tard – Date de fin au plus tôt
A 3 – 0 = 3 jours
C 19 – 12 = 7 jours

23
B, D, E, F, H, G

49
0

32
(tâches critiques)

87
4
5:1
.17
La marge totale d’une opération représente le délai maximum que l’on peut apporter à la mise en

.72
.72
route de cette opération sans modifier le délai d’achèvement du programme. Il est de 3 jours pour
05
6:1
l’opération A (Rénovation du bâtiment) et de 7 jours pour la tâche C (Réorganisation et extension
5
61

de l’atelier PAO). La marge totale renseigne sur l’élasticité du projet. Ici, deux opérations sur 8 pré-
83
:88

sentent un intervalle de flottement. Cette information est en général connue du seul responsable
37
43

du projet et elle exprime le délai total de liberté du responsable sans retarder tout le projet.
72
85

En revanche, la marge libre est le retard que peut prendre une tâche sans retarder celle(s) qui
ir:5
ad

sui(ven)t. Cette marge est connue du responsable de la tâche, elle exprime sa marge de manœuvre
Ag
G

dans la réalisation de la tâche.


NC
:E
om

3. Opération à réduire en priorité pour diminuer la durée du projet


x.c
rvo

au moindre coût
la
ho
sc
w.

Pour diminuer le temps de réalisation du projet, il faut agir sur les tâches critiques et accélérer leur
ww

exécution. Il faut choisir la tâche critique qui a le coût marginal le plus faible, soit la tâche H. La
réduction du temps d’exécution de la tâche H (1 jour économisé) n’aura pas d’influence sur le
réseau global ; le chemin critique reste inchangé mais permettra à la société SIL de satisfaire l’édi-
teur au moindre coût.

APPLICATION 9
Entreprise Truc
Thème : modèle de Wilson
C = 20 500 t = 0,06 f = 34 € p = 120 €
1. Quantité économique à commander
2×C×f 2 × 20 500 × 34
Q* = -------------------- = --------------------------------------- = 440
p×t 0,06 × 120

107
7 Les outils pour préparer les budgets
C H API TRE

2. Coût de gestion minimum


K* = 2⋅C⋅f⋅p⋅t = 2 × 20 500 × 34 × 0,06 × 120 = 3 168€
C 20 500
Rythme optimal de commandes : N* = ------ = ----------------- = 47 cdes
Q* 444
soit une commande tous les 7,7 jours.

APPLICATION 10
Entreprise Mathoux
Thème : quantité économique et modèle de Wilson
C = 6 t ou 6 000 kg p = 4 €/kg f = 20 € c S = 2 €/100 kg = 0,02/kg/mois

23
1. Quantité économique à commander

49
32
87
Attention : Prendre des informations homogènes par rapport aux unités de poids.

4
5:1
.17
2 × 6 000 × 20

.72
Q* en kilo = - = 1 000 kg
-----------------------------------
.72
0,02 × 12 (1)
05
6:1
(1) CS /mois × 12 = CS/annuel = p . t.
5
61
83
:88

2. Niveau du stock après la commande


37
43
72

Stock maximum = stock actif + stock de sécurité


85
ir:5

= 1 000 + 400
ad
Ag

= 1 400 kg
G
NC
:E
om
x.c

APPLICATION 11
larvo
ho
sc

Entreprise de voitures miniatures


w.
ww

Thème : lots de production, coût de gestion


C = 200 000 f = 300 € t = 0,15/an p = 300 000 + 6Q
Calcul des coûts de gestion du stock
C
• Coût de lancement : K1 = 300 . N avec ------
Q*
• Coût de possession : K2 = 0,15 × stock moyen en valeur.

Or le stock moyen est égal à :


SI + SF 0 + ( 300 000 + 6 Q )
--------------- = ------------------------------------------------- = 150 000 + 3 Q
2 2
d’où K2 = 0,15 (150 000 + 3Q)
Il vient : K = K1 + K2
C
= 300 × --- + 22 500 + 0,45Q
Q

108
Les outils pour préparer les budgets 7
C H A PI TRE

On cherche Q* telle que la fonction de coût de gestion K soit minimum.


300 × 200 000
K’ = – -----------------------------------
2
- + 0,45 = 0
Q
60 × 10 6
Q2 = --------------------- ⇒ Q* = 133,33 × 10 6
0,45
Q* = 11 547

200 000
Si on retient Q* = 11 550 on obtient N* = -------------------- = 17,31. Or N doit être un nombre entier, il
11 550
faut donc calculer le coût de gestion pour N = 17 et N = 18.

Si N = 17 ⇒ Q = 11 765.
K11 765 = (300 × 17) + 22 500 + (0,45 × 11 765)
= 32 894 €

Si N = 18 ⇒ Q = 11 112

23
49
32
K11 112 = (300 × 18) + 22 500 + (0,45 × 11 112)

87
4
5:1
= 32 900 €

.17
.72
On lancera 17 lots de 11 765 produits en fabrication soit sur la base de 360 jours un lot tous les

.72
20 jours environ.
05
6:1
5
61
83
:88
37

APPLICATION 12
43
72
85
ir:5

Entreprise d'électro-ménager
ad
Ag
G

Thème : modèle de Wilson avec et sans pénurie


NC
:E
om

C = 60 000/mois cS = 0,12/jour/pièce f = 250 €.


x.c
larvo
ho
sc

Sans pénurie
w.
ww

1. Quantité optimale d’une commande de réapprovisionnement


2⋅C⋅f 2 × 60 000 × 250
Q* = ----------------- = ------------------------------------------ = 26 280 pièces
p⋅t 0,12 × 30

2. Durée optimale séparant deux approvisionnants


Soit N = 60 000/2 887 = 20,78 ; soit tous les 1,5 jour environ (30 j/20,78 = 1,44 jour).
3. Coût optimal de la gestion du stock
K* = 2 × 60 000 × 250 × 0,12 × 30 = 10 392 €
4. Niveau du stock provoquant la commande
Le réapprovisionnement se fait tous les 1,5 jour, le délai de livraison est de 2 jours, donc le stock
de réapprovisionnement s’écrit :
SR = Consommation pendant la durée de livraison – commande en cours,

109
7 Les outils pour préparer les budgets
C H API TRE

= 2 jours × 60 000/30 – commande en cours,


= 4 000 produits – 2 887 produits = 1 113 pdts.

Avec pénurie
Quantité optimale d’une commande
Coût de stockage : 0,12/jour soit 3,6 € par mois.
25 25
Coût de pénurie : 0,12 × ------ /jour, soit 3,6 × ------ par mois = 8,19 €/mois
11 11
Le taux de pénurie est donc de :
cR 8,19
α = --------------- = ------------------------ = 0,6946
cS + cR 3,6 + 8,19
1 1
Q* = Q* ⋅ ------- = 2 887 × -------------- = 2 887 × 1,20 = 3 464
α 0,69
Niveau optimal du stock

23
49
S* = α . Q* ⇒ S* = 3 464 × 0,69

32
87
4
= 2 390

5:1
.17
Durée entre deux approvisionnements

.72
.72
60 000
Si les commandes sont de 3 464, il faut en passer pendant un mois : ----------------- = 17,32 commandes
05
6:1
donc sur 30 jours, tous les 1,75 jour environ.
3 464
5
61
83

Coût mensuel de gestion


:88
37

K* = K* ⋅ α = 10 392 × 0,69 = 8 632 €


43
72
85

La gestion avec pénurie (taux de service de 69 %) se révèle moins coûteuse qu’une gestion sans
ir:5
ad

pénurie (taux de service 100 %).


Ag
G
NC
:E
om
x.c
rvo

APPLICATION 13
la
ho
sc
w.

Relais distribution
ww

Thème : gestion des stocks sans et avec pénurie

1. Programme d’approvisionnement optimal sans pénurie


Le programme d’approvisionnement à conseiller est le modèle de Wilson :
– les flux sont connus avec certitude (flux de consommation) ;
– la pénurie n’existe pas car on suppose qu’il n’y a jamais de retard de livraison ni d’augmentation
de la consommation qui reste linéaire et constante ;
– le coût d’achat est fixe quelle que soit la quantité commandée.
En notant :
• D : la quantité totale annuelle de livres à approvisionner
D = Consommation annuelle + Reconstitution du stock
= 900 000 + (35 000 – 20 000) = 915 000
• f le coût de lancement d’une commande ; f = 658,80 €
• CS le coût de stockage ; CS = 0,18 × 12,80 = 2,304 €

110
Les outils pour préparer les budgets 7
C H A PI TRE

La formule de Wilson donne la quantité optimale Q* à commander.


2 D CL 2 × 915 000 × 658,80
Q* = --------------- = ----------------------------------------------------- = 22 875 unités
CS 2,304
D 915 000
On a alors un nombre optimal de commandes N* = ------ = -------------------- = 40 commandes par an.
Q* 22 875
Le coût annuel de lancement est alors : K1* = N* × CL = 40 × 658,80 = 26 352 €.
Q* 22 875
Le coût annuel de stockage est K2* = ------ × cS = ----------------- × 2,304 = 26 352 €.
2 2
Le coût total annuel lié à la gestion du stock est donc : K* = K1* + K2* = 52 704 €.
Ou encore K* = 2 × 915 000 × 658,80 × 2,304 = 52 704 €

2. Intérêts et limites d’une gestion de stock avec pénurie volontaire


Une gestion avec pénurie permet de diminuer les coûts annuels de possession et de réduire le coût

23
annuel de gestion des commandes (grâce à une augmentation de la taille des lots). Elle peut aussi

49
32
parfois rendre possible un réapprovisionnement à prix promotionnel.

87
4
5:1
Une gestion avec pénurie peut cependant désorganiser la production (dans le cas d’une entreprise

.17
industrielle qui connaîtrait des ruptures de stocks de matières premières). Ici, le seul risque est celui

.72
.72
lié à une perte du client suite à sa non-satisfaction. Une telle gestion n’est cependant envisagée
05
6:1
que lorsque le client accepte volontairement (contre d’autres avantages) la pénurie ou y est con-
5
61

traint comme c’est ici le cas (distributeur exclusif). Il faudrait donc, dans notre calcul, pouvoir tenir
83
:88

compte des coûts cachés liés au mécontentement des clients et au coût de gestion des situations
37
43

de pénurie (temps consacré par les managers).


72
85
ir:5

3. Programme d’approvisionnement en cas de gestion avec pénurie


ad
Ag
G

et économie réalisée
NC
:E
om

Soit T la période séparant deux approvisionnements, l’entreprise qui choisit la pénurie accepte :
x.c
rvo

– de détenir un stock durant la période T1 ; le niveau moyen de ce stock est égal à S/2 avec
la
ho

S niveau du stock après réapprovisionnement et livraison des ventes différées ;


sc
w.
ww

– d’accepter de refuser des ventes pendant la période T2.


En conséquence, le coût de gestion du stock est égal à :
Coût total lié à la gestion du stock K = Coût de lancement K1 + Coût de stockage K2 + Coût de
pénurie K3
Détermination de QR*, quantité optimale à commander (dans le cas d’une rupture
de stock)
Soit α le taux de défaillance.
0 ≤ α ≤ 1 ; ce taux dépend de la pénurie acceptée.
2,304 € est le coût du stockage pour une période T de 1 an, donc coût journalier CS de stockage
= 2,304/360 = 0,0064 €
Cp 0,02
Donc α = ----------------- = ---------------------------------- = 0,75757575
C p + C s 0,02 + 0,0064
On sait que :
Q* 22 875
QR* = ------- = ---------------------------------- ≅ 26 280 articles à commander.
α 0,75757575

111
7 Les outils pour préparer les budgets
C H API TRE

Détermination de NR*, nombre optimal de commandes par an


D 915 000
NR* = -------- = -------------------- ≅ 35 commandes par an.
Q R* 26 280

Niveau n du stock maximum


Le niveau n du stock maximum correspond aux demandes satisfaites, soit QR* × α
n = 26 281,37 × 0,75757575 ≅ 19 910 articles.

Détermination de T1 et de T2 (cf. graphique)


Ce stock permet de répondre à la demande pendant T1 jours.
• T1 annuel = 360 jours × α = 360 × 0,75757575 ≅ 272 jours par an
• T2 annuel = 360 jours × T1 = 360 – 272 ≅ 8 jours par an
Ou bien :
• T théorique = 10,34 jours puisqu’il y a 34,81 commandes dans l’année ici.