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Vamos verificar como exemplo o requisito 6.2.2 d, da ISO 9001:2008, que especifica que
a organização deve: assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e
importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da
qualidade.
Uma forma de interpretar este requisito, implantar e mostrar para o auditor para passar
na auditoria é: preparar um treinamento com o(s) procedimento(s) e instruções que o
funcionário utiliza e falar também sobre os objetivos da qualidade, realizar o
treinamento, registrar numa lista de presença, depois avaliar a eficácia deste
treinamento, pois é requisito da norma, mostrando esta lista de presença para o auditor,
a fim de demonstrar que atendeu este requisito. Outras questões que precisam ser
consideradas, para atender este requisito desta forma: Quem vai dar o treinamento? –
geralmente sobra para o pessoal da qualidade ou RH. E se o funcionário não estiver na
empresa no dia do treinamento? E se houver uma não conformidade na auditoria
porque o funcionário não cumpriu algum requisito do procedimento? – muitas vezes se
faz uma reciclagem do treinamento para correção da não conformidade, além de se
colocar a culpa no funcionário (como se isso resolvesse) porque ele foi treinado, já que
sua assinatura está na lista de presença. Esse treinamento por vezes é inserido na
integração de novos funcionários.
Quanto custa para a empresa implantar e manter essas práticas no seu SGQ? A norma
não exige que seja atendido desta forma, que certamente além de gerar custos, poderá
não trazer nenhum resultado prático para a empresa, pois o intuito é documentar as
atividades para mostrar evidências para o auditor.
Este é apenas um exemplo de interpretação de um requisito que acaba complicando o
dia a dia da empresa, ao invés de ajuda-la. Esta e outras práticas acontecem, por falta de
experiência dos profissionais que implantam os SGQ, sejam eles consultores ou da
própria empresa, que muitas vezes aprenderam de um jeito e não conhecem ou não
pensaram em outra alternativa para atender o mesmo requisito de outra forma.
Isto pode ser atendido, durante a implantação dos processos pelo próprio gestor ou
alguém designado por ele, com orientações (conscientização) no próprio local de
trabalho, sem nenhuma formalidade.
Bem, aí vem a famosa pergunta: como eu evidencio para o auditor que o funcionário
está consciente de suas atividades e como contribuem para os objetivos da qualidade?
Resposta: é só o auditor perguntar a ele, durante a auditoria de suas atividades. Não
precisa de treinamento formal, lista de presença e todos os custos que envolvem criar
toda essa burocracia por causa de um requisito. Supondo que estejamos falando de
uma atividade ou processo que foi modificado e que tenha uma certa complexidade,
quem deve ter a responsabilidade de conscientizar e eventualmente até treinar os
envolvidos é o gestor ou alguém autorizado por ele, não havendo a necessidade de
formalizar o treinamento para atender a norma. A assinatura na lista de presença, não
vai garantir que o resultado será alcançado. Isso pode ser avaliado nas auditorias
internas.
Muitas vezes o auditor cobra, porque a empresa formalizou aquela prática num
procedimento, que muitas vezes nem é requisito da norma; como por exemplo, ter um
procedimento de treinamento, não é requisito.
Se o auditor cobrar práticas que não estão descritas em documentos internos, nem são
requisitos dos clientes, estatutários ou regulatórios e nem estão na norma, basta
questioná-lo. Se ele insistir, reclame dele para o Organismo Certificador ou até faça
apelação, se ele mantiver uma não conformidade que não se enquadra em nenhuma
das situações mencionadas.
O que acontece muitas vezes, é que a organização não tem uma consultoria ou
profissional que tenha profundo conhecimento da norma, para questionar o auditor,
quando for o caso; e acaba se subordinando às vontades dele, que chega até dar
sugestões de como atender ao requisito, o que é inaceitável como comportamento de
um auditor. Há casos em que mesmo com um profissional com conhecimento da
norma, a organização tem “medo” de questionar o auditor, achando que se fizer isso, irá
perder o certificado. Alguns auditores vêem algumas práticas que gostam em algumas
organizações e se tem oportunidade, tentam impor ou sugerir a outras.
Resumindo, o que boa parte das organizações tem implantado até agora nas últimas
versões da ISO 9001, é um sistema de documentos (procedimentos, instruções,
formulários, fluxogramas de processos etc), que foram criados para serem mostrados ao
auditor. Ao invés disso, o que deveria estar funcionando é um sistema estruturado por
processos, prático, cujos resultados de desempenho fossem medidos, analisados e
melhorados para buscar um desempenho melhor dos processos e apoiados pela Alta
Direção.
Não são mais requeridos Procedimentos: como não é proibido ter procedimentos, é
possível que muitas organizações queiram mantê-los, porém como há novos
requisitos (cerca de 25% da nova versão) e vários foram modificados (27%) a tendência
será aumentar a burocracia. As organizações e seus profissionais precisam entender
que precisam ter processos que funcionem, sem a necessidade de descrevê-los
minuciosamente na forma de um procedimento, pois se forem criados métodos e as
pessoas envolvidas estiverem conscientizadas de como executá-los, isso eliminará os
custos de elaboração e manutenção para que esta documentação fique sempre
atualizada. Vamos a um exemplo de um processo implementado, de forma prática que
observei num Pronto Atendimento (PA) de um Hospital: inicialmente você retira uma
senha na entrada, que é diferenciada para pessoas idosas e não idosas, apertando
uma tecla num terminal, que imprime um número e a pessoa aguarda o atendimento
que será acionado por um painel eletrônico que identifica o número da senha e em
qual mesa será o atendimento; posteriormente, que é quase que em seguida, a
pessoa é atendida pela recepcionista que pergunta o que a pessoa deseja e solicita as
documentações pertinentes (RG, carteira do convênio etc); se for um atendimento
médico (que geralmente é, pois trata-se de um pronto atendimento), a recepcionista
explica que a pessoa passará por uma triagem, mostra onde ela terá que esperar e
observar o painel que irá informar o mesmo número de senha e sala que será
atendida; em seguida na triagem, realizada por um(a) Enfermeiro(a) que lhe faz
algumas perguntas sobre o problema que a pessoa tem, normalmente poderá medir a
temperatura e pressão e lhe colocará no punho uma pulseira com uma cor que lhe
indicará qual a prioridade do seu atendimento, além de considerar o horário de
entrada, registrando as informações obtidas algumas em papel, mas também no
sistema que está programado para estabelecer o tipo e sequência de atendimento; a
partir daí inicia o atendimento médico, que estabelecerá o tipo de atendimento que
receberá (medicação no próprio hospital, emissão de receita, internação etc). Existe
um banner na recepção que explica essa sistemática de cores das pulseiras e
prioridade de atendimento voltadas para os clientes e não para os funcionários, que já
estão conscientizados e são qualificados para executarem este processo.
Possivelmente deve haver um responsável (gestor) que utiliza os indicadores para
medir por exemplo o tempo de atendimento, entre o paciente (cliente) chegar e sair
do PA e outras informações que podem ser analisadas e ajudar por exemplo a
dimensionar a equipe, identificar que tipo de especialistas são mais necessários, que
recursos podem estar disponíveis para atender melhor e mais rápido etc. Isso é fazer
a gestão do processo. Os métodos e controles existentes são suficientes para fazer
funcionar e gerir o processo (software, registros das triagens, registros dos médicos,
consumo de medicamentos e instrumentos etc). Imagine a elaboração de um
procedimento formal e os custos que envolveriam implantá-lo, considerando que são
várias áreas envolvidas, vários turnos, vários tipos de profissionais e quantos detalhes
poderiam ser colocados num procedimento deste tipo já que são muitas situações
diferentes, que podem ser resolvidas pelos próprios funcionários qualificados,
existindo uma hierarquia na tomada de decisão;
Não é mais requerido o Manual da Qualidade (MQ): o motivo desta mudança é que
muitas organizações ao invés de terem um MQ que descreva todo o SGQ, fazem deste
documento praticamente uma cópia da norma, que serve apenas para mostrar ao
auditor e passar na auditoria, sem nenhuma utilização prática.
Não é mais requerido que haja um Representante da Direção (RD): o objetivo dessa
mudança é que o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) não tenha mais um “único
dono”. Essa responsabilidade deverá ser dividida na prática com os Gestores dos
Processos e Alta Direção, ou seja haverá necessidade de maior comprometimento,
especialmente dos gestores com o cumprimento dos requisitos da norma e a gestão
efetiva dos processos. Na cláusula 5. Liderança, foram adicionados vários requisitos
para a Alta Direção e Gestores que não constavam nas versões anteriores, o que
tornará praticamente obrigatória a auditoria na Direção. Normalmente as pessoas se
preocupam em saber se a Direção vai ter que estar no dia da Auditoria, como se isso
fosse o mais importante; porém, o fato é que se o SGQ for robusto e consistente
haverá como um “Bom Auditor” evidenciar, independentemente da Diretoria ser ou
não entrevistada. O que posso assegurar, é que se a Direção está comprometida, não
terá esse receio de estar ou não na auditoria se puder ou precisar.
Concepção do SGQ com base no Contexto da Organização: este requisito é novo e o
objetivo é que a organização não separe a gestão da qualidade (ISO 9001) da gestão
do negócio. Muitas organizações tratam a ISO 9001 ou a gestão da qualidade, como se
fosse um sistema à parte, como se não tivesse nenhuma influência ou importância
para os resultados do negócio. Isso acontece geralmente, quando o sistema é mal
implementado, com uma abordagem de burocracia e não traz resultados de fato para
Desenvolvendo
o negócio, sendo encarado como umOrganizações e Pessoas
custo necessário só para ter o certificado, já que
os clientes pedem e/ou é bom para a imagem da organização. Para as organizações
que possuem um planejamento estratégico com o plano de negócios, vai ter facilitado
o atendimento a este requisito, já que a partir daí ficará mais fácil estruturar e
A EMPRESA ÁREAS DE ATUAÇÃO » TREINAMENTOS » CASES INFORMATIVO »
conceber um SGQ voltado aos objetivos do negócio. A concepção do SGQ deve
CLIENTES CONTATO
CLIENTES CONTATO
considerar também além dos clientes, as partes interessadas relevantes, que podem
ser dependendo do contexto do negócio: sócios, fornecedores, organismos
governamentais, funcionários, consumidores e outros.
Ações para Enfrentar os Riscos e Oportunidades: também são requisitos novos e que
se mal interpretados, poderão fazer a organização literalmente “viajar na maionese”,
pois as possibilidades de identificar riscos e oportunidades dentro de qualquer
organização são infinitas, porém estes requisitos estão relacionados principalmente ao
contexto da organização, requisitos das partes interessadas, atingir resultados e
satisfação dos clientes. O que as organizações precisarão implantar, são métodos e
critérios para analisar e priorizar os riscos e oportunidades, já que não terão como
atuar em todos, o que não é obrigatório.
Planejamento de Mudanças: esse requisito embora exista na versão 2008, tem uma
ênfase maior na versão 2015, destacando a preocupação de manter a integridade do
SGQ, já que mudanças, sejam elas organizacionais, de processos e de recursos são
uma constante, porém deve haver a preocupação de planejá-las antes de implementá-
las, para que se reduza a probabilidade de ocorrer problemas.
Processos, Produtos e Serviços Fornecidos Externamente: este requisito ganhou maior
dimensão, pois além de produtos e serviços; o que era tratado como processo
tercerizado e que não havia a obrigatoriedade de tratar da mesma forma que um
fornecedor de produtos e serviços, agora é necessário. Desta forma, será necessário
estabelecer e aplicar critérios para avaliação, seleção, monitoramento de performance
e reavaliação de todos os fornecedores externos, que pode incluir funções
terceirizadas (projetista, auditores etc), se aplicável.
Isso não é teoria, pois já vimos isso acontecer e é uma questão da organização
desenvolver políticas e diretrizes que através da persistência e exemplos vindos dos
gestores e alta direção, sejam disseminadas em todas as áreas e processos.
Teste: Seu Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001 e/ou ISO TS 16.949 está
incorporado de forma robusta à Gestão do Negócio? Link: http://bit.ly/1DAunzn
Nota: Você pode solicitar uma cópia eletrônica da nossa tradução livre da ISO DIS
9001:2015 pelo e-mail: contato@actconsultoria.com.br
Por: Manoel Maurício de Souza Araújo – Diretor Técnico da ACT Consultoria &
Treinamento