Facultad de Ingeniería

Escuela de Ingeniería Industrial

CASO PATTERSON

I. DATOS GENERALES
a. Ciclo de Estudios : X ciclo
b. Año de Estudios : 2017
c. Ciclo académico : 2017 - II
d. Docente responsable/coordinador: Ing. Antonio Urteaga Trauco
e. Alunmos :
 Honorio Alejos, José Manuel
 Ly Contreras, Mauricio
 Ñique Dávila, Roberto Carlos
 Zamora Carpio, Ximena
 Zuñe Mendoza, Gibsy
 ALTA DIRECCIÓN: CASO PATTERSON

I. LISTA DE HECHOS RELEVANTES

 Empresa encargada de la producción y distribución de productos
farmacéuticos.
 Carrington emplea a más de 15000 personas y tiene ventas por más de
500 millones de dólares anuales.
 Los paquetes que son enviados a los clientes están acorde a sus
especificaciones, el cual contiene entre 24 y 80 artículos, el número total
de paquetes para un cliente varía de 10 a 1500 unidades.
 La sala donde se realizan el ensamblaje de los repartos está en planta
principal conocida como Sección 10.
 La empresa usa un plan de bonos por ahorro de tiempo. (Halsey 50-50).
 La planta presenta una buena infraestructura y condiciones laborales
excelentes. (cafetería disponible para todos los empleados).
 Durante los tres últimos años las cifras de costos indicaban que estaba
por debajo del punto de equilibrio.
 La administración de Carrington enfrentó un grave problema de espacio
debido a la expansión de sus operaciones de manufactura y ensamblaje.
 Cambiaron gran parte del ensamblaje de los repartos a una instalación
que la empresa uso como bodega.
 La nueva instalación no presentaba una buena infraestructura en
comparación a la de la Sección 10, además no había cafetería.
 Más de 40 empleados afro estadounidenses fueron trasferidos desde la
planta principal, y estuvieron bajo la supervisión de Fred Hammond.
 Fred estableció la operación de ensamblaje de manera que cada
trabajador pudiera realizar el mismo trabajo hasta completar un pedido
específico, evitando que se moviera en diferentes líneas de ensamblaje
durante un mismo turno de trabajo.
 Fred permitió a los empleados influir en sus horarios de trabajo y recesos,
así como otras actividades que no se permitían en la planta principal.
 Los empleados llegaron a considerar la instalación de Patterson como su
propia empresa, lo que conllevó a un sentimiento de cooperación mutua.
 La productividad aumento, a tal grado que los empleados comenzaron a
recibir bonos.
 La fuerza laboral paso de ser inexperta e insatisfecha a personal mejor
cualificado.
 Durante el primer año de operación hubo un incremento de la
productividad de 32,8 % por encima de la productividad de la Sección 10.
 Fred Hammond fue ascendido y lo remplazó May Allison, quién siguió los
pasos de su antecesor ganándose el respeto y admiración de los
trabajadores.
 Se creó un equipo de softball de los trabajadores, llamados los Guerreros
de Patterson.
  Los registros laborales de la operación Patterson relacionados con el
ausentismo, retardos y rotación no son mejores que los de la planta
principal.

II. LISTA DE PROBLEMAS

 Falta de motivación a los trabajadores debido a la falta de identidad con
la empresa. Consecuencia de la inexistencia de la cultura organizacional
y el espíritu de cooperación mutua.
 Mal diseño de puestos de trabajo (visualizado en el Manual de
Organización de Funciones, también inexistente) debido al mal sistema
de competencias y responsabilidades utilizado.
 Método de trabajo erróneo en la etapa de ensamblaje, lo cual conlleva a
la alta rotación del personal de esta línea de producción.
 Baja producción y elevados costos unitarios.
 Falta de integración entre los trabajadores y la alta dirección. La
jerarquización se encuentra muy marcada, por lo cual no permitía esta
integración.
 Falta de compromiso por parte de los administrativos al mostrar
indiferencia ante los problemas de la empresa.
 Falta de supervisión y disciplina (toma de medidas o acciones ante el
incumplimiento de las funciones o algún problema detectado).

1. PROBLEMA PRINCIPAL
 No se daba la importancia debida al factor humano y ausencia de un
Diseño de trabajo, puesto que nunca se analizó cómo es que debería
realizarse realmente el trabajo.

III. SOLUCIONES APLICADAS (en la empresa Fred Hammond)

 Libertad a los trabajadores que propició la participación y proactividad;
así mismo, provocó que aumentara su motivación.
 Mejoró el método de trabajo que disminuyó la curva de aprendizaje y
mejoró su productividad.

IV. SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS SECUNDARIOS

 Para estos problemas de identidad con la empresa y su trabajo que se
suscitan en los operarios, es necesario que la empresa realice un
acercamiento a sus operarios. Al ellos sentir la presencia de la empresa
comenzaran a sentirse más motivados. Los acercamientos usualmente en
las empresas actuales se realizan reuniones de confraternidad, beneficios
extras, contribución de la empresa en los estudios profesionales de sus
operarios y proyectos que satisfacen las necesidades trascendentales de
los operarios.
 Un replanteamiento de los objetivos de la empresa y con esa base diseñar
nuevamente los puestos de trabajo y sus respectivas competencias. Sería
recomendable buscar o asesorarse de un tercero para esta solución.
 Analizar la etapa de ensamblaje, estandarizarla y en base a eso establecer
un procedimiento que venga acompañado de una inducción para los
nuevos operarios.
 La baja producción está estrictamente ligado a las actividades
improductivas de los operarios, a la falta de estandarización de la línea
productiva y al reproceso de los productos. Esto en consecuencia eleva
los costos unitarios del producto. La solución a esto es hacer un análisis
de toda la línea productiva, establecer la capacidad de la planta y los
indicadores que en condiciones normales debería tener el proceso
productivo. Regulado lo anterior los costos unitarios deberían haberse
equilibrado. En caso no ser así la causa de los costos elevado será más
notoria y fácil de identificar y corregir.
 Para estos casos el roce informal de los trabajadores de un nivel
jerárquico menor con trabajadores de uno mayor debe fomentarse
constantemente partiendo como ejemplo desde el gerente general de la
empresa o presidente de ser el caso. Esto genera un ambiente de trabajo
agradable donde la jerarquía es respetada y entendida.
 Se debe familiarizar a los trabajadores con la empresa haciéndolo saber
y sentir la importancia de su trabajo. Al esto realizarse los problemas de
la empresa ahora serán tomados por los trabajadores como suyos
también.
 Establecer nuevas normas que se encarguen de resguardar la buena
conducta y los principios éticos que conllevan a una organización que
apunta a la clase mundial.

1. SOLUCIÓN AL PROBLEMA PRINCIPAL

 Evaluar otras empresas para tomar como referencia (benchmarking) y
estudio de trabajo para establecer un diseño de trabajo, y fomentar una
cultura organizacional basado en la importancia de rol que cumple cada
miembro de la organización