5industrialzcn - Presentación 20180913 PDF

Industrialización de Producto
MA. DI. Laura Carolina Holguin P

lcholguinp@unal.edu.co
contenido
La planeación y organización estratégica. Diseño estratégico
1 La planeación y la estrategia
Definición / Tipos de estrategia / Elementos
2 La planeación estratégica
Proceso / Etapas / Lean Canvas
3 Diseño estratégico
Definición / Etapas
1.1 La planeación
A través de la planeación, una persona u organización se fija alguna

meta y estipula qué pasos debería seguir para llegar hasta ella.
Para una organización, la planeación consiste en la formulación del

estado futuro deseado . Para lograrlo formula políticas, estrategias, obje-
tivos operativos y programas
1.2 La planeación
Toda planeación consta de distintas etapas, ya que es un proceso

que supone tomar decisiones sucesivas.
Los tipos de planeaciones son:
Estratégica Táctica Operativa Normativa Interactiva

reglas futuro ideal
1.3 La planeación
VIDEO 1
ESTRATEGIA Vs. TÁCTICA
https://www.youtube.com/watch?v=RX_aKnomDTE
La estrategia es el conjunto de acciones que los gerentes realizan para

conseguir los objetivos de la organización
“la estrategia empresarial define la elección de los sectores en los

que va a competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos”
Michael Porter.
1.4 La estrategia
En la Planeación Estratégica la organización define la misión de su negocio,

su visión y las estrategias para alcanzarlas, análiza sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas e involucra a todos sus miembros en los procesos
de programación, ejecución, control y corrección
VIDEO 2
QUE ES UNA ESTRATEGIA_ Michel Porter
https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M
1.5 La estrategia
Plantear estrategias es útil porque:
-Definen el posicionamiento competitivo de la compañía

-Alinea las actividades con los objetivos
- Construye una diferencia frente a la competencia
-Asegura la gestión por procesos
-Facilita la sostenibilidad organizacional
-Gestiona la eficiencia organizacional.
1.6 Tipos de estrategias
Según Porter, las estrategias empresariales se pueden dividir en Estrategias genéricas y

en Estrategias competitivas
Estrategias genéricas
Son modalidades estables que se fijan para competir. Para Porter, estas estrategias
tienen dos enfoques:
* Liderazgo en Costos : implica el profundo conocimiento de la cadena de valor, y la im-
plementación de estrategias de productividad que asegure los mejores productos al
menor precio posible.
* Liderazgo en Diferenciación. Se refiere a la introducción de características que el cli-
ente identifique como diferentes y que justifique un mayor precio en el producto. La
diferenciación se puede dar a lo largo de la cadena de valor o en el producto mismo.
Segmentar el mercado e identificar las necesidades y expectativas de un grupo especí-
fico es indispensable para elaborar una estrategia de mercado.
1.7 Tipos de estrategias
Según Porter, las estrategias empresariales se pueden dividir en Estrategias genéricas y

en Estrategias competitivas
Estrategias competitivas
Están relacionadas con las acciones que una organización debe emprender ante determi-
nadas situaciones coyunturales. Se pueden dividir en Estrategias de:
* Disuasión para evitar o atenuar la magnitud de los conflictos con los competidores,
* Ofensivas para eliminar o debilitar a la competencia
* Defensivas que nacen como respuestas a los ataques de los competidores
* Cooperación para unir esfuerzos y así poder competir
1.8 Elementos de la Estrategia
Los tres elementos más básicos de la estrategia corporativa:
1. Identificar una ventaja distintiva o competitiva
2. Encontrar un nicho en el medio
3. Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competiti-

vas, comparativas y los nichos que están a su alcance.
2.1 La Planeación estratégica
Es el proceso por el que los gerentes de las organizaciones ob-

tienen, procesan y analizan información para evaluar la situación
presente y así tomar decisiones anticipadas sobre la dirección que
la organización debe tomar.
El proceso de la Planeación Estratégica consiste en responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el negocio?
2. ¿Cuáles son las características del entorno y la competencia?
3. ¿Dónde están las competencias organizacionales?
4. ¿A dónde se quiere llegar?
5. ¿Cómo se llega?
6. ¿Cómo se mide el logro de metas y objetivos?
Antes de responder a las preguntas, la Planeación Estratégica

requiere que se conozcan y definan Los Estrategas
Son por obligación los dirigentes. La planeación estratégica tam-

bién puede ser un proceso participativo que incluya a todos los fun-
cionarios que tengan la capacidad para tomar decisiones
2.4 La Planeación estratégica - ETAPAS
Para responder a las preguntas y que el plan resulte exitoso, se deben llevar a cabo las
siguientes etapas
Los Estrategas 0. DEFINICION HORIZONTE

DE TIEMPO
1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS
2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Cultura / Auditoria externa / Auditoria Interna / Analisis de vulnerabilidad
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Misión / Visión / Objetivos corporativos
4. FORMULACIÓN ESTRATEGICA Diagnóstico estratégico / Proyectos / Matrices de correlación /

Estrategias / Planes de acción / Presupuestos
5. PLAN OPERATIVO Mapa Estratégico
6. MONITORIA ESTRATEGICA
2.5 La Planeación estratégica - ETAPAS
0- Definición de un horizonte de tiempo
Debe ser entre 3 a 5 años

2.7 La Planeación estratégica - ETAPA 1
1- Principios Corporativos
Son los valores, creencias, normas que regulan la vida de la organización. Su

definición o redefinición es el punto de partida.Los principios inspiran y regulan la
vida de la organización.
- Los valores deben ser apropiados para la época, el lugar y las condiciones en
que la empresa opera.
- Los valores deben incorporarse a la cultura de la empresa y es obligación de
los líderes de una organización transmitir estos principios
-Los valores deben conducir al establecimiento de objetivos, pero se diferen-
cian porque son ideas generales y abstractas, mientras que los objetivos son
definidos y medibles
1- Principios Corporativos
Para la formulación de la escala de valores se puede usar una MATRIZ AXIOLOGICA.

Esta matriz cruza los valores corporativos con los grupos de interés, para visualizar
que valores afectan a que grupo
Grupos de
Referencia
Principios Sociedad El Estado La familia Los clientes Los proveedores Los colaboradores Los accionistas
Respeto
Rentabilidad
Honestidad
Responsabilidad
Productividad
Competitividad
2- Diagnóstico estratégico
El diagnóstico permite el análisis del estado actual de la organización. Con él se

responde a:
* ¿Dónde estábamos?
* ¿Dónde estamos hoy?
El diagnóstico estratégico debe incluir:

2.1- cultura empresarial
2.2- análisis de externo e interno
2.3-análisis de la vulnerabilidad (DOFA)
2.1 Cultura corporativa

La cultura es el resultado de un proceso donde los integrantes de la organización inter-
actúan en función de los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos. Algu-
nos factores que influyen en la creación de una cultura corporativa son:
1) los fundadores
2) el estilo de dirección
3) la claridad de los principios
4) la autonomía de los integrantes
5) la estructura
6) el sistema de apoyo, recompensas, reconocimientos y sanciones, entre otros
2.2 Análisis externo

Las organizaciones son sistemas abiertos en relación con su entorno. El medio en el que se
encuentra es fuente de oportunidades y amenazas. Uno de los métodos empleados para
analizar el entorno es el Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM).
Calificación GRADO GRADO IMPACTO
Amenazas Oportunidades
FACTORES Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Tenológicos
Económicos
Políticos
Geográficos
Sociales
2.2 Análisis externo

Otro factor importante a tener en cuenta en este proceso es el ANALISIS COMPETITIVO,
constituido por:
1) la tasa de crecimiento potencial
2) las amenazas de entrada de nuevos competidores
3) la intensidad de la rivalidad
4) la presión de productos sustitutos
5) el poder de negociación de los clientes y con los proveedores
6) la innovación
7) el poder de la organización en la vida pública.
2.2 Análisis interno

Consiste en evaluar la situación presente de la organización.
Una de las herramientas que se emplea para este análisis es el “Perfil de Capacidad In-
terna” (PCI). Esta herramienta evalúa las fortalezas y debilidades respeto a las oportuni-
dades y amenazas del entorno
Calificación GRADO GRADO IMPACTO
Debilidades Fortalezas
CAPACIDAD Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. DIRECTIVA
2. COMPETITIVA
3. FINANCIERA
4. TECNOLÓGICA
5. TALENTO HUMANO
2.2 Análisis interno

Otra herramienta es el diagnóstico mediante el punto de equilibrio, donde se evalúan los
costos e ingresos por unidad para evaluar la necesidad de introducir proyectos de ajuste.
Ingresos ventas
Punto de
Costos variables
Costo equilibrio
($)
Costos fijos
Unidades producidas (#)

2.3 Análisis de Vulnerabilidad - DOFA

Este análisis complementa los anteriores y permite visualizar si la organización está en ca-
pacidad de desempeñarse en su medio. El DOFA permite a las organizaciones formular es-
trategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a
tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar las de + impacto Enumerar las de + impacto
FORTALEZAS ESTRATEGIAS F-O ESTRATEGIAS F-A
Enumerar las de + impacto
DEBILIDADES ESTRATEGIAS D-O ESTRATEGIAS D-A
Enumerar las de + impacto

3- Direccionamiento estratégico
Para sobrevivir, crecer y generar utilidades, las organizaciones deben tener claro
hacia dónde van.
Para establecer la dirección, se deben describir

3.1- La misión
3.2- La visión
3.3- La mega
3.4- Los objetivos corporativos
3.1 La misión
Es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros nego-
cios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento
humano. La misión debe responder:
- ¿Para qué existe la organización?
- ¿Cuál es su negocio?
- ¿Cuáles son sus objetivos?
- ¿Cuáles son sus clientes?
- ¿Cuáles son sus prioridades?
- ¿Cuáles son sus responsabilidades y derechos?
- ¿Cuál es su responsabilidad social?
3.1 La misión
PELDAR
La misión de Peldar es la satisfacción de las necesidades y expectativas de comodidad y

bienestar de los clientes con productos de vidsio, empaques y otros relacionados, de alta
calidad, con precios justos y un excelente servicio.
Promover el mejoramiento de la calidad de vida de su personal, impulsar la innovación
tecnológica y el desarrollo de nuevos productos aseguran el permanente progreso de la
empresa y la retribución adecuada y justa para los miembros de la organización, sus fa-
milias, los accionistas, la sociedad y el Estado.
3.2 La visión
Es un conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia a lo que la em-
presa es y que quiere ser en el futuro. La visión se caracteriza por:
1) tener una dimensión en el tiempo
2) ser integradora, amplia, positiva, alentadora, pero a la vez posible y realista.
3) amplia y detallada, pero no se expresa en números, sino es término de logros que
se espera alcanzar.
4) ser positiva y alentadora, inspiradora y debe impulsar el compromiso con la or-
ganización
3.2 La visión
Para formular la visión se responde a:
¿si todo tiene éxito, como sería la empresa en 3 años?, ¿Qué logros le gustaría recordar?,
¿Qué innovaciones y que avances tecnológicos podrían hacerse?, ¿Qué otras necesidades
y expectativas podrían satisfacer los productos en tres años?
MULTIBANCO BG
El Multibanco BG será en tres años el banco lider en la innovación de productos con el
mejor talento humano, con una organización ágil que se identifique por su proactividad y
capacidad de respuesta frente a los cambios.
El Multibanco BG liderará un grupo corporativo, tendrá una sólida situación financiera y
consolidará su función dentro de los primeros bancos del país, incrementando su partici-
pación en el mercado
3.3. La (el) MEGA

Es un objetivo audaz que una compañía espera lograr en un periodo de tiempo indetermi-
nado. La mega se caracteriza porque:
1) es ambiciosa que desafía las capacidades institucionales (crea retos y desafíos).

2) cohesiona y estimula,
3) estimula el progreso y unifica esfuerzos
4) cuenta con otras mini-megas que vienen siendo objetivos más concretos
3.3 La (el) MEGA
ISA
En el año 2016 el Grupo ISA será una corporaciónd de negocios de USD 3500 millones de
ingresos, de los cuales el 80% serán generados fuera de Colombia.
- Mini Megas -
* Por lo menos el 20% de los ingresos provendrá de negocios diferentes al transporte de energía
* ISA estará presente en el 50% de los intercambios de energía entre los sistemas eléctricos de los
países de Latinoamerica
*Otros...
3.4 Objetivos corporativos

Son los resultados globales que la organización espera alcanzar en el desarrollo de su
misión y visión. Deben incluir formulaciones relacionadas con:
1) La rentabilidad y utilidades - 2) La participación en el mercado
3) Ventas por dinero o en unidades - 4) Productividad/ eficiencia
5) Tecnología e innovación - 6) Responsabilidad social
7) Imagen corporativa - 8) Resultados para los accionistas
9) Calidad del producto - 10) Servicio al cliente
11) Desarrollo del talento humano.
4- Formulación estratégica
Consiste en la formulación de:
4.1- Diagnóstico estratégico

4.2- Proyectos
4.3- Matrices de correlación
4.4- Estrategias
4.5- Planes de acción
4.6- Presupuestos
4.1 Diagnóstico estratégico

Con la información obtenida en el DOFA y la definición de la dirección, la organización
debe definir sus opciones a través de un análisis de los vectores de comportamiento
futuro en el mercado y de un análisis el comportamiento de su portafolio de produc-
tos.
4.2 Proyectos estratégicos

Los proyectos estratégicos deben ser explícitos, consistentes, pocos, viables y dinámicos.
pueden ser:
1) modernización
2) reingeniería
3) plan global de mercado
4) calidad total
5) servicio al cliente
6) talento humano, entre otros.
4.3 Matriz de correlación

Los proyectos se deben relacionar con los objetivos de la organización para evaluar su
pertinencia
Areas
funcionales
Proyectos AREA FINANCIERA AREA MERCADEO AREA ADMINISTRATIVA AREA T HUMANO AREA INTERNACIONAL
estratégicos
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
PROYECTO 4
PROYECTO 5
PROYECTO 6
4.4 Estrategias
Las estrategias son el “COMO” de los proyectos.
Son las actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto y resultan de pregun-
tarse:
- ¿Qué debo hacer para lograr la ejecución de cada proyecto?
Se debe asignar un responsable de cada estrategia.

4.5 Planes de acción
Los responsables de las estrategias deben desarrollar un plan de acción para alcanzar los
resultados esperados dentro de un horizonte de tiempo
¿QUE HACER? ¿CUANDO? RESULTADOS QUIEN ¿CON QUE? DIFICULTADES

Tareas /Acciones Tiempo Metas Responsable Recursos Limitación
para lograr la promesa Inicia Finaliza necesarios
4.6 Presupuesto estratégico

Una vez se han definido los planes de acción, se les debe asignar unos recursos para su
ejecución, que deben ser incluidos en las vigencias de la organización.
No vale la pena elaborar planes si no se cuenta con recursos para ejecutarlos.
5- Plan Operativo
Implica traducir la estrategia a términos operacionales. Para lograrlo, la organización debe

normalizarse en manuales de procesos., desarrollar y poner en ejecución un sistema de
protocolos y acuerdos de desempeño e introducir un sistema de medición con indica-
dores. Una herramienta para volver operables las estrategias es el MAPA ESTRATÉGICO.
5.1 MAPA ESTRATEGICO

5- Plan Operativo
5.1 Mapa estratégico

Para desarrollar el mapa estratégico, se debe:
1) Aclarar la estrategia
2) Definir la perspectiva desde la que se va a monitorear la estrategia (financiera, cli-
ente y mercado, interna, de innovación y aprendizaje)
3) Relacionar los objetivos corporativos
4) Asociar las estrategias con los objetivos y las perspectivas
5- Plan Operativo
5.1 Mapa estratégico
Grupos de
Referencia
Principios OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 OBJETIVO 4
Financiera Estrategia 1.1 Estrategia 2.1 Estrategia 3.1 Estrategia 4.1
Cliente y mercado Estrategia 1.2 Estrategia 2.2 Estrategia 3.2 Estrategia 4.2
Interna Estrategia 1.3 Estrategia 2.3 Estrategia 3.3 Estrategia 4.3
Innovación Estrategia 1.4 Estrategia 2.4 Estrategia 3.4 Estrategia 4.4

6- Monitoría estratégica
El desempeño de la organización debe auditarse y monitorearse.
Para ello se deben definir unos indicadores que permitan medir el desempeño, basa-
dos en los objetivos, los planes de acción y los proyectos estratégicos.
La monitoria debe realizarse cada 4 meses para ajustar el proceso de forma oportuna y
anticipada
6- Monitoría estratégica
PROYECTO ESTRATEGICO cod.____ Resposable / Unidad___________________________

ESTRATEGIA BÁSICA cod.____ Indicador de éxito ___________________________
Fecha de monitoria ___________________________
Tareas /Acciones Metas Logros/indices Indice Indice

planeadas o resultados desempeño gestión parcial gestión acumulado
2.36 La Planeación estratégica / LEAN CANVAS
Una herramienta muy conocida para realizar una primera formulación de los objetivos de la em-
presa y entrar a caracterizar su misión, visión y oportunidades de negocio es el LEAN CANVAS
4 5
1 3 2
8 9
7 6
ARTICULO
App colombiana, elegida por Apple como la
mejor de 2014
URL: http://www.dinero.com/empresas/articulo/aplicaciones-moviles-
colombianas-utilizadas-mundo/206407?cx_tag=pop#cxrecs_s
3.1 El diseño estratégico
El diseño estratégico aplica principios del diseño tradicional para ofrecer

soluciones que van más allá del objeto mismo y entran a hacer parte
de sistemas más complejos y amplios.
De ésta manera redefine como se abordan los problemas, como se identifi-

can oportunidades de acción y como se plantean soluciones completas y
adaptables
El diseño estratégico es en sí un proceso investigación y desarrollo

interdisciplinario. Este proceso está enmarcado en un sistema
social y de mercado y busca relacionar las ideas, las personas, las
marcas y el espacio, para llegar al diseño de soluciones coherentes
que aborden problemas complejos
Cuando el Diseño es Estratégico y se incorpora a una organización, entra en

relación con la esfera de las estrategias corporativas, para construir el SENTIDO
de la identidad.
Su mayor aporte se refiere a las estrategias de LIDERAZGO POR DIFERENCIACION,

con la introducción de características particulares que permiten acceder a seg-
mentos de mercado específico con productos de alto contenido conceptual, in-
novadores y que satisfagan necesidades que puede que aún no hayan sido ex-
presadas
El Diseño estratégico:
- Reconfigura el sistema de la oferta

- Se orienta hacia una solución
- Propone “Design Driven Innovation”, una metodología a través de la que las organi-
zaciones son capaces de construir ventajas competitivas inbatibles y sustentables,
que no provienen de un mercado existente, sino que crean nuevos mercados (apple,
nintendo, alessi, entre otros). Las organizaciones que lo implementan compiten con la
introducción de productos y servicios que tienen conceptos radicalmente nuevos.
Según “El Diseño Estratégico Como Catalizador De Innovación Y Éxito En Latinomérica, Universidad Autónoma de Queré-
taro” (Ver fuentes), el diseño Estratégico se construye mediante dos tipos de razonamiento:
* El razonamiento deductivo es objetivo, se basa en datos cuantitativos y verificables y se orienta

a resolver:
-¿Qué? (la concepción y naturaleza de la investigación, fenómeno o problema)
-¿Cuánto? (la repetición de los principales indicadores).
* El razonamiento inductivo es subjetivo basado en la observación y responde a:

-¿Cómo? (métodos, técnicas, tácticas y estrategias)
-¿Por qué? (brinda respuesta a la problemática y la justificación o razones
Según los mismos autores, este proceso se divide en tres etapas

1. Se explora el contexto; se documenta lo que existe y se describe la realidad observada a
partir de datos recabados y generados. Dependiendo de la disciplina se logra determinar: en
mercadotecnia, necesidades y deseos del consumidor o mercado potencial; en comunicación,
recursos creativos para acercarse al consumidor; en branding, vertientes de posicionamiento y
en diseño, generan oportunidades de innovación.
2. Se busca superar las barreras disciplinares; logrando converger en objetivos comunes, a

pesar de las diferentes metodologías aplicadas. Esta fase concluye cuando se identifican las
líneas de innovación; transformando las ideas en productos
3. Reúne las tácticas y operaciones enfocando los esfuerzos al desarrollo de un BRIEF, en

el cual se incluyen las necesidades del usuario en base a su contexto, la factibilidad de reali-
zación y la viabilidad de su ejecución.
VIDEO 3
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA ESTRATEGIA?
https://www.youtube.com/watch?v=N8W4Nb4_jQw

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MA. DI. Laura Carolina Holguin P

La planeación y organización estratégica. Diseño estratégico

A través de la planeación, una persona u organización se fija alguna

Para una organización, la planeación consiste en la formulación del

Toda planeación consta de distintas etapas, ya que es un proceso

Los tipos de planeaciones son:

Estratégica Táctica Operativa Normativa Interactiva

La estrategia es el conjunto de acciones que los gerentes realizan para

“la estrategia empresarial define la elección de los sectores en los

En la Planeación Estratégica la organización define la misión de su negocio,

Plantear estrategias es útil porque:

-Definen el posicionamiento competitivo de la compañía

Según Porter, las estrategias empresariales se pueden dividir en Estrategias genéricas y

Según Porter, las estrategias empresariales se pueden dividir en Estrategias genéricas y

Los tres elementos más básicos de la estrategia corporativa:

1. Identificar una ventaja distintiva o competitiva

2. Encontrar un nicho en el medio

3. Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competiti-

Es el proceso por el que los gerentes de las organizaciones ob-

El proceso de la Planeación Estratégica consiste en responder a las siguientes preguntas:

Antes de responder a las preguntas, la Planeación Estratégica

Son por obligación los dirigentes. La planeación estratégica tam-

Los Estrategas 0. DEFINICION HORIZONTE

2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Cultura / Auditoria externa / Auditoria Interna / Analisis de vulnerabilidad

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Misión / Visión / Objetivos corporativos

4. FORMULACIÓN ESTRATEGICA Diagnóstico estratégico / Proyectos / Matrices de correlación /

5. PLAN OPERATIVO Mapa Estratégico

0- Definición de un horizonte de tiempo

Debe ser entre 3 a 5 años

Son los valores, creencias, normas que regulan la vida de la organización. Su

Para la formulación de la escala de valores se puede usar una MATRIZ AXIOLOGICA.

El diagnóstico permite el análisis del estado actual de la organización. Con él se

El diagnóstico estratégico debe incluir:

2.1 Cultura corporativa

2.2 Análisis externo

2.2 Análisis externo

2.2 Análisis interno

2.2 Análisis interno

Unidades producidas (#)

2.3 Análisis de Vulnerabilidad - DOFA

FORTALEZAS ESTRATEGIAS F-O ESTRATEGIAS F-A

Enumerar las de + impacto

DEBILIDADES ESTRATEGIAS D-O ESTRATEGIAS D-A

Enumerar las de + impacto

Para establecer la dirección, se deben describir

La misión de Peldar es la satisfacción de las necesidades y expectativas de comodidad y

3.3. La (el) MEGA

1) es ambiciosa que desafía las capacidades institucionales (crea retos y desafíos).

3.3 La (el) MEGA

3.4 Objetivos corporativos

Consiste en la formulación de:

4.1- Diagnóstico estratégico

4.1 Diagnóstico estratégico

4.2 Proyectos estratégicos

4.3 Matriz de correlación

- ¿Qué debo hacer para lograr la ejecución de cada proyecto?

Se debe asignar un responsable de cada estrategia.

¿QUE HACER? ¿CUANDO? RESULTADOS QUIEN ¿CON QUE? DIFICULTADES

4.6 Presupuesto estratégico

Implica traducir la estrategia a términos operacionales. Para lograrlo, la organización debe

5.1 MAPA ESTRATEGICO

5.1 Mapa estratégico

PROYECTO ESTRATEGICO cod. Resposable / Unidad_______________________