UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA DE TRABAJO SOCIAL

VALLE JEQUETEPEQUE – 2019 I

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE TRABAJO SOCIAL

CURSO: GERENCIA SOCIAL I

DOCENTE: MG. QUIROZ HERNÁNDEZ ESTEFANI BEISSET
TEMA: Especificidad de la gerencia social
CICLO: “VI”

 Cabanillas Canelo,Fiorella Jessamin

 Cazartelli DIaz,Juana del Rosario
 Coral Bazan,Lucia Fernanda Lucia
 Rodríguez Tafur, Gabriela Paola
 Suarez Luna, Angie Belén.
 Vicente Romero, Jossilyn Esmeralda

VALLE JEQUETEPEQUE – 2018 II

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PRESENTACIÓN

Dando cumplimiento a lo solicitado por la Docente en el curso

Gerencia Social, de la Escuela Académico Profesional de
Trabajo Social ponemos a vuestra consideración el informe
sobre “La Especificidad de la Gerencia Social”, con la finalidad
de implementar nuestro conocimiento para nuestro
desempeño académico y profesional.

Con la expectativa de que el informe contenga los

requerimientos previstos por usted, no queda más que
anticipar las disculpas por los errores que puedan existir,
puesto que son de carácter involuntario.

Las alumnas.

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INTRODUCCION

Desde finales de la década de los ochenta, existen en América Latina centros de

educación y capacitación dedicados a la preparación de cuadros profesionales
especializados y comprometidos con el mejoramiento de los procesos
relacionados con la formación, implementación y evaluación de las políticas,
programas y proyectos sociales. El campo de la gerencia social se ha venido
consolidando y formalizando en diversos espacios de investigación, discusión y
práctica.

Recientemente, el auge de programas educativos y capacitación en “gerencia

social” ha conllevado el aumento de diversas interpretaciones sobre su
naturaleza y alcance. Esta dispersión del entendimiento de la naturaleza de la
gerencia social, podría ser un peligro ante la necesidad de lograr su
consolidación en un campo que sea reconocible y distinguible de otros campos
de estudio y acción.

Todas las reflexiones sobre la gerencia social coinciden en caracterizarla como

una práctica altamente estratégica, enfocada específicamente en el logro de
transformaciones sociales. Es claro que quienes ejercen gerencia social podrían
beneficiarse de un marco conceptual que guíe sus prácticas estratégicas frente
a los desafíos que emergen de sus quehaceres diarios. Ellos a su vez tienen
relación, al menos parcial, con la naturaleza de los problemas y las políticas
sociales.

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INDICE

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LA GERENCIA SOCIAL

La gerencia social es un campo de acción y conocimientos

enfocados en la promoción del desarrollo social. Su tarea
consiste en garantizar la creación de valor público por
medio de la gestión, contribuyendo así a la reducción de
la pobreza y la desigualdad, así como al fortalecimiento de
los estados democráticos y la ciudadanía.

La gerencia social se apoya en los aportes conceptuales y prácticos que

simultáneamente ofrecen los campos del desarrollo social, la política pública y la
gerencia pública. En tal sentido privilegia, a la vez, los enfoques y las acciones
que provienen de los tres campos, dentro de las cuales merecen destacarse
aquellas que fortalecen las capacidades y las oportunidades de los actores
tradicionalmente excluidos, los procesos de formación de políticas públicas
incluyentes y sostenibles y la generación de resultados e impactos de las
políticas y programas sociales en el seno de las organizaciones donde se
desarrollan (Marulanda y Molina, 2004).

Toda reflexión sobre gerencia social coincide en caracterizarla como altamente

estratégica, enfocada específicamente en el logro de transformaciones sociales.
Es claro, entonces, que los que ejercen gerencia social podrían beneficiarse de
un marco conceptual que guíe sus prácticas estratégicas, atendiendo los
desafíos que enfrentan en sus quehaceres diarios que, a su vez, se relacionan,
por lo menos parcialmente, con la naturaleza de los problemas y políticas
sociales.

1. LA ESPECIFICIDAD DE LA GERENCIA SOCIAL

ENFOQUE DE JOSE SULBRANDT

La gerencia social es, sin dudas, una parte de la gestión pública, pero requiere
ciertas formas muy particulares de acción dado las características de los
servicios sociales y de los programas mismos. Al respecto, esta gerencia social

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en su desarrollo considera una serie de avances ocurridos en la gestión pública

general y, además, agrega una serie de mejoras propias de la gestión social del
sector público. Así como hay una gerencia general pública y gerencias de
operaciones en áreas como infraestructura, provisión de agua potable, energía,
construcción de viviendas, protección del medio ambiente, regulaciones del
sector económico, etc. --todas ellas con ciertas particularidades-- hay una
gerencia social referida a programas de salud, educación, trabajo, jóvenes, niños
en situación de riesgo, mujeres, ancianos, de lucha contra la pobreza, contra la
marginalidad, sobre etnias, etc. que presenta ciertas características muy propias
en la conducción.

Cuando se busca la especificidad de lo social, no se

pretende sostener que hay principios totalmente
diferentes en la gestión que los normales en la
gestión general de la administración pública, sino
afirmar que hay rasgos y características distintivas en
las cuestiones o problemas sociales y en su
tratamiento por políticas y programas que hacen que en su operación el gerente
debe tomarlas muy en cuenta pues adquieren una fuerza especial que
determinan nuevas formas de gestión, diferentes de las que normalmente se
enseñan en administración. La experiencia práctica de los gerentes que han
manejado políticas y programas sociales, así como los resultados de un conjunto
de investigaciones llevadas a cabo en distintas áreas de la administración
pública, tales como:

• políticas públicas:

• estudios de implementación; y

• evaluaciones de programas, han permitido dar un sólido fundamento al

fenómeno de la especificidad de la gerencia social.

Los programas sociales y la situación en la que operan, configuran un cuadro

muy especial. De hecho, características propias de los programas sociales,
dificultades de tipo organizacional en su ejecución y un medio ambiente socio-

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político muy particular obligan a ejercer un tipo de gerencia diferente de la que

se puede practicar en otras áreas. Este nuevo campo de conocimiento y
actividad se encuentra en pleno desarrollo, pero sus principales tendencias ya
se han perfilado con claridad.

Para los efectos de esta presentación y sin que se pretenda tener una
enumeración exhaustiva, se pueden señalar como importantes los siguientes
rasgos que determinan el ejercicio de una gerencia específica del área social;
algunas características intrínsecas de problemas y programas sociales; algunos
factores organizacionales y algunos factores del medio ambiente social y público.

A continuación, entraremos brevemente al análisis de cada uno de estos rasgos.

Características intrínsecas de problemas y programas sociales

a. Los problemas sociales que se pretenden enfrentar mediante estas

políticas y programas son altamente complejos, por lo cual tienden a ser
débilmente estructurados y a ser definidos de manera no rigurosa. Esto
se debe a que es difícil aislar ciertas líneas causales, las cuales, en
general, tienden a confundirse unas con otras. Por ejemplo, la
delincuencia juvenil está asociada - como problema- a la estructura
familiar, al mercado de trabajo juvenil, al nivel educacional, a la estructura
psicológica de los jóvenes y a varios otros factores. Esto quiere decir que
un problema de esta naturaleza, cuyas raíces causales pueden trazarse
en tan diferentes direcciones, difícilmente puede ser estrictamente
definido como un problema educacional o económico o cultural y, por
consiguiente, no se puede sugerir un claro curso de acción.

b. Las políticas y programas sociales del gobierno no persiguen un objetivo

único sino objetivos múltiples, los cuales en muchos casos son
inconsistentes y, en algunas circunstancias, contradictorios. Sus metas
son definidas de manera ambigua, lo cual obedece no sólo a problemas
técnicos sino también a necesidades tácticas para garantizar su
legitimidad y asegurar su aprobación por los organismos legislativos.
Mientras más ambiguas las metas, mayor es la probabilidad que grupos
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de oposición política en el Parlamento estimen que las disposiciones de

las políticas o los programas puedan beneficiar directamente a sus
clientes y bases y no sólo a los señalados por el gobierno.

c. En el transcurso de la implementación, las metas tienden a ser

redefinidas, dentro de cierto rango. Una de las razones que explica estas
modificaciones y redefiniciones reside en el proceso de aprendizaje social
que experimenta una organización al desarrollar un programa. En efecto,
las dificultades que los gerentes de los programas van encontrando en el
transcurso de la ejecución y las críticas que reciben al respecto los induce
a identificar los principales problemas que los aquejan y, a medida que
dan respuesta a esos problemas, van introduciendo modificaciones y
alteraciones en el o los programas de manera progresiva, con lo cual se
va produciendo un cambio incremental acumulativo que puede terminar
por redefinir las metas (el fenómeno de la “deriva” del programa).

d. Las tecnologías utilizadas tienen carácter blando. La casi totalidad de los

programas sociales utilizan tecnologías blandas, lo que significa que las
supuestas relaciones causales que vinculan los insumos y las actividades
a los productos, resultados e impactos no responden a un conocimiento
cierto y válido sino que, en el mejor de los casos, constituyen hipótesis
que requieren verificación. Si esto es verdad para las tecnologías de
producción de servicios sociales, mucho más lo es con relación a los
impactos últimos que se predican a partir de los resultados. Esto, porque
aun cuando un programa social se implemente correctamente puede, de
hecho, no conducir al estado final que se ha buscado.
Para que un programa consiga los objetivos que se proponen es central
que esté basado en un modelo adecuado de los factores críticos que
afectan la situación-problema, es decir que requiere que en su base -en
la cual se vinculan los diferentes pasos y fases- operen relaciones
causales válidas.

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Esto constituye una condición necesaria pero no suficiente para el éxito,

pues están presentes otros factores que también afectan los resultados,
como es el caso de una adecuada implementación. Cualquiera que sea
la naturaleza del modelo causal que subyace a un programa, el proceso
tecnológico está constituido por un conjunto de variables críticas que
explican su éxito o fracaso.

La implementación de un programa social que utiliza una tecnología

blanda, basada en una hipótesis central - debe ser vista como una
ocasión especial para poner a prueba dicha hipótesis. Dada esta
debilidad en los programas sociales, no se podrá entender el éxito o
fracaso del conjunto de sus actividades, a menos que se haga un serio
intento de explicitar los modelos teóricos subyacentes. De hecho, la falta
de un interés por el conocimiento teórico que sirve de sustento a la
intervención social ha contribuido a retardar la comprensión de los
programas sociales, su utilidad y sus limitaciones.

2. PILARES FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA SOCIAL

Considerando aspectos elementales como el económico, socio-cultural y el

político. La Gerencia Social está basada también en los resultados de las
acciones de intervención que se logran. De estas se desprenden lecciones
aprendidas que mejoran las intervenciones y mejoran el bienestar de las
poblaciones beneficiaras y participativas.

 EFICIENCIA: La eficiencia, está vinculada a utilizar los medios disponibles

de manera racional para llegar a una meta. Se trata de la capacidad de
alcanzar un objetivo fijado con anterioridad en el menor tiempo posible y con
el mínimo uso posible de los recursos, lo que supone una optimización.
 EFICACIA: la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se
desea tras la realización de una acción.

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 SOSTENIBILIDAD: La sostenibilidad se refiere, por definición, a la

satisfacción de las necesidades actuales sin comprometer la capacidad de
las generaciones futuras de satisfacer las suyas, garantizando el equilibrio
entre crecimiento económico, cuidado del medio ambiente y bienestar social.
 EQUIDAD: la equidad se caracteriza por el uso de la imparcialidad para
reconocer el derecho de cada uno, utilizando la equivalencia para ser
iguales. Por otro lado, la equidad adapta la regla para un caso concreto con
el fin de hacerlo más justo.

Otros pilares:

a) LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: el liderazgo organizacional se entiende

como esa habilidad enfocada en las circunstancias en las que trabaja cada
individuo. Según John Maxwell, este tipo de liderazgo “representa la
capacidad de hacer mejorar a las personas en un área concreta”, dada la
posición superior jerárquica del líder.

Por lo tanto, para que el liderazgo organizacional se produzca, se tienen que

dar dos elementos:
 Un proceso previo de planificación que permita obtener una perspectiva
global de las interacciones internas de la empresa y coordinar las distintas
áreas, grupos o trabajadores.
 La creación de relaciones sólidas y cercanas entre el líder y los
subordinados, que faciliten la comunicación a través del respeto y la
confianza.

b) LA ETICA EN UN CONTEXTO ORGANIZACIONAL: La celeridad que

caracteriza al mundo moderno obliga a las personas a tener una serie de
comportamientos que las llevan a actuar ya no tan humanamente, sino de
forma robótica. Se promueven valores como la verdad, la tolerancia y la
solidaridad, pero el ser humano en la práctica y en la cotidianidad
experimenta la mentira en todas sus facetas, las acciones por conveniencia,
la crítica destructiva, el egoísmo como reflejo claro de lo que somos

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realmente y ese interés particular que impide el óptimo desarrollo grupal que
necesita cualquier organización.

Es por ello que la ética es una constante en la vida social de los hombres y
es el motor del mismo para ser feliz, es decir, que la interiorización e
implementación de la ética por parte de los seres humanos, arroja como
resultado un desarrollo óptimo de sus funciones dentro del grupo social al
que hacen parte.

c) CULTURA ORGANIZACIONAL: Como cultura organizacional se entiende

al conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes, tradiciones entre los
grupos existentes en todas las organizaciones. La cultura organizacional
determina la forma como funciona una empresa y, esta se observa a través
de sus estrategias, estructuras y sistema.

Una buena organización formada de valores y normas permite a cada uno

de los individuos identificarse con ellos y, poseer conductas positivas dentro
de la misma obteniendo mayor productividad por parte de los mismos, así
como fuera de la empresa demostrando al público una buena imagen del
lugar donde laboran y lo satisfecho que se siente en ella.

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3. INDICADORES SOCIALES PARA LA INTERVENCION DE LA GERENCIA

SOCIAL ( FIORELLA )

GIOIO

4. CONCLUSIONES (JOSSY )

 En la gerencia social se refiere a utilizar diversas estrategias que

benefician en el aspecto social al mundo global.
 JOSE SULBRANDT nos dice que en la gerencia social hay algunas
mejoras de manera interna y externa que vine hacer las gestión social es
el sector público.
 Los programas sociales utilizan tecnologías blandas, lo que significa que
las supuestas relaciones causales que vinculan los insumos y las
actividades
 Los Fines de la Gerencia Social se basan en cuatro pilares, eficiencia,
eficacia, sostenibilidad y equidad.
 Los pilares de gerencia social responden a construir políticas públicas
teniendo en cuenta la participación de la población beneficiaria.

5. RECOMENDACIONES (JOSSY)

 La gerencia social se debe ejercer con responsabilidad al cumplir con los

objetivos que se establecen.
 Se debe identificar las fortalezas y debilidades que se presentan y que,
de una u otra forma afectan la organización para enfrentar hacia una
problemática.
 Es importante generar compromiso en el equipo de trabajo y saber
reconocer sus logros individuales que cada uno de ellos aporta.

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5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Sulbrandt, J. (2002). Introducción a la Gerencia Social. Colombia: INDES.

 Programa de Apoyo a la Reforma de Salud. (2008). Gerencia Social: Un
enfoque integral para la gestión de políticas y programas sociales. Bogotá:
Colección PARS.
 Jaramillo, C. (2019, abril 20). La Gerencia Social: Una alternativa para el
sector social. Universidad EAFIT- Revistas Académicas, Vol. 30 Núm.96,
p.65 - 71

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