ARTÍCULO ORIGINAL
Los nutricionistas como administradores
de servicios de alimentación
Nutritionits as food services managers
Moreno Patricia *
* Magíster en Administración de Empresas. Nutricionista – Dietista. Cátedra “Administración de Servicios de Alimentación”, Carrera de Nutrición, Facultad
de Ciencias de la Salud, Universidad Nacional de Salta.
Correspondencia: morenop@unsa.edu.ar || Recibido: 20 de diciembre de 2006, aceptado en su versión corregida el 29 de mayo de 2007.
Resumen
La Administración de Servicios de Alimentación y Nutrición,
es una de las prácticas del Nutricionista con mayor grado de
profesionalización. En los últimos años, los servicios que
producen comidas para la atención nutricional y dietoterá-
pica, han experimentado profundos cambios. Estos cambios
fueron acompañando a los cambios en los sistemas de ges-
tión de los servicios de salud y en el mercado de la gastro-
nomía, en franco proceso de expansión.
¿El Licenciado en Nutrición acompañó este proceso de cam-
bio, ampliando y fortaleciendo su rol, para desempeñarse
como “administrador de empresas productivas”?. En este
contexto se encontró de interés estudiar el Perfil
Ocupacional del “Administrador del Servicio de
Alimentación y Nutrición”, para fundamentar el “Perfil
Académico”, adecuando los contenidos para la formación
de Licenciada/os y planificar la oferta de capacitación de
postgrado y de actualización permanente. El objetivo gene-
ral de la investigación fue describir el perfil ocupacional
del nutricionista administrador de servicios de alimenta-
ción, en la provincia de Salta.Se realizaron encuestas en
profundidad a “Jefes” de Servicios de Alimentación para
comensales sanos y enfermos. Se tomaron todos los servi-
Abstract
Management of Food and Nutrition Services is one of the
nutritionist’s practices with the largest degree of
professionalization. Food services for nutritional and diet
therapy care have experienced important changes over the
last years. This process has taken place together with
changes in health services management and in the clearly
expanding gastronomy market.Have nutritionists followed
these changes, broadening and strengthening their role in
order to work efficiently as managers of productive
companies? Prompted by this and other questions, we
studied the Occupational Profile of the “Food and Nutrition
Service Manager”, to outline an update the “Academic
Profile”, providing a basic platform to revise the contents
of the current academic curricula for Nutritionists'
formation and plan the offer of postgraduate education
and continuous updating. The general objective of the
research was to describe the occupational profile of the
Nutritionist working as a Food Service Manager in the
province of Salta, Argentina. Several surveys were made
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cios de Salta capital y algunos de localidades del interior
de la provincia, pertenecientes al sector público y privado.
Los resultados expresan que los Administradores identifican
como propias las funciones que forman parte de la “rueda
operativa”: logística de abastecimiento; planificación y
control de la elaboración y el servicio de las comidas;
capacitación y supervisión del personal, informes de pro-
ducción.
No hay menciones de funciones tales como: “Planificación
estratégica”; “Investigación”; “Mejora de procesos”;
“Evaluación de la satisfacción”, “Desarrollo de nuevos sis-
temas de trabajo”; “Incorporación de tecnología”,
“Empoderamiento de personal”, “Plan de comunicación”,
“Gestión de costos”; funciones que corresponden a la
gerencia moderna, exigida por una permanente adaptación
a las condiciones del contexto, para enfrentar amenazas y
aprovechar oportunidades.
Palabras Clave: Administración servicios de alimentación,
gerencia, sistemas de gestión de los servicios de salud.
Diaeta (B.Aires) 2007:25 (119):14-17. ISSN 0328-1310
among managers of Food Services for both healthy and sick
consumers. All Salta City services were surveyed, as well
as services in some locations within the province, both
from the private and public sector. Results show that
Managers consider functions within the operative process
–such as supply logistics, food production and service
planning and control, personnel training and supervision
and production reports– as being under their responsibility.
On the other hand, none of them mentions functions such
as strategic planning, research, process improvement,
satisfaction assessment, development of new work
systems, incorporation of technology, empowerment,
communication plan and cost analysis. These are all
necessary functions of modern management, which is
constantly adapting to context conditions, in order to face
challenges and take advantage of new opportunities.
Key words: Management of food and nutrition services,
food service manager, health services management.

Introducción:
“Planificar, organizar, dirigir, supervisar, eva-
luar y auditar unidades técnicas de alimentación y
nutrición”, es una de las incumbencias del título “Li-
cenciada/o en Nutrición”(1). La Administración de Ser-
vicios de Alimentación y Nutrición, es una de las prác-
ticas con mayor grado de profesionalización. En los
últimos años, los servicios que producen comidas para
la atención nutricional y dietoterápica de las personas,
han experimentado profundos cambios. Estos cambios
fueron acompañando a los cambios en: los sistemas de
gestión de los servicios de salud, con una creciente
tendencia a la “contratación” de empresas de alimen-
tación y en el mercado de la gastronomía, en franco
proceso de expansión.(2) ¿El Licenciado en Nutrición
acompañó este proceso de cambio, ampliando y forta-
leciendo su rol, para desempeñarse como “administra-
dor de empresas productivas”?
La necesaria adecuación a las necesidades del
mercado laboral, no debe descuidar el rol del nutri-
cionista como agente de salud, su principal responsa-
bilidad continúa siendo la atención nutricional de las
personas.
En este contexto se encontró de interés estu-
diar el Perfil Ocupacional del “Administrador del
Servicio de Alimentación y Nutrición”, para funda-
mentar el “Perfil Académico”, adecuando los conte-
nidos para la formación de Licenciada/os y planificar
la oferta de capacitación de postgrado y de actuali-
zación permanente.
Objetivo general de la investigacion
Describir el perfil ocupacional del nutricionis-
ta administrador de servicios de alimentación, en la
provincia de Salta; para fundamentar la oferta de
capacitación de postgrado.
Metodologia
Es un estudio cualitativo, que se llevó a cabo
entre febrero de 2005 y julio de 2006. Se realizaron
encuestas en profundidad a “Jefes” (o cargo equiva-
lente) de Servicios de Alimentación para comensales
sanos y/o enfermos. Se entrevistó a los responsables
de Servicio de cuatro Instituciones Públicas y tres pri-
vadas de Salta capital y cinco de localidades del inte-
rior de la provincia. Se completó un total de 12
entrevistas.
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Casa entrevista en profundidad tuvo una dura-
ción aproximada de hora y media, y se desarrolló
alrededor de ejes temáticos encaminados a obtener
descripciones de actividades y experiencias. Los ejes
fueron diferentes para Servicios de Instituciones
Públicas y Privadas, dado que los servicios públicos
cuentan con un “Manual de Normas”(3) que establece
un marco reglamentario su funcionamiento.
Ejes de la entrevista para las Instituciones Públicas:
1 Aplicación del Manual de Normas aprobado en
1997.
2 Grado de centralización / descentralización en
la toma de decisiones de los diferentes aspec-
tos relativos a las Unidades Institucionales de
Nutrición (UIN).
3 Alcance de la actividad asignada a la jefatura.
“proponer y administrar la planta de personal
(profesional y no profesional) de las UIN: se-
lección, designación, capacitación, sanciones
y despidos, francos y licencias, etc.
4 ¿Cada unidad elabora su presupuesto anual?,
modalidad por la cual reciben, ejecutan y dan
cuenta del presupuesto asignado. (considerar
gastos relacionados con remodelación de plan-
ta física, equipamiento, alimentos y otros bie-
nes de consumo).
5 Alcance de la función de jefatura en decisiones
tales como: selección de proveedores (tanto en
autogestión como en contratación de terceros),
cancelación de contratos, aplicación de sanciones.
6 Tipo y frecuencia de informes que deben pre-
sentar al nivel central.
7 Criterios del nivel central para calificar el fun-
cionamiento de las UIN.
8 Aspectos se constituyen en FORTALEZAS Y
DEBILIDADES de la función “JEFATURA” de los
Servicios.
Ejes de la entrevista para los Servicios Privados:
1 Nivel de autonomía, respecto de los directivos
del establecimiento, en la toma de decisiones
2 Alcance de la función directiva sobre:el perso-
nal a cargo (selección, designación, despidos,
sanciones y estímulos, francos y licencias,
salarios), la relación con proveedores y la eje-
cución del presupuesto
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3 Actividades que forma parte de su “misión y
funciones”
4 Aspectos de la función directiva que considera
de mayor complejidad
5 Aspectos se constituyen en FORTALEZAS Y
DEBILIDADES de la función “JEFATURA” del
Servicio.
Resultados
Las funciones que se identificaron se presen-
tan en el cuadro 1. Es factible afirmar que estas fun-
ciones y actividades están subsumidas en la incum-
bencia cuyo enunciado dice: “Planificar, organizar,
dirigir, supervisar, evaluar y auditar unidades técni-
cas de alimentación y nutrición”; como así también
entre las reconocidas como práctica profesional del
Nutricionista por Colegios y Leyes de Ejercicio
Profesional. La debilidad que se advierte en la des-
cripción de actividades y experiencias, que hacen los
Nutricionistas administradores, es la de mantenerse
dentro de lo que se denomina “rueda operativa”; no
hay afirmaciones que demuestren el empleo de los
modernos enfoques de la administración. Por ejemplo
no hay referencias fuertes a las funciones de “lide-
razgo”, “gestión de la calidad”; “desarrollo de per-
sonal”, “mejora de procesos”. Probablemente haya
“trabajo” en estas áreas, pero sin el suficiente sus-
tento desde lo conceptual y en consecuencia no lo
suficientemente promotor de un nuevo posiciona-
miento del Servicio y del rol del administrador.

Cuadro 1. Funciones de la Jefatura de Servicios de AlimentaciónSalta. 2006.

Funciones identificadas Actividades

Atención de pacientes Se menciona en los servicios de instituciones para el cuidado de la salud.

Sólo excepcionalmente la “jefatura” de servicio realiza atención de pacientes
La tarea asistencial se delega totalmente a la/os Nutricionistas delegados en nutrición clínica
(internación), con autonomía sobre la modalidad de trabajo. Sólo se exige respetar normas referidas a
registros de información.

Planificación y control • Planificación del menú

de la producción:
• Logística de abastecimiento (compra, recepción y almacenamiento de materias primas)
• Supervisión durante la elaboración
• Conformidad de las características de las comidas, previa al despacho
• Plan operativo de higiene y limpieza
Estas actividades se identifican como inherentes a la “jefatura”

Administrativo/contables • Estadística de raciones servidas

• Informes de costos de materias primas
• Conformación de remitos y facturas
• Facturación (en servicios con contratación de terceros)
• Partes de asistencia de personal
• Asignación de francos y licencias
Estas actividades se identifican como inherentes a la “jefatura”

Dirección de personal • Control y evaluación del desempeño

• Capacitación
Se identifican como inherentes a la “jefatura”, se subrayan como las de mayor complejidad, son
fuente de conflictos.

Autocapacitación Frecuente participación en eventos de actualización y perfeccionamiento contando, por lo general,

con facilidades de parte del empleador, pero no con ayuda económica

Investigación Trabajos de investigación operativa, escasos y poco frecuentes

Formación de discípulos Sólo un servicio cuenta con sistema de concurrencias

Extensión a la • Evaluación del estado nutricional

comunidad (área • Educación alimentaria
programática) • Asesoramiento a comedores
Presentes en Servicios del Interior de la provincia, donde el Jefe de Servicio es personal único

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La/os administradores destacan la “velocidad”
que exige la tarea, es constante la sensación de estar
presionados por el tiempo. En las entrevistas se men-
ciona reiteradamente a la Dirección de Personal
como la tarea de mayor complejidad y la que deman-
da mayor atención, esto despertó el interés por iden-
tificar los aspectos de esta función, que le otorgaran
tal característica. El personal no profesional de los
servicios de alimentación se caracteriza por las
siguientes debilidades y fortalezas:
“Debilidades”
• Escasa flexibilidad para la rotación de tareas
• El correcto desempeño de las tareas depende
de la eficacia del control
• fuerte relación: “predisposición del personal”/
“calidad del producto final”
• Ata reiteración de órdenes para obtener s el
cumplimiento
• Ausentismo (sector público)
• La situación laboral (régimen de empleo) no
depende directamente de la jefatura del ser-
vicio de alimentación
“Fortalezas”
• Suficientes habilidades para la elaboración de
las preparaciones
• Rapidez en las tareas propias de la elaboración
de alimentos
• Predisposición para aceptar tareas de último
momento
• Creatividad, expresada en el momento de apor-
tar soluciones para situaciones no previstas
Referencias bibliográficas :::::::::::::::::
1 Tejada, Blanca Dolly. Administración de Sistemas de
Servicios de Alimentación. Calidad, nutrición, productivi-
dad y beneficios. Ed. Universidad de Antioquia. Colombia.
1992.
2 Serra, R, Kastika, E. Re-Estructurando Empresas. Ed. Macchi.
Buenos Aires, Argentina. 1995
3 Kastika, E. Desorganización Creativa Organización Innovadora.
Ed. Macchi. Buenos Aires Argentina. 1994
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En la mayoría de los casos la Jefatura del Servicio
de Alimentación no entiende directamente en: el nom-
bramiento y/o la contratación de personal, la selección
de personal (sólo ocasionalmente), la aplicación de san-
ciones (sólo a través de un trámite con intervención de
superiores jerárquicos o jefes de personal), los despi-
dos, traslados y reemplazos, la rotación de cargos, la
asignación de premios e incentivos y la evaluación del
desempeño con comunicación de resultados.
Las funciones que son responsabilidad directa
del Servicio son la capacitación continua, la adminis-
tración de conflictos, el control de ausentismo, la
organización de licencias, el control de uniforme y
pautas higiénicas y el control del desempeño: esta
tarea se menciona como la “gran demandante” del
tiempo del administrador y la genera la sensación de
“desgaste”, resaltándose que el personal no profesio-
nal no es lo suficientemente independiente para el
correcto desarrollo de sus tareas cotidianas, deman-
dando tiempo la función control.
Conclusiones
Las funciones identificadas forman parte de la
“rueda operativa”. No hay menciones a funciones tales
como: “Planificación estratégica”, “Investigación”, “Me-
jora de procesos”, “Evaluación de la satisfacción”, “De-
sarrollo de nuevos sistemas de trabajo”; “Incorporación
de tecnología”, “Empoderamiento”, “Plan de comuni-
cación”, “Gestión de costos”, funciones que corres-
ponden a la moderna función gerencial, cuando los
cambios exigen una permanente adaptación a las con-
diciones del contexto, para enfrentar amenazas y
oportunidades
4 Araluce Letamania, M. Empresas de Restauración Alimentaria.
Ed. Dias de santo. Madrid. España. 2000
5 Ministerio de Salud y Acción Social. República Argentina .
Programa Nacional de Garantía de la Calidad de la Atención
Médica. “Normas de organización y Funcionamiento de las
áreas de alimentación y dietoterapia de los establecimientos
asistenciales. 1997
6 Colegio de Graduados en Nutrición. Salta. Estatuto.
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