Formación de Formadores en Gestión Educativa

Planificación estratégica situacional

María Eugenia de Podestá - Victoria Abregú

Universidad de San Andrés

Buenos Aires, 30 de Noviembre de 2017
Para empezar, una metáfora
 ¿Qué nos convoca hoy acá?
• Pensar la escuela
• Pensar la mejora
• Pensarnos dentro de ese proceso en base a 3
preguntas: ¿Para qué? ¿Qué? y ¿Cómo?
 1. El “Para qué”
Para lograr escuelas más justas, donde todos aprendan
más y mejor.
Para acompañar a las escuelas en ese camino de la
mejora que busca:
a.Mejorar la enseñanza.
b.Mejorar el aprendizaje.
c.Mejorar las condiciones necesarias para que la
enseñanza y el aprendizaje sean prácticas relevantes y
con sentido.
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 Del “Pero” al “Y también”… (para que no
digan que no les avisamos…)
• La belleza de la trama se encuentra en lo
complejo.
• Habrá dudas e incertidumbres en el camino.
• Nadie nace sabiendo.
• Pensar con otros es lo que “nos salva” (Punta, T.)
• El camino casi nunca es lineal.
• La mejora es siempre situacional.
• El camino recorrido no es menos importante que
los resultados alcanzados.
 El camino hacia la mejora…
0. Naturalización de las prácticas
1. Registro de la situación institucional
2. Relevamiento de información en forma sistemática
3. Socialización de la información relevada (en la recopilación y el análisis)
4. Toma de decisiones a partir de la información relevada
5. Equipo de trabajo sólido, que ha participado del proyecto educativo y que
se responsabiliza por los resultados más allá de su función específica
6. Liderazgo que ¨genera las condiciones para un mejor hacer del colectivo
institucional¨
7. Criterios institucionales claros en relación a la enseñanza y la evaluación de
los aprendizajes
8. Procesos de autoevaluación institucional permanentes que buscan la
mejora continua de la escuela
9. La mejora escolar se evidencia en los aprendizajes de los alumnos
 ¿Les suenan estas frases? ¿Dónde
las ubicarían?
 "Siempre fue así" "Acá los maestros/padres/alumnos son así”
 "La tasa de graduación ha ido descendiendo en los últimos
tres años" "Las posibles causas contextuales son..." "Las
posibles causas institucionales son...”
 "Tenemos un plan estratégico que parte del diagnóstico
institucional, cuenta con evidencias empíricas (indicadores) y
fija líneas de acción para dar respuesta al contexto”
 "En esta escuela los chicos aprenden cada vez más y nos
sentimos responsables de ese aprendizaje"
 Tensiones presentes ¿Ejemplos?
• Multiplicidad de tareas
• Dificultad para priorizar
• Soledad del rol y trabajo aislado
• Gestiones reactivas
• Falta de tiempo
• Demandas permanentes
• Sobrecarga administrativa
• Planificaciones ideales que no parten de la realidad
institucional
• Indicadores que van por un lado y decisiones que van
por otro…
 ¿Cómo abordarlas?
Un cambio de mirada… partiendo del aquí,
animarnos a mirar el mediano plazo.
 ¿Qué “agrega” la estrategia?
Un “Safari” a la estrategia (Mintzberg)
• Toda estrategia implica una elección y una
renuncia (del “¿qué más?” al “¿qué menos?”)
• Lo elegido y renunciado es siempre situacional
(Matus)
• La estrategia agrega la posibilidad de hacer foco,
establecer prioridades y alinear los recursos y las
energías de una organización en una dirección
acordada allí donde el consenso como tal no
existe (Ossorio, Blejmar)
• La posibilidad de salir de la inmediatez
 3. El “qué”
Una herramienta concreta para superar
gestiones reactivas: El plan estratégico
situacional
 De Alicia en el País de las Maravillas
- ¿Quieres decirme, por favor, qué camino debo
tomar para salir de aquí? - preguntó Alicia.
- Eso depende mucho de a dónde quieres ir -
respondió el Gato.
- Poco me preocupa a dónde ir... - dijo Alicia.
- Entonces, poco importa el camino que tomes -
replicó el Gato.

RPBA-021-133
 El plan estratégico NO es
• Un NUEVO FORMATO de planificación.
• Una nueva tendencia.
• Una carga burocrática más.
• Más de lo mismo con otro nombre.

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 Sino que busca ser
• Una herramienta de gestión.
• Que sirva para dar respuesta a la realidad
institucional.
• Que pueda partir de lo que ya está logrado y,
desde ahí, sumar.
• Que constituya una guía, una hoja de ruta para
no perder el foco en la vorágine cotidiana.
• Que tenga como punto de partida el contexto
institucional y los desafíos a resolver.

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 Componentes
1. El diagnóstico. Identificación de desafíos/problemas e
indicadores que los confirman ¿Cómo estamos y cómo lo
sabemos?
2. La imagen objetivo y los indicadores de progreso ¿Cómo
buscamos estar y cómo sabremos si lo logramos?
3. Las estrategias ¿Cómo vamos a transitar la brecha entre 1
y 2?
4. Los plazos ¿Cuándo lo haremos?
5. Los responsables ¿Quiénes serán los referentes de su
seguimiento?
6. El monitoreo y evaluación
 El diagnóstico
• Identificación de nudos problemáticos
centrados en los aprendizajes de los alumnos
y las condiciones necesarias para adquirirlos
• Los indicadores de gestión como “parte” del
diagnóstico
 Círculo de influencia

Círculo de preocupación

FIGURA 1 FIGURA 2

DOMINANCIA FUERZAS PROACTIVAS: centran sus esfuerzos en el círculo de influencia FIGURA

1
DOMINANCIA FUERZAS REACTIVAS: centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación
FIGURA 2 (Fuente: Jabif, 2005)

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 ¿Qué son los indicadores?
• Ejemplos de indicadores
• Tipos de indicadores
 La balanza
• Ventajas y riesgos de los indicadores
El indicador como parte de un todo

La explicación e interpretación de la realidad es una

tarea compleja (tan compleja, al menos, como la
propia realidad) que exige de diversos enfoques,
herramientas y aportaciones.

Los indicadores no son sino una de tales herramientas,

a la que no se debe pedir más de lo que puede ofrecer.

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 Sistemas de indicadores vs. datos
aislados
Para que un sistema de indicadores refleje
adecuadamente una realidad compleja, deben
constituir un conjunto organizado y coherente de la
misma (y no una simple yuxtaposición de datos), que
sea capaz de representar no sólo parcelas aisladas,
sino también las relaciones que existen entre ellas, y
apoyarse en alguna teoría o modelo de los procesos
educativos.
Fuente: Tiana Ferrer. Indicadores educativos. ¿Qué son y que pretenden?

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 Ejemplos indicadores cuantitativos

• Rendimiento interno de la escuela: matrícula inicial y final (fluctuación y

desgranamiento), tasa de graduación (terminalidad).
• Rendimiento académico: tasas de repitencia, promedios de los alumnos,
aprobados por materias, resultados Operativo Aprender, etc.
• Alumnos: abandono, sobreedad, ausentismo, fracaso escolar (%
promovidos y no promovidos desglosados por espacio curricular),
embarazo adolescente
• Docentes: rotación, antigüedad, ausentismo, capacitaciones realizadas
(informática)
• Comunidad: migración, %desocupación, % analfabetismo, % participación
 Ejemplos indicadores cualitativos
• Gestión pedagógica: frecuencia y tipo de observaciones de clase, grado de
articulación, grado de coherencia institucional (evaluación de
aprendizajes), Relación entre el nivel de formación y las estrategias de
enseñanza utilizadas, Seguimiento de trayectorias de los egresados
(inserción y desempeño en el nivel educativo siguiente)
• Gestión institucional: tipo de clima institucional, grado de trabajo en
equipo, grado de apertura al aprendizaje, grado de cultura de
autoevaluación
• Relación con la comunidad: grado de satisfacción de las familias, nivel de
inserción de una escuela en la comunidad, etc.
Un acertijo para resolver antes del
taller

XI + I= X

Si la siguiente ecuación es incorrecta, ¿Cómo hacer

para que de pronto sea correcta sin modificar sus
caracteres?
Cierre de la conferencia:

• La belleza de la trama
https://youtu.be/4vVby_KniSM
 Taller
• Dinámica grupal
 La moraleja de los acertijos

• No siempre es fácil ver lo que tenemos delante

de los ojos.
• No siempre las respuestas son “racionales”
• A veces es necesario tomar distancia para
descubrir .
 Errores recurrentes de la
planificación estratégica
• La confusión entre problemas, causas y síntomas
• La ausencia de indicadores
• La falta de relación entre indicadores de punto de
partida y de punto de llegada
• Las estrategias demasiado generales o demasiado
específicas
• Plazos diluidos
• Demasiados responsables
• Estrategias de evaluación poco especificadas
 Análisis de un plan estratégico
institucional real
• ¿Qué retroalimentación le darían al director
que elaboró este plan estratégico tomando
como referencia los criterios que contienen
diferentes escalas de logro?
 3. El “¿Cómo?”: el desafío de aprender a
situarse…
• Detrás del directivo, para sostenerlo,
estimularlo y contenerlo.
• Al costado, para acompañarlo.
• Tal vez arriba, cuando tenga que orientarlo.
• Pero nunca por delante. Un buen “formador”
es aquel al que se lo reconoce por los efectos
de su tarea más que por ocupar el escenario.
Basado en: Blejmar, 2015

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 Acompañar a los equipos directivos. Ese es
el desafío
• 4 escenarios posibles
Apoyo -

Exigencia
- +

+
 Cierre
• Cambiar la mirada: “Si me miras tú”
https://www.youtube.com/watch?v=jsvG-
sjm16g&feature=youtu.be
 “El verdadero viaje del descubrimiento
no es encontrar nuevos paisajes sino
cambiar nuestra mirada” (Proust)

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 Bibliografía para seguir
profundizando
• Bellei y otros (2015), Lo aprendí en la escuela. Chile, Unicef
• Blejmar, B (2007), Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Buenos Aires, Novedades
Educativas.
• Gvirtz, S., y de Podestá, M. E. (2009), El rol del supervisor en la mejora escolar. Buenos Aires,
Aique.
• Gvirtz, S., Zacarías y Abregú, V. (2011), Construir una buena escuela. Herramientas para el
director. Buenos Aires, Aique
• Gvirtz, S., Abregú , V. y Paparella (2015), Decálogo para la mejora escolar. Buenos Aires,
Granica.
• Punta, T (2013), Señales de vida. Buenos Aires, Lugar Editorial.
• Tiana Ferrer A. “Indicadores educativos ¿qué son y qué pretenden?”, Cuadernos de
Pedagogía Nro. 256
http://www.isp7.edu.ar/proyectos/jornadas/jor_escuela_nueva_junio_2014/__indicadores_aleja
ndrotianaferrer.pdf
 ¡MUCHAS GRACIAS!
mepodesta@udesa.edu.ar
vabregu@udesa.edu.ar

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