Estrategias Funcionales

Algunas de las compañías más exitosas de nuestro tiempo operan en sectores de bajo
crecimiento y de una moderada rentabilidad, aplicando estrategias no particularmente
originales. La razón de su extraordinario éxito es la atención que prestan a los detalles
asociados con la implantación estratégica. Por ejemplo, una de las razones de que
McDonald’s continúe creciendo y siendo rentable en un momento en el que otras cadenas
de comida rápida están en declive, es que ofrece un servicio rápido y fiable, comedores y
áreas de servicio limpias y empleados atentos y amables.
El patrón colectivo de las decisiones y acciones adoptadas hoy por los empleados
responsables de las actividades generadoras de valor crea estrategias funcionales que
sirven de guía al crecimiento y a las estrategias competitivas de la empresa.
Las responsabilidades y patrones de decisión articulados por las distintas funciones de la
empresa son los siguientes:
Estrategia de marketing
La función principal de los empleados del área de marketing es ampliar el entorno
en el que se conoce la organización e interactuar con grupos de interés externos
como clientes y competidores. El área de marketing es la encargada de obtener
información esencial sobre las necesidades de los nuevos clientes, las demandas
previstas, las acciones de los competidores y las nuevas oportunidades para que
sirvan de motor a los planes de desarrollo continuo, a la expansión de la capacidad
y de la mano de obra, a las nuevas tecnologías y a los nuevos productos y servicios.
Para apoyar la estrategia de crecimiento, el marketing identifica nuevos clientes
potenciales, propone oportunidades de negocio, diseña campañas publicitarias y
promocionales, organiza canales de distribución y crea políticas de precios y
servicios de atención al cliente que ayudan a posicionar los productos de la
compañía para los grupos de clientes adecuados.

Estrategia operativa
La estrategia operativa emerge del patrón de decisiones articulado dentro de la
empresa en torno a las operaciones de productos y servicios. La tarea de los
directivos es gestionar una organización de operaciones que pueda crear los
productos y servicios con los que la empresa pueda contar para competir en el
mercado. Siguiendo a Hayes y Wheelwright (1984), una unidad de operaciones
eficaz «no es necesariamente aquella que promete la máxima eficacia o la
perfección tecnológica, sino la que se ajuste a las necesidades de la empresa, la
que lucha por adaptar su capacidad y sus políticas con las ventajas competitivas
que se persiguen».
Todas las estrategias afectan directamente a la operativa de la empresa:
 Las estrategias de crecimiento ejercen cierta presión sobre los sistemas y
procedimientos utilizados para programar los pedidos de los clientes,
planificar los acuerdos de trabajo de los empleados, pedir materias primas
y gestionar inventarios.
 Las estrategias de racionalización de gastos se dirigen normalmente a las
actividades operativas en primer lugar: los empleados de línea son
despedidos, los equipos se detienen y las plantas (oficinas y tiendas) se
cierran.
 Las estrategias de diferenciación basadas en la flexibilidad y en un servicio
de alta calidad requieren a menudo mano de obra flexible y temporal,
acuerdos especiales con proveedores y un alto nivel de formación para
empleados.

Estrategia de investigación y desarrollo

En numerosas organizaciones los esfuerzos en I+D son esenciales para una
implantación efectiva de la estrategia. La estrategia que nace de las decisiones y
acciones de las actividades de I+D, ingeniería y soporte técnico se denominan
«estrategias de investigación y desarrollo».

Estrategia de sistemas de información

El conjunto de las decisiones sobre los sistemas de información crea una estrategia
de sistemas de información. El objetivo de esta estrategia es proporcionar a la
organización la tecnología y los sistemas mínimos necesarios para operar,
planificar y controlar su actividad. En algunos casos, unos sistemas de
información integrados muy bien diseñados sirven de base para una ventaja
competitiva al permitir una gestión de costes más agresiva que la de sus
competidores, un uso más efectivo de la información pertinente del mercado o la
integración de las operaciones en la cadena de suministro de clientes y
proveedores.
Estrategia de recursos humanos
El patrón de decisiones creado por los directivos acerca de la evaluación del
rendimiento, la selección, la formación, las primas y los subsidios generan una
estrategia de recursos humanos.
La función de los directivos de recursos humanos es actuar de nexo de unión entre
la dirección organizativa y los empleados, y entre la organización y los grupos de
interés externo, incluidos los sindicatos, organismos reguladores del Gobierno en
materia laboral y de seguridad.
A medida que las compañías se vuelven más globales, el papel del área de recursos
humanos se vuelve más imprescindible. El personal de recursos humanos debe
determinar cuáles son las técnicas necesarias para dirigir a personas de diferentes
culturas, contratar a los mejores candidatos en todo el mundo, crear programas de
formación y experiencias que ayuden a los empleados a apreciar otras culturas, y
disponer traslados a diversos países.
Estrategia financiera
Las funciones de finanzas y contabilidad juegan un papel estratégico primordial
dentro de las organizaciones puesto que controlan uno de los recursos necesarios
más importantes para la implantación de las estrategias: el dinero.
Para implantar una estrategia se necesitan dos fuentes de financiación: grandes
cantidades de capital tanto para el crecimiento como para los objetivos y
estrategias de mantenimiento y presupuestos de gastos para financiar las
actividades diarias de la empresa. El principal propósito de la estrategia financiera
es proporcionar a la organización la estructura de capital y fondos adecuados para
implantar las estrategias de crecimiento y competitivas. Cada área funcional es
una pieza de un sistema más amplio, y la coordinación entre las mismas resulta
esencial para ejecutar con éxito la estrategia. Las estrategias funcionales bien
desarrolladas deben presentar las siguientes características:
 Las decisiones adoptadas dentro de cada función deben ser coherentes
entre sí. Por ejemplo, en el caso de una política de liderazgo en costes no
servirá de mucho que el departamento de I+D y Producción promuevan
nuevos métodos de trabajo para producir a un menor coste si los gastos
generales de la compañía (ajenos a la producción) no siguen la misma
línea.
  Las decisiones adoptadas dentro de una función deben ser consecuentes
con las tomadas en otras funciones. Es muy habitual que las decisiones de
un departamento no sean coherentes con las de los demás. Por ejemplo, las
funciones de Marketing y Operaciones defienden frecuentemente posturas
muy distintas, mientras que los primeros querrán enfocar su estrategia
hacia la diferenciación los segundos considerarán más adecuado seguir
una estrategia de bajo coste.
 Las decisiones adoptadas dentro de las funciones deben de ser
consecuentes con las estrategias de la empresa. Por ejemplo, sería absurdo
que el departamento de Marketing promoviera la distribución de los
productos en grandes almacenes si la estrategia de la empresa es
posicionarse como una marca de reconocido prestigio asociada con
artículos de lujo.

Estrategia y ciclo de vida del sector

El ciclo de vida de un sector se refiere a las diferentes etapas de introducción, crecimiento,
madurez y declive que se suceden a lo largo de la vida del sector. La Figura 1 representa
las etapas del ciclo de vida de un sector.

LA CURVA DE CRECIMIENTO

V
E
N
T
A
S

D
E
L

S
E
C
T
O
R
TIEMPO

Figura 1. La curva de crecimiento del sector.

El énfasis de cada una de las estrategias genéricas, áreas funcionales, actividades
creadoras de valor, e incluso de los objetivos globales de la empresa, varía a lo largo del
ciclo de vida del sector.
En la Figura 2. se ilustran las cuatro etapas del ciclo de vida del sector y la forma en los
factores, tales como las estrategias genéricas, el porcentaje de crecimiento del mercado,
la intensidad de la competencia, y los objetivos globales de la empresa varían a lo largo
del tiempo. La dirección de la empresa, debe adecuar la importancia otorgada a cada una
de las áreas funcionales clave en cada una de las cuatro fases para alcanzar un nivel de
paridad en todas las áreas funcionales y actividades creadoras de valor.
En general, la mayoría de los productos (excepto los productos que responden a una moda
pasajera y cuya existencia es efímera) atraviesan cronológicamente todas las etapas del
ciclo de vida; en este sentido existe una analogía con la vida de un ser vivo. Las distintas
etapas del ciclo de vida del producto responden a las siguientes características:

ETAPA FACTOR INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Estrategia Diferenciación Diferenciación Diferenciación Especialización
genérica liderazgo en por liderazgo
costes en costes
Tasa de Bajo Muy alto Bajo a Negativo
crecimiento del moderado
mercado
Numero de Muy pocos Algunos Muchos Pocos
segmentos
Intensidad de Baja Creciente Muy intensa Cambiante
la rivalidad
Importancia Muy alta Alta Baja a Baja
del diseño del moderada
producto
Importancia Baja Baja a Alta Baja
del diseño del moderada
proceso
Principales I+D Ventas y Producción Dirección
áreas Marketing general y
funcionales finanzas
involucradas
Objetivos Incrementar el Crear demanda Defender la Consolidar,
globales conocimiento couta de mantener,
del producto en mercado y cosechar o salir
el mercado prolongar el
ciclo de vida
del producto

Figura 2. Etapas del ciclo de vida del sector.

 Etapa de introducción
En esta etapa inicial del ciclo de vida el producto suele ser desconocido para los
consumidores. Sus características, su forma de uso y sus utilidades resultan
novedosas en el mercado. Cuando se trata de un tipo de producto totalmente
nuevo, como en el caso de la introducción de los ordenadores portátiles, los
primeros usuarios suelen ser clientes innovadores e informados. Para el marketing
puede ser interesante localizar los grupos poblacionales más innovadores o
primeros adoptantes. La estrategia de marketing inicial puede enfocarse a unos
pocos grupos que actúan como referentes para el resto de la población o que son
más receptivos a la adopción de ciertas tecnologías. En la etapa inicial puede ser
preciso enfocar la comunicación a la explicación de las utilidades, características
técnicas, ventajas y forma de uso del producto. Ciertos grupos poblacionales son
los primeros en adoptar nuevas modas o tipos de consumos. Estos grupos pueden
actuar como grupos de referencia y ser copiados sus comportamientos de compra
por otros grupos. Por ejemplo, ciertos grupos actúan como referentes de moda y
su forma de vestir es imitada por una parte de la población. Cuando algunos
actores, cantantes, actrices o la familia Real utilizan ciertas marcas o tipo de ropa
su forma de vestir suele ser copiada muy rápidamente.
Cuando surge una categoría totalmente nueva de producto, tal como ocurrió
cuando nacieron los ordenadores personales, puede existir una gran indefinición
técnica. Al principio numerosas tecnologías distintas se prueban hasta que ciertas
opciones se van estandarizando. Por ejemplo, en el caso de los ordenadores
personales el sistema operativo Windows y los programas de Microsoft
constituyen el estándar.
En esta etapa de introducción tiene gran importancia la innovación. Un gran
número de distintas empresas innovadoras prueban distintas soluciones técnicas.
Existe, por tanto, una cierta indefinición técnica y no se conoce la solución técnica
que definitivamente triunfará. Por ejemplo, en el sector del video doméstico
surgieron diversos sistemas (VHS, Betamax, etc.) hasta que uno de ellos consiguió
convertirse en el estándar de referencia.
 Etapa de crecimiento
En la etapa de crecimiento los ingresos se incrementan a un ritmo acelerado
porque nuevos consumidores sienten la curiosidad de probar el producto y
adicionalmente los consumidores pioneros satisfechos repiten sus compras. Este
 crecimiento de las ventas atrae nuevos competidores. Algunas de las primeras
empresas pueden ser superadas por nuevas empresas que entran en el sector con
recursos abundantes. Por ejemplo, muchas de las primeras empresas fabricantes
de ordenadores personales desaparecieron cuando el mercado creció y entraron
grandes empresas en el sector. En esta etapa de crecimiento algunas de las
empresas más exitosas consiguen un posicionamiento claro para su producto y
una imagen definida que las diferencian de los competidores.
 Etapa de madurez
En la etapa de madurez las ventas se estabilizan o crecen con moderación. Una
parte importante de las ventas son ventas de reposición. Es decir, una vez que casi
todos los hogares tienen nevera, la mayor parte de las ventas proceden de la
sustitución de un aparato por otro nuevo o mejor.
En esta fase, la producción adquiere un mayor grado de estandarización y existe
un mayor enfoque en la reducción de costes de producción. La innovación técnica
puede tener importancia para atraer a los consumidores que están dispuestos a
pagar mayor precio, tal como sucede en el sector de los refrigeradores, donde
Liebherr vende sus productos a mayor precio.
En la etapa de madurez adquiere importancia definitivamente la imagen del
producto y la diferenciación respecto a los competidores. La etapa de madurez
suele traer una mayor estandarización de los productos y, por tanto, los productos
de distintos fabricantes pueden ser muy parecidos. Por ejemplo, al madurar el
sector de ordenadores personales, estos se han estandarizado, siendo muy
parecidos los de distintos fabricantes. Ahora el marketing de los fabricantes de
ordenadores trata de mostrar como distintos sus productos de los competidores,
cuando cada vez son más parecidos desde el punto de vista técnico.
En los sectores maduros puede producirse una concentración de las empresas. Por
ejemplo, de los miles de fabricantes de ordenadores personales, solo quedan unos
pocos importantes, o en el caso de los automóviles, cuando comenzaron a
fabricarse se crearon cientos de empresas, de las que solo han sobrevivido unas
pocas.