PLAN DE NEGOCIO

POP CLICK
Formatted: Left
 TABLA DE CONTENIDO
(en amarillo lo que ya tenemos)
(En verde lo que está escrito por revisar y aprobar)

RESUMEN EJECUTIVO 3
MODELO DE NEGOCIO 4 Formatted: Not Highlight
Propuesta de valor 4 Formatted: Not Highlight
Segmentos de clientes 4 Formatted: Not Highlight
Canales de distribución 4 Formatted: Not Highlight
Canales para administrar la relación con los clientes 4 Formatted: Not Highlight
Modelo de ingresos 4 Formatted: Not Highlight
Actividades clave 4 Formatted: Not Highlight
Aliados clave 5 Formatted: Not Highlight
Recursos clave 5 Formatted: Not Highlight
Estructura de costos 5 Formatted: Not Highlight
ANALISIS DEL MERCADO 65 Formatted: Not Highlight
Mercado potencial 65 Formatted: Not Highlight
Mercado objetivo 65 Formatted: Not Highlight
Ventajas competitivas 6 Formatted: Not Highlight
Factores críticos de éxito 6 Formatted: Not Highlight
Análisis de la competencia 6 Formatted: Not Highlight
Objetivos y estrategia de mercadeo 6 Formatted: Not Highlight
MAPA DE PROCESOS 7 Formatted: Not Highlight
Caracterización de procesos 7 Formatted: Not Highlight
Estructura organizacional 98 Formatted: Not Highlight
ESTRUCTURA DE COSTOS 109 Formatted: Not Highlight
Distribución de gastos generales 109 Formatted: Not Highlight
PROYECCIONES FINANCIERAS 1110 Formatted: Not Highlight
Proyección de ingresos 1110 Formatted: Not Highlight
Proyección de costos 12
Presupuesto generalProyección de la utilidad 1311
Proyección del Flujo flujo de caja 1412
VIABILIDAD ECONÓMICA 15
Análisis de riesgos Retorno de la Inversión (ROI) 15
Análisis del entorno Tasa interna de retorno y PayBack 15
ANÁLISIS DE RIESGOS 16
Barreras de entrada Matriz de análisis de impacto y respuesta 16
Análisis del entorno 16
Barreras de entrada 17
Barreras de salida 17
REQUERIMIENTOS 1718
Inversión requerida 1718
RESUMEN EJECUTIVO

El negocio de POP CLICK consiste en la comercialización de electrónica de consumo, nuestro

segmento de clientes objetivo es el consumidor individual de clase media y baja, nuestra propuesta
principal de valor consiste en ofrecer facilidades para el comprador, disponibilidad de productos y un
servicio post-venta que sea efectivo y ágil.

Este proyecto está elaborado considerando sólo una línea de productos (telefonía celular),
estratégicamente se propone una diversificación paulatina a partir del año 2, donde se incluirán
nuevas líneas de productos las cuales se analizarán de manera independiente.

El segmento de mercado al que apunta este proyecto lo representan personas de clase media que
residen en los principales centros poblados del país, con capacidad para pagar al menos 40 US$ al
año por alguno de nuestros productos, este mercado alcanza los USD 262.000.000, nuestro mercado
objetivo representa el 0.2% de este segmento para el primer año e irá aumentando progresivamente
en los siguientes ejercicios, los ingresos mínimos para el primer año son de USD 524.000,00 y se
estima un crecimiento promedio de 30% anual.

El promedio mensual de ventas para el primer año será de USD 47.000,00 con una utilidad en ventas
de USD 12.000,00 y unos gastos de alrededor de 10.000,00 lo que generará una utilidad mínima de
USD 2.000,00 al mes lo que representa un 4% de las ventas, esta proporción se incrementa en el
año 2 a un 14% y sigue un crecimiento promedio de 1.23% anual.

El punto de equilibrio se alcanza desde el mes 1, el total de la inversión se recupera a partir del
segundo Q del año 2 y el payback total se obtiene en 5 años con una tasa interna de retorno de
148%

Para la ejecución d este proyecto se necesita una inversión inicial de USD 43.000,00 los cuales se
emplearán de la siguiente forma:

Gastos de adecuación: USD 40.000,00

Gasto corriente mes 0: USD 3.000,00
---------------------
Total inversión inicial: USD 43.000,00

Este capital de trabajo se cancela en 12 meses con una tasa de interés del 5% anual.

3
MODELO DE NEGOCIO

El negocio de POP CLICK consiste en la comercialización de electrónica de consumo, nuestro

segmento de clientes objetivo es el consumidor individual de clase media y baja, nuestra propuesta
principal de valor consiste en ofrecer facilidades para el comprador, disponibilidad de productos y un
servicio post-venta que sea efectivo y ágil.

Los canales de distribución son los canales físicos ya que el cliente adquiere los productos y realiza
las gestiones tanto de compra como de post-venta en nuestros locales y retira en nuestros almacenes
o por medio de empresas que realizan entregas en otras localidades, también puede usar canales
digitales para colocar pedidos, seguimiento o gestionar casos de post-venta.

La relación con los clientes se mantiene por medio de canales físicos representados por el personal
de las tiendas o por canales digitales usando la página web, redes sociales y el contact center.

Los ingresos del negocio se generan principalmente por la venta al mayor y al detal de los productos
y accesorios, también existen ingresos marginales por servicio técnico, comisiones de intermediación
e ingresos financieros.

Existen algunas actividades que son críticas para el éxito de este modelo de negocio y comprenden
la publicidad y el mercadeo, la fijación de precios, disponibilidad de inventario y el control cambiario,
también se cuenta con personal entrenado en ventas y en los aspectos técnicos de los productos
para asesorar adecuadamente a los compradores, además se de una plataforma tecnológica sólida
que optimice los procesos del negocio.

Por otro lado, existen lazos comerciales confiables con empresas de freight forward, operadores
cambiarios estables, agencias de marketing digital y un aliado tecnológico que garantiza la
estabilidad de la plataforma.

Los costos más críticos de este modelo de negocio son los inventarios, el diferencial cambiario, los
salarios y el mercadeo, además de los servicios básicos y las obligaciones de Ley.

4
ANÁLISIS DEL MERCADO

Mercado potencial
El mercado potencial para este negocio está compuesto por personas de clase media que residan en
centros poblados del país, con capacidad para pagar al menos 20 40 US$ al año por alguno de
nuestros productos, este grupo abarca alrededor del 70% de los habitantes (*).

Este proyecto se concentra en algunas de las principales ciudades del país ya que en ellas se ubican
la mayor cantidad de población, estas ciudades son:
Ciudad Población (**) Mercado potencial
Caracas 1.943.901 1.360.731
Maracaibo 1.459.448 1.021.614
Barquisimeto 1.170.329 819.230
Maracay 955.362 668.753
Valencia 829.859 580.901
Ciudad Guayana 706.736 494.715
San Cristóbal 628.626 440.038
Maturín 514.046 359.832
Punto Fijo 362.599 253.819
Puerto La Cruz 306.261 214.383
TOTAL 8.877.167 6.214.017

(*) http://www.eluniversal.com/el-universal/13401/clase-media
(**) Datos no oficiales, tomados de wikipedia actualizados al 30/12/2018 con datos del 2013:
https://es.wikipedia.org/wiki/Anexo:Ciudades_de_Venezuela_por_poblaci%C3%B3n

Mercado objetivo
El mercado objetivo para el primer año de este proyecto está representado por el 10.2% del mercado
potencial e irá creciendo de manera paulatina en los años subsiguientes:
Ciudad Mercado objetivo Mercado objetivo Mercado objetivo
anual mensual diario
Caracas 13.6072.721 1.134227 388
Maracaibo 10.2162.043 851170 286
Barquisimeto 8.1921.638 683137 235
Maracay 6.6881.338 557112 194
Valencia 5.8091.162 48497 163
Ciudad Guayana 4.947989 41282 143
San Cristóbal 4.400880 36773 122
Maturín 3.598720 30060 102
Punto Fijo 2.538508 21242 71
Puerto La Cruz 2.144429 17936 61
TOTAL 62.14012.428 5.1781.036 17335

De acuerdo a la información histórica de nuestra tienda actual, el ticket promedio es de 42 USD, Si

cada persona del mercado objetivo tiene capacidad de compra de 20 USD anualesesto representa
5
un Mercado Objetivo para el primer año de , estaríamos proyectando para el primer año un mercado
de USD 1.242.804524.088

Ventajas competitivas
Nuestras principales ventajas competitivas son:
 La disponibilidad una amplia gama de productos para todos los segmentos de cliente.
 Asesoría profesional para guiar adecuadamente la compra.
 Buenos precios muy accesibles.
 Servicio post-venta robusto y confiable.
 Facilidades de pago para el comprador.

Factores críticos de éxito:

 Financiamiento: Control del inventario, el flujo de caja y el manejo de las divisas.
 Profesionalismo: Personal entrenado y empoderado en su área, especialmente conocimiento de
ventas, productos y soporte técnico.
 Tecnología: Plataforma administrativa y operativa estable y robusta.
 Logística: Planificación de las compras, importación, almacenaje y distribución de la mercancía.

Análisis de la competencia
Competidor
Marketplaces virtuales
Tiendas especializadas
Grandes superficies
Fortaleza
Bajos costos de operación
Asesoría y soporte técnico
Diversidad de productos
Estrategia
Ofrecer asesoría, soporte
técnico y servicio post-venta
Ofrecer variedad de productos
para todos los segmentos
Garantizar disponibilidad de
productos y precios accesibles

Objetivos y estrategia de mercadeo

Los siguientes son los objetivos de mercadeo definidos para este proyecto empresarial:
 Año 1 (Lanzamiento):
o Apertura de 5 tiendas en 5 ciudades.
o Alcanzar y mantenerse por encima del punto de equilibrio.
o Cubrir al menos el 50% del mercado objetivo (Vender al menos 620520.000 USD).
 Año 2 (Consolidación):
o Apertura de 5 tiendas adicionales en 5 nuevas ciudades.
o Duplicar las ventas del primer año (más de 1.000.000 USD) en las primeras tiendas.
o Cubrir al menos el 50% del mercado objetivo en las nuevas tiendas.
 Año 3 (Expansión):
o Aumentar la participación en el mercado
o Incorporar nuevas líneas de productos

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MAPA DE PROCESOS
Procesos estratégicos

Gerencia
Mercadeo Finanzas Auditoría
Estratégica

Procesos críticos
Ventas al detal

Compras Inventario Contabilidad

Ventas al mayor

Procesos de apoyo

Control
Garantías Logística
Interno

Caracterización de Procesos
En la siguiente tabla se explica brevemente cada proceso del negocio:
PROCESO EXPLICACIÓN

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Investigación de mercado, ejecución de planes de mercadeo y

Mercadeo
promoción.

Administración de las divisas, fijación de precios, planificación y control

Finanzas
financiero.

Auditoría Medición del desempeño, KPI

Gerencia Estratégica Control y seguimiento diario de las operaciones

PROCESOS CRÍTICOS

Compras Adquisición de mercancía para cubrir la necesidad de los clientes.

Inventario Control de las existencias y planificación de compras

Ventas al detal Atención al cliente, facturación y despacho en el piso de ventas

Ventas al mayor Atención a los canales, despacho y seguimiento de las ventas

Contabilidad Registro de las operaciones, cierre diario, conciliaciones

PROCESOS DE APOYO

Garantías Servicio post-venta.

Control de la operación del punto de venta, seguimiento a los

Control interno
procedimientos, políticas y normas.

Planificación y aseguramiento de la cadena de suministros, desde la

Logística
compra hasta el despacho de la mercancía.

7
Estructura Organizacional
En el siguiente diagrama se representa la estructura organizacional de este proyecto, la cual consta
de:
 Junta Directiva encargada de definir y controlar la estrategia comercial, financiera y operativa del
negocio.
 Gerente, Subgerente y Administrador: representan el nivel gerencial de la tienda, el equipo que
se encarga de ejecutar la gestión diaria de supervisión y control de las operaciones
 Coordinador y vendedores de piso: Encargados de la venta al detal y atención al cliente.
 Cajeros: Encargados de la facturación y cobranza.
 Vendedores de Mayor: Encargados de la atención a revendedores y otros canales de
comercialización.
 Almacenista: Responsable del inventario.
 Técnicos de soporte: Responsables de ejecutar el servicio post-venta

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ESTRUCTURA DE COSTOS

Los costos directos de este negocio están representados por el costo de la mercancía incluyendo sus
gastos de importación y transporte hasta la tienda.

Los costos indirectos se componen por los gastos generales distribuidos de la siguiente manera:
 Gastos comerciales compuestos por el marketing y sueldos del área comercial.
 Gastos operativos compuestos por los alquileres, servicios y personal operativo
 Gastos financieros: representados por los sueldos de los gerentes y el pago del capital de trabajo.
 Otros gastos, representados por el aporte a la Junta Directiva y los gastos misceláneos.

Distribución de los gastos generales

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 Gastos
Otros gastos
comerciales
16.23%
12.14%

Gastos Gastos
financieros operativos
41.41% 30.21%

Otros
gastos Gastos
8.92% comerciales
Gastos 16.66%
financieros
11.36%

Gastos
operativos
63.06%

10
PROYECCIONES FINANCIERAS

Proyección de ingresos

Partiendo del objetivo estratégico de alcanzar el 0.2% del mercado potencial para el primer año, lo
que representa un total de 12.429 428 unidades vendidas, con un ticket promedio de 42.17 USD, y
asumiendo un crecimiento conservador de las ventas con un incremento promedio de un 20% mes
a mes y un comportamiento estacional con picos en los meses finales del año obtenemos el siguiente
comportamientoproyectamos la siguiente evolución de las ventas:

La venta promedio mensual se ubica alrededor de los USD 47.000,00, en eEste gráfico se observa
muestra como disminuye en la época de vacaciones escolares a USD 26.000,00 y se incrementa en
el cuarto Q por el cobro de utilidades, aguinaldos y vacaciones hasta superar los USD 70.000,00como
la venta se irá incrementando en los primeros meses hasta estabilizarse a partir del cuarto Q en
1913 unidades mensuales, lo que representa unos ingresos que van desde 9.570 USD en el mes 1
hasta 57.390 USD en el mes 12 para un resultado en el primer año de 373.080 USD.

El crecimiento proyectado para los primeros cinco años se observa en la siguiente gráfica:

11
 Formatted: Centered

********************************************************************************
********************************************************************************
****************************

Esta proyección se realizó para alcanzar el objetivo del primer año, con los resultados operativos se
incrementará la capacidad de producción para los años subsiguientes.

Proyección de costos

Partiendo del objetivo estratégico de alcanzar el 1% del mercado potencial para el primer año, lo
que representa un total del 100.000 kits vendidos, y asumiendo un crecimiento conservador de las
ventas con un incremento promedio de un 19% mes a mes obtenemos el siguiente comportamiento:

12
Proyección de la utilidadesupuesto general

Partiendo del objetivo estratégico de alcanzar el 10.2% del mercado potencial para el primer año, lo
que representa un total del 100.00012.429 kits unidades vendidosvendidas, y asumiendo con un
crecimiento conservador de las ventas con un incremento promedio de un 1920% mes a mes
obtenemos el siguiente comportamiento de la utilidad operativa:

INGRESOS Mes 0 Y1 / Q1 Y1 / Q2 Y1 / Q3 Y1 / Q4 TOTAL Y1 Formatted: Centered

Ventas - 141,691.20 122,714.70 102,473.10 198,620.70 565,499.70
(-) Costos directos - 103,434.58 89,581.73 74,805.36 144,993.11 412,814.78
UTILIDAD EN VENTAS - 38,256.62 33,132.97 27,667.74 53,627.59 152,684.92

GASTOS Mes 0 Y1 / Q1 Y1 / Q2 Y1 / Q3 Y1 / Q4 TOTAL Y1

Gastos comerciales 1,100.00 7,550.74 6,981.44 6,374.19 9,258.62 31,264.99
Gastos operativos 600.00 8,601.18 7,690.31 6,718.71 11,333.79 34,943.99
Gastos financieros 750.00 13,293.37 13,293.37 13,293.37 13,293.37 53,923.46
Otros gastos 529.50 1,809.45 1,794.65 1,778.86 1,853.86 7,766.32
TOTAL GASTOS 2,979.50 31,254.73 29,759.76 28,165.13 35,739.64 127,898.76

UTILIDAD OPERATIVA -2,979.50 7,001.89 3,373.21 -497.39 17,887.95 24,786.16

5% 3% 0% 9% 4%

UTILIDAD ACUMULADA -2,979.50 4,022.39 7,395.60 6,898.21 24,786.16

El comportamiento proyectado a cinco años es el siguiente:

INGRESOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Formatted: Centered

Ventas 565,499.70 684,595.07 917,845.35 1,230,566.96 1,649,836.82 Formatted: Font: Not Bold, No underline

(-) Costos directos 412,814.78 499,754.40 670,027.10 898,313.88 1,204,380.88

UTILIDAD EN VENTAS 152,684.92 184,840.67 247,818.24 332,253.08 445,455.94

GASTOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gastos comerciales 31,264.99 33,737.85 40,735.36 50,117.01 62,695.10
Gastos operativos 34,943.99 40,060.56 51,256.58 66,267.21 75,993.33
Gastos financieros 53,923.46 9,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00
Otros gastos 7,766.32 6,887.98 7,069.92 7,313.84 7,536.88
TOTAL GASTOS 127,898.76 89,686.40 108,061.86 132,698.07 155,225.32

UTILIDAD OPERATIVA 24,786.16 95,154.27 139,756.39 199,555.01 290,230.63

4% 14% 15% 16% 18%

UTILIDAD ACUMULADA 24,786.16 119,940.43 259,696.81 459,251.83 749,482.46

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Proyección del Flujo flujo de caja

Partiendo del objetivo estratégico de alcanzar el 1% del mercado potencial para el primer año, lo
que representa un total del 100.000 kits vendidos, y asumiendo un crecimiento conservador de las
ventas con un incremento promedio de un 19% mes a mes obtenemos el siguiente
comportamiento:En las siguientes tablas se observa año a año el comportamiento del flujo de caja
indicando los momentos en los cuales se requiere inyectar capital de trabajo:
Formatted: Centered

AÑO 1
FLUJO DE CAJA Mes 0 Y1 / Q1 Y1 / Q2 Y1 / Q3 Y1 / Q4 TOTAL Y1
SALDO INICIAL - 40,020.50 47,022.39 50,395.60 49,898.21 -

INGRESOS Mes 0 Y1 / Q1 Y1 / Q2 Y1 / Q3 Y1 / Q4 TOTAL Y1

Ventas - 141,691.20 122,714.70 102,473.10 198,620.70 565,499.70
Capital de trabajo 43,000.00 - - - - 43,000.00
TOTAL INGRESOS 43,000.00 141,691.20 122,714.70 102,473.10 198,620.70 608,499.70

EGRESOS Mes 0 Y1 / Q1 Y1 / Q2 Y1 / Q3 Y1 / Q4 TOTAL Y1

Costos directos - 103,434.58 89,581.73 74,805.36 144,993.11 412,814.78
Gastos comerciales 1,100.00 7,550.74 6,981.44 6,374.19 9,258.62 31,264.99
Gastos operativos 600.00 8,601.18 7,690.31 6,718.71 11,333.79 34,943.99
Gastos financieros 750.00 13,293.37 13,293.37 13,293.37 13,293.37 53,923.46
Otros gastos 529.50 1,809.45 1,794.65 1,778.86 1,853.86 7,766.32
TOTAL EGRESOS 2,979.50 134,689.31 119,341.49 102,970.49 180,732.75 540,713.54

RESULTADO PERÍODO 40,020.50 7,001.89 3,373.21 -497.39 17,887.95 67,786.16

SALDO FINAL 40,020.50 47,022.39 50,395.60 49,898.21 67,786.16

14
AÑO 2
FLUJO DE CAJA Y1 / Q4 Y2 / Q1 Y2 / Q2 Y2 / Q3 Y2 / Q4 TOTAL Y2
SALDO INICIAL 49,898.21 67,786.16 88,150.69 106,559.15 121,906.51 49,898.21

INGRESOS Y1 / Q4 Y2 / Q1 Y2 / Q2 Y2 / Q3 Y2 / Q4 TOTAL Y2
Ventas 198,620.70 153,242.49 143,013.07 127,004.84 261,334.67 684,595.07
Capital de trabajo - - - - - -
TOTAL INGRESOS 198,620.70 153,242.49 143,013.07 127,004.84 261,334.67 684,595.07

EGRESOS Y1 / Q4 Y2 / Q1 Y2 / Q2 Y2 / Q3 Y2 / Q4 TOTAL Y2
Costos directos 144,993.11 111,867.02 104,399.54 92,713.54 190,774.31 499,754.40
Gastos comerciales 9,258.62 7,897.27 7,590.39 7,110.15 11,140.04 33,737.85
Gastos operativos 11,333.79 9,155.64 8,664.63 7,896.23 14,344.06 40,060.56
Gastos financieros 13,293.37 2,250.00 2,250.00 2,250.00 2,250.00 9,000.00
Otros gastos 1,853.86 1,708.03 1,700.05 1,687.56 1,792.34 6,887.98
TOTAL EGRESOS 180,732.75 132,877.96 124,604.61 111,657.48 220,300.75 589,440.80

RESULTADO PERÍODO 17,887.95 20,364.53 18,408.46 15,347.37 41,033.92 95,154.27

SALDO FINAL 67,786.16 88,150.69 106,559.15 121,906.51 162,940.43

AÑO 3
FLUJO DE CAJA Y2 / Q4 Y3 / Q1 Y3 / Q2 Y3 / Q3 Y3 / Q4 TOTAL Y3
SALDO INICIAL 121,906.51 162,940.43 193,288.87 221,014.79 244,636.66 121,906.51

INGRESOS Y2 / Q4 Y3 / Q1 Y3 / Q2 Y3 / Q3 Y3 / Q4 TOTAL Y3
Ventas 261,334.67 205,454.17 191,739.44 170,277.01 350,374.72 917,845.35
Capital de trabajo - - - - - -
TOTAL INGRESOS 261,334.67 205,454.17 191,739.44 170,277.01 350,374.72 917,845.35

EGRESOS Y2 / Q4 Y3 / Q1 Y3 / Q2 Y3 / Q3 Y3 / Q4 TOTAL Y3
Costos directos 190,774.31 149,981.54 139,969.79 124,302.22 255,773.55 670,027.10
Gastos comerciales 11,140.04 9,463.62 9,052.18 8,408.31 13,811.24 40,735.36
Gastos operativos 14,344.06 11,661.80 11,003.49 9,973.30 18,617.99 51,256.58
Gastos financieros 2,250.00 2,250.00 2,250.00 2,250.00 2,250.00 9,000.00
Otros gastos 1,792.34 1,748.75 1,738.06 1,721.32 1,861.79 7,069.92
TOTAL EGRESOS 220,300.75 175,105.72 164,013.53 146,655.14 292,314.57 778,088.96

RESULTADO PERÍODO 41,033.92 30,348.45 27,725.92 23,621.87 58,060.15 139,756.39

SALDO FINAL 162,940.43 193,288.87 221,014.79 244,636.66 302,696.81

15
AÑO 4
FLUJO DE CAJA Y3 / Q4 Y4 / Q1 Y4 / Q2 Y4 / Q3 Y4 / Q4 TOTAL Y4
SALDO INICIAL 244,636.66 302,696.81 346,430.82 386,648.77 421,364.38 244,636.66

INGRESOS Y3 / Q4 Y4 / Q1 Y4 / Q2 Y4 / Q3 Y4 / Q4 TOTAL Y4
Ventas 350,374.72 275,455.02 257,067.52 228,292.56 469,751.86 1,230,566.96
Capital de trabajo - - - - - -
TOTAL INGRESOS 350,374.72 275,455.02 257,067.52 228,292.56 469,751.86 1,230,566.96

EGRESOS Y3 / Q4 Y4 / Q1 Y4 / Q2 Y4 / Q3 Y4 / Q4 TOTAL Y4
Costos directos 255,773.55 201,082.16 187,659.29 166,653.57 342,918.86 898,313.88
Gastos comerciales 13,811.24 11,563.65 11,012.03 10,148.78 17,392.56 50,117.01
Gastos operativos 18,617.99 15,021.84 14,139.24 12,758.04 24,348.09 66,267.21
Gastos financieros 2,250.00 2,250.00 2,250.00 2,250.00 2,250.00 9,000.00
Otros gastos 1,861.79 1,803.35 1,789.01 1,766.57 1,954.91 7,313.84
TOTAL EGRESOS 292,314.57 231,721.01 216,849.57 193,576.96 388,864.41 1,031,011.95

RESULTADO PERÍODO 58,060.15 43,734.01 40,217.95 34,715.60 80,887.45 199,555.01

SALDO FINAL 302,696.81 346,430.82 386,648.77 421,364.38 502,251.83

AÑO 5
FLUJO DE CAJA Y4 / Q4 Y5 / Q1 Y5 / Q2 Y5 / Q3 Y5 / Q4 TOTAL Y5
SALDO INICIAL 421,364.38 502,251.83 563,932.03 620,898.21 670,487.33 421,364.38

INGRESOS Y4 / Q4 Y5 / Q1 Y5 / Q2 Y5 / Q3 Y5 / Q4 TOTAL Y5
Ventas 469,751.86 369,306.06 344,653.70 306,074.75 629,802.31 1,649,836.82
Capital de trabajo - - - - - -
TOTAL INGRESOS 469,751.86 369,306.06 344,653.70 306,074.75 629,802.31 1,649,836.82

EGRESOS Y4 / Q4 Y5 / Q1 Y5 / Q2 Y5 / Q3 Y5 / Q4 TOTAL Y5
Costos directos 342,918.86 269,593.42 251,597.20 223,434.57 459,755.69 1,204,380.88
Gastos comerciales 17,392.56 14,379.18 13,639.61 12,482.24 22,194.07 62,695.10
Gastos operativos 24,348.09 19,526.69 18,343.38 16,491.59 21,631.67 75,993.33
Gastos financieros 2,250.00 2,250.00 2,250.00 2,250.00 2,250.00 9,000.00
Otros gastos 1,954.91 1,876.56 1,857.33 1,827.24 1,975.76 7,536.88
TOTAL EGRESOS 388,864.41 307,625.85 287,687.52 256,485.64 507,807.18 1,359,606.20

RESULTADO PERÍODO 80,887.45 61,680.20 56,966.18 49,589.11 121,995.13 290,230.63

SALDO FINAL 502,251.83 563,932.03 620,898.21 670,487.33 792,482.46

La proyección a cinco años del flujo de caja queda de la siguiente forma:

16
 FLUJO DE CAJA Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTAL Formatted: Centered

SALDO INICIAL 67,786.16 162,940.43 302,696.81 502,251.83 -

INGRESOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTAL

Ventas 565,499.70 684,595.07 917,845.35 1,230,566.96 1,649,836.82 5,048,343.90
Capital de trabajo 43,000.00 - - - - 43,000.00
TOTAL INGRESOS 608,499.70 684,595.07 917,845.35 1,230,566.96 1,649,836.82 5,091,343.90

EGRESOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 TOTAL

Costos directos 412,814.78 499,754.40 670,027.10 898,313.88 1,204,380.88 3,685,291.05
Gastos comerciales 31,264.99 33,737.85 40,735.36 50,117.01 62,695.10 218,550.32
Gastos operativos 34,943.99 40,060.56 51,256.58 66,267.21 75,993.33 268,521.67
Otros gastos 7,766.32 6,887.98 7,069.92 7,313.84 7,536.88 36,574.95
TOTAL EGRESOS 540,713.54 589,440.80 778,088.96 1,031,011.95 1,359,606.20 4,298,861.45

RESULTADO PERÍODO 67,786.16 95,154.27 139,756.39 199,555.01 290,230.63 792,482.46

SALDO FINAL 67,786.16 162,940.43 302,696.81 502,251.83 792,482.46

El capital de trabajo se utiliza para la remodelación de los locales y se cancela en 12 meses con una
tasa de interés del 5% anual.

17
VIABILIDAD ECONÓMICA

El proyecto es conservador en sus proyecciones de venta, es completamente rentable desde el mes

1, con la aplicación de estrategias agresivas de mercadeo y ampliando la diversidad de productos
para incrementar el valor del ticket, la rentabilidad puede subir considerablemente.

Retorno de la inversión (ROI)

El retorno total de la inversión se logra en el segundo Q del segundo año.
Formatted: Centered

AÑO 1
ROI Mes 0 Y1 / Q1 Y1 / Q2 Y1 / Q3 Y1 / Q4
Utilidad Acumulada -2,979.50 4,022.39 7,395.60 6,898.21 24,786.16
Capital de trabajo 43,000.00 43,000.00 43,000.00 43,000.00 43,000.00
Diferencia -45,979.50 -38,977.61 -35,604.40 -36,101.79 -18,213.84
ROI -107% -91% -83% -84% -42%

AÑO 2
ROI Y1 / Q4 Y2 / Q1 Y2 / Q2 Y2 / Q3 Y2 / Q4
Utilidad Acumulada 24,786.16 45,150.69 63,559.15 78,906.51 119,940.43
Capital de trabajo 43,000.00 43,000.00 43,000.00 43,000.00 43,000.00
Diferencia -18,213.84 2,150.69 20,559.15 35,906.51 76,940.43
ROI -42% 5% 48% 84% 179%

Tasa interna de retorno y PayBack

La tasa interna de retorno de este proyecto es de 147.99% con un Payback de 5 años

18
ANALISIS DE RIESGOS

Análisis de riesgoMatriz de análisis de efecto y respuestas

Impacto sobre Probabilidad de

# Riesgo identificado Respuesta planificada
el negocio ocurrencia
Prevenir las fallas de inventario
mediante un control estricto de las
1 Fallas de inventario Alto Probable Formatted Table
existencias y seguimiento cercano
del comportamiento de las ventas.
Mantener líneas de crédito abiertas
Problemas con el
2 Medio Poco probable con bancos y casa fabricantes de los
financiamiento
productos.
Desarrollar un sistema de
inteligencia de negocios que permita
3 Inflación Medio Probable tomar decisiones en el área
financiera (cambiaria) de manera
oportuna.

Partiendo del objetivo estratégico de alcanzar el 1% del mercado potencial para el primer año, lo
que representa un total del 100.000 kits vendidos, y asumiendo un crecimiento conservador de las
ventas con un incremento promedio de un 19% mes a mes obtenemos el siguiente comportamiento:

Análisis del entorno

Fortalezas: Debilidades:
Entorno Interno
 Capacidad operativa  Lentitud en la ejecución
 Conocimiento del mercado
Entorno Externo
 Productos económicos
Oportunidades: Estrategias:
 Mercado potencial muy  Aprovechar el conocimiento del mercado y la capacidad operativa
grande para desplegar un modelo de negocio que incentive la demanda.
 Escaza oferta de productos  Desarrollar el conocimiento y la tecnología necesaria para acelerar
similares la toma de decisiones y la ejecución.
Amenazas:  Desarrollar un sistema de inteligencia de negocios que permita
 Riesgo país (crisis política que monitorear el comportamiento del entorno e incorporar fácilmente
afecta el poder adquisitivo) variables en la toma de decisiones.
 Inseguridad jurídica

Partiendo del objetivo estratégico de alcanzar el 1% del mercado potencial para el primer año, lo
que representa un total del 100.000 kits vendidos, y asumiendo un crecimiento conservador de las
ventas con un incremento promedio de un 19% mes a mes obtenemos el siguiente comportamiento:

19
Barreras de entrada

Estas barreras pueden dificultar el acceso al mercado y tienen impacto directo en los resultados
operativos:

Variable Impacto sobre el negocio Estrategia

Poder de negociación de los  Impacto bajo:  Manejar precios bajos.
clientes: Si el poder adquisitivo de los  Tener diversidad.
 El poder adquisitivo de los compradores no permite el  Ofrecer financiamiento.
compradores determina el incremento en el valor
valor promedio del ticket. promedio de la compra
generará lentitud en el
crecimiento.
Empresas competidoras:  Impacto medio:  Ofrecer financiamiento.
 Existen empresas ya Las empresas competidoras  Hacer promociones.
establecidas que ofrecen están muy bien posicionadas
productos similares e incluso y tienen bastante respaldo
de las mismas marcas. financiero lo que dificultará la
penetración.

Barreras de salida
Estas barreras pueden dificultar el retiro del negocio afectando la marca y las finanzas:

Variable Impacto sobre el negocio Estrategia

Branding:  Impacto moderado:  Mantener un adecuado nivel
 Después de iniciar la Si no se maneja de servicio, cerrar todos los
operación la marca quedará adecuadamente, una salida casos abiertos, sobre todo en
expuesta en el mercado. de un mercado puede dañar el servicio post-venta.
el prestigio de la empresa y
afectar futuros negocios.
Finanzas:  Impacto bajo:  Acelerar el payback
 El financiamiento de la Si los inversionistas no incrementando la
operación es clave. recuperan pronto su dinero rentabilidad.
pueden obligarnos a
mantener una operación que
no convenga.
Aspectos Legales:  Impacto alto:  Incluir en los contratos
 Los contratos con terceros Para cancelar cualquier cláusulas de salida que Formatted: No underline
deben honrarse para evitar contrato deben darse protejan a la empresa ante Formatted: Bulleted + Level: 1 + Aligned at: 0" + Indent
at: 0.25"
sanciones e inconvenientes. circunstancias muy un eventual cese de
específicas y deben estar operaciones. Formatted: Indent: Left: 0.25", No bullets or numbering

contempladas desde el Formatted: No underline

principio.

20
Partiendo del objetivo estratégico de alcanzar el 1% del mercado potencial para el primer año, lo
que representa un total del 100.000 kits vendidos, y asumiendo un crecimiento conservador de las
ventas con un incremento promedio de un 19% mes a mes obtenemos el siguiente comportamiento:

21
REQUERIMIENTOS

Inversión requerida

Partiendo del objetivo estratégico de alcanzar el 1% del mercado potencial para el primer año, lo
que representa un total del 100.000 kits vendidos, y asumiendo un crecimiento conservador de las
ventas con un incremento promedio de un 19% mes a mes obtenemos el siguiente
comportamiento:La inversión que se requiere para la implementación de este proyecto cubre los
gastos de remodelación y adecuación de los locales los cuales ascienden a la cantidad de USD
40.000,00 más los gastos corrientes del mes de apertura que ascienden a USD 3.000,00

Gastos de adecuación: USD 40.000,00

Gasto corriente mes 0: USD 3.000,00
---------------------
Total inversión inicial: USD 43.000,00

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