SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD PARA EL SECTOR PUBLICO

BASSADO EN LA NORMA NTC GP – 1000 (1871709)

CASO AA3
JOSE IRENEO RAMIREZ ZAMORA CD. 19493929

INSTRUCTOR: INGRID CAROLINA BARRIOS VELEZ

SENA REGIONAL TOLIMA

IBAGUE
2019
Como encargado del Sistema de Gestión de la Calidad de la entidad en la que trabaja, la
Alta Dirección le informa que desconoce las fortalezas y oportunidades de mejora en la
prestación del servicio. A la fecha no se cuenta con herramientas que permitan hacer
seguimiento, medición, análisis y verificación del cumplimiento de los requisitos de los
usuarios, los requisitos legales y otros suscritos por la entidad. (Resolver el caso en un
archivo de texto).

FORTALEZAS:

1. Diversidad de especialidades profesionales.

2. Alta cualificación de la plantilla.
3. Gestión informatizada de los frentes de trabajo
4. Dotación de recursos para formación.
5. Adecuada actitud de respuesta ante el incremento de exigencia de los clientes.
6. Dotación de recursos materiales.
7. Prestación de servicios clave en la Organización.
8. Financiación consolidada

OPORTUNIDADES DE MEJORA:

1. Despliegue de ventas del servicio

2. Desarrollo de la aplicación INNOVA
3. Incremento de empresas que requieren del servicio
4. Posibilidad de alianzas internas y externas.
5. Innovaciones tecnológicas.
6. Optimización de los recursos.
7. Crecimiento a través de una mayor oferta de servicios.
8. Aprovechamiento de relaciones entre técnicos de distintos Servicios, tanto
desde un plano profesional como personal.

Para el proceso de Evaluación y control se recomienda llevar el Plan de Trabajo y el

Programa de Auditorías al Comité de Control Interno a realizarse en lo que resta del 2018
para su aprobación en esta instancia, en cumplimiento de las funciones del consejo
directivo.
Para el proceso de Evaluación y control se recomienda incorporar en la caracterización las
actividades del HACER lo relacionado con las actividades de Evaluación al Control Interno
Contable y con las Auditorias de Gestión, dado que estas no se encuentran reflejadas en
este documento y constituyen actividades propias desarrolladas por la empresa, Teniendo
en cuenta que se evidenció desconocimiento del objetivo y contenido del procedimiento
control de registros, por parte de uno de los auditados, se recomienda socializar
nuevamente con el equipo de gestión de calidad, la información y aplicabilidad de este
procedimiento al proceso auditado.
En la actividad del procedimiento de Seguimiento y Evaluación a Planes de Mejoramiento
Institucional y por Procesos, se recomienda incluir como insumo los registros, además de
los listados de asistencia, los correos electrónicos, dado que esta actividad de acuerdo con
la evidencia suministradas e realiza por medio de correo electrónico la mayoría de las veces.

Identificación de los requisitos legales vigentes: Los responsables de cada proceso, el

Responsable y Responsable identifican los requisitos de ley, de los servicios prestados,
reglamentarios, requisitos del cliente y de la organización, para lo cual realiza las siguientes
actividades mensualmente:

• Consultar periódicamente las páginas web de los Ministerios de Salud y Protección

Social y Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, Ministerio de Comercio,
Transporte, Superintendencia industria y comercio, superintendencia de economía
solidaria, Superintendencia de puertos y transporte y la DIAN.

• Consultar periódicamente vía Internet las páginas Web de organismos relacionados

con la Gestión HSE tales como ANSI; Portal WEB de la ARL; www.actualícese.com, LEGIS,
gerencie.com, enlace operativo, entre otros, para enterarse de las normas emitidas o en
proceso de emisión, que tengan relación con las actividades que se desarrollan en la
empresa.

• Se mantiene comunicación con la ARL y los Asesores o intermediarios de seguros, el

Contador y otros para enterarse de las novedades de la legislación aplicable a la empresa y
para los requisitos establecidos, se tiene en cuenta lo estipulado en cada contrato u oferta.

• Realizar los trámites necesarios para la adquisición de la información pertinente y

una vez adquirido el documento se controla según lo expuesto en el “Procedimiento Control
de Documentos y Registros”,

• Informar al Coordinación HSE para analizar la legislación y normas recibidas o

consultadas para determinar su aplicabilidad en la organización ante el Gerente de
Operaciones.

Revisión De Los Requisitos Legales Vigentes: La revisión a las páginas Web se realiza por el
Responsable Mensualmente.

Se tendrá como referencia los siguientes aspectos:

• Matriz de identificación de peligros, valoración de riesgos y determinación de

controles.

• Matriz de aspectos e impactos ambientales.

• Mapa de proceso y caracterización de los mismos.

• Requisitos contractuales del cliente.

• servicios nuevos.

Cada vez que se genere cambio mediante consulta a las fuentes mencionadas el
Responsable actualiza la matriz de requisitos legales, registrando la respectiva fuente de
consulta. Además, siempre que se detecte una modificación en algún requisito debe
actualizarse inmediatamente la matriz.

La información contenida en este formato debe ser revisada y comprendida por el Gerente,
con el fin de asegurar el cumplimiento y debe ser divulgada a las partes interesadas.

Revisión Y Evaluación Del Cumplimiento De Requisitos: La empresa realizará la verificación

del cumplimiento de la matriz Mensualmente (Pueden ser evaluados en diferentes fechas),
en el campo de verificación debe relacionarse como están cumpliendo, es decir describirá
las evidencias que demuestren el cumplimiento o no de cada requisito, estas evidencias
pueden ser suministradas por cada una de las auditorías realizadas por la empresa al
sistema de gestión, se debe relacionar la fecha de verificación y respectivamente si se
cumple o no como control

1. DEFINA LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD QUE CONSIDERA DEBEN EVALUARSE EN SU

ENTIDAD.

La adopción de un modelo de acreditación en seguridad supone una gran oportunidad para

conseguir alcanzar los nuevos estándares de calidad que los usuarios demandan. Al mismo
tiempo, se potencia la confianza y la comunicación entre las distintas partes interesadas: la
administración los profesionales y los usuarios, fortaleciendo la transparencia y autonomía
en las decisiones estrictamente sanitarias y de gestión y facilitando la mejora continua y el
correcto seguimiento de los procesos.

Actualmente, la acreditación en seguridad se sustenta en cuatro pilares básicos de amplio

alcance, los cuales precisan de la implicación de los directivos de los sistemas sanitarios y
del conjunto de profesionales, así como de una serie de transformaciones importantes a
nivel organizativo y de medición de resultados y objetivos.

Estos cuatro pilares o ejes son:

1.- Satisfacción del paciente o cliente

El objetivo principal de los servicios de seguridad no debe ser otro que lograr la máxima
satisfacción del cliente, la cual está directamente relacionada y condicionada por una serie
de atributos:

Seguridad. Conjunto de medidas estructurales, organizativas y protocolarias encaminadas

a reducir el riesgo de que el paciente pueda sufrir algún evento adverso durante la atención
sanitaria.

Eficiencia. Nivel de competencia de los profesionales encargados de la seguridad del lugar.

Disponibilidad. Tiene que ver con las facilidades con que se encuentra el usuario al utilizar
los servicios de seguridad.

Oportunidad. Estados operativos de los servicios y opciones en seguridad que puedan

hallarse en el mercado como aplicativos de seguridad electrónica, nuevas tecnologías de
seguridad entre otros.

Pertinencia. Es la garantía de que los usuarios reciban, en todo momento, los servicios que
requieran para tratar sus temas de seguridad con las mayores garantías de éxito.

Efectividad. Grado de acierto y éxito en las opciones de seguridad físicas.

2.- Humanización de la atención

Tan importante para la evolución positiva de la seguridad son los métodos y técnicas
empleados, como el trato, El respeto y los valores éticos son aspectos cruciales de cualquier
sistema de seguridad, además de un derecho fundamental para cualquier persona.

3.- Gestión de la tecnología

La tecnología en seguridad ha sufrido un avance espectacular en la última década,

mejorando las posibilidades tecnológicas y permitiendo mejorar los niveles de seguridad de
los lugares. Pero una deficiente gestión de los recursos tecnológicos puede reducir
notablemente los niveles de eficiencia y efectividad.

4.- Enfoque de riesgo

Este cuarto pilar tiene que ver con la valoración de los factores de cada usuario a la hora de
abordar las distintas posibilidades y métodos de la seguridad que se va a prestar al cliente.

Los métodos de evaluación

Un aspecto fundamental en los modelos de acreditación y excelencia es la evaluación de los
distintos parámetros. En el ámbito de seguridad, las últimas tendencias de evaluación
incluyen los siguientes:

 Trazabilidad del servicio.

 Análisis de circunstancias y casuísticas de los eventos adversos.
 Sistematización y simultaneidad de entrevistas.
 Análisis de la cultura organizacional.
 vigilancia y tecno vigilancia.
 Reportes de calidad y tendencia de indicadores.

Aspectos críticos a mejorar

A nivel general, existen una serie de factores críticos o áreas de mejora recurrentes en
muchos sistemas y servicios de seguridad. Entre ellos podríamos destacar: problemas de
sincronización y articulación entre los departamentos, exceso de comités, reuniones y
responsables, reticencias a los cambios organizaciones y en los procesos, circuitos o
protocolos, organizaciones deficientes, sobre todo en la distribución del personal o cargas
de trabajo excesivas en algunas áreas y frentes laborales.

2. IDENTIFIQUE EL USUARIO Y TIPO DE POBLACIÓN DE LA CUAL REQUIERE OBTENER

INFORMACIÓN SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE SUS REQUISITOS.

Con los objetivos ya definidos, es preciso determinar quiénes son los clientes de la
organización, es decir, sobre la satisfacción de quiénes se va a recabar información.

Una vez determinados estos aspectos, es fundamental tener un listado de clientes lo más
actualizado y exhaustivo (dirección, teléfono, fax, correo electrónico…) u otra información
que pudiera resultar de interés (productos o servicios que recibe, peculiaridades del
cliente…).

Además, en caso de tener empresas como clientes, hay que determinar claramente quiénes
son las personas de contacto más idóneas para cada caso, que generalmente son
administradores de conjuntos residenciales como representantes legales de acuerdo a la
ley de propiedad horizontal y otros clientes, como grandes superficies, colegios privados,
construcciones en desarrollo.

3. DISEÑE UNA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN QUE INCLUYA LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD

IDENTIFICADOS PREVIAMENTE.

Periodicidad de la medición
A la hora de definir la periodicidad de medición de la satisfacción de los clientes, la
organización ha de tener en cuenta, al menos, aspectos tales como:

 El tipo y el ciclo de vida del producto o servicio suministrado.

 Los costos asociados al proceso de medición.
 La velocidad de cambio de los mercados (y, por ende, de las necesidades y
expectativas de los clientes).

Además de estos aspectos, hay que considerar la importancia que tiene para la organización
toda la información emanada de este proceso, sobre todo a la hora de planificar estrategias
y establecer objetivos, lo que hace fundamental que las periodicidades de todos estos
trámites deban ser coherentes.

De todas formas, siempre dependiendo de la naturaleza de cada organización, de su

disponibilidad presupuestaria y de su capacidad para implantar acciones correctoras, lo
ideal sería recabar información sobre la satisfacción de los clientes de manera continua, lo
que permitiría establecer un canal de comunicación permanente con ellos además de
eliminar posibles sesgos de temporalidad.

Resultados esperados de la Medición de la Satisfacción del cliente

Si la medición se realiza mediante recursos y métodos adecuados pueden esperarse los
siguientes resultados:

 Índice de satisfacción del cliente.

 Áreas de satisfacción de los clientes.

 Distancia entre la satisfacción esperada y la lograda.

 Reglas de decisión para mejorar la satisfacción del cliente.

 Principales factores de la pérdida de satisfacción.

De este modo, en el caso de que la organización oferte servicios, sería conveniente

contactar con los clientes una vez concluida la prestación del mismo, mientras que si la
oferta estuviese compuesta por productos, se establecería la periodicidad mínima, en
función de las condiciones propias de la organización (de forma genérica, una periodicidad
mensual podría ser aconsejable).

4. ESTRUCTURE UN INDICADOR QUE LE PERMITA IDENTIFICAR TENDENCIAS Y

COMPORTAMIENTO DE LAS VARIABLES. ESTABLEZCA LA FICHA PARA EL MISMO,
INCLUYENDO NOMBRE DEL INDICADOR, FÓRMULA, UNIDAD DE MEDIDA, FRECUENCIA DE
REGISTRO DE DATOS, FRECUENCIA DE ANÁLISIS Y META.

Índice e Indicador

Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o
variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus
tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los
usuarios, por lineamiento político, planificado, etc.

Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se obtienen

para evaluarlos a través de diagnóstico.
Indicadores de gestión

 Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida
se están logrando los objetivos estratégicos.
 Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de
una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos
de referencia.
 Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
 Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
 EL análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no
perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente
alineada con el plan.

¿Por qué medir y para qué?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede

dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones
orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura
existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que
este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo
gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la
empresa.

Entonces, ¿Por qué medir?

 Por qué la empresa debe tomar decisiones.

 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha
"a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
 Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos
puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa
(eficiencia o ineficiencia)

¿Para qué medir?

 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.

 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
  Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

 Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica
descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la
cantidad.
 Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan.
 Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.

Tipos de indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de

proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las
actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El

indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las
cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia
se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador
de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del
cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el
cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el

Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso.
Tienen que ver con la productividad.

Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de

eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se
realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un
pedido.

 Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con
la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con
las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.
 Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso
de gestión de pedidos.
 Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de
recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que
indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
 Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican
capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de
satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
 Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados
con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:
administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación
y de los cuellos de botella.

Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un

camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.

 Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
  Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación.

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y

Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación,

Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y
Compensación.

Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos es
"gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos
ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma
separada la organización de planificación, los procesos de Asignación de Recursos,
Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de
Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos.

Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar,

comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organización es importante para
otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una
integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo
único o consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación
apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se
coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la
estructura y surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo

mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos
indeseables y motivar las acciones deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse
limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas,
pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por
otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus
objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. Hay una
incongruencia de objetivos.

Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas
respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.
  El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.
 Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una
actividad con objetivos múltiples.
 Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente
deseable.

¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?

 Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas"

 Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
 Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el
tamaño y el valor óptimo del equipo humano.
 Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la
rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
 Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente
a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos
productivos,...

La productividad y los indicadores de gestión

La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utilizó por primera vez en 1774, por
el economista francés Francois Quesnay, para explicar los resultados de producción en la
agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compañía Bell, realizó los
primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad.

En 1950, en París, la OCDE (Organización para el Desarrollo Económico) cociente entre la

producción y uno de los factores para obtenerla.

El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final (PF) y factores
productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.
Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos /
servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto también es limitado, pues
únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de
insumos empleados.

¿Qué le falta a esta definición?: incluir, cómo se logro, qué se hizo para obtener el resultado,
qué precio se pagó y qué premio se recibió.

¿Cómo medir integralmente la productividad de una empresa?

Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar

holísticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus
partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al
mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo – beneficio sea el
deseable.

¿Por qué medir la productividad?

 Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente

mensurable.
  Porque permite evaluar el desempeño, definir estrategias y establecer políticas
visionarias.
 Porque se obtienen bases sólidas para la planeación estratégica y sus acciones
tácticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y
colaboradores.
 Porque es necesario establecer una política salarial acorde con la productividad
laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.
 Porque conocer la productividad y la rentabilidad servirá para establecer políticas y
con ello estimular la cooperación o construcción colectiva.
 Porque conocer la productividad permitirá visionar políticas empresariales.

¿Cómo se eleva la productividad?

 Forjando cultura.
 Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano.
 Incorporando mayor valor agregado al producto.
 Con mejores compras – mejores procesos - mejores productos – mejores servicios -
mejores ventas – mejores mercados – mejores clientes – mejores desarrollos -.
 Mejorando y aprovechando la tecnología, equipos, herramientas, infraestructura.
 Invirtiendo en capital físico y capital humano.
 Dando lectura y buena comprensión a los indicadores emitidos por los estados
financieros, las razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que
ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero.
 Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de
producción.

Es de mencionar que al observar los indicadores de manera completa tendrán la siguiente

relación:
5. IDENTIFIQUE QUÉ TIPO DE INFORMACIÓN DOCUMENTADA PODRÍA SER SOLICITADA EN
UNA AUDITORÍA Y DEFINA QUÉ ANÁLISIS LLEVARÍA A LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN.

Información documentada

Generalidades

El Sistema de Gestión de la Calidad tiene que incluir:

a) La información documentada requerida por la norma NTC –GP 1000

b) La información documentada que la empresa determina como necesaria para
obtener la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad.

NOTA 1 La extensión de la información documentada para un Sistema de Gestión de la

Calidad puede variar de una empresa a otra, ya que:

El tamaño de la empresa y el tipo de actividad que realiza, además de los procesos,

productos y servicios.

 La complejidad de los diferentes procesos con los que cuenta.

 La competencia de las personas.
 Creación y actualización

Genera y actualiza la información documentada, por lo que la empresa tiene que asegurarse
de:
a) Se realiza la identificación y la descripción.
b) El formato y los medios de soporte.
c) Revisar y aprobar según la adecuación de la norma.

Control de la información documentada

La información documentada que se requiere por el Sistema de Gestión de la Calidad y por

la norma debe estar controlada para asegurarse de que:

a) Se encuentre disponible y sea idóneo para utilizarlo, cuando y donde se necesite.

b) Se encuentre adecuadamente protegida.

Para poder controlar toda la información documentada, la empresa tiene que abordar todas
las actividades que realice, según corresponda:

a) Acceso, distribución, recuperación y utilización.

b) Almacenamiento y conservación de la legibilidad.
c) Control de cambios.
d) Conservación y disposición.

La información documentada con la que cuente de origen externo, que la empresa

determine como necesaria para realizar la planificación y operación del Sistema de Gestión
de la Calidad, se tiene que identificar según resulte apropiado.

La información documentada se conserva como evidencia de la conformidad, se tiene que

proteger frente a posibles modificaciones no autorizadas.

NOTA El acceso debe implicar una decisión, esta decisión puede ser sólo de consulta de la
información documentada o, sin embargo, puede ser para consultar y modificar dicha
documentación.

Se incluyen todas las indicaciones sobre la creación y la actualización de la información,

además del control que se ejerce sobre la misma. La norma NTC –GP 1000 ofrece las
obligaciones que las empresas tienen que cumplir al respecto.

En la norma no volveremos a ver los términos procedimientos y registros, ya que estos dos
elementos ahora se denominan en conjunto como información documentada, aunque
dentro de la norma nos hablará, en varias ocasiones, de mantener y retener. Cuando se
mencione mantener se referirá a documentar, y en el momento en que se hable de retener
será referido al registro.

Podemos destacar que no menciona el manual de claridad, es decir, deja de ser un requisito
obligatorio, aunque no por eso las empresas se encuentran obligadas a dejar de utilizarlo.

El SGC de una empresa tiene que incluir toda la información documentada que requiere la
norma por lo que se debe identificar como algo necesario para que el Sistema de Gestión
de la Calidad funcione bien.

Cuando se genera o se actualiza la información documentada, la empresa tiene que

asegurarse de que se identifica, se describe, se revisa que sea idóneo y adecuado para poder
ser aprobado.

Se establece que la empresa deberá controlar la información documentada para así

asegurarse de que se encuentra disponible cuando sea necesario y que esto es adecuado
para su utilización.

La empresa tiene que determinar cómo será la distribución, el acceso, la recuperación y la

utilización de dicha información documentada.

Es fundamental que la Alta Dirección realice revisiones periódicas para evaluar el logro de
los objetivos y resultados y con ello anticipar situaciones que puedan generar una
discontinuidad de la empresa o una inviabilidad de cualquier sistema de gestión. La
evaluación integral de la Gestión es en esencia una herramienta para el control de la gestión
empresarial, que se basa en información y resultados de un sistema para revisar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos, asignar recursos y apoyos suficientes para
tomar acciones en procura de la satisfacción de los clientes y demás partes interesadas. No
se trata de una acción esporádica para la intención de suministrar información de entrada
para una auditoria externa. La Dirección debería emplear métodos eficaces para sacarles el
máximo provecho a estos datos al fin de determinar si el sistema de gestión ejecuta
estrategias para el logro de los resultados esperados y genera beneficios cuantificables