Trabajo Final Planeacion y Organizacion Dofa

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA FUNDACION CLINICA DEL RIO
DE MONTERIA
PAULA ESPEJO ROMERO
IVANA LOPEZ GONZALES
OSCAR ARIZAL LUNA
JOHN BELTRAN RAMIREZ
SEBASTIAN LUNA MORENO
UNIVERSIDAD DE CORDOBA
FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD
ADMINISTRACION EN SALUD
MONTERIA
2018
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA FUNDACION CLINICA DEL RIO
DE MONTERIA
PAULA ESPEJO ROMERO
IVANA LOPEZ GONZALES
OSCAR ARIZAL LUNA
JOHN BELTRAN RAMIREZ
SEBASTIAN LUNA MORENO
Trabajo final
Docente:
CRISTIAN VILLALBA
UNIVERSIDAD DE CORDOBA
FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD
ADMINISTRACION EN SALUD
MONTERIA
2018
INDICE
INTRODUCCION
PRESENTACION
1. FILOSOFIA INSTITUCIONAL
2 DIANOSTICO INTERNO DE LA FUNDACION CLINICA DEL RIO DE LA CUIDAD DE

MONTERIA
2.1 METODOLOGIA DEL DIAGNOSTICO INTERNO
2.2 DESARROLLO DEL DIAGNOSTICO INTERNO
o Capacidad directiva o gerencial

o Capacidad competitiva
o Capacidad financiera
o Capacidad tecnológica
o Capacidad talento humano
2.3 ELABORACION DE LA MATRIZ PCI
3. DIANOSTICO EXTERNO DE LA FUNDACION CLINICA RIO DE LA CUIDAD DE

MONTERIA
3.1 METODOLOGIA DEL DIAGNOSTICO EXTERNO
3.2 DESARROLLO DEL DIAGNOSTICO EXTERNO
o factores económicos
o factores sociales, culturales, demográficas
o factores políticas, legales, gubernamentales
o factores tecnológicos
o factores competitivos
3.3 ELABORACION DE LA MATRIZ POAM
4. CONCLUIONES DEL DIAGNOSTICO EXTERNO E INTERNO
5. MATRIZ DOFA
o Fortalezas
o Debilidades
o Oportunidades
o Amenazas
5.1 ANALISI DOFA
6. PLANES DE ACCION
7.CONCLUCIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
INTRODUCCION
Dentro de los cambios, producto del nuevo modelo del Sistema General de Seguridad
Social en Salud, (Ley 100 de 1.993 Título II), la fundación clínica del rio, requiere de una
evaluación de su desempeño estratégico que permita conocer su posición frente a éste
proceso, tener consciencia de los retos a los que se enfrenta en un mercado cada vez
más competitivo y una estructura interna más exigente en términos de productividad,
rentabilidad, calidad del servicio, que garanticen su supervivencia dentro de la
estructura del Seguro Social.
Queremos que la fundación clínica del rio cada día esté más decidida y flexible frente al
medio, para ello planteamos una serie de estrategias susceptibles de ser
implementadas en un corto plazo, con el fin de que ésta, una Institución de experiencia
y solidez en el mercado, no se vea afectada por el nacimiento y crecimiento de la
competencia.
PRESENTACIÓN
La Planeación Organizacional es uno de los cinco procesos fundamentales de apoyo a

una gestión exitosa dentro de las organizaciones, a saber, planear, dirigir, organizar,
ejecutar y controlar. Una adecuada planeación permite construir un futuro basado en
experiencias históricas y expectativas de los clientes, dueños, empleados y proveedores
dentro de un marco de actuación definido por las condiciones del entorno.
El Direccionamiento estratégico de la fundación clínica del rio le permitirá tener un

diagnóstico de la situación y de la posición competitiva que tomará la Unidad una vez
entre en funcionamiento, de igual forma servirá como guía para la determinación del
futuro de la clínica y finalmente será mediante el diseño estratégico el puente que le
permitirá ir desde la posición inicial definida a la posición o escenario futuro deseado.
El presente trabajo de aplicación tiene por objetivo general diseñar el direccionamiento

estratégico para la fundación clínica del rio correspondiente al periodo 2018-2028.
Los objetivos específicos derivados del diseño del direccionamiento estratégico son:
1.Definir el futuro en el cual quiere estar la fundación clínica del rio en el año 2028
estableciendo la visión y la misión con base a la posición estratégica inicial en el año
2018 y la posición objetiva a lograr en el año 2028.
2. Diagnosticar el entorno interno para la fundación clínica del rio, mediante la

construcción del perfil de capacidades internas PCI, que permitirá identificar las
debilidades y fortalezas de la unidad estratégica de cara al inicio de operaciones en el
año 2018.
3. Diagnosticar el entorno externo en el cual se ubicará la fundación clínica del rio,

mediante la construcción del perfil de oportunidades y amenazas del medio POAM, lo
cual facilitará la identificación del entorno externo en el que se encontrará la unidad
estratégica en el año 2018.
4. Identificar la posición estratégica en la que se ubicará la fundación clínica del rio, a
través de un diagnóstico del entorno, como fundamento para la definición del futuro de la
empresa y de las estrategias a desarrollar.
5. Plantear la matriz DOFA, al igual que el plan de acción y así facilitar la implementación
y seguimiento de las estrategias que le permitirán a la organización alcanzar la posición
deseada en el año 2028.
1.FILOSOFÍA INSTITUCIONAL
FUNDACION CLINICA DEL RIO es una institución prestadora de servicios de salud de I,

II y III nivel hospitalario, enfocada a satisfacer las necesidades de atención de los usuarios
y ofrecemos una amplia gama de servicios en el área de la salud, con la infraestructura
física, tecnológica, científica, humana y administrativa, necesaria para satisfacer las más
altas expectativas para la recuperación de la salud en el I, II y III nivel de atención. Con
planta física moderna y agradable, localizada estratégicamente, con fácil acceso, vista
magnífica al Río Sinú, parqueadero al aire libre, cafetería y servicio permanente de taxis.
MISION
Somos una Institución Prestadora de Servicios de Salud de mediana y alta

complejidad en el Departamento de Córdoba y su área de influencia, que brinda
atención segura con calidad humana para el usuario y su grupo familiar, cumpliendo
los estándares de calidad. Este propósito se logra con talento humano competente,
infraestructura adecuada, tecnología avanzada, sistema de información veraz, oportuno
y confiable, procesos de mejora continua, convenios interinstitucionales y
administración incluyente asegurando la sostenibilidad social y financiera de la
institución.
 El equipo de trabajo hemos llegado a la conclusión de no modificar la misión de la

clínica del rio, al realizar el diagnostico se define como una Fortaleza Mayor, la
organización desde la definición de su plan estratégico en el que definió el
desarrollo de servicios de salud como eje de la misión empresarial ha desarrollado
las estrategias, tácticas y actividades en función de la misma, un reflejo de ello es
que hoy cuenta con una excelente Unidad de Negocio enfocada a la prestación de
servicios.
EN ESTA MISIÓN PODEMOS 3. Clientes
ENCONTRAR:
Enfocado en las especialidades de los
niveles de mediana y alta complejidad.
1.Actividad de la organización 4. Soluciones
Prestación de servicios de salud Servicios de salud con calidad e

innovación en el servicio
2. Propósito
5. Código ético
Calidad e innovación en el servicio,
Trato amable y humanizado
orientación a la satisfacción y seguridad
del paciente.
VISIÓN ANTIGUA
Para el año 2018 seremos una institución acreditada, reconocidos a nivel regional
como líderes en atención integral de servicios de salud.
 Para la visión el equipo de trabajo hemos tomado la decisión de reconstruirla y

proyectarnos hacia un nuevo futuro, partiendo del diagnostico y para esto hemos
realizado una visión de la clínica del rio basándonos en la necesidad de que sea
reconocida a nivel nacional e internacional.
VISIÓN
En el 2028 seremos reconocida como una de las mejores instituciones de salud de

América Latina, centro de referencia nacional e internacional para la atención de
condiciones de salud relacionadas especialmente con las áreas de mediana y alta
complejidad.
EN LA VISION PODEMOS 3. Clientes
ENCONTRAR:
Especialidades de los niveles de
1. Actividad Futura atención.
Prestación de servicios de salud 4. Soluciones
2. Propósito Servicios de salud innovadores y de

calidad.
Ser reconocidos a nivel nacional e
internacional como un centro de 5. Código ético
referencia en la prestación de servicios
Trato humanizado y seguridad del
de salud
paciente
VALORES CORPORATIVOS
 Calidad en la atención y el servicio: Trabajamos de manera decidida en la

búsqueda de la satisfacción de nuestros usuarios y beneficiarios, proyectando en
los mismos nuestra calidez, Solidaridad, Tolerancia y Respeto, así como nuestro
esmero por brindar confianza y tranquilidad a partir de un servicio oportuno para
el cuidado de la salud.
 Confianza: Es uno de sus principios básicos, ya que es prioridad generar un
ambiente de confianza ante los pacientes con todos los servicios prestados en
nuestra institución.
 Gestión responsable: Mantenemos una preocupación continua por el entorno,
promovemos el desarrollo y cumplimiento de nuestra gestión bajo criterios de
responsabilidad ambiental.
 Sostenibilidad Rentabilidad Social: Adoptamos prácticas administrativas y
operativas que garantizan el cumplimiento de nuestros procesos con altos
estándares de calidad y aprovechamiento de los recursos, generando el valor
económico necesario para garantizar la sostenibilidad y continuidad de nuestros
servicios asistenciales.
2. DIAGNOSTICO INTERNO DE LA FUNDACION CLINICA DEL RIO EN EL AÑO
2018
2.1 METODOLOGÍA DEL DIAGNÓSTICO INTERNO
Se utilizó la herramienta del Perfil de Capacidades Internas – PCI para realizar el

diagnóstico interno, la elaboración del perfil fue liderado por los 5 integrantes del grupo y
conto con una investigación de las diferentes capacidades internas.
El diagnóstico se realizó bajo la siguiente metodología
a. Para el análisis se identificaron 5 grupos los cuales se denominaron capacidades

internas cada uno de los cuales agrupan criterios a evaluar, estas son: Capacidad
directiva y gerencial, capacidad competitiva, capacidad financiera, capacidad
tecnológica, capacidad de talento humano.
b. Una vez definidas las fuerzas del medio se describen los criterios incluidos en cada
uno de estos.
c. Se define la ponderación que se dará a cada fuerza y cada criterio, al finalizar la

ponderación debe ser equivalente al 100%.
d. Establecidos los criterios y ponderación inicial de las capacidades internas se realizó

la presentación de dichos criterios y ponderaciones sugeridas ante el equipo de trabajo.
e. Una vez definidos los criterios y ponderaciones se procede a realizar la evaluación de

cada uno de ellos asignando una calificación de 1 a 4, siendo 1 una debilidad mayor, 2
una debilidad menor, 3 una fortaleza menor y 4 una fortaleza mayor.
f. Se concluye el diagnostico interno realizando la matriz PCI y la presentación de

resultados.
2.2 DESARROLLO DEL DIAGNOSTICO INTERNO
La aplicación de la herramienta arroja una valoración cuantitativa equivalente a 2,48 lo

cual representa que la empresa tiene fortalezas desarrolladas predominantes sobre las
debilidades, debe trabajar en la consolidación de las ventajas competitivas y de las
fortalezas organizacionales así como en la mitigación y mejora de las debilidades. Se
presenta una descripción detallada de cada uno de los factores evaluados y una
descripción de los argumentos que cimientan la calificación asignada a cada uno de ellos.
TABLA 1: PERFIL DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
CAPACIDADES PON PON DEBILIDADES FORTALEZAS RESULTADO

GRPAL GPAL MAYOR - MENOR MAYOR - MENOR POND
DIRECTIVA O GERENCIAL 20
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS 0,05 3 0,15
DESARROLLO GERENCIAL 0,05 3 0,15
DESARROLLO DE LA MISION 0,05 4 0,20
PROCEDIMIENTOS Y POLITICAS 0,05 3 0,15
ORGANIZACIONALES
TOTAL GRUPO 0,2 0,65
COMPETITIVA 20
NIVEL DE SATISFACCION 0,05 4 0.20
MARKETING MIX 0,05 1 0,05
PARTICIPACION EN EL MERCADO 0,05 1 0,05
POSICIONAMIENTO DE MARCA 0,05 1 0,05
FINANCIERA 20
CALIFICACIONES PARA LA 0,1 3 0,3
RENTABILIDAD Y CREACION
LIQUIDEZ 0,05 1 0,05
ENDEUDAMIENTO 0,05 2 0,1
TECNOLOGICA 20
RECURSOS FISICOS Y CAPACIDAD 0,07 3 0,21
INSTADA
SISTEMA DE INFORMACION 0,05 4 0,20
RECURSOS TECNOLOGICOS 0,08 4 0,20
(PROCESOS)
TALENTO HUMANO 20
CLIMA LABORAL Y DE NIVEL DE 0,08 2 0,16
PERTENENCIA
ROTACION 0,06 1 0,06
NIVEL DE ACCIDENTALIDAD Y 0,06 4 0,24
AUSENTISMO
TOTAL GENERAL GRUPO 100 0,1 2.48
FUENTE: EQUIPO DE TRABAJO
o CAPACIDAD DIRECTIVA O GERENCIAL
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
La FCR cuenta con un plan estratégico y el desarrollo de las actividades en las diferentes
unidades de negocio están alineadas con la estrategia en sí misma, sin embargo la
estrategia no es comunicada de manera clara a los colaboradores y el despliegue y
alineación de esta se compromete en el desarrollo de las actividades, la estrategia no
está documentada. Por esta razón el desarrollo de estrategias constituye una Fortaleza
menor en la organización.
DESARROLLO GERENCIAL
Actualmente la FCR cuenta con un equipo directivo conformado por 11 Directores y 12

Gerentes de Unidades de Negocio, quienes reportan de manera directa a la Dirección de
Operaciones y Dirección Ejecutiva, el equipo directivo cuenta de manera parcial con
autonomía para la asignación de recursos y la toma de decisiones, de igual forma se ha
promovido el desarrollo de capacidades gerenciales a través del acceso al programa de
Maestría en gerencia de negocios, se determina el desarrollo gerencial como una
Fortaleza menor dado que aún se requiere trabajar en los planes de sucesión y en la
autonomía y empoderamiento de las gerencias y direcciones.
DESARROLLO DE LA MISION
La ejecución de la misión se define como una Fortaleza Mayor, la organización desde la

definición de su plan estratégico en el que definió el desarrollo de productos y servicios
de salud como eje de la misión empresarial ha desarrollado las estrategias, tácticas y
actividades en función de la misma, un reflejo de ello es que hoy cuenta con una Unidad
de Negocio enfocadas al desarrollo de servicios y productos de alto impacto en el sector
salud.
PROCEDIMIENTOS Y POLITICAS ORGANIZACIONALES
En el año 2001 se certificó bajo la norma ISO 9001 – 1994 a partir de allí se formalizó el
Sistema de Gestión de Calidad realizándose el mantenimiento y mejoramiento del mismo
de manera constante, siendo uno de las base el establecimiento de políticas y
procedimientos organizacionales, se considera como Fortaleza menor dado que aún
existen oportunidades de mejora en el despliegue y evaluación de los procedimientos y
políticas organizacionales.
o CAPACIDAD COMPETITIVA
NIVEL DE SATISFACCION
La tendencia de satisfacción del cliente es del 98,23% cumpliendo el objetivo trazado

para el indicador, en pro de mejorar se ha redefinido el instrumento de medición con
criterios de evaluación más exigente lo que ha generado que en los últimos meses el %
de satisfacción del cliente presente una disminución, se considera el nivel de satisfacción
del cliente como una Fortaleza Mayor.
MARKETING MIX
Producto, precio, plaza, promoción. Tomando como referencia la mezcla de

mercadotecnia desarrollada por Philip Kotler bajo el cual una estrategia de mercadeo
debe considerar una mezcla y equilibrio entre: producto, precio, plaza, promoción. Se
considera una Debilidad menor dado que las estrategias de mercadeo desarrolladas han
sido orientadas a posicionar el producto dejando de lado elementos claves como la plaza,
de manera adicional la participación de ventas de pacientes de régimen contributivo con
relación a régimen subsidiado es menor, lo que hace que no haya armonía en la
estrategia de mercadeo posicionando un producto de alta calidad y diferenciación a un
segmento subsidiado sobre el cual no existe un aprovechamiento financiero adicional por
el nivel de servicio y calidad adicional.
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Se define como una Debilidad Menor: Aunque la FCR es líder en el suroriente monteriano
en el número de pacientes atendidos, aún hay mucho por mejorar, de acuerdo al ranking
de hospitales y clínicas de la revista América Economía en la versión del año 2014 la
FRC se ubico entre las primeras 100 clínicas de Colombia.
POSICIONAMIENTO DE MARCA
La FCR se ha posicionada como una Institución de salud de alta complejidad

especializada en la atención, se considera una debilidad menor pues la organización
debe emprender el posicionamiento de un centro de referencia de patologías diferentes
a la atención sobre las cuales se ha construido el posicionamiento de marca hasta el
momento.
o CAPACIDAD FINANCIERA
Un análisis de la Capacidad Financiera estima como calificaciones para la Rentabilidad

y Creación de valor un puntaje de 3 que lo identifica como oportunidad menor, en cuanto
a la liquidez se determina como una debilidad menor, finalmente la capacidad de
endeudamiento se constituye como debilidad mayor dado que aunque hoy la FCR posee
capacidad de endeudamiento el crédito adquirido con el IFC entidad de financiamiento
del Banco Mundial ha restringido los niveles de endeudamiento y restringido las franjas
del mismo.
o CAPACIDAD TECNOLÓGICA
RECURSOS FISICOS Y CAPACIDAD INSTALADA
La fundación clínica del rio contará con la capacidad instalada y recursos físicos
requeridos para la atención de pacientes internacionales como principal mercado y
pacientes nacionales. Se determina la capacidad instadas y recursos físicos como una
fortaleza mayor.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
La gestión tecnológica relacionada con Hardware y Software, Sistemas de información y

requerimientos de tecnología son administrados en la Fundación clínica del rio por la
Dirección de Tecnología Informática (DTIC). Se considera como una Fortaleza menor
pues aunque contar con una fábrica de software constituye una fortaleza, la falta de
capacitación y el desconocimiento de esta herramienta al ser un desarrollo Interno para
la organización impide considerarla como una fortaleza mayor.
RECURSOS TECNOLÓGICOS (PROCESOS)
La Fundación Cardiovascular de Colombia cuenta con la documentación de los procesos

bajo los estándares de sistemas integrados de calidad, se considera una oportunidad
menor en la medida que la sola documentación de los procesos y mejora de los mismos
no asegura una fortaleza mayor para la fundación clínica del rio en el que lo más
importante será la implementación y adherencia de los procesos.
o CAPACIDAD TALENTO HUMANO
CLIMA LABORAL Y NIVEL DE PERTENENCIA
Anualmente la FCR realiza la evaluación de clima laboral en la cual se consideran

diferentes variables intrínsecas y extrínsecas en el desarrollo y satisfacción de los
colaboradores, se toma como principal variable la satisfacción de los colaboradores en la
Institución. Se determina como debilidad menor.
ROTACION
El indicador de rotación ha tenido un comportamiento a la alza en los últimos 3 años, si

bien el indicador aún está dentro de los estándares contemplados por la organización el
incremento del mismo sugiere situaciones específicas por mejorar en la gestión del
talento humano y la retención de los colaboradores considerando el costo de vinculación
de nuevos colaboradores a la organización así como el costo del proceso de aprendizaje,
por ello se considera una debilidad menor.
NIVEL DE ACCIDENTABILIDAD Y AUSENTISMO
Se constituye como una Fortaleza mayor el nivel de accidentabilidad, para ello se toma
como referencia el Índice de severidad por accidentalidad global, por servicios y
terceros la metodología para el cálculo de este índice es: “(Número de días perdidos
por accidente de trabajo en el período / Número de horas total hombre trabajadas en el
mismo período) * K”, para el año 2013 el índice fue de 0,0063%.
Por su parte el Índice de Ausentismo Laboral en relación a las horas trabajadas

calculado bajo los siguientes criterios: "Total de horas hombre perdidas por inasistencia
al trabajo en el período/ Total de horas hombre trabajadas en el mismo período * 100”
se debe excluir en el numerador las horas de ausentismo de tipo legal por ejemplo:
vacaciones, licencias de maternidad, por enfermedad general, entre otras" el resultado
para el año 2013 fue de 0,454%.
2.3 ELABORACION DE LA MATRIZ PCI
TABLA 2: PCI FUNDACION CLINICA DEL RIO
CAPACIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

A M B A M B A M B
FINANCIERA
Descentralización financiera únicamente X X
Existencia de centros de costos X X
inadecuadamente definidos
Costos sin apoyo tecnológico X

Recurso humano insuficiente en costos X X
Centros de costos no unificados en facturación y X X
costos
TALENTO HUMANO
Calificación de hojas de vida de acuerdo al X X
manual de requisitos
No hay adiestramiento para los cargos en X X
algunas áreas de la clínica
Inseguridad de los empleados ante cargos X X
Nuevos
DIRECTIVA O GERENCIAL
Discrepancia en los conceptos entre la X X
gerencia y las subgerencias
Desconocimiento por parte de la gerencia de X X
la idea motivadora de los procesos que se
adelantan en la clínica
Falta coherencia de procesos entre la X X
gerencia y las subgerencias
COMPETITIVA
Nivel de satisfacción X X
Marketing mix X X
Participación en el mercado X X
Posicionamiento de marca X X
TECNOLOGICA
Recursos físicos y capacidad instada X X
Sistema de información X X
Recursos tecnológicos (procesos) X X
3.DIAGNOSTICO EXTERNO DE LA FUNDACION CLINICA DEL RIO AÑO 2018
3.1 METODOLOGIA DEL DIAGNOSTICO EXTERNO
Se utilizo herramientas del perfil de oportunidades y amenazas del medio POAM para
realizar el diagnostico externo, la elaboración del perfil fue liderado por los 5 integrantes
del grupo y conto con una investigación de los diferentes factores tanto nacional e
internacional. El diagnostico se realizo bajo la siguiente metodología:
a. Para el análisis se identificaron 5 grupos los cuales se denominan las fuerzas del
entorno cada uno de los cuales agrupan criterios a evaluar, estas son: fuerzas
económicas, fuerzas sociales culturales y demográficas, fuerzas políticas legales
y gubernamentales, fuerza tecnológicas, fuerzas competitivas.
b. Una vez definidas las fuerzas del medio se describen los criterios incluidos en
cada uno de estos.
c. Se define la ponderación que se dará a cada fuerza y cada criterio, al finalizar la
ponderación debe ser equivalente al 100%.
d. Establecidos los criterios y ponderación inicial de las fuerzas externas se realizo
la presentación de dichos criterios y ponderaciones sugeridas ante el equipo de
trabajo.
e. Una vez definidos los criterios y ponderaciones se procede a realizar la
evaluación de cada uno de ellos asignando una calificación de 1 a 4, siendo 1
una amenaza mayor, 2 una amenaza menor, 3 una oportunidad menor y 4 una
oportunidad mayor-
f. Se concluye elaborando la matriz POAM y presentando resultados.
3.2 DESARROLLO DEL DIAGNOSTICO EXTERNO
La aplicación de la herramienta arroja una variación cuantitativa del entorno

equivalente a 2,55 lo cual representa que el entorno se encuentra en una franja media,
representa un entorno cuyas amenazas son menores, con una tendencia a incrementar
las oportunidades presentadas, en un ambiente sobre el cual la organización puede
tener un espectro de oportunidades que permitan el fortalecimiento y desarrollo
empresarial. Se presenta una descripción detallada de cada uno de los factores
evaluados y una descripción de los argumentos que cimientan la calificación asignada
a cada uno de ellos.
TABLA 1: PERFIL DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
FACTORES PON PON AMENAZAS MAYOR – OPORTUNIDADES RESULTADO

GRAL GPAL MENOR MENOR – MAYOR POND
FUERZAS ECONOMICAS 20
RECESION ECONOMICA 0,04 3 0,12
TASA DE CAMBIO 0,03 2 0,06
INGRESO PERCAPITA 0,06 4 0,24
TASA DE IMPUESTO 0,02 4 0,08
ACCESO A CREDITO Y TASAS DE 0,05 3 0,15
INTERES
FUERZAS SOCIALES, 30
CULTURAES, DEMOGRAFICAS
NUMERO DE NACIDOS 0,04 4 0,16
ESTILOS DE VIDA 0,06 3 0,18
PROGRAMAS DE SEGURIDAD 0,07 3 0,21
SOCIAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y 0,02 4 0,08
ESTICA EMPRSARIAL
ENFERMEDADES DE ALTA 0,05 4 0,2
COMPLEJIDAD
PERCEPCION PAIS 0,06 3 0,18
FUERZAS POLITICAS, 10
LEGALES, GUBERNAMENTALES
LEYES DE PROTECCION 0,01 1 0.01
AMBIENTAL
LEYES MUNICIPALES, 0,08 2 0,16
DEPARTAMENTALES,
NACIONALES ESPECIALES
MANEJO DE DESPERDICIOS Y 0,01 2 0,02
CONTROL AMBIENTAL
TOTAL GRUPO 0,1 0.18
FUERZAS TECNOLOGICAS 20
VELOCIDAD EN EL DESARROLLO 0,1 1 0,1
TECNOLOGICO
ACCESO A INVERSION 0,1 2 0,2
TECNOLOGICA
TOTAL GRUPO 0,2 0,3
FUERZAS COMPETITIVAS 20
CAPACIDAD DE NEGOCIACION 3 0,04 2 0,08
DE LOS PROVEEDORES
CAPACIDAD DE NEGOCIACION 1 0,04 1 0,04
DE LOS CONSUMIDORES
COMPETIDORES POTENCIALES 4 0,04 2 0,08
COMPETIDORES 2 0,04 1 0,04
SUSTITUTOS 5 0,04 4 0,16
TOTAL GRUPO 0,2 0,4
TOTAL GENERAL GRUPO 100 1 2,55
o FACTORES ECONOMICOS
RECESION ECONOMICA
Se espera que la recuperación de las principales economías desarrolladas continúe en

lo que resta del año y que el crecimiento de los países emergentes se estabilice en tasas
inferiores a las observadas en el periodo 2016-2017. Por otra parte para américa latina
la actividad económica estaría afectada por la desaceleración en la demanda externa, el
deterioro de los términos de intercambio y el menor aporte del gasto interno de la
demanda total, por estas razones se espera que las tasas de crecimiento mejoren a la
observadas en el periodo 2016-2017.
TASA DE CAMBIO
El comportamiento al alza de la tasa de cambio en el 2018 presenta una menor amenaza,

la TMR representa una oportunidad pero a la vez una amenaza para la fundación clínica
del rio de la cuidad de montería dependiendo el valor que se presente y el momento en
el cual se presente.
Por otro lado se encuentra el préstamo de moneda extranjera , el incremento de la tasa

de cambio ocasiona que el monto de las cuotas en pesos varié de acuerdo a la tasa lo
cual ha significado un alza en los valores a pagar por el financiamiento en monedad
extranjera (dólar US), aun cuando se han adquirido instrumentos de cubrimiento como
forwards.
El precio de los equipos médicos han incrementara dado que estos en su mayoría son
importados y esta operación se afectara con la devaluación del peso.
INGRESO PERCAPITA
Para evaluar el ingreso per cápita se tomara como referencia la metodología utilizada por
el banco mundial para la formulación del ingreso nacional bruto per cápita anteriormente
denominado PIB per cápita. El INB por persona ha incrementado de manera constante
en estados unidos, Europa – Asia central y Colombia dese el año 2005, lo que
predispone una mayor tendencia de consumo, corresponde a una oportunidad mayor
dado que en la medida en que el ingreso per cápita incremente se incrementara el
consumo y gasto en relación a la salud.
TASA DE IMPUESTO
La políticas de regulación de regímenes francos es una oportunidad del entorno pies

ofrece beneficios tributarios, se identifican como una oportunidad mayor, los principales
beneficios de encontrarse en declaración de zona franca son:
1. Exención de IVA para materias primas, insumos y bienes terminados adquiridos

en el territorio aduanero nacional.
2. Las exportaciones que se realicen desde zonas franca a terceros países son
susceptibles de beneficiarse de los acuerdos comerciales internacionales
celebrados por Colombia.
o FACTORES SOCIALES, CULTURALES , DEMOGRAFICAS
NUMERO DE NACIMIENTOS
El número de nacimientos se mide principalmente por la tasa de natalidad, la cual está

descendiendo en aproximadamente un 20% anual, la disminución de la tasa de natalidad
debe analizarse teniendo en cuenta que lo realmente importante es cómo afecta el
aumento de la población, se califica como una oportunidad menor 3 pues el número de
nacimientos no determina completamente el mercado potencial objetivo.
ESTILOS DE VIDA
Se está consolidando como tendencia la preocupación y cuidado de la salud así como el

desarrollo de estilos de vida saludable, llevar estilo de vida saludables ha ocasionado
que las personas visiten al médico con más frecuencia las actividades preventivas
aumentan cada vez más, sin embargo a pesar de este aumento la gran mayoría de las
enfermedades cardiovasculares, son isquémicas, congénitas.
PROGRAMAS DE SEGURIDAD SOCIAL
El financiamiento de la salud proviene de 3 fuentes: privadas o particulares, estatales o

fuentes externas o de cooperación internacional, la predominancia de planes de medicina
pre-pagada dentro del financiamiento privado es una oportunidad menor, dado que el
financiamiento de tratamientos de patología de alta complejidad suelen generar costos
elevados ante lo cual los pacientes podrían considerar el trasladarse a otro país para ser
atendidos.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA EMPRESARIAL
Durante décadas, las responsabilidad de los diferentes agentes de la sociedad estaban

claramente delimitadas y diferenciadas; sin embrago en los últimos años se ha producido
una modificación sustancial en relación con los ámbitos de actuación de los agentes de
la sociedad, basada en la responsabilidad compartida28. Estos hechos permitían el que
entidades de los diferentes sectores de la sociedad trabajaran de manera conjunta para
hacer frente a retos comunes.
Es entonces cuando aparece el concepto de responsabilidad social y a través de su

desarrollo se crean herramientas necesarias para que organizaciones que desde
diferentes motivaciones encuentren un lenguaje común para poder trabajar de manera
conjunta. La responsabilidad Social es una herramienta de gestión que en los últimos
tiempos ha cobrado fuerza, y que nace por la preocupación de ciertos sectores, ya sean
éstos públicos o privados, por una mayor calidad de vida; y que contribuyen al
mejoramiento de servicios como vivienda, educación, salud.
Se asigna una calificación de 3 como una oportunidad menor para el sector.
ENFERMEDADES DE ALTA COMPLEJIDAD
Un alto porcentaje de muertes en América tanto en hombres como en mujeres

corresponde a fallecimiento por patologías complejas, en especial aquellas
relacionadas con el sistema circulatorio y cáncer.
Constituye una oportunidad mayor el crecimiento del mercado, un 15,2 y 14,8% es la

tasa de mortalidad de una isquemia de corazón en hombres y mujeres adultos
respectivamente en América.
PERCEPCIÓN PAIS
La percepción del país ha mejorado año tras año, uno de los factores para evaluar la
percepción del país es la calificación realizada por DOING BUSINESS en la cual en el
año 2014 el país se ubicó en la posición 53 mientras para el 2015 se ubicara en la número
34.
o FACTORES POLITICOS, LEGALES, GUBERNAMENTALES
El sector salud se encuentra altamente regulado en el país por lo cual se considera como
una amenaza menor, el estado tiene dificultades en la regulación y seguimiento al
cumplimiento de la reglamentación establecida, el maco normativo a considerar es:
 Ley 100 de 1993
 Resolución 1995/ 1999
 Decreto 1011 / 2006
 Decreto 4747 / 2007
 Ley 1122 / 2007
 Resolución 3047 de 2008
 Resolución 3099 de 2008
 Resolución 548 del 2010
 Estatutos tributario, articulo 617
 Acuerdo 260 del 2004 del consejo nacional de seguridad social en salud
 Ley 1438 del 2011

 Normativa para regulación de precio máximo de medicamentos
o FACTORES TECNOLOGICOS
VELOCIDAD EN EL DESARROLLO TECNOLOGICO
Tecnología en salud de acuerdo a la red internacional de agencia de evaluación de

tecnologías es cualquier intervención que se puede utilizar para promover la salud,
prevenir, diagnosticar o tratar enfermedades o por rehabilitación o de cuidado a largo
plazo. Esto incluye los procedimientos médicos y quirúrgicos usados en la atención
medica, los productos farmacéuticos, dispositivos y sistemas organizacionales en los
cuidados de la salud.
En este sentido el desarrollo tecnológico en salud tiene dos frentes: el desarrollo de

medicamentos y fármacos en el cual la innovación se dará vía desarrollo de nuevas
moléculas; y el segundo frente es el desarrollo de equipos y dispositivos médicos en el
mercado de un nuevo producto.
Se considera una amenaza mayor dado la lentitud en el desarrollo tecnológico y las

restricciones de acceso a estas tecnologías en el mercado colombiano.
ACCESO A INVERSION TECNOLOGICA
El sector tiene una gran oportunidad en el desarrollo de programas de investigación y

desarrollo pues el gobierno ha dado facilidades de financiamiento para la innovación y el
desarrollo tecnológico.
o FACTORES COMPETITIVOS
CAPACIDAD D NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Se asigna una calificación de 2 es decir una amenaza menor, usualmente el grado de

poder de negociación esta ligado al tipo de producto o servicio suministrado. Los médicos
y especialistas que son proveedores de servicio y que están adscritos a la organización
suelen ser aquellos con mayor poder de negociación dad la posibilidad de especialistas
en áreas especificas, igualmente existen algunos proveedores de medicamentos e
insumos que dad la singularidad del producto ofertado son quienes definen las
condiciones de la negociación.
CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES
Se definen los siguientes clientes: Particulares: son aquellos que teniendo o no un plan
de aseguramiento deciden financiar con recursos propios la atención de una o varias
patologías; Aseguradoras privadas: aquellas entidades de capital privado que son
responsables por el tratamiento total o parcial de las patologías de un grupo de usuarios
o afiliados; Entidades estatales y gubernamentales: corresponde a los planes de subsidio
en la atención de salud de pacientes varían dependiendo el país. En algunos países
existe una cuarta figura que son entidades de financiamiento externo o programas de
beneficio social que brindan la atención en salud a una población específica que
usualmente se encuentra en condiciones de vulnerabilidad.
Dado el incremento de la oferta de instituciones de salud y el ingreso de estas al mercado

internacional el poder de negociación se centra en los consumidores quienes son los que
deciden el lugar en el cual se realizará el tratamiento, tomando como factores claves y
decisorios la relación precio/ calidad, esta tendencia y comportamiento representa una
amenaza mayor.
COMPETIDORES POTENCIALES
Los competidores potenciales representan una amenaza mayor, en el ámbito nacional

se consideran competidores potenciales todas aquellas IPS de alto nivel de complejidad
con altos estándares de calidad que determinen ingresar al mercado internacional y
atraer turistas de salud, sumado a esto el Gobierno Nacional ha estimulado el sector
salud como uno de los sectores que impulsara la transformación productiva del país. Se
estima como debilidad menor y no mayor dado que existen barreras de entrada en la
industria en especial aquellas relacionadas con Acreditaciones de Calidad.
COMPETIDORES
El número de competidores y la oferta de estos en el mercado local e internacional

representan una amenaza mayor.
SUSTITUTOS
La oferta de productos sustitutos para patologías de alta complejidad están relacionados

a opciones de cuidado paliativo y no curativo, el paciente con una patología de un nivel
de complejidad alto que tome la decisión de iniciar un tratamiento curativo, no cuenta con
opciones sustitutas al asistir a un centro prestador de servicios de salud, los cuales con
frecuencia están realizando una mezcla con ofertas complementarias de medicina
paliativa y de bienestar, razón por la cual se considera una oportunidad mayor.
3.3 ELABORACION DE LA MATRIZ POAM
TABLA 2: POAM FUNDACION CLINICA DEL RIO

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
A M B A M B A M B
1-ECONOMICOS
1.1 Por el efecto de la ley 100 se condiciona la supervivencia económica X X

en áreas de la rentabilidad del instituto reflejada en cada uno de sus
centros de atención e I.P.S.
1.2 Cambio en la forma de financiación interna de la seguridad social un X
de un
x
100% de la cotización por una UPC
1.3 Surgimiento de otras empresas aseguradoras nacionales e
internacionales X X
1.4 Pérdida en el monopolio del manejo tarifario X X
1.5 Creación de Copagos y Cuotas moderadoras que regulan la demanda X X
2. POLITICAS
2.1 Aumentan la susceptibilidad del clientelismo político. X X
2.2 Proteccionismo de los Ministerio de Trabajo y de Hacienda. X X
2.3 Interés del sector político por el desarrollo del instituto. X X
2.4 Cambió de ser un instituto para convertirse en Empresa Industrial y X X
Comercial del Estado.
2.5 Falta de asesoría, apoyo y compromiso por parte del Nivel Nacional X X
para desarrollar proyectos
2.6 Poca flexibilidad en los procesos de alta gerencia como consecuencia X X
del intervencionismo estatal
3. SOCIAL
3.1 Es la empresa con mayor número de afiliados. X X
3.2 Es una empresa con muchos años de posicionamiento en el mercado X X
de la ciudad
3.3 Ha manejado problemas de represamiento y rechazo muy altos X X
3.4 Apertura a Medicina Familiar X X
3.5 Afiliaciones de trabajadores independientes X X
3.6 Manejo de régimen subsidiado dentro del Sistema de Seguridad Social X X
3.7 Mayor sensibilidad social frente a la responsabilidad civil medica X X
4. TECNOLÓGICOS
4.1 Costo de la tecnología en salud X X

4.2 Creación de centros de alta tecnología en diagnóstico y terapéutica en X X
la ciudad
4.3 Rápida obsolescencia de la tecnología en salud X X
4.4 Tendencia en la medicina para apoyarse en la tecnología de punta X X
4.5 Es una empresa que puede acceder a comodatos y leasing X X
4.6 Barreras presupuestales por parte de las políticas del Nivel Nacional, X X
que no permiten mayor crecimiento ni tecnológico ni de recurso humano.
5. COMPETITIVO
5.1 Las E.P.S. de la ciudad no cuentan con capacidad física instalada para X X
servicios de hospitalización y en general para centros de atención
5.2 Las E.P.S. nacientes tienen la posibilidad de crecer estructuradas y X X
organizarse frente a la competitividad
5.3 Las nuevas E.P.S. no manejan tanta demanda lo que hace que sus X X
servicios en un momento dado lleguen a ser mas oportunos
5.4 Presencia en el área de un Hospital de III Nivel
6. GEOGRAFIA
6.1 Ubicación de la ciudad dentro del departamento de córdoba X X

6.2 red de vías departamentales X X
4. CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO EXTERNO E INTERNO
La fundación clínica del rio En cuanto a las Debilidades sobre las que se debe prestar
especial atención y trabajar en pro de mitigar el riesgo que representan se encuentra la
participación y el posicionamiento de la marca Fundación clínica del rio es baja y se
requieren fortalecer las actividades de mercadeo que permitan a la Empresa posicionarse
internacionalmente; adicionalmente dado la inversión en el diseño y construcción de la
clínica y el modelo de financiamiento utilizado actualmente la Fundación tiene un
endeudamiento y liquidez restringida por las necesidades de la nueva unidad de
negocios.
Con relación a las fortalezas la fundación clínica del fue planeado y diseñado para cumplir
con los estándares internacionales de calidad establecidos por la Joint Commission
international que es el organismo de acreditación de mayor exigencia y reconocimiento a
nivel internacional en el sector salud lo que asegura la calidad en el servicio, la seguridad
del paciente, las condiciones de infraestructura, la excelencia en el servicio, contará con
todos los requerimientos de infraestructura, tecnología y de planta física para la atención
de salud de pacientes internacionales.
En conclusión el diagnóstico permite identificar que la fundación clínica del rio de
montería deberá fortalecer su posición en el mercado internacional para lo cual deberá
considerar acciones concernientes al crecimiento de la participación del mercado y
posicionamiento de marca, para ello podrá apalancarse en sus fortalezas como el nivel
de satisfacción del paciente y la certificación internacional de calidad Joint Commisssion;
de igual manera es importante que este monitoreando el sector con relación a las
oportunidades y amenazas sobre todo las relacionadas con reglamentación y poder de
negociación de los proveedores y clientes.
La fundación clínica del rio se ubicará en el sector salud el cual en Colombia atraviesa
por una crisis marcada por la falta de liquidez de las aseguradoras debido en algunos
casos a situaciones de corrupción esta situación de liquidez en el sector ha provocado
que el nivel de servicio y oportunidad en la atención afecte drásticamente a los pacientes,
el Estado ha subsidiado las aseguradoras como medida de salvamento al sistema de
salud y fortalecido la regulación del sector con la introducción de nueva reglamentación
sin embargo lo ha hecho con ambigüedades facilitando la evasión al cumplimiento de las
mismas; a esta amenaza se suma el incremento de Instituciones Prestadoras de
Servicios de Salud que están desarrollando modelos de turismo en salud, para pasar de
un marco de acción nacional a un mercado internacional lo que representa un incremento
de la competencia y de competidores potenciales.
Otras amenazas a las cuales se debe enfrentar la fundación clínica del rio es la
concentración del poder de negociación en los clientes (aseguradoras y pacientes
internacionales particulares) y de los proveedores lo que podría afectar directamente la
rentabilidad de la organización, a lo cual debe añadirse la lentitud en Colombia en el
desarrollo lento desarrollo tecnológico en salud y las restricciones de acceso a los
desarrollos tecnológicos globales.
Dentro de las oportunidades para el sector salud en Colombia se encuentra el costo de

los servicios ofertados de alta calidad en comparación con el costo de estos servicios en
otros países, esta ventaja comparativa facilita el desarrollo del turismo de salud en
Colombia, ya que el mercado de pacientes con patología de alto riesgo y alto costo se
encuentra en crecimiento y los sistemas de aseguramiento global se inclinan a un
aseguramiento particular o privado lo que ha ocasionado por ejemplo que un paciente
norteamericano en lugar de realizarse el tratamiento en su país de origen acuda a
Colombia donde por un 3550% del Costo de acuerdo a la patología podrá realizarse el
tratamiento con un nivel de calidad similar al esperado en Norte américa, otra situación
es la de pacientes de como Aruba en el cual la oferta de salud no cuenta con el nivel de
complejidad necesario por lo cual las aseguradoras buscan soluciones de tratamiento
fuera del país, en este caso resulta más rentable para una aseguradora remitir un
paciente a Colombia que hacerlo a Norte América a realizarse el mismo tratamiento.
Las oportunidades mencionadas anteriormente han sido catapultadas los últimos años
por una oportunidad que ha permitido que las otras se fortalezcan y es la mejora de la
imagen del país a nivel global así como los esfuerzo gubernamentales por incentivar el
turismo médico en Colombia como una de las industrias con potencial exportador.
5.MATRIZ DOFA
Con base en el desarrollo de las metodologías descritas se construye el análisis DOFA

en el cual se plantean las debilidades y fortalezas de la Fundación clínica del rio, así
como las oportunidades y amenazas del sector en el que se ubicará la empresa.
MATRIZ DE VULNERABILIDAD
DEBILIDADES FORTALEZAS
1.restabilidad generada ha permanecido
1.Actualmente el indicador de rotación de constante y en % atractivos de acuerdo al
personal indica una alta rotación de los sector.
colaboradores. 2.Alto nivel de satisfacción del cliente de
2.bajo posicionamiento de marca de la acuerdo a las evaluaciones mensuales
clínica del rio, en el ámbito de del ultimo año.
prestaciones de servicios prepagados. 3.La planta física y tecnológica de la
3.baja capacidad de endeudamiento clínica del rio es nueva y acorde con los
actual y los converment establecidos por servicios ofertados.
los organismo de financiamiento
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Incremento constante del PIB Per 1.Alta regulación del sector salud en
Cápita desde el año 2005 en Estados Colombia acompañado de deficiencia en
Unidos, Europa, Asia Central y Colombia. el planteamiento de las regulaciones en
2.Predominancia a nivel global de las cuales se encuentran diferentes
programas de seguridad social bajo ambigüedades al igual que falta de
esquemas de medicina pre pagada o seguimiento y control a la ejecución de
fondos de financiación privados. las mismas.
3. Incremento en las patologías de alta 2. Lento Desarrollo tecnológico en salud
complejidad lo que representa de manera en Colombia y altas restricciones de
directa un aumento en el tamaño del acceso a los desarrollos tecnológicos
mercado. globales.
4. Desarrollo de estilos de vida 3. Alta Capacidad y poder de negociación
saludables y mayor preocupación por el de los proveedores.
cuidado de la salud. 4. Dado el crecimiento del mercado y
oportunidades del mismo, el número de
competidores y competidores potenciales
se encuentra en aumento.
FUENTE:EQUIPO DE TRABAJO
Las principales debilidades se encuentran en las variables de mercado tales como el

posicionamiento de marca y la participación en el mercado tanto nacional como
internacional, al igual que los factores financieros como la liquidez y la capacidad de
endeudamiento.
En cuanto a las oportunidades del sector se encuentran el incremento de las patologías

de alta complejidad ligado de la creciente preocupación por los estilos de vida y el
incremento del gasto en salud como parte del PIB, las amenazas más representativas
por su parte corresponde a la concentración del poder de negociación en los proveedores
y clientes así como la alta regulación del sector.
FORTALEZAS IMPACTO OPORTUNIDADES IMPACTO

A M B A M B
Rentabilidad generada ha permanecido X Desarrollo de estilos de vida X
constante y en % atractivos de acuerdo saludables y mayor preocupación por
al sector. el cuidado de la salud.
Alto nivel de satisfacción del cliente de X Incremento en las patologías de alta X
acuerdo a las evaluaciones mensuales complejidad lo que representa de
del ultimo año. manera directa un aumento en el
tamaño del mercado.
La planta física y tecnológica de la clínica X Predominancia a nivel global de X
del rio es nueva y acorde con los programas de seguridad social bajo
servicios ofertados. esquemas de medicina pre pagada o
fondos de financiación privados.
DEBILIDADES IMPACTO AMENAZAS IMPACTO
A M B A M B
Actualmente el indicador de rotación de X Lento Desarrollo tecnológico en X
personal indica una alta rotación de los salud en Colombia y altas
colaboradores. restricciones de acceso a los
bajo posicionamiento de marca de la X Alta regulación del sector salud en X
clínica del rio, en el ámbito de Colombia acompañado de
prestaciones de servicios prepagados. deficiencia en el planteamiento de
las regulaciones en las cuales se
encuentran diferentes ambigüedades
al igual que falta de seguimiento y
control a la ejecución de las mismas.
baja capacidad de endeudamiento actual X Alta Capacidad y poder de X
y los converment establecidos por los negociación de los proveedores.
organismo de financiamiento.
Para los hallazgos se definen posibles acciones a efectuar con el fin de mitigar las
debilidades y amenazas y fortalecer las oportunidades y fortalezas de la clínica del rio.
5.1 ANALISIS DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Incremento constante del 1.Alta regulación del sector salud en

PIB Per Cápita desde el año Colombia acompañado de deficiencia
2005 en Estados Unidos, en el planteamiento de las
Europa, Asia Central y regulaciones en las cuales se
Colombia. encuentran diferentes ambigüedades
al igual que falta de seguimiento y
2.Predominancia a nivel global control a la ejecución de las mismas.
de programas de seguridad
social bajo esquemas de 2. Lento Desarrollo tecnológico en
medicina pre pagada o fondos salud en Colombia y altas
de financiación privados. restricciones de acceso a los
DOFA 3. Incremento en las
patologías de alta complejidad 3. Alta Capacidad y poder de

lo que representa de manera negociación de los proveedores.
directa un aumento en el
tamaño del mercado. 4. Dado el crecimiento del mercado y
oportunidades del mismo, el número
4. Desarrollo de estilos de vida de competidores y competidores
saludables y mayor potenciales se encuentra en
preocupación por el cuidado aumento.
de la salud.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1.Rentabilidad generada ha 1. Establecer una estrategia 1. Definir y propender por la

permanecido constante y en % para el desarrollo y/o implementación de un nuevo modelo
atractivos de acuerdo al sector. penetración de mercados de contratación con las Entidades en
nacional e internacional el cual se pagara una tarifa
2.Alto nivel de satisfacción del aprovechando la capacidad preferencial en la medida en que se
cliente de acuerdo a las instalada disponible, la cumplan indicadores de gestión y
evaluaciones mensuales del infraestructura y planta física satisfacción definidos de manera
ultimo año. así como el crecimiento global conjunta tales como: infecciones,
de las patologías de alta satisfacción del cliente, reingresos
3.La planta física y tecnológica de complejidad. entre otros.
la clínica del rio es nueva y
acorde con los servicios 2. Plantear actividades de 2. Buscar alianzas con proveedores
ofertados. innovación en el servicio que que permitan la adquisición de nueva
permitan atraer un mercado de tecnología bajo diferentes
pacientes premium, dispuestos modalidades de financiamiento tales
a pagar un mayor monto por como arrendamientos, comodato u
un nivel de servicio superior al otras modalidades que permitan un
estándar. beneficio conjunto.
3. Desarrollo de productos de 3. Establecer un nivel de

promoción y prevención relacionamiento alto con las
dirigidos a un nivel premium entidades de control de tal manera
con una mayor predisposición que permita a la clínica posicionarse
al cuidado de la salud y a como pionera en la implementación
pagar por un mejor servicio. de prácticas y procesos
internacionales y ser referencia y guía
para la reglamentación y regulación
de las mismas.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1.Actualmente el indicador de 1. Desarrollo de alianzas 1. Desarrollo de Alianzas

rotación de personal indica una estratégicas con aseguradoras estratégicas con los proveedores.
alta rotación de los o centros de atención de salud
colaboradores. internacionales que 2. Establecimiento de una mesa
referencien a la clínica como sectorial en la cual participen: El
2.bajo posicionamiento de marca un nodo de atención de estado, Instituciones Prestadoras de
de la clínica del rio, en el ámbito servicios de salud de alta Servicios de Salud, Entidades
de prestaciones de servicios complejidad. Prestadoras de Servicio de Salud,
prepagados. con el fin de trabajar de manera
2. Desarrollo de programas de conjunta en los proyectos de ley y
3.baja capacidad de promoción y prevención como regulaciones actuales del sector en
endeudamiento actual y los herramienta para la captación pro de buscar mecanismos de
converment establecidos por los de pacientes de alto riesgo financiamiento conjunto que permitan
organismo de financiamiento. para determinadas patologías. un beneficio común.
3. Planteamiento de un 3. Propender de manera colectiva con

programa conjunto estado - los competidores actuales acciones
entidades privadas- clínica del que redunden en beneficios comunes
rio con el fin de promover y tales como: negociación con los
desarrollar conjuntamente la proveedores como bloque y no como
marca de la clínica del rio. un solo participante, negociación en
bloque de tarifas con los clientes.
5.2 MAPA ESTRATEGICO
ENFOQUE DE ESTRATEGIA RESULTADOS PRESUPUESTO FECHA FECHA
LA ESPERADOS DE FINAL
ESTRATEGIA INICIO
Desarrollo de programas de 5% de las ventas mensuales
promoción y prevención como de la clínica proveniente de
herramienta para la captación de los programas de promoción 23 de 23 de
pacientes de alto riesgo para y prevención
- mayo enero
determinadas patologías.
Establecer una estrategia para el 92% de ocupación de la

desarrollo y/o penetración de capacidad instalada de la -
mercados nacional e internacional clínica del rio
aprovechando la capacidad 12 de 1 de
Penetración instalada disponible, la Incremento de 30% de las junio febrero
de mercado infraestructura y planta física así ventas de aseguradoras con
como el crecimiento global de las las que se tienen convenio.
patologías de alta complejidad.
18% de las ventas
provenientes de nuevos
clientes
Plantear actividades de
innovación en el servicio que 1% de las ventas mensuales -
permitan atraer un mercado de de la clínica en los servicios 12 de 1 de
pacientes premium, dispuestos a premium desarrollados junio abril
pagar un mayor monto por un
nivel de servicio superior al
estándar.
Planteamiento de un programa Consolidación de la marca
conjunto estado - entidades país que posicione a - 23 de 12 de
privadas- clínica del rio con el fin Colombia como destino de mayo febrero
de promover y desarrollar turismo medico
conjuntamente la marca de la
clínica del rio.
Establecer Establecer alianzas
alianzas estratégicas con 4 - 12 de 1 de
proveedores, estableciendo junio mayo
estratégicas Desarrollo de Alianzas al menos una alianza en los
con los estratégicas con los proveedores. siguientes grupos de
stakeholders suministro: insumos
claves para médicos, medicamentos,
el éxito de la equipos médicos.
Establecer un nivel de
clínica del relacionamiento alto con las
rio. -
entidades de control de tal 12 de 1 de
manera que permita a la clínica Desarrollo de 2 proyectos junio febrero
posicionarse como pionera en la en el que la clínica sea
implementación de prácticas y pionera en conjunto con las
procesos internacionales y ser entidades de control.
referencia y guía para la
reglamentación y regulación de
las mismas.
6. PLANES DE ACCION
En el mapa 5.2 nos permite visualizar el mapa estratégico para la fundación clínica del
rio para el periodo de tiempo en el año 2018 – 2019.
6.1.Estrategia 1
La Primera estrategia corresponde al desarrollo de programas de promoción y prevención

como herramienta para la captación de pacientes de alto riesgo para determinadas
patologías; las oportunidades identificadas con relación al desarrollo de estilos de vida
saludables y mayor preocupación por el cuidado de la salud así como las pocas opciones
de productos sustitutos para el tratamiento de patologías de alta complejidad son
oportunidades en las cuales se basa el planteamiento de esta estrategia así como la
posibilidad de mejorar la participación del mercado al incrementar la captación de
pacientes.
Mapa estrategia 1
Desarrollo de programas de promoción y prevención como herramientas para la capacitación
de pacientes de alto riesgo para determinadas patologías
N TÁCTICA RESPONSABLE FECHA FECHA PRESUPUESTO RESULTADO
DE INICIO FINAL ESPERADO
1 Elaborar el perfil Director de 23 de 1 de junio -
epidemiológico de investigaciones mayo
pacientes atendidos por
la clínica
2 Identificar el perfil Director de salud- 23 de 1 de junio -

epidemiológico de la director de mayo
población objetivo de la investigaciones 5% de las
clínica ventas
mensuales de
3 Definir los factores de Director de salud 1 de junio 1 de julio - la clínica
riesgo de las patologías proveniente de
los programas
que podrán ser de promoción
atendidas en la clínica y prevención
4 Identificar los factores Director de salud- 1 de 15 de -

de riesgo que podrían director agosto agosto
ser atendidos mediante administrativo y
el desarrollo de un financiero
programa de promoción 5% de las
y prevención. ventas
mensuales de
5 Selección de factores de Director de salud 1 de 1 de - la clínica
riesgo que serán agosto agosto proveniente de
atendidos mediante el los programas
programa de promoción de promoción
y prevención y prevención
6 Diseño del programa de Jefe medico 2 de 15 de -
promoción y prevención promoción y agosto agosto
prevención
7 Presentación del Jefe medico 16 de 1 de -

programa ante la promoción y agosto septiembre
gerencia para revisión y prevención
ajuste
8 Ajuste al programa de Jefe medico 1 de 1 de -

promoción y prevención promoción y septiembre octubre
prevención
9 Socializar y divulgar el Gerencia de la 1 de 1 de -

programa ante las clínica octubre diciembre
ERPS y el publico
objetivo
10 Puesta en marcha del Jefe medico 1 de 23 de -

programa de promoción promoción y diciembre enero
y prevención. prevención
6.2 estrategia 2
La segunda estrategia corresponde al establecimiento de las actividades de enfoque en

un mercado internacional y de un segmento nacional, para el desarrollo y penetración de
mercados nacional e internacional aprovechando la capacidad instaladas disponible, la
infraestructura y planta física así como el crecimiento global de las patologías de alta
complejidad.
Mapa estrategia 2
La segunda estrategia corresponde al establecimiento de las actividades de enfoque en un

mercado internacional y de un segmento nacional, para el desarrollo y penetración de
mercados nacional e internacional aprovechando la capacidad instaladas disponible, la
infraestructura y planta física así como el crecimiento global de las patologías de alta
complejidad.
1 Realizar un proceso de Director de 12 junio 1 de julio -
investigación de mercadeo
mercados que permita
identificar el mercado
(nacional) en el cual es
se encuentra la clínica
2 Seleccionar el mercado Director de 12 de junio 1 de julio - 92% de

objetivo (nacional) de la mercadeo ocupación de
clínica la capacidad
instalada de la
3 Aprobación del mercado Director de 12 de junio 1 de julio - clínica del rio
objetivo por parte de la mercadeo –
dirección ejecutiva director ejecutivo
4 Diseño del plan de Director de 1 de julio 1 de -

ventas (nacional) que mercadeo agosto
permita llegar y
aumentar l cuota del
mercado objetivo
5 Aprobación del plan de Director de 1 de julio 1 de -

ventas (nacional) por mercadeo – agosto
parte de las dirección director ejecutivo
ejecutiva
Incremento de
6 Puesta en marcha de las Director de 1 de 1 de - 30% de las
acciones establecidas en mercadeo agosto septiembre ventas de
el plan de ventas aseguradoras
(nacional) con las que se
7 Realizar un proceso de Director comercial 1 de 1 de - tienen
investigación de septiembre octubre convenio.
mercados que permita
identificar el
mercado(internacional)
en el cual se encuentra
la clínica.
8 Seleccionar el mercado Director comercial 1 de 1 de -

objetivo(internacional ) octubre noviembre
de la clínica.
18% de las
9 Aprobación del mercado Director 1 de 1 de - ventas
objetivo por parte de la comercial-director noviembre diciembre provenientes
dirección ejecutiva. ejecutivo de nuevos
Director comercial 1 de enero - clientes
10 Diseño del plan de 1 de
ventas (internacional)que diciembre
permita llegar y
aumentar la cuota del
mercado objetivo.
11 Aprobación del plan de Director comercial 1 de 1 de enero -

ventas (internacional)por – director diciembre
parte de la dirección ejecutivo
ejecutiva.
12 Puesta en marcha de las Directo comercial 1 de enero 1 de -

acciones establecidas en febrero
el plan de ventas
(internacional).
6.3 Estrategia 3
La planta física de la clínica diseñada y planificada para satisfacer las necesidades del
mercado nacional e internacional, el alto nivel de satisfacción del cliente en los servicios
de salud ofertados contribuye con el incremento del PIB per cápita global y la
predominancia de programas de seguridad social particulares, la base para el diseño un
programa de innovación en el servicio para atracción de pacientes premium.
Mapa estrategia 3
Plantear actividades de innovación en el servicio que permitan atraer un mercado de pacientes

premium, dispuesto a pagar un mayor monto por un nivel de servicio superior al estándar
1 Caracterizar el cliente – subgerente de 12 de junio 12 de -
paciente premium al servicio al cliente octubre
cual se quiere llegar con
las actividades de
innovación en el
servicio.
2 Realizar una prueba de Subgerente de 12 de 12 de -

concepto con un grupo servicio al cliente octubre septiembre
focal de clientes
objetivos 1% de las
ventas
3 Diseñar el programa de Subgerente de 12 de 1 de - mensuales de
atención premium servicio al cliente septiembre diciembre la clínica en
los servicios
4 Validar el programa por Subgerente de 12 de 1 de - premium
parte de la dirección servicio al cliente- septiembre diciembre desarrollados
ejecutiva director ejecutivo
5 Ajustar el programa de Subgerente de 1 de enero 12 de -

acuerdo a los servicio al cliente febrero
requerimientos
6 Socializar el programa al Gerente – director 1 de enero 1 de -

mercado objetivo de mercadeo marzo
7 Puesta en marcha del Subgerente de 1 de 1 de abril -

programa servicio al cliente marzo
6.4 Estrategia 4
Una de las debilidades a las cuales se debe afrontar la clínica del rio es el bajo
posicionamiento de marca de los servicios en la creencia errónea de solo atender
patologías determinantes, esta debilidad se debe trabajar sobre esta aprovechando la
oportunidad en cuanto a la mejora de la percepción internacional de Colombia con
relación a la seguridad del entorno y la facilidad para el desarrollo de negocios , la cuarta
estrategia surge de la integración de estos aspectos, al plantear un programa conjunto
estado- entidades privadas para promover y desarrollar conjuntamente la marca país y la
marca del la clínica del rio.
Mapa estrategia 4
Planteamiento de un programa conjunto estado- entidades privadas – clínica del rio con el fin
de promover y desarrollar la marca país y de la FCR
1 Identificar las entidades Director de 23 de 12 de -
y organizaciones mercadeo- mayo septiembre
privadas que podrían director comercial
interesarse en el
desarrollo de la marca
país.
2 Identificar las entidades Director de 23 de 12 de -

y organizaciones del mercadeo- mayo septiembre
estado que desarrollen director comercial
actividades en pro del
posicionamiento de la
marca país.
Consolidación
3 Contactar con las Director de 23 de 12 de -
de la marca
entidades identificadas y mercadeo- mayo septiembre
país que
plantear un cronograma director
posicione a
y presupuesto para el comercial-
Colombia
trabajo de manera director ejecutivo
como destino
conjunta en pro del
de turismo
desarrollo de la marca
medico
país
4 Establecer el programa Representante de 12 de 12 de -

y sus participantes la entidad – septiembre diciembre
director ejecutivo
5 Caracterizar el perfil del Representante de 12 de 12 de -

cliente internacional la entidad- septiembre diciembre
para el turismo medico director
mercadeo-
director comercial
6 Elaborar una propuesta Representante de 12 de 12 de -

de posicionamiento del la entidad- diciembre enero
director
país como un destino de mercadeo-
turismo medico director comercial
7 Socializar la propuesta Representante de 12 de 12 de -

con los participantes del la entidad- enero febrero
programa director
mercadeo-
director comercial
8 Puesta en marcha de Representante de 12 de 12 de -

las iniciativas la entidad- enero febrero
planteadas director
mercadeo-
director comercial
6.5 Estrategia 5
La baja participación en el mercado y posicionamiento de marca adicional a la alta

capacidad de negociación de los proveedores requiere el diseño y puesta en marcha de
una estrategia en la cual se logren establecer alianzas con proveedores critico para la
clínica del rio.
Mapa estrategia 5
Desarrollo de alianzas estratégicas con los proveedores

N TÁCTICA RESPONSABLE FECHA DE FECHA PRESUPUESTO RESULTADO
INICIO FINAL ESPERADO
1 Definir una Director cadena 12 de junio 12 de -
metodología que de agosto
permita identificar los abastecimiento y
proveedores claves suministro
para la clínica
2 Evaluar los Director cadena 12 de junio 12 de -

proveedores bajo el de agosto
criterio previamente abastecimiento y
definido. suministro
3 Identificar los Director cadena 12 de 1 de -
proveedores claves con de agosto septiembre
los que se pueda abastecimiento y
plantear una alianza suministro
estratégica.
4 Presentación de los Director cadena 12 de 1 de -

proveedores definidos de agosto septiembre
como claves ante la abastecimiento y
dirección ejecutiva para suministro
validación o
replanteamiento de los
Establecer
mismo
alianzas
5 Elaboración los Director cadena 12 de 1 de - estratégicas
términos y condiciones de agosto septiembre con 4
para el planteamiento abastecimiento y proveedores,
de la alianza con los suministro estableciendo
proveedores al menos una
seleccionados alianza en los
siguientes
6 Presentación de los Director cadena 12 de 1 de - grupos de
términos y condiciones de agosto septiembre suministro:
de la alianza ante la abastecimiento y insumos
dirección ejecutiva para suministro- médicos,
validación o director ejecutivo medicamentos,
replanteamiento de los equipos
mismo. médicos
7 Contactar a los Director cadena 1 de 1 de enero -
proveedores para de septiembre2
realizar la presentación abastecimiento y
de la propuesta. suministro –
director ejecutivo
8 Ajuste de la propuesta Director cadena 1 de 1 de enero -

por parte del proveedor de septiembre
abastecimiento y
suministro-
director ejecutivo
9 Aprobación de la Proveedor- 1 de enero 1 de mayo -

propuesta por parte del director cadena
proveedor de
abastecimientos y
suministros
10 Inicio de las Proveedor – 1 de enero 1 de mayo -
condiciones y términos director cadena
de la alianza. de
abastecimiento y
suministros
6.6 Estrategia 6
El incremento de los competidores y competidores potenciales para el turismo en salud

en Colombia así como la alta regulación del sector salud en Colombia y la deficiencia en
el planteamiento y seguimiento de esta, son amenazas que la fundación clínica del río
puede aprovechar considerando que es un referente en cuanto al cumplimiento de
normatividad y sistemas integrados de gestión, se plantea una estrategia para trabajar
de manera conjunta con el estado y las entidades de control que le permitan a la
fundación clínica del rio participar en el diseño y seguimiento de la regulación del sector
en Colombia posicionándose como pionera y avanzando en la construcción de barreras
de entrada y salida a la industria.
Mapa estrategia 6
Establecer un nivel de relacionamiento alto con las entidades de control de tal manera que
permita a la clínica posicionarse como pionera en la implementación de prácticas y procesos
internacionales y ser referencia y guía para la reglamentación y regulación de las mismas.
1 Identificar las entidades Director oficina 12 de 1 de -
de control que ejecuten jurídica junio agosto
un rol clave y critico en la
regulación del sector.
2 Establecer un equipo Director oficina 1 de 1 de -

interdisciplinario de la jurídica – director agosto enero
FCR para el estudio de la ejecutivo
regulación actual y el
planteamiento, Desarrollo de
observación de nuevas 2 proyectos
reglamentaciones. en el que la
3 Diseñar un esquema de Director oficina 1 de 1 de - clínica sea
colaboración jurídica- director agosto enero pionera en
interinstitucional con las ejecutivo. conjunto con
entidades de control. las entidades
de control.
4 Establecer contacto con Director oficina 1 de 1 de -
las entidades de control jurídica agosto enero
con el fin de plantear el
acercamiento y trabajo de
manera conjunta.
5 Puesta en marcha del Director oficina 1 de 1 de -

esquema planteado jurídica enero febrero
CONCLUSIONES
El sector salud calificado como el entorno externo en el cual se proyecta la

fundación clínica del rio es un ambiente en el que predominan amenazas en
cuanto a los cambios de legislación y la concentración del poder de negociación
en proveedores y aseguradoras, dichas amenazas tienden a compensarse con
los recursos que el gobierno nacional esta destinando para desarrollar el sector
salud como una industria de clase mundial, se recomienda un monitoreo
constante al entorno para identificar las nuevas amenazas y oportunidades que
puedan surgir.
La fundación clínica del rio fue concebido para sr un centro de referencia nacional
e internacional en el desarrollo y prestaciones d soluciones de salud por lo cual
contara con la tecnología y capacidad instalada, los procesos con los cuales se
opera estarán alineados con estándares internacionales de calidad, la clínica
deberá fortalecer las actividades de mercadeo para mejorar el posicionamiento de
marca y participación en el mercado.
Las estrategias planteadas se pueden agrupar e dos enfoques un grupo de

estrategias se orientan principalmente a mejorar la posición en el mercado,
logrando un mayor numero de clientes en los mercados actuales, mercados
nuevos y posicionamiento de la fundación clínica del ríos y un segundo grupo de
estrategias que buscan el desarrollo de alianzas estratégicas con los stakeholders
con el fin de distribuir el poder de negociación de los proveedores.
BIBLIOGRAFIA
1. BANCO DE LA REPUBLICA (BANCO CENTRAL DE COLOMBIA) – Resumen

Ejecutivo informe de la junta directiva al Congreso de la república. [En línea]. Disponible
en: http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/ijd_jul_2014_re
sumen.pdf?_utma=1.140255710.1417732008.1417732008.1417881798.2&_utm
b=1.1.10.1417881798&_utmc=1&_utmx=&_utmz=1.1417732008.1.1.utmcsr=(direct)|m
ccn=(direct)|utmcmd=(none)&_utmv=-&__utmk=230129052
2. BANCO DE LA REPUBLICA (BANCO CENTRAL DE COLOMBIA) – Resumen

Ejecutivo informe de la junta directiva al Congreso de la república. [En línea]. Disponible
en: http://www.banrep.gov.co/es/trm
3. BANCO MUNDIAL. INB per cápita, método Atlas (US$ a precios actuales). [En
línea]. http://datos.bancomundial.org/indicador/NY.GNP.PCAP.CD/countries/CO-XJUS-
7E?display=graph.
4. https://www.informacion-empresas.co/Empresa_FUNDACION-CLINICA-RIO.html

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DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA FUNDACION CLINICA DEL RIO

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IVANA LOPEZ GONZALES

OSCAR ARIZAL LUNA

JOHN BELTRAN RAMIREZ

SEBASTIAN LUNA MORENO

FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD

PAULA ESPEJO ROMERO

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SEBASTIAN LUNA MORENO

FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD

2 DIANOSTICO INTERNO DE LA FUNDACION CLINICA DEL RIO DE LA CUIDAD DE

2.1 METODOLOGIA DEL DIAGNOSTICO INTERNO

2.2 DESARROLLO DEL DIAGNOSTICO INTERNO

o Capacidad directiva o gerencial

2.3 ELABORACION DE LA MATRIZ PCI

3. DIANOSTICO EXTERNO DE LA FUNDACION CLINICA RIO DE LA CUIDAD DE

3.1 METODOLOGIA DEL DIAGNOSTICO EXTERNO

3.2 DESARROLLO DEL DIAGNOSTICO EXTERNO

4. CONCLUIONES DEL DIAGNOSTICO EXTERNO E INTERNO

5.1 ANALISI DOFA

La Planeación Organizacional es uno de los cinco procesos fundamentales de apoyo a

El Direccionamiento estratégico de la fundación clínica del rio le permitirá tener un

El presente trabajo de aplicación tiene por objetivo general diseñar el direccionamiento

2. Diagnosticar el entorno interno para la fundación clínica del rio, mediante la

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