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SEMANA 5
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SEMANA 5 – DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO ESPECÍFICO
• Comparar los distintos niveles de análisis
sistémicos en una organización, desde
los distintos métodos de diagnóstico
organizacional existentes.
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SEMANA 5 – DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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SEMANA 5 – DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones pueden ser vistas como soporte y asesoría (desde actores internos
una construcción social realizada con una expertos o desde la consultoría externa) para
intención y un propósito definido (para poder abrir posibilidades que permitan
poder actuar en función de objetivos movilizar su quehacer.
definidos), sin embargo, en el proceso de
En este encuentro entre la historia y la
constitución, estructuración y definición de
tradición de la empresa y su necesidad de
la organización, el proceso es un continuo
cambio, el rol del experto en D. O. es
que no finaliza.
fundamental para construir las confianzas
Esta característica procesal del devenir de la necesarias que permitan germinar proyectos
organización genera un desafío constante para la mejora.
para la revisión, análisis y redefinición de
Desde el inicio del D. O. es necesario tener
cada aspecto de esta: su estructura, sus
una mirada global de la organización, conocer
definiciones estratégicas, la forma en que se
el rol desde la asesoría experta en cambio
trabaja y las prácticas culturales que
organizacional y contar con técnicas
sustentan ese estilo de “ser” del sistema.
diagnósticas que permitan obtener la mejor
Por lo general, las organizaciones inician información para conocer la línea base que
procesos de desarrollo organizacional (D. O.) será el punto de partida del cambio.
cuando perciben que necesitan un cambio
radical en su forma de comportarse y actuar
(frente a crisis, necesidades de desarrollo o al
enfrentar amenazas del entorno), y busca
https://www.youtube.com/watch?v=LLTiBpEo-fk
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• LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Siguiendo a Morgan (1986, p. 65) los sistemas podrían ser entendidos como una serie de elementos
en interacción, dinámica que, a partir de su actividad, logra un propósito.
Para que puedan ocurrir los procesos relacionados con el sistema, se requieren insumos que
alimentan el proceso, un ambiente en el cual el sistema se desenvuelve y hacia el cual vierte el
resultado de su proceso.
Esta concepción de un “sistema” puede ser aplicable a distintos tipos de sistemas (orgánicos,
mecánicos, sociales).
Todo sistema adquiere sentido en un entorno particular (su ambiente). Si se lleva esta analogía a la
organización se podría ver que el sistema estaría conformado por:
Figura 1: La organización
Fuente: Recuperada de
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006086/lecturas/tema_2/organizacion_decisiones/sist
ema_abierto.html
Cada uno de los elementos de este gráfico, son necesarios de considerar al momento de analizar a
la organización y su desempeño.
Se pueden distinguir sistemas con diverso grado de permeabilidad en relación a las condiciones de
su entorno.
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Algunas organizaciones actúan como sistemas cerrados, con cierto grado de hermetismo frente a
los índices del exterior, con baja capacidad para incorporar nuevos elementos y una cultura fuerte
y hegemónica que modula el comportamiento y las decisiones que ocurren en la organización de
manera independiente a la información que recibe del entorno. Este tipo de organizaciones
aprenden con dificultad y actúan solo cuando son perturbadas desde su entorno interno.
Por otra parte, hay organizaciones que actúan como sistemas abiertos, con facilidad para
relacionarse con el entorno y adaptar nueva información que permita adecuar procedimientos,
prácticas y productos obtenidos de acuerdo con lo que ocurre en el exterior.
Esta capacidad de incorporar elementos permite mayor flexibilidad y adaptabilidad frente a los
cambios, pero puede resultar una amenaza para la construcción de una cultura fuerte y definida.
Aun cuando se establece esta distinción entre sistemas abiertos y cerrados, por lo general los
límites son más bien difusos o se comportan en un continuo frente a diferentes temas o desde
diferentes subsistemas.
Por ejemplo, una organización puede mostrarse cerrada a incorporar nuevas prácticas de gestión
de personas, pero mostrarse abierta a establecer estrategias de alta competencia en el ámbito
comercial. O al interior de una misma organización podrían observarse distintas áreas con grados
variables de apertura a la información del ambiente, un área de negocios que es flexible e
incorpora elementos del ambiente y un área de finanzas que tiende a actuar en forma tradicional.
Para Morgan (1986, p. 67) la Teoría de Sistemas permitiría contar con un modelo conceptual que
facilita el análisis simultaneo de la organización en su entorno y de distintas áreas de la
organización y su dinámica de relación (entre sí y en relación al ambiente).
https://www.youtube.com/watch?v=fWKJosHt604
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Ambiente y
Macroambiente Microambiente Ambiente interno
Organización
A. Macroambiente
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B. Microambiente
Es el ambiente ligado en forma más directa y específica a la actividad que realiza la organización,
se podría relacionar con el rubro de acción.
En cada microambiente, existe un grupo definido de actores con los cuales la organización se
relaciona (proveedores, clientes) que serán más o menos diversos, dependiendo de la
especificidad de la actividad de la empresa.
Tanto el macroambiente como el microambiente no logran ser controlados en forma efectiva por
la organización, por lo que establecen variables de complejidad, cambio e incertidumbre a las que
se debe hacer frente.
https://www.youtube.com/watch?v=TGIxhrng2-s
C. Ambiente interno
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• Dinámicas de poder.
Dentro de este listado se han planteado algunas de las distinciones posibles, las que podrían ser
enriquecidas con todos los procesos (productivos, relacionales) que ocurren al interior de la
organización.
Cada uno de estos procesos o flujos, aun cuando se conforman y practican en el ambiente interno
de la organización, también pueden recibir influencia de las variables del ambiente externo.
El énfasis y sentido que se establece para el análisis dependerá de las necesidades diagnosticas
que se establecen en la petición inicial de la organización y del criterio que aplique el especialista
en D. O. para conformar su plataforma de información inicial.
D. Ambiente y Organización
Para Peter Senge (1998, p. 32), las condiciones del ambiente determinarían las posibilidades y
necesidades de adaptación de las organizaciones.
En ambientes más estables se podrían producir relaciones con mayor nivel de estandarización y
actividades de corte más rutinario, actuando en conformidad a un entorno que resulta predecible
y sin grandes variaciones.
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Cuando aumenta la inestabilidad del entorno, el sistema organizacional se ve afectado, por lo que
es necesario una gran capacidad de adaptación y flexibilidad que genere un comportamiento más
adecuado para sobrevivir frente a la incertidumbre y al cambio.
La capacidad que tiene la organización para interpretar las necesidades del entorno y responder a
estas, determinará su viabilidad como sistema en el mediano plazo.
Dentro del proceso diagnóstico, la actividad del experto deberá contemplar la valoración del
entorno de participación de la organización para delinear cuáles podrían ser las decisiones más
adecuadas para la interacción del sistema con su macro y microambiente.
https://www.youtube.com/watch?v=wTGos8in9rU
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Toda actividad diagnóstica en D. O. se puede enmarcar bajo esta mirada, debido a que desde el
momento en que se genera alguna estrategia para conocer al sistema organizacional también se
está impactando al sistema (a partir de las expectativas que se abren en los actores internos y los
efectos que genera la pesquisa de antecedentes).
Proceso de intervención
Métodos de diagnóstico
Todo proceso de D. O. surge de una petición directa del sistema que busca mejoras en la forma en
que enfrenta y resuelve los problemas con su entorno externo e interno. A partir de esta petición
se obtiene una idea general primaria del ámbito de expectativas y los resultados esperados por la
organización.
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Las organizaciones no necesariamente tienen la reflexividad para establecer un proceso crítico que
le permita conocer y distinguir con facilidad las situaciones que lo aquejan.
En este proceso de indagación inicial, se establecen las hipótesis para iniciar el proceso de
diagnóstico‐intervención.
Esta petición inicial se transforma en hipótesis de trabajo a partir del análisis inicial que realiza el
consultor en un proceso de codeterminación entre ambos procesos. A partir del trabajo con las
hipótesis iniciales se puede confirmar la petición o se redefine el foco que debería seguir el
cambio, hasta lograr la definición del problema real.
A partir de la indagación inicial realizada con entrevistas al gerente que levanta la petición se
obtiene como información:
• Falta de coordinación entre las áreas comercial y producción, situación que genera que los
pedidos no se ingresen a tiempo y se dificulte la programación de la cadena productiva.
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• Sensación de “abuso” por transgresiones contractuales por situaciones que podrían ser
coordinadas previamente.
• Para lograr esto, se requieren prácticas de coordinación más efectivas entre el área
comercial y productiva.
En este ejemplo se puede ver el proceso que se puede seguir entre la elaboración de la petición
inicial y la reformulación a partir de las pesquisas iniciales. En algunos casos, se confirma el pedido,
en otros, se redefinen a partir de las evidencias que se obtienen.
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Definición o
Definición de los planes
construcción de Evaluación y
de intervención
dispositivos para retroalimentción de
derivadas de las
obtención de planes y acciones
pesquisas diagnósticas
información
Redefinición de planes
Se puede considerar la obtención de información por parte directa de los actores implicados
(interpretaciones de los involucrados para las temáticas en estudio), la utilización de información
secundaria (evidencias y documentos que la empresa ha generado para tener acceso a la historia
de eventos, datos y/o resultados) y el benchmarking (sistematizar las mejores prácticas
relacionadas con esa temática en el entorno —otras empresas— para comparar esas prácticas con
las que ocurren en la empresa mediante un proceso de evaluación comparada).
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D. REDEFINICIÓN DE PLANES
Desde la retroalimentación que se obtiene sobre los resultados de los planes y acciones
implementados, se establecen modificaciones a la intervención, en forma tal de poder acercarse al
estado deseado y aprendiendo de los éxitos y fracasos de lo que ya se ha intentado.
Para poder realizar este proceso se utilizan diferentes técnicas que permiten recabar la
información en forma sistemática para establecer un flujo de manejo de la información que siga el
siguiente flujo:
Análisis,
interpretación,
Generación de Organización de la
comprobación y
información información
generación de
nuevas hipótesis
Cada uno de los pasos del flujo debería ser realizado en forma meticulosa cuidando la calidad y
pertinencia de la información y de las ideas que se generan.
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Todos los métodos utilizados entregan información que debe ser organizada para poder establecer
una categorización de datos que alimenten el conocimiento de las diferentes variables que se
están evaluando. Para esto es necesario establecer un sistema para almacenar y distribuir los
datos (puede ser por temática o por área en la cual se ha indagado), siendo importante que la
información sea accesible en forma posterior.
A. Entrevista
La entrevista es una de las técnicas que más se utilizan en procesos de indagación cualitativa, pues
permite conocer en forma profunda o estructurada y guiada las percepciones y la construcción
subjetiva de los participantes en una organización para entender cuáles son el sentido y las
explicaciones que atribuyen a distintas variables organizacionales. Al ser la cultura la base de las
prácticas y estar implicada en la conformación de identidad, valores y creencias, la entrevista se
convierte en una buena herramienta para el estudio de las organizaciones.
Las entrevistas pueden ser abiertas y profundas o ser acotadas y dirigidas. Cada una de estas
entrevistas se utiliza para diferentes fines y requieren distintas maneras de elaboración.
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• Entrevistas abiertas
Las entrevistas abiertas indagan tópicos buscando la explicación profunda que la persona
establece sobre aquello que se le pregunta, por lo general se realiza con preguntas abiertas que
permiten que la persona a la cual se entrevista organice y entregue el contenido que considere
necesario, volviendo a preguntar solo cuando se pueden abrir nuevas alternativas de indagación.
La información que entrega el sujeto es variada, por lo que requiere luego de un proceso de
organización y análisis muy cuidadoso por parte del consultor que está realizando el diagnóstico
organizacional.
o ¿Cómo son las personas que trabajan en esta empresa y se adaptan a ella?
• Entrevistas cerradas
Se focalizan en preguntas definidas que buscan información sobre los aspectos o variables que se
están indagando, tiene un número mayor de preguntas que la entrevista abierta, pues busca
organizar la manera en que se responden de forma tal de garantizar previamente algún grado de
organización en la información y pesquisar todas las variables o subvariables requeridas por el
tema a investigar.
Luego de la obtención de la información, independiente del tipo de entrevista, esta debe ser
categorizada y organizada de acuerdo con los temas que se están indagando.
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B. Cuestionario/ Encuesta
Los cuestionarios son una forma gráfica de entrevista en la cual se indagan temáticas en estudio a
• del ¿Cuál
partir es la fortaleza
desarrollo de un sety la
dedebilidad
preguntasde orientadas
como fluyena las instrucciones
requerir en su específica
información área? sobre
situaciones focalizadas.
1.El espacio con que cuenta para realizar su trabajo es adecuado y permite que tenga
todos los implementos de
trabajo a mano.
Actividades.
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C. Entrevistas Focales
El grupo focal se compone de acuerdo con Jesús Gutiérrez (2011) de un grupo de no más de 10 y
no menos de seis personas que son convocadas de acuerdo con algún atributo que los hace ser
pertinentes para el grupo de discusión.
Es una situación grupal para entender fenómenos sociales (como lo son aquellos referidos a las
percepciones sobre variables organizacionales que afectan a los convocados).
D. Análisis de situaciones
El proceso de análisis de situaciones conlleva a establecer grupos operativos que buscan analizar y
sistematizar explicaciones, antecedentes, consecuencias y soluciones en relación a temas
específicos que pueden tener que ver con aspectos funcionales, dinámicos o relacionales de la
organización (procesos, interacciones entre sistemas y dinámicas sociales).
E. Análisis de procesos
F. Análisis de documentos
El análisis de información secundaria es útil para conformar una visión de las declaraciones que
realiza la organización sobre sí misma y tener evidencias de desempeño relacionadas con el
proceso o ámbito que se está diagnosticando.
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• Indicadores de resultados.
• Evaluación de desempeño.
• Modelos de gestión.
G. Observación Directa
En algunos casos se utiliza la observación directa por parte del consultor (interno o externo) de los
procesos o dinámicas que se están evaluando, esta técnica aun cuando es altamente efectiva para
identificar situaciones críticas cuando se cuenta con observadores entrenados, tiende a ser de
difícil aplicación por el costo asociado en cuanto a tiempo dedicado a levantar información directa.
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COMENTARIO FINAL
Las organizaciones pueden ser vistas como sistemas vivos que nacen, crecen, se desarrollan y se
proyectan en su entorno social.
En estos sistemas hay múltiples variables que determinan la forma en que ocurren los procesos y
resultados que se obtienen.
Para conocer cómo se desarrollan las dinámicas más importantes de personas, grupos, procesos y
tecnologías en la organización; así como las condiciones del medio externo (que establece
condiciones de posibilidad para la organización) se utilizan diferentes técnicas para obtener los
antecedentes requeridos.
La elección de los métodos para establecer el diagnóstico dependerá de lo que se quiere buscar y
de las posibilidades con las que se cuentan (desde las posibilidades de la organización y el tema
implicado).
Dentro del set posible, se encuentran encuestas estructuradas, entrevistas, análisis grupales,
entrevistas grupales, análisis de flujos de procesos y análisis de problemas o casos críticos.
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REFERENCIAS
Gareth, M. (1986). Imágenes de la organización. Barcelona. España: Ediciones Alfa Omega S.
group?
http://www.facso.uchile.cl/publicaciones/moebio/41/index.htm
Organizacional. Semana 5.
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