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Asignatura: Animación Social y de Grupo
Profesora: Ana Cano Ramírez
Año Académico: 2005/06
Tema 4:
METODOLOGÍA DE INTERVENCIÓN EN ANIMACIÓN

SOCIOCULTURAL
BLOQUE II. Tema 4: METODOLOGÍA DE INTERVENCIÓN CON GRUPOS 1
INDICE
1. Introducción
2. Principios metodológicos:
- Principio de proximidad
- Principio de voluntariedad
- Principio de la autonomía cultural
- Principio de la afirmación de la identidad cultural
3. Las fases metodológicas fases

- El estudio de la realidad
- La programación
- La intervención
. Sensibilización/motivación
. Detección de las minorías activas y los grupos de incidencia
. Formación
. Seguimiento grupal
- La evaluación
4. La participación social en y desde los grupos

4.1. La participación como proceso
5. La gestión de proyectos.
5.1. Algunas técnicas y herramientas
- La delegación
- DAFO
- El uso del teléfono
- La lista de tareas
- Diagrama de Gantt
Bibliografía.-
Anexos.-
I. Hoja de seguimiento parcial y hoja de seguimiento global (Ventosa)
II. Modelos Cero y Uno (Cembranos)
Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Presentación del tema
El tema parte de una de las múltiples acepciones del término “método”, limitándonos a
entenderlo como el conjunto de operaciones o actividades que, dentro de un proceso
preestablecido, se realizan de una manera sistemática para conocer y actuar sobre la realidad
social.
En el contexto de la Animación Sociocultural, la metodología del proceso de
intervención implica consideraciones relacionadas con las cuatro dimensiones fundamentales:
el estudio de la realidad, de sus problemas, necesidades, recursos y conflictos (investigación-
diagnóstico); la programación de actividades (planificación de la intervención y de la
evaluación); la intervención propiamente dicha; la evaluación (de los tres pasos anteriores), y
que citaremos sin que profundicemos en exceso sobre esta materia, pues el alumnado cuenta
con la asignatura Metodología de Intervención Social, que sobradamente lo forma en ésta.
A continuación, dado el objetivo final de la animación social, que es generar procesos
participativos, se dedicará un apartado a descubrir las distintas fases que necesariamente se
han de atravesar para alcanzar finalmente el objetivo, ya que la participación ha de entenderse
como un proceso.
Y, para finalizar el tema, y con relación a la gestión de proyectos, se proponen algunas
técnicas que posibilitan alcanzar un mejor rendimiento y calidad al trabajo que se está
realizando.

1. INTRODUCCIÓN
Ya en la presentación del tema señalamos los cuatro niveles de actuación los cuales no
deben entenderse como una secuencia rígida de etapas compartimentalizadas, sino más bien
como una guía operativa que, al adaptarse a la dinámica de la realidad social, habrá
necesariamente, por una parte, de pensarse interactivamente y, por otra, de contar con la
participación del grupo o comunidad de referencia.
Para el estudio de la realidad, de sus problemas, necesidades, recursos o conflictos, no
puede decirse que haya procedimientos específicos en el marco de la Animación
Sociocultural, recurriéndose a los mismos que utiliza la sociología, el trabajo social, la
educación, etc.
Las técnicas de programación y de evaluación tampoco son privativas de la
metodología de intervención del animador sociocultural.
Sí puede considerarse que existe una mayor especificidad en los procedimientos y
técnicas de la intervención propiamente dicha, que si bien tampoco con exclusivas del
animador sociocultural lo son de alguna manera de todas aquellas actuaciones que tienen
como referente el marco social.
Será por tanto el proceso de intervención, con el estudio previo de la realidad sobre la
que pretende intervenir y la subsiguiente planificación o programación de la actividad a
realizar, lo que conforma el proceso metodológico de animación sociocultural. Proceso que
requiere una integración plena entre las distintas fases, que sólo puede venir dada por la
necesaria estrategia evaluativa incorporada al mismo proceso, en tanto que significa la
revisión crítica de las acciones pasadas con la finalidad de constatar, en términos de
aprobación o desaprobación, los progresos alcanzados en el plan propuesto y realizar
consecuentemente las modificaciones necesarias respecto a las actividades futuras.
Avanzando sobre los métodos y técnicas de actuación, recordemos que si el objetivo
básico de la animación es el de generar procesos de participación de la gente, su metodología
debe ser acorde y derivada de ese propósito, o sea, debe ser participativa. Existe un acuerdo
bastante generalizado de que los métodos y técnicas propias y específicas de la animación
deben apoyarse en una pedagogía participativa. Otros la denominan pedagogía no directiva, a
lo que Ander-Egg (2000) realiza algunas objeciones. Éste manifiesta su desacuerdo con esta
última denominación:

... por dos razones: ante todo porque toda forma de intervención social,
pedagógica o cultural, por su misma naturaleza implica una intencionalidad y
esto significa directividad (que no hay que confundir con manipulación); en
segundo lugar, porque en algunos casos al asumirse lo que se llama un “estilo
no directivo”, esto deriva en posturas espontaneístas, dejando a la gente
librada a lo que buenamente quiere o puede hacer, partiendo de un supuesto
harto discutible en el sentido de que “todo vale igual”.
Aunque parezca obvio, en razón de las incoherencias que se suelen dar en la práctica,
debemos señalar la necesidad de hacer coherente la metodología con sus objetivos; y esto no
es accesorio, sino sustancial. El modo de ser y de trabajar del animador, y las actividades
propias de la animación, deben estar impregnadas con un espíritu y estilo participativo.
En este punto, el principio operativo en que se apoya la animación es en el que la
modalidad propia de realizar estos programas sea participativa y, a la vez, produzca un efecto
multiplicador que amplíe los procesos de participación de la gente.
Sin embargo, con todo lo dicho, debemos saber que no existe ningún método da acción
ni técnicas de actuación que se puedan aplicar siempre y en todas las circunstancias; es
necesario adecuarlos en cada caso concreto. Esta necesidad de contextualizar la aplicación de
los métodos es válida para todas las formas de intervención social. Tiene particular
significado para la animación, habida cuenta de que el estilo de trabajo propio de la misma
procura siempre la inserción en el proceso que vive la gente. El animador debe llevar a cabo
sus actividades, como parte e inserto en ese proceso.
En este esfuerzo o capacidad de adecuación, la sensibilidad y flexibilidad del
animador juega un papel fundamental; estas cualidades le permiten percibir y detectar “lo
existente” o “situación ambiental” en cada circunstancia. Como criterio operativo de
adecuación, y para ayudar al desarrollo de su flexibilidad y sensibilidad, se considera
importantes tener en cuenta dos realidades que se dan en todo grupo o colectivo:
a) La práctica de la gente: lo que hace o lo que deja de hacer, sus círculos o centros
de interés, sus preocupaciones o inquietudes y, sus experiencias en la vida real.
b) El nivel de conciencia real que tiene la gente que participa en estas actividades;
esto es lo que posee un individuo o grupo en un momento dado,
independientemente de la adecuación de la misma a sus condiciones de
existencia.

Además el animador deberá tomar en cuenta para una adecuada adaptación

metodológica la situación contextual, el contexto político, la dimensión temporal, la
dimensión espacial, etc.
2. PRINCIPIOS METODOLÓGICOS
Es una realidad hoy en día que las formas de intervención desde la animación están en
continua redefinición. Ander-Egg (2000) con este mismo propósito, nos ofrece una obra
reelaborada y actualizada donde trata de explicarnos acerca de la metodología y práctica de la
animación sociocultural. De entre su contenido se puede extraer a modo de principios
metodológicos los que a continuación se presentan y que deben servir de guía básica que
debemos respetar cuando nos propongamos desarrollar un proyecto de animación.
a) Principio de proximidad. La selección de los espacios o ámbitos para la realización de
actividades y la creación de estructuras de convivencia, aplica el principio metódico de la
proximidad. Este principio operativo tiene una doble dimensión: las actividades hay que
realizarlas en el lugar más cercano a donde está la gente destinataria y, además, deben
estar vinculadas a las experiencias y prácticas de esa misma gente. Ambos aspectos están
relacionados y articulados, ya que la experiencia y la cercanía vital ayudan a que lo que se
hace como actividad de animación, se convierta en auténticas vivencias y sirva para crear
estructuras o ámbitos de convivencia.
En principio, siempre que sea posible, se han de escoger lugares que tienen significación
en la vida social o comunitaria del grupo destinatario. Ya sean asociaciones de vecinos,
clubes, cooperativas, asociaciones de padres de alumnos, asociaciones culturales, centros
sociales, etc. De ahí que lo ordinario sea que estas actividades se realicen fuera de las
instituciones educativas y de los equipamientos culturales tradicionales, que tampoco hay
que desecharlos, sino hacerlos accesibles a sectores que antes no los aprovechaban.
Muy ligado con esto se encuentra lo referente a la descentralización de la infraestructura y
equipamiento, y la desburocratización de la acción social, educativa y cultural.
b) Principio de voluntariedad. Siguiendo con lo hasta ahora dicho, de que las actividades
específicas deben derivarse de las necesidades de los propios interesados, de ello resulta,
como es obvio, el carácter voluntario de la participación. Pero, además de voluntarias, son
abiertas a todos, cualquiera sea el sexo, edad u ocupación, aunque en cada programa o
actividades pueda existir una cierta especificidad en la oferta que se hace según sean los

sectores particulares destinatarios de actividades: niños, adolescentes, adultos, tercera

edad...
En cuanto a la realización de actividades de tipo formativo o artísticas, éstas no requieren
de los participantes, como requisito de admisión, un nivel previo en lo que a diplomas o
estudios formalizados se refiere. En suma: todos pueden participar en los programas de
animación. No son actividades para iniciados, sino para personas que quieren desarrollar
sus capacidades personales, cualquiera que sea su nivel inicial.
La animación sociocultural como forma de intervención socio-pedagógica no tiene por
finalidad principal desarrollar la creatividad artística profesional, sino el desarrollo
personal, grupal y comunitario: lo que importa es que la gente esté estimulada para
realizar cosas que tengan que ver con su realización individual y colectiva, a través de
procesos de interacción que se expresan a través de la comunicación, del diálogo, etc.
También dejar señalado un matiz respecto al carácter voluntariado de este principio: ésta
alude a que nadie está obligado a participar en un programa o actividad de esta naturaleza.
a) Principio de la autonomía cultural. Se trata de dos cuestiones inseparables: no se puede
respetar la autonomía cultural de cada uno, si no se acepta el pluralismo cultural. Por otra
parte, esto está estrechamente ligado con la afirmación de la propia identidad cultural que
no es lo mismo que la identidad nacional, entendida como la identidad respecto de un
Estado-Nación.
Esta característica de la animación implica admitir como un recurso y una riqueza las
diferentes manifestaciones culturales y la aceptación de la diversidad de opiniones, ideas y
valores. La palabra “tolerancia”, a veces utilizada para hacer referencia a la postura que
hay que asumir frente a la diversidad cultural, es totalmente insuficiente para designar o
caracterizar este aspecto de la animación como método de actuación y como estilo de
trabajo. La diversidad cultural debe ser percibida y asumida como fuente y posibilidad de
enriquecimiento mutuo. El respeto a la diversidad cultural no debe confundirse, no todas
las opiniones y actitudes, no todas las actividades, no todas las formas de vida son
igualmente válidas. Ellas merecen respeto en la medida que permiten la realización
personal y comunitario de las personas.
b) Principio de la afirmación de la identidad cultural. La animación sociocultural adquiere
también una función de desmontaje de los mecanismos de penetración cultural que
distorsionan la propia identidad. Y estas acciones de afirmación de la identidad, derivan
en el fortalecimiento de la cultura popular como forma de resistencia frente a la

colonización de los grupos dominantes. Se trata de una afirmación que parte del
conocimiento, respeto y valor de lo ajeno.
3. LAS DISTINTAS FASES

Partiremos en este apartado diciendo que la intervención social desde la animación no
aporta una metodología de acción específica, veamos, por tanto, las fases metodológicas
habituales en las intervenciones sociales.
I. EL ESTUDIO DE LA REALIDAD, DE SUS PROBLEMAS, NECESIDADES,
RECURSOS Y CONFLICTOS (INVESTIGACIÓN-DIAGNÓSTICO)
Cembranos (1989) nos brinda una propuesta de análisis de la realidad, de la que
obtenemos el diagnóstico, esto es en palabras suyas el conocimiento de la realidad para
superarla, es decir, saber dónde se está, para saber dónde ir y cómo hacerlo.
Conocer y estudiar la realidad es una operación que se puede resolver, y de hecho se
resuelve, de muchas maneras.
La presente propuesta metodológica no ha de considerarse un modelo rígido ni
acabado1. Pretende ser una serie de pautas metodológicas que pueden ser útiles consideradas
como conjunto o en alguno de sus momentos de aplicación, puede también cambiarse
parcialmente el orden de la secuencia propuesta, pues en la práctica no siempre es posible, ni
necesariamente útil, seguir de manera inflexible el orden cronológico propuesto.
El proceso de análisis que nos propone el autor , y aunque la información se puede
obtener en ocasiones simultáneamente y mezclada, distingue momentos o aspectos diferentes.
Éstos son:
a) Descripción (qué es lo que hay, qué es lo que no hay)
b) Percepción social (qué piensa la gente de lo que ocurre)
c) Explicación (interpretación, por qué la realidad es así)
d) Alternativas (qué otras formas de realidad podrían ser)
e) Ajuste (cómo acercar lo que queremos ser a lo que tenemos)
Siguiendo este orden cronológico tendríamos:
Descripción
ACCIÓN REALIDAD Percepción
Ajuste Interpretación
Alternativas
1
Otras posibilidades que ofrece la propuesta de Cembranos viene dado por su flexibilidad, permitiendo analizar
la realidad partiendo de cualquiera de los momentos citados.

II. LA PROGRAMACIÓN (PLANIFICACIÓN DE LA INTERVENCIÓN Y DE LA

EVALUACIÓN)
En la práctica de los programas de animación sociocultural, los objetivos y las metas
se establecen por la convergencia o confrontación de los tres agentes que intervienen en este
tipo de programas: la gente (población), los técnicos (animadores) y la autoridad político-
administrativa o la asociación que patrocina o promueve el programa (referente institucional).
La gente expresa los problemas y necesidades que, desde el punto de visa de sus
intereses, preocupaciones o expectativas, son considerados los más importantes. Los objetivos
propuestos por los animadores, de acuerdo con la concepción que tienen de lo que debe ser un
programa de animación; y los fines perseguidos por los agentes que tienen el poder de
decisión dentro del organismo patrocinante del programa
El modelo de las nueve preguntas.
Este modelo se basa en la aplicación de la clásica batería de cuestiones –porqué, qué,
para qué, cómo, cuándo, dónde, con quién y con qué- a la tarea de convertir en procesos
socioculturales en programas de acción. Es una técnica de elemental sencillez que ofrece, sin
embargo, un método eficaz y completo para resolver el problema de elaboración del proyecto
y su planificación.
Es un modelo a desarrollar en pequeño grupo, equipos de coordinación, etc.; no
obstante, como luego se verá, la respuesta a algunas cuestiones se habrá podido obtener de un
grupo más numeroso de implicados en el proceso global: planteamiento de objetivos,
proyectos a realizar, etc.
Se trata de ir dando respuesta ordenadamente a las nueve cuestiones antes
mencionadas.
Etapa que sigue al análisis de la realidad:
1. POR QUÉ se va a actuar.
Se trata de razonar la acción, en función del análisis de la realidad efectuado previamente.
Definir el origen y la fundamentación de dicha acción; localizar las necesidades y
posibilidades detectadas en el diagnóstico.
2. QUÉ se va a hacer
Tras el análisis y el diagnóstico se decide qué hacer; al responder esta cuestión se está
definiendo la naturaleza del proyecto, incluso su denominación: dar nombre a la acción
elegida.

Una vez elegido el proyecto...

3. PARA QUÉ se va a actuar
Es decir, formular cuales van a ser los objetivos que se pretenden alcanzar con la acción a
emprender. La resolución de este interrogante, ha de buscarse en relación con el análisis
de la realidad anterior, conjugando necesidades y deseos con posibilidades: oportunidades
y alternativas con riesgos y dificultades.
4. A QUIÉN se dirige la acción
Determinar cuales van a ser los destinatarios, los distintos niveles de recepción de la
acción que se van a producir, a quien o para quienes están destinadas las actividades. Por
definición, la animación está destinada a los que no están animados, o suficientemente
animados social y culturalmente hablando. Pero este sector de los “no participantes”, de
los “pseudoparticipantes”, y de los “participantes a medias” es muy amplio y variado. De
ahí que cuando se decide realizar un programa de animación, hay que tener en cuenta
cuáles son los destinatarios específicos, ya que según esa especificidad, requerirán
estrategias, acciones y tratamientos diferenciados.
Al planificar la acción...
5. CÓMO se dirige la acción
Decidir, por un lado, las actividades y tareas de animación sociocultural que se
desprenden de la acción/es elegida/s, éstas son variadas y múltiples, pero podrían
resumirse y clasificarse en cinco grandes sectores: de formación, difusión, artísticas (no
profesionales), lúdicas y sociales. Por otro lado, hay que decidir sobre la metodología de
trabajo que se va a utilizar. Y, un tercer aspecto que tendrá que resolverse será la
organización más conveniente para el proyecto en marcha.
6. CON QUIÉN se va a contar
Determinar qué recursos humanos van a ser necesarios: equipo de coordinación, equipos
de apoyo, colaboradores. Habrá que fijar igualmente la relación entre todos ellos y
distribuir responsabilidades. Dentro de un programa o de actividades de animación,
existen personas responsables de animar la acción sociocultural. Quienes realizan estas
tareas no deben actuar como líderes, ni dirigentes, ni representantes de la cultura, sino
simplemente animadores.
7. CON QUÉ se va a realizar la acción
Se trata ahora de recursos materiales, técnicos, naturales, institucionales y económicos;
habrá que saber cuáles son los necesarios y cuáles se tiene ya.

8. CUÁNDO se va a llevar a cabo

Conocer el tiempo del que se dispone, establecer un calendario de trabajo detallado,
cuándo se va a realizar cada actividad, en qué momento ha de resolverse cada tarea, etc.
En definitiva, establecer la frecuencia, la periodicidad y la secuencia de todo el proceso de
gestión y ejecución. En cualquier caso, por lo general, el cuadro temporal de la animación
sociocultural se sitúa esencialmente durante el tiempo libre.
9. DÓNDE se va a hacer
Concretar el ámbito de alcance del proyecto y los espacios en los que se va a intervenir.
Se trata de identificar los equipamientos y los espacios que pueden servir para la
realización de las actividades socioculturales, y que hay que escoger según las
circunstancias. Como criterios generales se decidirán sobre los lugares que, por un lado,
permitan la realización de las actividades en el lugar más cercano posible a donde se
desarrolla la vida de la gente y, por otro lado, que favorezcan el ejercicio de la
participación y la dinamización de los procesos culturales.
Finalmente recalcar que toda planificación de la intervención en ASC ha de tener un

carácter flexible y ser permeable a las modificaciones que se planteen introducir en función
del desarrollo de los programas, o las demandas de los destinatarios de los mismos.
De manera genérica hay que distinguir una serie de variables a tener en cuenta tanto
para la planificación como para la intervención que pretendamos realizar.
a) Según el nivel o ámbito de intervención, nos podemos encontrar con un tipo de
intervención:
- Interpersonal: cuando la acción se desarrolla de manera individualizada con arreglo a la
problemática o características específicas de cada destinatario.
- Intragrupal: la acción se aborda desde dentro del propio grupo destinatario, bien de
manera colectiva o desde la implicación preponderante de alguno de sus miembros.
- Intergrupal: en este caso los beneficiarios del programa son varios grupos a la vez de una
misma institución o población.
- Territorial: constituye el ámbito más amplio de intervención y corresponde a la que abarca
grupos o colectivos pertenecientes a su vez a diversos núcleos poblacionales.
Otros autores siguiendo la variable ámbito de intervención señala dos grandes grupos:

- Proyectos sectoriales. Cuando se planifica en función de un problema concreto detectado

en la comunidad, o se planifica desde un único ámbito de la intervención o para un grupo
de edad determinado.
- Proyectos globalizados. Cuando se planifica en función de la comunidad en su globalidad
y de forma interdisciplinar, actuando sobre los cuatro ámbitos de intervención,
interrelacionándolos unos con otros: socioeducativo, sociocultural, socioasistencial y
socioeconómico, interviniendo sobre todos los sectores de edad que componen esa
comunidad.
b) Según la forma o estrategia a utilizar, tenemos:
- Interna-externa: la primera se realiza desde dentro del grupo beneficiario de la misma,
ejemplo de ésta es la que realizan los líderes, monitores o responsables de las asociaciones
a las que pertenecen como un miembro más. En el segundo caso, el equipo de animación
no pertenece al colectivo de beneficiarios y la acción se impulsa, por tanto, desde fuera,
ejemplo de ésta viene dado por el animador profesional cuya pertenencia es de tipo
institucional, es decir, vinculada a la entidad desde la que trabaja.
- Directa-indirecta: se interviene directamente cuando la acción del equipo de animación
recae directamente sobre la población destinataria en forma de prestaciones concretas
(actividades o servicios), un ejemplo es la organización de una serie de servicios de
información, cursos, talleres o actividades con un grupo de adultos. En cambio, si lo que
recae en la población no es un programa concreto de actividades sino una serie de medios
o recursos para que aquella organice sus propias actividades, nos encontramos ante una
actuación indirecta o de apoyo; une ejemplo sería el desarrollo de un centro de recursos
socioculturales para una determinada población.
c) Según el tipo de prestaciones que se ofrecen, tenemos:
- Intervención de actividades y/o servicios: tiene relación con la intervención directa y es
cualquier programa de animación que ofrezca algún tipo de actividades o servicios
socioculturales a la población beneficiaria.
- Intervención de infraestructuras y/o recursos: cuando se ofrecen medios, recursos o
infraestructuras (instalaciones, espacios de encuentro, equipamiento).
d) Según los objetivos que se persigan, podemos optar por una intervención:
- Preventiva: cuando con el programa de animación lo que se pretende es prevenir algún
problema previamente detectado en una determinada población en situación de riesgo.
- Correctiva: en este caso ya se ha llegado tarde y se trata de corregir un problema acaecido.
e) Según las coordenadas temporales, podemos tener:

- A corto plazo: un proyecto a corto plazo se puede considerar aquel que tenga una
proyección de entre 1 y 6 meses. Se refiere a una intervención puntual y concreta aunque
siempre se debe plantear como un punto de arranque para establecer posteriores líneas de
continuidad a través de proyectos a medio y largo plazo.
- A medio plazo: se puede considerar cuando su proyección está entre los 6 meses y 2 ó 3
años. Supone una propuesta de establecimiento de un servicio estable de animación. Se
concreta con proyectos a corto plazo y sirve de puente para establecer proyectos a largo
plazo.
- A largo plazo: son proyectos con una proyección superior a 3 años. Suponen la
institucionalización de un servicio de animación, bien mediante la creación de un
equipamiento, dotación de personal fijo o institucionalización de las actividades.
Generalmente vienen precedidos de proyectos a medio plazo que sientan las bases para la
planificación a largo plazo. Una vez establecidos son generadores de proyectos a corto y
medio plazo que los complementan.
III. LA INTERVENCIÓN PROPIAMENTE DICHA

Referida a poner en práctica lo planificado. A este respecto es importante señalar que
la dinamización sociocultural ocupa un puesto relevante en los primeros momentos de la
ejecución de un programa de animación cara a la implicación de los individuos y colectivos
en la creación de un tejido social con la suficiente vertebración, solidez y autonomía.
La dinamización tiene como finalidad generar la implicación, la participación, la toma
de conciencia y la decisión, acerca de cómo organizarse el futuro.
Durante este proceso de intervención vamos a tener en cuenta que se nos presentarán
una serie de pasos o momentos que interactúan a la vez que podría decirse que siguen una
secuencia lógica a medida que evoluciona y madura.
Gráficamente se podría presentar así:

SALIDA
CONSOLIDACIÓN
ACCIÓN COORDINACIÓN
FORMACIÓN ORGANIZACIÓN
MOTIVACIÓN
INFORMACIÓN PARTICIPACIÓN
DIAGNÓSTICO
ENTRADA
En cualquiera de los casos, la puesta en práctica de la animación social, exige poner
atención a algunos aspectos que se citarán brevemente aquí. Uno de ellos será la puesta en
escena de una fase inicial dirigida a la sensibilización y motivación. Las tareas dirigidas a tal
fin son una especie de disparador o impulso inicial para la animación. Su propósito básico es
el de crear un clima capaz de suscitar el interés de la gente, para que participe en actividades
socioculturales. En esta primera fase, lo que se intenta es superar la apatía frente a las
actividades culturales y sociales. Para ello hay que crear una valoración positiva de lo cultural
y de la participación en la vida asociativa como forma de afrontar problemas comunes. Poco
se puede hacer si la gente no comprende que “cultivarse” no es una tarea ajena a la vida, y que
el trabajo social –entendido el término en sentido amplio- es una tarea propia de toda persona
por el solo hecho de vivir en sociedad. Esta actividad es tendente a hacer tomar conciencia un
público determinado por una realidad que le concierne y de despertar un determinado interés
por la cultura, esta labor supone saber conectar con los centros de interés de la gente y realizar
un proceso para que los involucrados en estos programas se informen, se sitúen y tomen
posición.
Una vez realizada la tarea de sensibilización/motivación, o bien durante la realización
de la misma, hay que ir detectando las minorías activas y los grupos de incidencia, se trata
aquí de detectar aquellos ciudadanos que por sus inquietudes, intereses, situaciones,
reocupaciones, actividades, etc., inciden e manera significativa en los procesos y en la vida
social y cultural de un colectivo o sector social, o en el conjunto de la comunidad.

Una vez detectadas las minorías activas o grupo de incidencia, hay que tomar
contacto de una manera formal con las personas, grupos o asociaciones las que pertenecen.
Establecido el contacto, antes de encontrarse con la gente, hay que preparar
adecuadamente las propuestas que se realizarán y las diferentes alternativas que se ofrecerán,
siempre con gran flexibilidad, pues las propuestas tienen que presentarse como un borrador
“tentativo” que sólo constituye un punto de partida. A partir de estas propuestas, se llevan a
cabo las negociaciones con el fin de establecer el tipo y grado de implicación de la gente, del
grupo o asociación.
Por otro lado, no basta con que la gente esté motivada y sensibilizada, es necesario
incentivar y hacer eficaz esa participación mediante la capacitación de aquellos que están en
condiciones de colaborar más activamente y también de aquellos que quieran participar. Esta
capacitación consiste en proporcionar a la gente –especialmente a la más implicada- los
conocimientos, métodos, técnicas y procedimientos de actuación necesarios para llevar a cabo
una acción social eficaz. No se trata aquí de formar animadores, sino de capacitar para la
animación.
Detectados los grupos de incidencia, se puede tener una oferta generalizada de cursos,
talleres y seminarios, que no son aquellos que suelen ofrecerse como actividades propias de la
animación, sino como forma de prepararse la promoción y organización de las actividades de
animación2. La animación sociocultural presupone la capacitación de la mayor cantidad
posible de personas dentro de la gente involucrada, y de lo que se trata es de formar y
potenciar a los líderes naturales, a las minorías activas, a los que se ofrecen como animadores
voluntarios y a la gente en general. Se trata de que toda persona, por la actividad que lleva a
cabo o por su actuación, sea capaz de motivar y movilizar a otros, sea capaz de proveer la
participación de aquellos ciudadanos o sectores sociales no activos en la vida comunitaria.
Llegados a este punto debemos señalar una de las tareas que ocuparan constantemente
nuestro quehacer, indistintamente al momento o fase que esté transcurriendo. Se trata del
seguimiento de grupos como parte de la labor que desarrollaremos. Esta labor la realizamos
tanto en la vertiente interna (intragrupal) como externa (intergrupal).
Lo primero que hemos de preguntarnos es por qué es importante realizar un
seguimiento al trabajo de un grupo en torno a un proyecto sociocultural. A este respecto,
debemos recordar que la intervención socioeducatriva con personas y grupos es difícil y lento
2
Técnicas instrumentales dirigidas a aumentar la eficacia de las actividades a realizar en esta fase formativa,
para impulsar y organizar actividades socioculturales desde la propia gente pueden ser: técnicas de trabajo con
grupos, de comunicación social, de comunicación oral, para el estudio y conocimiento de la realidad, de
programación de actividades, de organización y administración.

(autonomía, identidad, funcionamiento organizado, ...). Y lo peor es que cuando estos

procesos se logran desencadenar, el más mínimo descuido puede servir para hacerlo
retroceder o incluso desaparecer. Para que esto último no ocurra, es necesario establecer algún
dispositivo de mantenimiento que afiance la autonomía del grupo hasta su total consolidación
como tal. A esta labor la llamamos seguimiento grupal.
Ventosa (2002) nos señala que dicha función la podemos comparar con la que cumple
el cohete o lanzadera que eleva la nave espacial hasta lograr ponerla en órbita. Llegado ese
momento, el cohete se separa de la nave porque ya ha cumplido su misión. De similar manera,
el seguimiento persigue la puesta en órbita de un grupo, esto es su funcionamiento autónomo,
acompañamiento que termina cuando éste deja de ser necesario, porque le grupo se mantiene
por sí mismo, alcanzando la plena madurez. Este momento no está predeterminado en ningún
manual, porque cada grupo humano tiene su propia dinámica. La pericia del animador tendrá
que ponerse a prueba para saber detectar cuándo su presencia ya no es necesaria o cuándo sus
funciones han de encaminarse hacia otros objetivos.
Posiblemente ésta sea una de las tareas más complejas y delicadas del animador.
Siempre se corre el peligro de pasarse o quedarse corto. Si mantenemos el seguimiento más
allá de lo necesario, se corre el riesgo de convertir al grupo en un colectivo inmaduro,
permanentemente dependiente de su animador y sin capacidad de crecer. El animador, por
este camino, termina haciéndose imprescindible y ejerciendo una influencia sobre el grupo,
cuando menos, paternalista. Ahora bien, si por el contrario, el seguimiento se retira
prematuramente del grupo, sin que éste haya llegado a madurar del todo, el resultado puede
llegar a causar la disgregación o incluso la misma desaparición del colectivo en cuestión por
inconstancia, exceso de incertidumbre o saturación de responsabilidad.
Vemos, pues cómo la administración del seguimiento grupal supone un verdadero
esfuerzo para los animadores. Esto no quiere decir, sin embargo, que la única alternativa ante
este espinoso tema, sea confiar tan sólo en la intuición de cada animador. Por ello, vamos a
aportar algunos instrumentos y principios metodológicos con los que poder introducir rigor y
sistematicidad en dicha tarea.

+ SEGUIMIENTO -
Acompañamiento Acompañamiento Acompañamiento
Permanente Periódico Puntual
(Afectivo-relacional) (Organizativo-formativo) (Consultivo)
Madurez
Grupal
Crecimiento
grupal
Iniciación
grupal
- AUTONOMÍA GRUPAL +
El esquema ilustra la pauta básica que guía a la estrategia del seguimiento a un grupo.
En términos generales, podemos afirmar que cuanto menor es el grado de rodaje en un grupo,
menor es su autonomía y, por tanto requiere de mayores dosis de seguimiento.
Proceso del seguimiento grupal3.-

Seguimiento OBJETIVOS ESTILO ACTITUD DE ACTITUD DEL INDICADORES ACTIVIADES NECESIDAD
LOS
Fases grupales ANMADOR GRUPAL
MIEMBROS
Impulso Dirigista Cercanía Iniciativa Comunicación Convivencias Entendimiento
Interrelación Centralizado Adaptación Entusiasmo Confianza Encuentros Comunicación
INICIO Desponibilidad Búsqueda de identidad Tertulias Seguridad
Confianza Asistencia Espacios de encuentro
Fiestas
Organización Participativo Entrega Capacidad Gratificación Reuniones Formación
Estructuración Descentralizado Colaboración organizativa Organización Comisiones de trabajo
CRECIMIENTO Ritmo y volumen de trabajo Seminarios
Cumplimiento Cursos
Creatividad Conferencias
Autonomía Consultivo Integración Asesoramiento Participación comunitaria Sistemas de información Información
Innovación Subsidiario Responsabilidad Orientación Variaciones y transferencias Coordinación e intercambio
MADUREZ Dinamismo grupales Formalización del grupo
Control y evaluación
Prospección e innovación
Asesoramiento
IV. LA EVALUACIÓN (DE LOS TRES PASOS ANTERIORES).

Es de interés señalar:
3
A) Se anexan modelos de hojas seguimiento parcial y hoja de seguimiento global, como herramientas de
trabajo útiles para el animador, a la hora de realizar el seguimiento de un grupo a través de sus actividades.
- Hoja de seguimiento parcial: utilizada para controlar el funcionamiento de un grupo, actividad por actividad.
Dirigida al animador de base o monitor de grupo.
- Hoja de seguimiento global: para el seguimiento de períodos más amplios o conjuntos de actividades.
Permite una visión más general y espaciada de la marcha de un grupo. Normalmente la ha de utilizar el
coordinador del equipo de animación.
B) Dentro de este apartado referido a la intervención, se anexa copia de los “modelos cero y uno” propuestos por
Cembranos, basándose en la existencia o ausencia inicial de un grupo de trabajo. El autor nos señala qué proceso
básico se debe seguir con el propósito de alcanzar la configuración de grupos organizados y estables.

a) la importancia de una evaluación del proceso de investigación realizado en tanto en cuanto

que a partir de ella va a elaborarse la programación y ejecución del proceso de
intervención
b) y la evaluación del proceso de intervención realizado (programación, ejecución y
resultados obtenidos).
4. LA PARTICIPACIÓN SOCIAL EN Y DESDE LOS GRUPOS

4.1. La participación como proceso
La participación se presenta como un proceso, esto es que podemos distinguir
diferentes niveles de participación, enfoque que facilita el desarrollo y el éxito de la
participación. La más completa participación en un grupo de trabajo o en una entidad, es
aquella que se manifiesta en la adopción de decisiones. El poder se ejercita principalmente en
las decisiones sobre las actuaciones a realizar por personas o sobre el destino.
Gráficamente podemos representar descriptivamente los niveles o grados de
participación en el siguiente modelo o esquema. Éste se representa mediante un rectángulo,
dividido por la diagonal en dos áreas: el área de autoridad y el área de participación. Se
marcan seis casos que por orden numérico representan seis situaciones distintas de ámbito o
contenido de participación, de menos a más. Veamos el gráfico:
1. Toma de decisiones exclusiva 1
por uno o varios directivos no
elegidos
2. Toma de decisiones exclusiva 2
por uno o varios directivos
elegidos
3. Toma de decisiones exclusiva
por uno o varios directivos 3
elegidos, que previamente han
pedido y/o recibido información
de los miembros de la
organización
4. Toma de decisiones exclusiva
por uno o varios directivos 4
elegidos, que previamente han
pedido y/o recibido información
y/u opinión de los miembros de
la organización
5. Toma de decisiones compartida
por todos los miembros de la
5
organización
6. Toma de decisiones y ejecución
compartida por todos los
miembros de la organización 6

En el caso 1, el órgano rector, gerente o directivo toma la decisión de solucionar el

problema concreto por su cuenta, empleando la información que tiene en ese momento. En el
caso 2, la persona o personas que deciden actúan de igual modo que en el caso 1. Ahora bien,
al haber sido elegidos para ello, hay un margen de participación de los miembros de la
entidad. Es presumible que esa decisión se adopte de acuerdo con el programa de actuación
que les permitió ser elegidos. En el caso 3, los órganos elegidos, antes de tomar la decisión,
han recibido o solicitan de los miembros de la entidad información –datos- sobre el problema.
La solución que dan al tema es la que ellos quieren, pero en el análisis o diagnóstico del
problema se ha contado con la información de los restantes socios o compañeros de la
organización. En el caso 4, además de cumplirse el contenido del caso 3, los miembros de la
entidad han valorado la información que consta sobre el problema y han ofrecido alternativas
al mismo. Aquí todavía la toma de decisiones es responsabilidad exclusiva de los órganos
rectores y, por tanto, no están obligados a aceptar esas alternativas o soluciones. En el caso 5,
la participación es plena, hasta tal punto que cabría situarla donde queda situado el punto 6. en
el caso 6, además de compartirse la decisión, se comparte la ejecución.
Ver la participación como un proceso nos permite una visión más amplia y gradualista
que facilita la participación de más personas y va a permitir un funcionamiento más estable y
técnico de los grupos. Es más, esta perspectiva de la participación como proceso gradual
puede servir de indicador sobre cuánto de participación es más conveniente que tengan los
actores o sujetos del grupo en cada tema y en cada momento. También se tiene en cuenta
especialmente la problemática y las posibilidades de participación de los nuevos miembros
integrantes o de los que todavía no lo son, y qué se puede hacer para acrecentar el grado de
participación de las personas que ya están colaborando de forma habitual en algunos aspectos
concretos.
Nos interesa ver ahora cómo se puede acrecentar la participación a más personas en
más temas. El proceso por el que toda persona pasa para alcanzar un acto de participación
pasa por la información que ésta disponga, la opinión que se formula, la decisión que adopte y
la posterior puesta en acción (información-opinión-decisión-acción). De estos cuatro aspectos
intentaremos profundizar, pues del nivel de conocimiento que de ello tengamos, nos permitirá
diseñar estrategias de trabajo adaptadas a la situación de partida de cada persona o grupo.
La información
Estamos inundados de información en tal medida que ya no sabemos ni podemos
distinguir entre lo realmente importante y lo que no lo es.

Sabemos que la primera fase para tratar de resolver un problema es la obtención o

elaboración de información sobre el mismo, lo primero que hay que saber es de qué se trata,
qué es lo que pasa o pasó o puede pasar, si no se actúa. La información o conjunto de datos es
fundamentalmente objetiva. En ese sentido la información no se discute. El problema radica
en si se tiene o no información y en si la que se tiene es suficiente.
La información debe transmitirse de abajo arriba, de arriba abajo y en el plano
horizontal. Asimismo la información debe ser de dentro de la organización hacia fuera y
viceversa. Es importante el canal de información que se utiliza. Si la cultura de los miembros
o relacionados con la agrupación es fundamentalmente oral, de poco servirán las cartas.
La información en general resulta fría o no interesante en un principio, de ahí que
convenga tener presente que el acento hay que ponerlo no tanto en “informar”, cuanto que el
otro “se informe”. No basta con tener la honestidad y el empeño de informar. Si el otro no se
entera, no se ha alcanzado nada. De ahí que sea conveniente, en muchos casos, informar con
técnica. La información hay que hacerla cálida e interesante.
Ésta puede llegar a constituir una tarea concreta, difícil y duradera, cuando tiene
características de investigación de un problema o de la realidad, debiéndose dedicar tiempo y
técnica para conocer cuáles son realmente las necesidades que se quieren resolver, se trata en
este caso de informar sobre la realidad social o de las necesidades sociales.
Sin conocer la realidad puede suponer pérdida de energías y de recursos. En ocasiones,
esta falta de datos previa explica por qué la gente no ha asistido, por ejemplo, a un ciclo de
charlas de formación.
A este tipo de información sobre la realidad o necesidades sociales se le suele llamar
investigación social, porque la finalidad de esa información es obtener datos, conocer
situaciones, problemas, carencias y posibilidades que son los que incitan o pueden estimular
la participación. La participación es en algo y para algo. Si no se sabe qué falta y dónde están
los remedios no se actúa.
No es raro, por otra parte, que la comprensión de la información requiera tiempo,
esfuerzo y que sea difícil, ya que el contenido de la misma tiene complejidad o, al menos, no
es simple. Entonces conviene formarse. Algunas técnicas o prácticas que facilitan la
información son: Boletines de régimen interno y carácter periódico. No tiene por qué tener
necesariamente el formato de revista. Basta con que sea una carta de noticias o un díptico;
Tablón de anuncios o mural; Asambleas o reuniones expresamente informativas sobre los
problemas, proyectos y marcha general de la entidad; Representación gráfica de programas y
acuerdos. Si las cosas entran por los ojos, mejor, siempre ayuda a entenderlas y recordarlas

mejor (pizarra, paneles, transparencias, ...); Sesiones informativas para explicar; Exposiciones
fotográficas; El intercambio de experiencias con instituciones afines; Recopilar revistas y
boletines de otras organizaciones; Técnicas de investigación social: observación, entrevistas,
cuestionarios, recopilación documental, etc. (para el conocimiento de la realidad)
Decir en primer lugar que la información requiere un trabajo constante y permanente;
la constante labor informativa como parte esencial estable de la intervención comunitaria
implica que en el equipo de intervención tendrá que darse una organización, tendrá que
dedicar tiempo, trabajo y recursos a este tema, llegando a lo que podríamos llamar Plan
Informativo Comunitario.
En segundo lugar, el proyecto comunitario debería prever y disponer de recursos
propios en temas informativos, así como tener localizados recursos potenciales, lo que implica
evidentemente también dedicar un esfuerzo, trabajo y acción en esta dirección.
En tercer lugar también hay que romper con la idea de que los ciudadanos tienen que ir
a buscar la información en los lugares apropiados, la información tiene que salir de los
despachos y de los locales especializados para acercarse a los ciudadanos allí donde de
manera natural y normal ellos acuden, por lo que es necesario conocer bien las dinámicas
normales comunitarias y los lugares de encuentro de la gente.
En cuarto lugar es fundamental que no se despilfarren recursos informativos, esto
significa que el equipo tiene un plan que le permite saber lo que necesita y, al mismo tiempo,
tiene una real capacidad de difusión. Esta capacidad de difusión está muy relacionada con el
nivel de conocimiento y de relación del equipo con la comunidad. La información tiene que
ser constante y normal para que la gente sepa que va a contar siempre con una información
fiable. No se puede informar sólo cuando el equipo lo necesita, sino y sobre todo cuando la
comunidad lo necesita, es decir, hay que informar cuando no hay problemas para que cuando
haya problemas la comunidad haga un buen uso de la información, y siempre con contenidos
reales y creíbles, con un lenguaje accesible al ciudadano medio.
Es por tanto necesario que desde los servicios y las instituciones se abran canales de
información bidireccionales e informar también desde los ciudadanos hacia las instituciones.
La opinión
La distinción entre un dato y una opinión no es siempre tajante y clara (por ejemplo si
hablamos de la fuerza o belleza de una persona). En muchos casos, aunque la distinción no
sea nítida, ayuda a analizar mejor el tema, viene a ser la fase de análisis de un problema o
situación antecedente a la decisión.

Recordando el modelo de cuantificación de la participación estaríamos, como mínimo

en al caso cuarto de los niveles de participación, estamos ante la hipótesis en las que se
aceptan sugerencias, consejos, asesoría, etc.
Ya sea oral o escrita la expresión de una opinión, conviene distinguir desde que
enfoque se realiza. Es importante que queda claro si, el que escribe o habla, lo hace desde un
enfoque de “lo que es”, “lo que debe ser” o “lo que quiere que sea”.
El enfoque de “lo que es” ya ha sido aludido al hablar de la información. Si se trata de
“lo que debe ser” y está formulado en normas estatuarias o en acuerdo de asambleas,
únicamente procede acatar esas pautas. Caso de que la perspectiva del “deber ser” tenga su
origen en los valores de las personas, parece claro que, ni se puede imponer el acuerdo, ni
siquiera sería positivo en algunas ocasiones. Es el momento del respeto a la persona.
“Lo que se quiere que sea” corresponde a la defensa de intereses o a la voluntad de
alcanzar una meta o un logro. Los intereses personales, de subgrupo pueden ser muy
legítimos, y aunque no lo sean, basta que existan para que haya que contar con ellos.
Todos tenemos preferencias en muchos temas y ellas nos inclinan a “que se quiere”
que las cosas, actividades o soluciones sean de una forma y no de otra; por ello en muchas
ocasiones parece imposible el entendimiento entre los miembros de un grupo, por lo que
conviene que todos se pongan las mismas preferencias al mismo tiempo (relacionar con el
proceso de la comunicación: codificación, obstáculos, etc.).
La toma de decisiones
El tomar parte o no en la adopción de decisiones es el indicador más importante y
riguroso para conocer el grado de participación. Como nuestra perspectiva es participativa,
nos debe importar considerar en la “toma de decisiones” dos aspectos: el proceso lógico que
lleva a la misma, y las formas de adoptar una solución por un conjunto de personas.
El primer aspecto es mental y, como tal, independiente de que la decisión sea
individual o colectiva. El segundo alude a trabajo en grupo.
En relación al aspecto mental vamos a exponer un modelo o esquema que se utiliza en la
solución de problemas y toma de decisiones:
1. Definición del problema
2. Generar alternativas
3. Seleccionar la mejor alternativa
4. Aplicar o ejecutar
5. Seguir los resultados

La definición del problema supone su reconocimiento, supone también su análisis,

podemos cuestionarnos ¿qué?, ¿quién?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo?. Por otra parte, la
definición del problema exige aclarar en función de qué objetivo se produce. Esto es, hay
problema porque un objetivo no se cumple o hay problema porque se establece un nuevo
objetivo y no se sabe cómo alcanzarlo. Y conviene que el problema sea verdaderamente
relevante para la organización.
Éste debe ser definido en términos de necesidad y no de solución. La necesidad es un
“qué”, y la solución es un “cómo”. Definir problemas en términos de necesidad y no de
solución es importante, porque así no cerramos el paso a soluciones nuevas.
Para buscar alternativas, esto es el siguiente paso, generar alternativas, ayuda hacerse
la pregunta ¿y por qué?, a cada una de las seis preguntas que anteriormente hemos citado para
el análisis del problema –qué, quién, dónde, cuándo, cuánto y cómo-, ya que esta pregunta
ayuda a la mente a buscar ideas nuevas capaces de dar solución a un problema.
También se pueden buscar remedios copiando, examinar lo que otros hacen en otros
lugares o han hecho en el pasado, modificando en función de nuestra situación local o de
tiempo presente.
Otra posibilidad es la aplicación de la técnica que genera mayor número posible de
ideas, individual o en grupo: el torbellino de ideas.
Una vez propuestas las alternativas, hay que seleccionar la mejor, esto es elegir la
actividad o proceso de acción que se considera más eficaz para conseguir objetivo deseado.
Para ello se puede hacer uso de varios métodos: ordenar por prioridades en función a unos
criterios; comparar, examinando la calidad de los resultados de las distintas soluciones.
Seleccionada la alternativa considerada más eficaz, se procede a aplica o ejecutar las
acciones y a hacer un seguimiento de los resultados, esto es el control correspondiente para su
cumplimiento.
Nos hemos centrado en la toma de decisiones como proceso mental atendiendo a un
esquema que nos podría servir de referente. Ahora nos centramos en la toma de decisiones
grupales.
El modelo de decisiones grupales tiene en cuenta cuatro factores: estar de acuerdo,
estar en desacuerdo, preferencias acerca de los posibles resultados y opiniones acerca de las
causas de un problema.

PREFERENCIA DE RESULTADOS
DESEADOS (futuro)
Acuerdo Desacuerdo
OPINIONES SOBRE Acuerdo

LAS CAUSAS QUE 1 3
ORIGINÓ EL
PROBLEMA A
RESOLVER
(pasado) Desacuerdo
2 4
La decisión adoptada que corresponde a la opción 1, los participantes coinciden

fundamentalmente en la consideración sobre qué causó un problema y no discrepan en las
preferencias sobre los resultados.
En el caso 2, la discrepancia entre los participantes se da en las opiniones, pero no en
las preferencias, se aconseja la votación porque es un método rápido, y como los participantes
no están implicados, la votación no acarrea problema grupal alguno.
En el caso 3, se trata de la búsqueda de un acuerdo común, que intente recoger las
preferencias de todos de forma total –si es posible- o relativa, en un grado suficiente. Así
pues, procede huir de una separación tajante entre “esto” y “aquello” o entre la solución x y la
solución y. Aquí no conviene votar porque aunque haya acuerdo en las opiniones sobre las
causas de los problemas, no hay acuerdo sobre las preferencias, y la votación divide al grupo
entre mayoría vencedora y mayoría vencida. Las preferencias son los intereses, deseos, etc.,
esto es la faceta afectiva de la toma de decisiones, lo cual trae consigo que si el resultado es
adverso a las mismas, el votante o los votantes se sientan heridos o frustrados. El consenso es
una búsqueda de alternativa con conciencia de grupo. Habrá casos en que por cuestiones de
principio o valores relevantes, no podrá llegarse a un acuerdo. Sépase, no obstante, las
consecuencias que puede ocasionar entonces la imposición de la mayoría a través de la
votación.
Si no se puede lograr una solución por consenso, porque el tema objeto de debate no lo
permite materialmente, debemos procurar, al menos la mayoría reforzar su respeto hacia la
minoría y llevar a cabo la ejecución con la menor prepotencia posible.
Cuando nos encontramos en el caso 4, esto es que hay desacuerdo en las opiniones y
preferencias, el grupo está desorientado y no tiene pericia para resolver el problema, la
solución puede pasar por el carisma de un líder. La decisión puede llegar a ser adoptada por la

habilidad persuasiva de algún participante más inspirado, en realidad ha sido una solución de
líder y no de grupo. Ahora bien, en esa situación también cabe que el grupo reconozca su
incapacidad actual para resolver la cuestión y que por ello o se tome más tiempo o pida ayuda
al exterior. El tomarse más tiempo para decidir no consiste en un simple aplazamiento de la
resolución, ya que puede volver a repetirse la situación en la reunión siguiente. Convendrá
generalmente que se designe un comité para que estudie aparte el problema y presente una
alternativa, o bien pedir asesoramiento técnico exterior.
Existen numerosas recetas prácticas puntuales, que aunque no lleguen a constituir un
método o modelo, puede ser útil conocer. Así por ejemplo, se recomienda:
o Tomar pocas decisiones, pues una dirección eficaz no toma muchas decisiones
o Saber escuchar todas las opiniones
o Es necesario descubrir el problema, la peor decisión es una decisión tomada sobre un
falso problema
o No intentemos resolver todo a la vez, difícilmente se pueden resolver dos problemas
con una sola decisión
o Primero busquemos la verdad, después tomemos el acuerdo, cuando se comienza
estando de acuerdo es porque se ha empezado mal
Una vez que las personas están informadas, han propuesto alternativas y han tomado
decisiones, es el momento de pasar a la acción.
La acción
Si la acción es una tarea puntual y sencilla no requiere proyecto.
Si se tratara de un acción más compleja, nos situaríamos ante un proyecto cuyos
contenidos y forma de llevar a cabo se fundamenta en la teoría específica relacionada con la
elaboración y ejecución del mismo.
5. LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE ANIMACIÓN

Podríamos definir un proyecto como un conjunto de acciones planificadas, decididas,
consensuadas, para realizar en un tiempo, con unos medios en un lugar, con unos objetivos a
perseguir y que se pretende obtener como resultado un cambio.
El elemento temporal que define a un proyecto, le da el significado de que éste tiene
una fecha de comienzo y una fecha de finalización, lo que ocurrirá bien porque se han
alcanzado los objetivos propuestos o, bien porque el proyecto fracasa.

Podemos definir la gestión de un proyecto como la aplicación de conocimientos,

habilidades, técnicas, herramientas a las actividades de un proyecto con el fin de cumplir los
requisitos y expectativas del mismo.
¿Qué significa esto? Significa que debemos valorar la relación existente entre el
objetivo, el tiempo, el coste y la calidad que esperamos alcanzar, para que una buena gestión
de todos estos elementos sean optimizados de forma equilibrada., y en el aspecto social,
tenemos que cada proyecto se basa en hacer algo que no ha sido hecho antes y por tanto es
único.
Hemos observado que dentro de la gestión de los proyectos el tiempo es un elemento
que debemos optimizar. El más o menos tiempo que se invierta en la ejecución de un proyecto
vendrá condicionado por diferentes elementos, tales como que constituya un equipo que lo
ejecute y que el mismo esté provisto de habilidades para aprovechar las oportunidades que
surjan.
Dado que uno de las herramientas y habilidades que influyen directamente en el
óptimo resultado de un proyecto es la gestión del tiempo, es a ésta a la que le vamos a dedicar
este apartado.
Debemos considerar que la buena gestión del tiempo no es una habilidad que nos
llegue por que sí, es una habilidad que aprendemos a medida que nos esforzamos por
planificarlo. De ahí que los autores hablen de dos tipos de planificación: la personal y la de
proyectos, evidenciando que cuanto más habilidad desarrollemos en nuestra vida cotidiana
gestionando correctamente nuestro tiempo, con mayor éxito lo pondremos en práctica cuando
ejecutemos un proyecto.
Sin embargo, pocos son los que se proponen hacer una planificación personal que le
permita llevar a la práctica la gestión de su tiempo, y consecuentemente, la habilidad no ha
sido ensayada con excesiva frecuencia. Por qué evitamos planificar es la pregunta que
debemos hacernos, y entre las respuestas podemos encontrarnos con que por un lado, podría
ser porque desconocemos cómo se hace o, en su defecto, porque desconocemos su
importancia y su necesidad.
Cuando intervenimos en animación social, y en general, en el ámbito social, donde se
van a implicar o ya están implicadas personas, grupos y colectividades, el respeto al tiempo
individual y personal de cada uno de los miembros es importante, de ahí que, nosotros, como
profesionales que nos acercamos a ellos, debemos tomar todas las medidas posibles que nos
permita alcanzar los objetivos que se hayan definido, teniendo siempre presente consideración
hacia todas estas personas.

Existen técnicas y herramientas de gestión de proyectos, y consecuentemente de

gestión del tiempo, con las que debemos familiarizarnos, entre las que encontramos: a)
delegación, b) SWOT (DAFO), c) el uso del teléfono, d) registro de actividades y priorizar
qué hacer, e) las reuniones4, etc.
5.1. Técnicas y herramientas

La delegación
Implica pasar la responsabilidad de terminar un trabajo a otras personas. La posición
ideal de un coordinador, responsable, director, de proyecto es aquella donde el equipo pueda
llevar a cabo las actividades rutinarias. Esto le deja tiempo para planificar, pensar y mejorar la
eficiencia de lo que haces.
¿Cómo delegar?
1. Decidir qué delegar
Realizar una lista de las corsas que haces que podrían ser hecha más efectivamente por
alguien con mejores habilidades en un área particular o menos caro. Puedes usar el registro
de actividades como base para decidir qué delegar.
2. Seleccionar personas dispuestas y capaces
La cantidad de cosas que puedas delegar dependerá de la habilidad, experiencia y
fiabilidad de tus colaboradores.
3. Delegar trabajos completos
Es más satisfactorio trabajar sobre una tarea que sobre muchos fragmentos de tareas.
Más probabilidad de recibir una solución más elegante e integrada.
4. Explica por qué el trabajo se va a hacer y qué resultados se esperan
Asegurarse de comunicar: los resultados esperados, la importancia del trabajo, las
restricciones dentro de las que se llevaría a cabo, las fechas límites, las fechas de informes
internos.
5. Luego, déjalo hacer
Revise el proyecto en las fechas acordadas, no constantemente. Reconozca que sus
colaboradores no sepan una mejor forma de hacer las cosas. Acepte que puede haber
diferentes soluciones para la tareas. Aceptar los errores que no son por dejadez como
forma de aprendizaje.
6. Dar ayuda y preparación cuando se solicite
4
Se explicará con mayor profundidad la técnica de Reuniones de trabajo en el Bloque II.

Es importante dar apoyo pero no hacer el trabajo a los colaboradores.

7. Acepte sólo el trabajo finalizado
Haz delegado el trabajo para descargarte de trabajo. Si aceptas trabajos parciales
deberás invertir tiempo en finalizarlos.
8. Reconocer públicamente cuando un trabajo ha sido realizado satisfactoriamente
Reforzar al colaborador y establecer modelos para otros colaboradores.
¿Por qué fallamos al delegar?
1. Falta de tiempo: Delegar lleva tiempo en formación sobre todo al principio.
2. Perfeccionismo-miedo a los errores: La mayoría de las personas con el tiempo
aprende a hacer los trabajos adecuadamente.
3. Disfrutas “teniendo las manos sucias”: Mantén en mente el coste de tu tiempo y
el de tus colaboradores cuando estés tentado de hacer las cosas por ti mismo.
4. Miedo de entregar la autoridad: Pero no la responsabilidad. La delegación
efectiva te da los beneficios de adecuar el tiempo para hacer tu trabajo bien.
5. Miedo de llegar a ser invisible: Si todo el trabajo está efectivamente delegado
puede parecer que no tienes nada que hacer. Ahora piensa y planea la mejora de
las operaciones.
¿Qué no delegaríamos?
Asegurarse de no delegar el control del tiempo. Recordar que la última
responsabilidad del éxito o fracaso de las cosas que se hace es tuya.
La delegación efectiva se basa en conseguir el balance correcto entre el control
efectivo del trabajo y dejar que las personas realicen el trabajo a su manera.
SWOT = DAFO
Debilidades – Fortalezas – Oportunidades – Amenazas
Aplicable para el análisis de ti y de tu organización, tanto cuando estamos estudiando la
posibilidad de planificar un proyecto, es decir, analizando la situación,, como cuando lo
estamos ejecutando
Debilidades: ¿Qué puede ser mejorado? ¿Qué se hace mal? ¿Qué se evitaría?
Considerar, de nuevo, desde el punto de vista interno y externo ¿perciben los usuarios las
debilidades que tú ves?, ¿tus compañeros hacen lago mejor?. Se realista ahora y encara las
verdades desagradables ahora que en el momento de la planificación.

Fortalezas: ¿Cuáles son tus ventajas¿ ¿qué haces bien?. Considerarlo desde tu propio punto
de vista, de los compañeros o desde los usuarios. No ser modesto, ser realista. Si tienes
alguna dificultad con esta preguntas empieza por escribir características de ti o de tu
organización, algunas de ellas serán virtudes.
Oportunidades: ¿Dónde se encuentran las mejores oportunidades? ¿Cuáles son las tendencias
interesantes?. Las oportunidades útiles pueden venir de cosas como: los cambios en las
tecnologías, los cambios en las leyes, ayudas, subvenciones en tu campo, cambios en los
modelos de vida, perfiles de la población, cambios en los estilos de vida.
Amenazas: ¿Qué obstáculos encaras?, ¿Qué está tu competencia haciendo? ¿Están las
especificaciones de tus productos y servicios cambiando? ¿Está afectando los cambios
tecnológicos a la institución a al puesto de trabajo?. Llevar a cabo este análisis ayudará en
términos de anticipar pequeños problemas y señalar las necesidades.
El uso del teléfono

Otro de los elementos a considerar para valorar la eficacia en la comunicación de un
grupo, hace referencia al uso que se hace del teléfono, al que podríamos definir como un
elemento intermediario o canal que permite relaciones de comunicación verbal que no podrían
producirse sin su concurso, esto es que es un facilitador de la comunicación y del
entendimiento entre las personas que lo usan para entrar en contacto.
El teléfono puede ser una de las mejores posibilidades en las relaciones con el resto de
los miembros del grupo: se establecen comunicaciones fáciles y no demasiado costosas, se
puede dar información con bastante rapidez, sirve para ofrecer un cierto grado de
asesoramiento, etc.
Nos podemos cuestionar si realmente el teléfono produce satisfacción y es eficaz para
unas interacciones comunicativas que han de mejorar y enriquecer las relaciones personales y
sociales, y llegaremos a respuesta s afirmativas siempre que quien use el teléfono para
conversar lo haga sabiendo precisamente que pasa eso: que está en medio una tecnología y
que esa circunstancia imprime a la comunicación ciertas calidades y matices al desarrollarse
con unas características que no son las mismas que las del hablar cara a cara. Conseguimos
con el teléfono suprimir la distancia física que existe entre dos interlocutores que no pueden
verse el uno al otro.

Pero tampoco podemos afirmar que comunicarnos por teléfono sea algo fácil. Éste
requiere de un PROCESO al que nos vamos a referir a continuación.
En cuanto a los contenidos, lo más adecuado sería que se refiriesen a una temática de
cierta urgencia o pertinencia a la situación determinada en que se halla uno de los
interlocutores, porque si se trata de un tema difícil o delicado, muy personal o demasiado
íntimo, es decir, que reviste tal complejidad que necesita igualmente de unos matices
comunicativos muy complejos, ha de solucionarse provisionalmente lo más urgente,
aplazando si es posible lo importante por medio de un “cierre abierto” para la relación cara a
cara donde se puedan usar recursos comunicativos más expresivos y completos.
La conversación telefónica ha de ser concisa, clara, breve, prometedora y
solucionadora, orientada sobre todo a la eficacia que sugiera la posibilidad de solucionar el
problema que la originó, aunque ello no impida dejar sitio para la atención a la ansiedad de la
persona que la ha comenzado. Porque desde una perspectiva psicosocial está claro que si
alguien tenía un problema y llama por teléfono para solucionarlo es porque debe tener una
cierta tasa de ansiedad aunque sea mínima.
Eso es lo mejor y más importante del uso del teléfono en el mundo de las relaciones:
alguien necesitado se va a poner en contacto con quien calmará su necesidad, con eficacia y
de forma más inmediata.
Establecer el proceso correctamente y desarrollarlo con brevedad y cortesía implica
los siguientes pasos:
• Apertura pronta (descolgando lo más rápidamente posible y presentándose, a sí mismo y/o
la institución).
• Acogida equilibrada, favoreciendo la identificación de la persona que ha llamado.
• Escucha activa, reformulando el mensaje si es preciso.
• Si la llamada no tiene solución telefónica, explicar cuál es el camino a seguir.
• Oferta de solución (facilitar cita, dar información, recogida de mensaje, etc.).
No obstante, visto todo lo anterior, debemos señalar qué ventajas e inconvenientes no
ofrece el uso del teléfono, que no se pueden considerar de forma absoluta, sino según se
considere y se maneje la relación a través de esta forma de tecnología.
Algunas de las ventajas que podemos distinguir es que la distancia que es físicamente
mucha, va a facilitar el establecimiento de un terreno neutral que contribuya a calmar
ansiedades y cualquier otro tipo de sentimientos y actitudes negativas u obstaculizadoras de la
convivencia. Otra de las ventajas es que el teléfono puede ser usado para enfriar y neutralizar
mensajes difíciles y relaciones con aristas cortantes. Por otro lado, podemos señalar la ventaja

de que podemos tranquilizar a la persona que se queja y, por último, indicar que nos resultará
más fácil terminar y cortar la comunicación.
En contra , también identificaremos una serie de inconvenientes que nos ofrece el uso
del teléfono, a decir: tiende a deteriorar los matices y calidades de la relación interpersonal
precisamente por su dimensión tecnológica; puede haber un cruce y alguien puede estar
oyendo lo que los dos interlocutores creen que es una conversación privada; es más difícil
conquistar o persuadir al interlocutor; y no hay que precipitarse a valorar ni mucho menos a
diagnosticar por teléfono ya que se nos limita mucho el registro de matices y calidades en la
comunicación.
Si somos nosotros los que llamamos por teléfono, debemos tener en cuenta tres
aspectos: a) conocer las técnicas elementales de cortesía y las pautas de lenguaje al uso social,
ya que aunque la llamada sea profesional no por ello debe dejar de ser correcta; b) saber evitar
los errores y dificultades para que el teléfono sea un medio, no una barrera. Se debe tener
claro cuál es el objetivo de la llamada y por muy sencillo que sea el tema a tratar, es preferible
tener planificados el proceso comunicativo y el tipo de la relación que se quiere establecer; y
c) no pronunciar nunca frases que bloqueen la relación. Hay que colocarse en una actitud
correcta, atenta, respetuosa y comprensiva. Por este motivo es útil saber, en la medida de lo
posible, con quién se va a hablar, en qué estado de ánimo se encuentra y cuáles son sus
necesidades, al menos las que tienen que ver con nuestra profesión.

Lista de tareas
Se relacionan aquí fundamentalmente tres elementos:
- La elaboración de una lista de tareas parea conseguir los objetivos
- Tener claramente identificados qué objetivos estamos consiguiendo
- Hacer una administración eficiente del día
¿Qué conseguimos? Organizar el trabajo y reducir el stress.
TAREAS A
Intente llevar a cabo alguna
de estas tareas urgentes y
complicadas cada día TAREAS C
JORNADA Tareas no urgentes que deben
realizarse cuando el tiempo lo permita
TAREAS B
Ocuparan la mayor parte de
su trabajo cotidiano
Cómo priorizar las tareas

Tareas
¿Tiene que Actúe
acabarla hoy? inmediatamente A
No Sí
¿ Es una tarea
urgente e
importante?
No Sí Disponga de tiempo
¿Tiene un plazo? para hacer la tarea Tareas
No Sí
B
Fije un plazo realista
¿Le permite trabajar

¿Es una tarea esa tarea con más
eficacia?
rutinaria? No Sí Fije un periodo para
No Sí hacer la tarea
Tareas
C
¿Es una tarea
necesaria?
No Sí Hágala en un
momento de poca
actividad
No la haga:
elimínela

Técnica Presentación del Plan: Diagramas de Gantt

Es un cuadro de doble entrada donde las abscisas representan el paso del tiempo
desde el inicio del proyecto, y las ordenadas representan: tareas, los medios (recursos).
Distribución tareas cada semana.-
Tarea/ 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª 9ª 10ª
Semana
Tarea A
Tarea B
Tarea C
Tarea D
Distribución de medios por tarea cada semana.-

Medio/ 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª 9ª 10ª
Semana
Medio 1 Tarea A Tarea B
Medio 2 Tarea C
Medio 3 Tarea D

BIBLIOGRAFÍA
(1) Ander-Egg, E. (1999): El léxico del animador. CCS. Madrid.
(2) Ander-Egg, E (2000): Metodología y práctica de la animación sociocultural. CCS.
Madrid.
(3) Besnard, P. (1991): La Animación Sociocultural. Paidós. Barcelona.
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participación. Alianza editorial. Madrid.
(5) Cembranos, F. (1989): La animación Sociocultural: una propuesta metodológica.
Popular S.A. Madrid.
(6) Cembranos, F., Montesinos, D. y Bustelo, Mª. (2002): La animación sociocultural: una
propuesta metodológica. Popular. Madrid
(7) Debesse (1991): La animación sociocultural.
(8) De Miguel Badesa, S. (1995): Perfil del Animador Sociocultural. Editorial Narcea.
Madrid.
(9) Maillo, A. (1979): Un método de cambio social. Marsiega. Madrid.
(10) Quintana, J.Mª (1985): Fundamentos de la Animación Sociocultural. Narcea. Madrid.
(11) Trilla, J. (1998): Animación sociocultural. Teorías, programas y ámbitos. Ariel
Educación. Barcelona.
(12) Ventosa, V. (1992): Educación Social, Animación e Instituciones. CCS. Madrid.
(13) Ventosa, V. (2002): Fuentes de la animación sociocultural en Europa. CCS. Madrid
(14) Ventosa, V. (2002): Desarrollo y evaluación de proyectos socioculturales. CCS.
Madrid.
(15) Viche, M. (1989): Intervención Sociocultural. Grup Dissabte. Valencia.
VER A CONTINUACIÓN LOS ANEXOS:

I. Hojas de seguimiento parcial y global (Ventosa).
II. Modelos 0 y 1 (Cembranos).

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Asignatura: Animación Social y de Grupo

METODOLOGÍA DE INTERVENCIÓN EN ANIMACIÓN

3. Las fases metodológicas fases

4. La participación social en y desde los grupos

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Presentación del tema

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Además el animador deberá tomar en cuenta para una adecuada adaptación

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

sectores particulares destinatarios de actividades: niños, adolescentes, adultos, tercera

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

3. LAS DISTINTAS FASES

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

II. LA PROGRAMACIÓN (PLANIFICACIÓN DE LA INTERVENCIÓN Y DE LA

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Una vez elegido el proyecto...

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

8. CUÁNDO se va a llevar a cabo

Finalmente recalcar que toda planificación de la intervención en ASC ha de tener un

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

- Proyectos sectoriales. Cuando se planifica en función de un problema concreto detectado

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

III. LA INTERVENCIÓN PROPIAMENTE DICHA

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

(autonomía, identidad, funcionamiento organizado, ...). Y lo peor es que cuando estos

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Proceso del seguimiento grupal3.-

IV. LA EVALUACIÓN (DE LOS TRES PASOS ANTERIORES).

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

a) la importancia de una evaluación del proceso de investigación realizado en tanto en cuanto

4. LA PARTICIPACIÓN SOCIAL EN Y DESDE LOS GRUPOS

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

En el caso 1, el órgano rector, gerente o directivo toma la decisión de solucionar el

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Sabemos que la primera fase para tratar de resolver un problema es la obtención o

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Recordando el modelo de cuantificación de la participación estaríamos, como mínimo

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

La definición del problema supone su reconocimiento, supone también su análisis,

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

OPINIONES SOBRE Acuerdo

La decisión adoptada que corresponde a la opción 1, los participantes coinciden

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

5. LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE ANIMACIÓN

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Podemos definir la gestión de un proyecto como la aplicación de conocimientos,

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Existen técnicas y herramientas de gestión de proyectos, y consecuentemente de

5.1. Técnicas y herramientas

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Es importante dar apoyo pero no hacer el trabajo a los colaboradores.

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

El uso del teléfono

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Ana Cano Ramírez. Curso 2005-2006

Cómo priorizar las tareas

¿Le permite trabajar