Administración de Personal Un Enfoque Hacia La Cal... - (PG 58 - 86)

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D.
Castillo Aponte
Introducción
La planeación es entendida como el proceso administrativo consistente
en la fijación de objetivos y de los medios para lograrlos. Las actividades del
directivo empresarial se orientan hacia la búsqueda de los objetivos previamente
establecidos en las actividades de planeación. Esto significa que la organización,
la coordinación, la dirección y el control funcionan alrededor de los planes
formulados. Por esta razón se dice que la planeación es el proceso básico del
sistema administrativo.
Con la creciente competencia y dificultad para mantenerse eficientemente,

las organizaciones tienden a reducir la improvisación para remplazarla por el
reconocimiento de la necesidad de planear, a corto y largo plazo, las actividades
de ventas, producción, finanzas y, por supuesto, la gestión de personal.
El administrador de personal también requiere fijar objetivos y las formas para

alcanzarlos, de tal manera que su actividad esté sustentada sobre bases razonables
y con el mínimo de imprevisión.
Las actividades de la división de personal carecerían de sentido si no estuviesen

dirigidas a lograr objetivos enmarcados dentro de los planes institucionales o
,peor aún, que sus propósitos fueran contradictorios con la misión de la compañía.
Esto significa que las metas del área de personal estarán articuladas con la misión
y objetivos superiores, establecidos en el plan estratégico de la institución.
En la Administración de Personal, la planeación se concreta en el pronóstico

de la fuerza laboral requerida por la empresa y en el diseño de un conjunto de
objetivos, políticas, procedimientos, normas y presupuestos. Los anteriores serán
los temas tratados en los dos capítulos de esta segunda parte del libro.
Copyright © 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.
40
Castillo, Aponte, José. Administración de personal: un enfoque hacia la calidad (3a. ed.), Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouniminutosp/detail.action?docID=3198451.
Created from bibliouniminutosp on 2019-04-07 19:22:41.
CAPÍTULO 3
El programa de Personal
Definición. Diagnóstico organizacional. Objetivos

del programa de personal. Políticas. Normas. Proce-
dimientos. Presupuesto. Implementación. Resumen.
La gestión de personal no puede practicarse como un conjunto de actividades

improvisadas y sin articulación con el plan general de la empresa. Para que adquiera
sentido, es necesario que se establezcan con anticipación las contribuciones que
aportará a los resultados totales de la institución.
El programa de personal, con sus objetivos y medios para lograrlos, constituye

la fundamentación de las funciones de la gestión humana. Es por lo tanto una
herramienta de planeación, que suministra la División de Personal a los directivos
de línea, para liderar su equipo de trabajo.
La inexistencia del programa de personal puede convertir a la gestión de personal

en una serie de actividades casuísticas e incoherentes, y por tanto generadoras de
discriminaciones y conflictos.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Chruden y Sherman (1) afirman: “En la administración de una organización, el

programa de personal es el que hace que las decisiones que involucran a los
empleados puedan llevarse a cabo en forma consistente y racional”. Por esto se
afirma que el programa de personal es la manifestación concreta del apoyo que
suministran los especialistas de personal a los directivos encargados de conducir
grupos humanos.
Definición
El programa de personal es un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, nor-
mas y presupuestos que orientan las funciones de la Administración de Personal.
En otras palabras, el programa de personal es un ordenamiento anticipado de

las actividades y recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la gestión del
talento humano.
Como lo veremos más adelante, el programa de personal tiene su origen en los

problemas identificados previamente mediante el diagnóstico de la empresa, y para
facilitar su aplicación se presentan discriminados en subprogramas para cada gru-
po de funciones que constituyen los procesos de la Administración de Personal.
Dependiendo de la naturaleza de los problemas que deban ser superados, se

tendrán subprogramas de:
1) Planeación (diseño de programas y previsión de la fuerza laboral;

2) Organización (análisis de cargos, reclutamiento y selección);
3) Coordinación (socialización, relaciones sindicales y entrenamiento);
4) Dirección (motivación, remuneración, servicios laborales y gestión participativa) y
5) Control (evaluación del desempeño, disciplina laboral, reclamos y auditoría).
La estructuración de un programa de personal se muestra a continuación:
Elementos
Procedi-
Objetivos Políticas Normas Presupuesto
mientos
Sub-programa
Planeación
Organización
Coordinación
Dirección
Control
Figura 3.1 Estructuración del programa de personal
42
3. El programa de personal
Para efectos prácticos, el programa de personal se presenta en la forma de un

manual que puede incluir también asuntos como la misión, visión, valores y
reglamentos de la institución. De esta manera se facilita la integración y coherencia
que debe existir entre estos elementos de la gestión empresarial.
Como un documento de consulta frecuente, el manual de personal debe mante-

nerse actualizado.
El éxito del especialista de personal, depende en gran medida, de la forma como

sus programas responden a los verdaderos problemas y oportunidades que
enfrentan los responsables de administrar la fuerza laboral, y en consecuencia
de la aceptación que estos instrumentos tengan por parte de los directivos y
demás integrantes de la organización. Esto hace necesario que el diseño de los
programas sea antecedido por la realización de un diagnóstico organizacional, lo
cual justifica que revisemos detenidamente el tema.
Diagnóstico organizacional
Las organizaciones planean para anticipar y superar las dificultades, tanto como
para aprovechar las oportunidades que ofrece su medio ambiente. La planeación
de personal también se realiza para resolver problemas y utilizar oportunidades;
unos y otras son identificados mediante un diagnóstico organizacional, el cual
constituye la infraestructura del programa de personal y por consiguiente de
todo el sistema de la Administración de Personal.
Esto quiere decir que la Administración de Personal moderna se basa en

un diagnóstico que refleja tanto los aspectos fuertes como los débiles del
comportamiento humano en las organizaciones. Los problemas del área de
personal son resultados indeseables que se presentan por el funcionamiento
deficiente de las funciones del sistema de la Administración de Personal. Es decir,

son hechos concretos como por ejemplo: incumplimiento de los horarios y demás
responsabilidades, despilfarro de recursos, aumento de accidentes, incremento
excesivo de los conflictos y renuncias voluntarias de trabajadores requeridos.
Estos hechos afectan el producto de salida del sistema de la Administración de
Personal, que es el rendimiento de la fuerza laboral.
Es conveniente que los problemas de personal sean anunciados claramente y

de preferencia en forma cuantitativa, en lugar de hacerse de manera abstracta y
especulativa, pues esto último dificulta su solución. Es algo similar como dispararle
a un blanco invisible.
Capítulo 3
43
Cada empresa crea a través del tiempo una serie de condiciones laborales relati-
vamente estables que le son características y las cuales afectan el comportamien-
to de sus integrantes. Algunas de estas características organizacionales son el
estilo de dirección, los sistemas de reconocimiento, las técnicas de selección y las
oportunidades de participación.
La forma como las personas perciben este grupo de atributos específicos de la

empresa es conocida como el clima o ambiente organizacional. Lúe Brunet (2)
dice que: “El clima constituye la personalidad de una organización y contribuye
a la imagen que ésta proyecta a sus empleados e incluso al exterior. El adminis-
trador y el asesor especialista deben ser capaces de analizar e interpretar esta
personalidad para poder planear sus intervenciones”.
La medición del clima organizacional refleja la opinión que sobre las condiciones
características de cada institución tienen sus participantes. No se trata entonces
de identificar las condiciones laborales existentes en la empresa, sino la opinión
que sobre las mismas tengan los trabajadores, pues, como se dice comúnmente ,“la
belleza está en los ojos del observador”.
Por esta razón la medición del clima organizacional suministra información valiosa
para detectar las posibles causas de los problemas de personal que presenta la
empresa.
Los especialistas del desarrollo organizacional han elaborado una serie de mé-
todos de diagnóstico, basados en el uso de encuestas y entrevistas. Algunas
instituciones han validado instrumentos particulares para medir su propio clima
organizacional.
El análisis del diagnóstico organizacional de una empresa permite evaluar las

fuentes de conflicto e insatisfacción, al mismo tiempo que sirve para predecir
problemas críticos como ausentismo, rotación, actitud sindical y desempeño la-
boral. De esta manera la empresa asume una situación adecuada para diseñar el
programa de personal que conduzca a mejorar sus condiciones actuales y conse-
cuentemente la conducta laboral de sus trabajadores.
La importancia del diagnóstico organizacional, y por extensión de la función

de diseño de programas de personal, se destaca cuando se recuerda que todo
el sistema de la Administración de Personal se orienta hacia la creación de
condiciones laborales que permitan la obtención del máximo desarrollo de las
potencialidades de la fuerza laboral.
A continuación se presentarán cada uno de los elementos integrantes de un pro-

grama de personal (objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuesto).
44
Objetivos del programa de personal

Los objetivos empresariales son resultados que se esperan obtener en el futuro y
como tal constituyen el motor que impulsa las organizaciones con mayor o me-
nor dinamismo, en la medida en que los resultados buscados sean conocidos y
aceptados por la totalidad o parte de sus integrantes.
Los objetivos de orden superior de la organización son enunciados generales que

constituyen su doctrina e identidad propia. Su importancia la destacan Peters
y Waterman (3) así: “Prácticamente todas las empresas de desempeño superior
que analizamos en el primer estudio tenían un conjunto bien definido de creen-
cias que utilizaron como pautas. Las instituciones de desempeño menos bue-
no se caracterizaban por una de dos cosas: muchas carecían de un conjunto de
creencias coherentes; las otras tenían objetivos variados que solían discutir muy
ampliamente, pero los únicos que destacaban eran los que se podían cuantificar:
los objetivos financieros y medidas de crecimiento. Irónicamente, las empresas
que parecían más enfocadas, las que tenían declaraciones más precisas, tuvieron
resultados económicos regulares en relación a empresas con declaraciones más
amplias, menos precisas y más cualitativas del propósito de la empresa (Las em-
presas sin valores también arrojaban resultados inferiores)”.
Las organizaciones inspiradas en una filosofía humanista incluyen entre sus obje-
tivos superiores el bienestar de sus trabajadores, clientes y sociedad en general.
Los objetivos son de naturaleza relativa en el sentido de conformar una escala

en la cual siempre es posible colocar un objetivo superior. Así tenemos que un
objetivo general para una división de la empresa puede ser considerado como
específico para toda la organización y un objetivo específico para una división
puede constituir un objetivo global para una sección inferior de la organización.
Por ejemplo, el objetivo global para obtener 100.000 unidades de producción al
año puede ser un objetivo específico en relación con el objetivo general de la
empresa que es obtener un millón de pesos de utilidad: mientras que el objetivo

general de la sección del producto A de obtener 30 unidades hace parte del ob-
jetivo global del área de producción.
Los objetivos del programa de Personal estarán orientados a la solución de los

problemas y al aprovechamiento de las oportunidades, previamente identificados
en la fase diagnóstica.
En la gestión de personal los objetivos constituyen las contribuciones que se

esperan realizar, desde esta área, al logro de la misión de la empresa. Aquí
también se presentan objetivos de carácter general para el programa de personal
y objetivos específicos para cada uno de los subprogramas de los procesos y/o
funciones de la Administración de Personal. Por ejemplo, el enunciado del objetivo
Capítulo 3
45
general de un programa de personal bien puede presentarse así: incrementar la

satisfacción y desempeño de los trabajadores de la empresa.
Mientras tanto, los objetivos específicos deben ser concretos y en concordancia

con el objetivo global del programa de personal; a su vez, este objetivo general
de la división de personal debe estar articulado con los objetivos de la organiza-
ción y por extensión con los valores de la sociedad de la cual hace parte.
La figura 3.2 nos muestra la relación entre los objetivos superiores de la empresa
y los objetivos del programa de personal.
Figura 3.2 Origen de los objetivos de programa de personal
Todo lo anterior implica que el diseño de objetivos de personal exige el conoci-

miento serio de la empresa y del medio en el cual está involucrada.
Como ejemplo de objetivos específicos de personal se pueden mencionar:
1. Disminuir en un 5% el índice de rotación del personal con menos de 6 meses

de antigüedad en la empresa.
2. Reducir en un 10% el costo de reclutamiento y selección de personal.
3. Mantener por debajo del 10% el índice de reclamos y/ o ausentismo de los
trabajadores.
4. Atender el 80% de las necesidades de entrenamiento de los trabajadores de
la empresa.
Al fijar los objetivos para un programa de personal, es necesario ser muy cuida-
doso, pues éstos constituyen una especie de faro que guía la administración de la
fuerza laboral. Los errores más frecuentes al fijar objetivos de personal son:
46
a. Se escogen metas deseables pero inalcanzables.

b. Se plantean demasiados objetivos; algunos de ellos son resultados interme-
dios y sin mayor importancia.
c. Algunos de los supuestos objetivos se refieren más a responsabilidades o
actividades a realizar que a resultados alcanzables mediante el cumplimien-
to de las políticas, procedimientos, normas y presupuestos del respectivo
programa.
Si bien es cierto que los administradores de personal no pueden limitarse al di-

seño y búsqueda de objetivos concretos y alcanzables, éstos crean condiciones
en las cuales la gestión de personal se convierte en una actividad clave para el
cumplimiento de la misión de la empresa.
Políticas del programa de personal

Las políticas son enunciados generales que sirven de guía para las acciones en-
caminadas a obtener los objetivos de la empresa. Al ser acatadas, las políticas
disminuyen las alternativas de decisión, estableciendo el marco dentro del cual el
ejecutivo decide discrecionalmente, en busca de los objetivos preestablecidos. El
directivo cuyas acciones no están basadas en políticas puede quedar enredado
por los detalles y las decisiones erráticas.
Por estas razones, ninguna empresa escapa a la necesidad de establecer políticas.

Algunas instituciones no tienen políticas formales y explícitas, pero eso ya es una
política en sí misma. La ausencia de políticas explícitas deja la toma de decisiones
al capricho de los ejecutivos.
El directivo de personal no está excluido de la responsabilidad de actuar en con-

cordancia con las políticas de la empresa. Es más, por su posición dentro de la or-
ganización tiene gran influencia en la determinación y verificación de las mismas,

en especial en lo referente a la administración de la fuerza laboral.
Por cuanto las políticas deben orientar la toma de decisiones hacia el logro de
los objetivos del programa de personal, su diseño requiere una concepción clara
de la misión, visión y filosofía de la empresa. Sin embargo, ocurre con alguna
frecuencia que las organizaciones establecen sus políticas de personal sólo para
cubrir los aspectos legales.
Las políticas pueden tener un carácter general o ser específicas; cuando el enunciado
de una política es amplio y filosófico se asimila a la doctrina de la empresa. Por
ejemplo, el enunciado: “La empresa mantendrá un espíritu nacionalista y de
responsabilidad frente a los problemas de la sociedad colombiana”, constituye
Capítulo 3
47
una política amplia de índole doctrinal que sirve como guía general de acción. Por
otra parte, existen políticas más específicas como por ejemplo:
a. La empresa otorga igualdad de oportunidades para todo trabajador o solici-

tante de empleo, independientemente de su raza, sexo, religión o ideología
política.
b. Nuestra organización procura pagar por lo menos la escala de sueldos que
prevalezca en el mercado laboral, para empresas similares.
c. En igualdad de condiciones, la empresa prefiere a sus trabajadores para ocu-
par los cargos vacantes que se presenten.
d. La empresa promocionará a sus colaboradores sobre la base de la habilidad
para lograr resultados.
e. La empresa mantendrá un ambiente laboral caracterizado por las buenas re-
laciones, y condiciones materiales adecuadas para el óptimo desempeño en
el trabajo.
El mantenimiento de sanas políticas de personal tiene las siguientes ventajas:
a. Se genera un área de coincidencia para la toma de decisiones, que funciona

aún con los cambios de personas en los cargos directivos.
b. Proporciona información anticipada y decisiones predecibles para situacio-
nes similares. Los trabajadores conocen así lo que pueden esperar, con lo cual
se transmite un sentido de estabilidad a las relaciones laborales.
c. Se facilita la socialización e inducción de los trabajadores, quienes al conocer
lo que espera la organización de ellos están en mejor condición para dirigir
sus acciones de manera coordinada.
Para que las políticas sean efectivas deben estar escritas en términos positivos, de
una manera clara y sencilla. Además deben estar relacionadas con las situaciones
concretas que vive la organización y por lo tanto actualizadas con respecto a los
inevitables cambios que ocurren.
Normas del programa de personal

Las normas son los patrones de comportamiento apropiado que la institución es-
pera que sean cumplidas por todos sus integrantes. Se diferencian de las políticas
por no tener un margen discrecional y por lo tanto determinan una sola alter-
nativa de acción que es de obligatorio cumplimiento. Por ejemplo, el enunciado
“Prohibido fumar en la sección de pintura” es una norma que permite predecir
que los trabajadores no fumarán en esta área de la empresa y que, si lo hacen,
serán objeto de acciones disciplinarias.
48
Con el fin de asegurar la disciplina necesaria para su buen funcionamiento, las

empresas establecen una serie de normas que por disposición legal deben inte-
grar el reglamento interno de trabajo. Pero, además de este conjunto de reglas
disciplinarias que son obligatorias para todos los integrantes de la organización,
los programas de personal contienen normas que permiten anticipar las decisio-
nes que tomarán las directivas de la empresa para algunas situaciones específicas,
relacionadas con su responsabilidad de administrar la fuerza laboral.
Las normas facilitan la implementación de las políticas y, en consecuencia, para su

elaboración se debe tener en cuenta la doctrina global de la compañía.
Procedimientos del programa de personal

Un procedimiento es la secuencia cronológica de las actividades dirigidas a la
realización de una tarea o consecución de un resultado. Cada paso o etapa del
procedimiento debe contener información sobre tres elementos: a) actividad a
realizar, b) responsable y c) tiempo o plazo estimado para la ejecución de dicha
acción.
Como ejemplo de un procedimiento para reclutar personal operativo se presenta

el siguiente:
Etapa Actividad Responsable Plazo

Enviar al departa- Jefe de la sección que El día que se prevé
mento de personal requiere personal. la vacante.
1
la requisición de
contratación.
Convocar a concur- Auxiliar de Personal. Al día siguiente de

so interno a través recibir el departa-
2
de carteleras. mento de personal
la requisición.
Recibir las inscrip- Auxiliar de Personal. Tres días hábiles
3 ciones de los aspi- después de la con-
rantes al cargo. vocatoria.
Elaborar un listado Auxiliar de Personal. Al día siguiente de
de los aspirantes cerrarse la inscrip-
4
que reúnan los re- ción.
quisitos del cargo.
Capítulo 3
49
Es conveniente que todo procedimiento de personal incluya la intervención deci-

siva del ejecutivo de línea correspondiente.
Presupuesto del programa de personal

La puesta en marcha de las políticas, normas y procedimientos origina gastos que
deben ser previstos.
El presupuesto del programa de personal es el plan financiero que pronostica los

fondos monetarios requeridos para lograr los resultados anticipados de un pro-
grama de personal. Este instrumento de planeación permite comparar los costos
contra los beneficios esperados en el programa respectivo.
Cada día la presión que los directivos de personal reciben para orientarse
financieramente y pensar en términos cuantitativos es mayor. Es necesario establecer
los resultados esperados junto con los costos involucrados en el esfuerzo por
alcanzarlos. Por ejemplo, si se espera atender un número determinado de requisiciones
de personal con determinadas capacidades, se requiere prever los fondos requeridos,
considerando asuntos tales como el costo de reclutar internamente contra el costo
de hacerlo externamente, especificando el valor de los anuncios, la papelería y el
tiempo consumido en atender esta tarea de reclutamiento.
Los programas de personal deben ser aprobados por la alta dirección, la cual
es fuertemente orientada hacia resultados y costos, de tal manera que si estos
programas no son traducidos en el lenguaje de la alta dirección (costos y resulta-
dos), difícilmente serán entendidos y autorizados. Lo menos que se debe hacer es
presentar en forma concreta y cuantificable los objetivos y los costos probables
del programa, de tal manera que la alta dirección contemple el atractivo de una
inversión y no la amenaza de un gasto.
Implementación del programa de personal

Es claro que los programas de personal se diseñan de acuerdo con las condiciones
particulares de cada empresa, como instrumento de apoyo y no como esquema
rígido, para los directivos encargados de la gestión del factor humano.
Una vez el programa de personal es diseñado por los especialistas del depar-
tamento de administración de personal, es necesario desarrollar una estrategia
para lograr su implementación. Este plan de implementación del programa de
personal es comparable con las secuencias que se realizan en el campo de la
mercadotecnia cuando se introduce un nuevo producto al mercado. En este caso,
50
el nuevo producto es el programa de personal y el mercado lo constituye la alta

gerencia, la gerencia operativa y los trabajadores en general.
Como todo producto, el programa de personal puede ser aceptado o rechazado

por el mercado, dependiendo de su contenido y de la estrategia de introducción.
Un eventual rechazo del programa por todo el personal o parte del mismo
pondría en duda la capacidad y autoridad del departamento de administración
de personal.
Si el programa ha sido elaborado como debe ser, es decir, con la participación

activa de todos los grupos humanos de la organización, su introducción exitosa
se facilita. Sin embargo, de todas maneras es recomendable asegurar el presti-
gio del programa a través de una fase publicitaria, en la cual se pone a prueba
la capacidad de relacionista que debe tener el administrador de personal. Sólo
un programa con objetivos interesantes para la mayoría de los integrantes de la
Compañía y promovido adecuadamente puede aspirar a ser aceptado.
En esta fase de implementación del programa se deben promover atractivamente

los objetivos que se persiguen dentro de los grupos claves de la organización,
teniendo especial cuidado en manejar la posible oposición que se pueda presen-
tar a los nuevos valores y resultados esperados. La reacción primaria en algunos
sectores de la compañía puede ser de resistencia al cambio; sin embargo, esto
no debe constituir un obstáculo para los especialistas de la Administración de
Personal, quienes deben poseer los conocimientos adecuados para enfrentar la
oposición a las innovaciones.
La fase introductoria incluye, además de la parte promocional del programa, una

actividad educativa, que debe desarrollar el especialista de personal con los di-
rectivos de línea, para lograr su comprensión y ejecución correcta.
Antes de iniciar la implantación del programa de personal, es necesario esta-

blecer mecanismos que permitan conocer, en cualquier momento, si se están

alcanzando los resultados en la forma y términos en que se predeterminaron. Es
decir, se requiere anticipar los mecanismos de control del programa que permitan
conocer las posibles desviaciones de los resultados, costos y términos esperados,
de tal manera que se puedan hacer los ajustes requeridos.
Sin el adecuado control, los programas de personal tienden a morir por inanición
y es por esto que la auditoría de personal ha tomado especial importancia dentro
de la gestión de personal.
La eficiencia de un programa se mide por el logro de los objetivos y los recursos

utilizados. Cuando el programa no alcanza suficientemente los objetivos para
los cuales fue diseñado, se deben revisar sus políticas, normas y procedimientos,
mediante la función de la auditoría de personal.
Capítulo 3
51
Resumen
Como parte de la responsabilidad de asesorar a los direcvos de línea, la división
de personal diseña el programa de personal, que constuye la infraestructura de
planeación de la gesón humana..
El programa de personal está compuesto por objevos, polícas, normas,

procedimientos y presupuestos. Los objevos de personal están orientados
a superar los problemas idencados en el diagnósco de la organización,
mientras que las polícas, normas y procedimientos se desprenden del análisis
de las causas de dichas dicultades organizacionales y de la aplicación de las
diversas técnicas y principios de la Administración de Personal. Esto permite
concluir que no existe un programa de personal para todas las organizaciones,
dadas las circunstancias variables que éstas enfrentan.
La interrelación existente entre los problemas de personal y sus causas por un

lado, y de otra parte, los objevos y medios (polícas, normas, procedimientos y
presupuesto) del programa se muestran en la gura No. 3.3. De manera esque-
máca se muestra aquí el proceso de diseño del programa de personal a parr
de la idencación de los problemas del área humana y sus causas.
Figura 3.3. Proceso de diseño del programa de personal
La medición del clima organizacional suministra información adecuada para iden-

tificar las causas de los problemas de personal y, en consecuencia, para elaborar
las políticas, normas, procedimientos y presupuestos que contribuyan a su elimi-
nación o disminución.
52
De esta manera se evita el populismo en la gestión de personal, que no es otra

cosa que las soluciones facilistas que no responden a las verdaderas causas de la
problemática del área.
Las políticas son elaboradas para que la toma de decisiones facilite el logro de los
objetivos del programa de personal y por lo tanto deben ser acatadas por todos
los integrantes de la organización. Sin embargo, ocurre con alguna frecuencia que
las empresas establecen sus políticas de personal sólo para cubrir los aspectos
legales dejando de lado la verdadera función que éstas deben cumplir al servir
de directrices o marcos prácticos para que las decisiones se tomen dentro de los
límites comunes.
Las normas o reglas del programa de personal son regulaciones establecidas para
implementar las políticas y, en general, la filosofía de la organización.
Los procedimientos son prácticas estandarizadas que ordenan cronológicamente

las actividades, sus responsables y el tiempo previsto, todo orientado a la
realización de una tarea específica de la administración de personal.
El presupuesto del programa de personal convierte en signos monetarios los

recursos necesarios para su implementación. Este instrumento lleva al especialista
de personal a comparar los costos del programa contra los posibles beneficios
que se obtienen con su puesta en práctica, al mismo tiempo que le permite
justificar sus propuestas frente a los pragmáticos directivos empresariales.
Los procedimientos, normas y presupuestos componen la parte operativa del

programa correspondiente.
El diseño del programa de personal requiere de la participación activa de los

ejecutivos de la compañía, quienes son en definitiva los usuarios del mismo.
La implementación adecuada del programa de personal debe eliminar o

disminuir algunos de los problemas de personal que enfrenta la organización
y en consecuencia producir un ambiente más estimulante y propiciador del
desempeño laboral de alta eficiencia.
La evaluación de los programas de personal implementados debe hacerse perió-

dicamente para comparar los resultados alcanzados con los objetivos planteados
y para introducirle las modificaciones que demanden las nuevas dificultades que
necesariamente aparecen en las organizaciones.
Capítulo 3
53
Autoevaluación
1. ¿Qué es un programa de personal? ¿Cuál es su misión dentro de la adminis-

tración de personal?
2. ¿En qué consiste el diagnóstico organizacional y cuál es su relación con el
programa de personal?
3. ¿Qué es un objetivo de personal? ¿Cuál es su relación con los problemas que
se presentan dentro de la fuerza laboral?
4. ¿Qué es una política de personal? A manera de ejemplo presente una política
de personal existente en la empresa que usted mejor conoce.
5. ¿Qué es una norma de personal? Como ejemplo, presente una norma de
personal existente en una empresa que usted conoce.
6. ¿Qué es un procedimiento de personal? Describa el procedimiento existente
en su empresa para manejar una falta disciplinaria.
7. ¿Qué precauciones se deben tomar al implantar un programa de personal?
8. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué?: “La impor-
tancia del programa de personal radica en que permite desarrollar la misión
asesora e integradora de la división de personal”.
54
CAPÍTULO 4
La previsión de la
fuerza laboral
Definición e importancia. Factores que afectan. El

proceso de previsión. Rotación de personal. Técni-
cas de pronóstico. El subprograma de previsión. Re-
El pronóstico de la cantidad y calidad de las personas requeridas en el futuro por la

empresa hace parte del proceso de planeación de la Administración de Personal.
La coherencia necesaria entre los planes de personal y los planes generales de la
organización exige que existan estos últimos para sustentar el pronóstico de la
fuerza laboral sobre proyecciones realistas de ventas, producción e ingresos.
Además de los planes generales de la empresa, el pronóstico de personal requiere

la existencia de otras funciones de la gestión de personal, tales como el análisis
de cargos y la evaluación del desempeño. De la misma manera, el pronóstico de
la fuerza laboral, al determinar las necesidades tanto en cantidad como en calidad
del personal de la organización, sirve de base para las funciones de reclutamiento,
selección, inducción y entrenamiento.
Si bien es cierto que nadie puede predecir exactamente el futuro, se trata de mi-
nimizar los problemas que se pueden presentar en la gestión de personal como
resultado de la improvisación, tales como el despido de trabajadores sobrantes
cuando la disponibilidad es mayor que lo requerido o la contratación apresurada
de un nuevo colaborador cuando la necesidad es mayor que la oferta interna de
personal.
Las limitaciones legales existentes en la mayoría de las legislaciones laborales

para despedir un trabajador, además de las implicaciones sobre la moral de los
integrantes de la empresa, hacen de esta decisión, junto con la alternativa de
seleccionar un nuevo colaborador, situaciones difíciles que requieren una planea-
ción para su tratamiento con suficiente precaución.
A continuación se analizarán los factores y técnicas que intervienen en el proceso

de pronóstico de la fuerza laboral, además de destacar la importancia de la
función de planeación del sistema de la Administración de Personal.
Definición e importancia de la previsión

de la fuerza laboral
El pronóstico de la fuerza laboral es el proceso mediante el cual se determina la
cantidad y calidad de las personas que la organización tendrá que desvincular,
reclutar, seleccionar, entrenar y promover a corto y largo plazo.
La función de pronosticar la fuerza laboral de una organización tiene como fina-

lidad determinar:
a. Los requerimientos futuros de trabajadores de todos los niveles de la empresa.

b. Dónde y cuándo comenzar a reclutar o despedir gente.
c. Las necesidades de entrenamiento de personal.

d. Cuándo acelerar o frenar el ritmo de promoción.
Aun en mercados laborales caracterizados por el exceso de oferta de trabajado-

res, es necesaria una cuidadosa planeación que conduzca a la eficiente obtención
de la fuerza laboral calificada, la cual sigue siendo de difícil consecución, especial-
mente en algunos reglones.
El pronóstico del personal adquiere mayor importancia por los cambios tecnoló-
gicos, económicos y sociales que hacen que el desarrollo de las organizaciones
dependa cada vez más de los conocimientos y habilidades de las personas que
las integran. La naturaleza cambiante del entorno de las organizaciones obliga
a éstas a realizar cada vez mayores esfuerzos para anticipar sus necesidades de
56
4. La previsión de la fuerza laboral
contratación, entrenamiento, traslados o desvinculaciones, para adaptarse a los

cambios inevitables.
Cuando no se realizan esfuerzos serios de previsión de la energía humana,

los administradores de personal deben dedicarse a atender emergencias,
perdiendo así eficiencia en su labor, pues es entonces cuando deben negociar
apresuradamente acuerdos laborales, políticas de ascensos y tomar decisiones
urgentes, con altos riesgos de equivocación.
En algunas circunstancias, las organizaciones se ven forzadas a reducir su número

de integrantes. Por ejemplo, en tiempos de recesión económica, las compañías
pueden verse obligadas a despedir personas, que aun cuando hayan tenido
un buen desempeño, son innecesarias en la nueva situación. Se debe entonces
realizar planes para lograr que estas desvinculaciones sean lo menos traumáticas
posibles y que por lo tanto no afecten en forma significativa la moral del resto de
empleados.
La adecuada previsión de personal reduce las posibilidades de cometer errores

tales como despedir trabajadores sobrantes en un área, pero necesarios en otras
y no trasladar capacidades de donde están sobrando a donde se necesitan. Así
mismo, la correcta realización de esta función permite colocar en cargos sin
posibilidades de promoción a las personas que no tienen ni la capacidad ni el
interés de ascender.
En síntesis, la función del pronóstico de la fuerza laboral permite: a) Integrar

concientemente las necesidades de personal con los planes de la organización y
b) Mejorar la eficiencia de todo el sistema de la Administración de Personal.
Aunque la importancia de la previsión de personal es superior en las empresas

grandes, las organizaciones medianas y aún las pequeñas también obtienen
beneficios con la eficiente implementación de esta función.
Las organizaciones que tienen ciclos de producción o ventas frecuentemente

realizan el pronóstico de sus necesidades mínimas de personal, al cual contratan
a término indefinido, mientras que las personas previstas para atender las
temporadas altas son contratadas en forma temporal.
A pesar de sus consecuencias favorables, la función de previsión no es muy

practicada, entre otras razones por: a) el temor de anticipar lo desconocido y
cambiante; b) creencia de que la fuerza laboral se ajusta fácilmente a las situaciones
imprevistas; y c) carencia de planes globales de la institución a mediano y largo
plazo.
Capítulo 4
57
Factores que afectan la previsión de personal

Los planes organizacionales son elaborados para orientar la empresa en dirección
a las oportunidades que le ofrece su medio ambiente. Esto hace necesario que los
planeadores tengan en consideración un conjunto de factores tales como la situa-
ción de la competencia, las novedades tecnológicas y, en general, las condiciones
políticas, económicas, sociales y legales que rodean la institución y afectan necesa-
riamente sus planes de producción, mercadeo y, por supuesto, de fuerza laboral.
Las proyecciones a largo plazo de la fuerza laboral exigen la consideración de

factores como las tendencias demográficas, el mercado laboral y los planes de
expansión.
El proceso de previsión de la fuerza laboral

El plan estratégico integra los planes divisionales de la empresa y establece a
mediano y largo plazo los compromisos requeridos para cumplir su misión. Este
plan global incluye un estimativo inicial de las cantidades y calidades del personal
requerido para alcanzar las metas establecidas en utilidades, ventas y producción,
con lo cual se inicia el proceso de previsión de la fuerza laboral. El pronóstico de
esta cantidad bruta de personal requerido se realiza mediante diferentes técnicas
que se discutirán más adelante.
Una vez se ha determinado la demanda de personal por efecto de las expan-

siones o reducciones de las actividades productivas, previstas para atender el
mercado, el paso siguiente consiste en la proyección del inventario de la gente
que está actualmente vinculada a la organización. Varias circunstancias como las
licencias, renuncias, despidos, jubilaciones, muerte y las políticas de transferencia
y promociones determinan la oferta y la demanda interna de personal e influyen
en la refinación de este inventario actual.
El responsable de la previsión de personal debe identificar las tendencias de lo que

ha estado ocurriendo en el flujo de personas desde el ingreso, pasando por pro-
mociones o traslados, hasta la jubilación, renuncia, despidos o muerte; con estas
tendencias debe determinar las vacantes ocasionadas por la demanda interna.
Las jubilaciones y los retiros sin justa causa son dos factores predominantes de
la rotación de personal; ambos son predecibles. De otra parte, la muerte y la inca-
pacidad médica permanente son imposibles de predecir pero son los factores que
menos influencia tienen al determinar la movilidad del personal. De todas maneras la
existencia de registros estadísticos, como el de rotación de personal, facilita el cálculo
de tendencias de los factores que intervienen en la oferta y demanda internas de la
fuerza laboral de la empresa.
58
Teniendo un estimativo de las vacantes originadas por el movimiento de personal

actual, se debe entonces proceder a evaluar las capacidades de los trabajadores para
identificar las personas con potencial para ocupar las vacantes previstas y poder así
proyectar el inventario actual hacia el período para el cual se esté planeando.
Al analizar el potencial de promoción de los empleados actuales se pueden en-

contrar varias alternativas: a) más individuos promocionables que oportunidades
de ascenso; b) menos candidatos promocionables que vacantes previstas; y c) un
equilibrio entre estas dos circunstancias. En caso de superávit, se pueden restrin-
gir las promociones aumentando los requisitos de ascenso. En caso contrario se
anticipará la solución del problema mediante el desarrollo de planes de entrena-
miento. La gráfica de reemplazos y el modelo de Haire son técnicas utilizadas en
esta etapa, las cuales serán analizadas más adelante.
Finalmente, el proceso concluye con la etapa de comparación entre la disponi-

bilidad interna o inventario proyectado y la demanda inicial de personal. Si la
disponibilidad interna de trabajadores sobrepasa las necesidades de la empresa,
existe un excedente de fuerza laboral. En tal caso se tendrá que prever medidas
tales como despidos, jubilaciones, permisos, vacaciones colectivas y la suspen-
sión de contrataciones. Si las fuentes internas no son suficientes para atender las
necesidades de personal, se debe planear el entrenamiento de los trabajadores
existentes y el reclutamiento externo.
Los pronósticos de personal necesariamente tienen un margen de ajuste, pues

existen factores difíciles de prever como son la muerte e incapacidades médicas
de los trabajadores.
Figura 4.1 Proceso de previsión de la fuerza laboral
Capítulo 4
59
Rotación de personal
La rotación de personal se refiere al número de trabajadores que ingresan y salen
de una institución; se expresa en índices mensuales o anuales.
Los datos de rotación de personal son utilizados en la proyección de la demanda

de fuerza laboral, además de constituirse en uno de los indicadores de la gestión
de personal, aun en aquellas partes en donde las empresas mantienen una política
de alta rotación como mecanismo de reducción de costos laborales.
El índice de rotación está determinado por el número de trabajadores que se

vinculan y salen en relación con la cantidad total promedio de personal de la
organización en un cierto período de tiempo. El índice de rotación de personal se
expresa en términos porcentuales mediante la siguiente fórmula matemática:
A D
X 100
2
IRP
F1 F2
2
En la fórmula anterior el significado de las letras es el siguiente:
A: Número de personas contratadas durante el período considerado.

D: Personas desvinculadas durante el mismo período.
Fl: Número de trabajadores al comienzo del período considerado.
F2: Número de trabajadores al final del período.
Para efectos del cálculo del índice de rotación es conveniente diferenciar entre
el número de trabajadores desvinculados por voluntad de la empresa, y aquellos
que renuncian a permanecer en la misma. No es lo mismo la salida de una persona
competente que la compañía quisiera retener que la expulsión de un individuo
desleal o incapaz. Se tendrán de esta manera dos índices de rotación: uno que
tiene que ver con las desvinculaciones voluntarias y el otro que representa la
rotación global, pues incluye también a las desvinculaciones producidas por
necesidad o conveniencia de la institución.
La empresa tendrá entonces un indicador de la magnitud de los retiros volun-

tarios, para investigar sus causas y tomar los correctivos necesarios. Mediante la
entrevista de salida se pueden identificar algunas de las razones por las cuales las
personas deciden abandonar el empleo.
60
Técnicas de pronóstico de personal

Existen varias técnicas tanto para pronosticar la fuerza laboral requerida en el
desarrollo de los planes de ventas y producción como para proyectar hacia el
futuro el inventario actual de personal. Estas técnicas de proyección se pueden
clasificar como cualitativas y cuantitativas.
Los métodos cualitativos proyectan los requisitos de energía humana sobre la base
de juicios subjetivos, recogidos mediante encuestas. De otro lado, las técnicas
cuantitativas se apoyan en el análisis estadístico de las tendencias históricas. A
continuación se describen los métodos más utilizados.
A. Técnica Delphi. En este método se solicitan las predicciones de los

gerentes más experimentados de la empresa mediante cuestionarios. El
director de personal actúa como coordinador, resumiendo las opiniones
de los participantes, quienes se mantienen en anonimato. El coordinador
comunica estos resultados a cada uno de los participantes, solicitándoles
que respondan la encuesta tantas veces como sea necesario para alcanzar
consenso. Los participantes deben explicar cualquier pronóstico que se
desvíe significativamente del promedio calculado para el grupo. Esta técnica,
aunque de fácil utilización, tiene las deficiencias de toda predicción subjetiva.
Es utilizada para pronosticar los cargos requeridos en cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
La figura 4.2 ilustra el funcionamiento de esta técnica.
B. Análisis de series de tiempo. Técnica que se basa en la suposición, muy

discutible, según la cual el futuro inmediato será una repetición del pasado.
Los análisis de series de tiempo utilizan datos históricos de ventas, producción
y rotación para observar la tendencia pasada y proyectarla al futuro. El
proyectista debe considerar los componentes estructurales y aleatorios

para realizar proyecciones confiables mediante la utilización de las técnicas
estadísticas.
Las series de tiempo, además de requerir conocimiento especializado en

estadística, necesitan de todas maneras los conceptos subjetivos de los expertos
para prever los cambios imprevistos que necesariamente trae el futuro de las
organizaciones.
Capítulo 4
61
Figura 4.2 La técnica Delphi
C. Simulación por computador. Esta técnica utiliza varios métodos de

proyección para construir modelos matemáticos que representen una
situación real. Cambiando las variables del modelo, los proyectistas ,mediante
el uso del computador, pueden predecir las posibles consecuencias de
estas manipulaciones. Los modelos matemáticos construidos por la
simulación computarizada utilizan la intuición de los gerentes y expertos
de la empresa para asemejarlos al mundo real.
Esta técnica requiere recursos económicos y tecnológicos de los cuales es difícil

disponer en algunas empresas.
D. Gráfica de reemplazos. Esta técnica consiste en representar gráficamente

los candidatos a reemplazar los ocupantes de los diferentes cargos de
cada división de la empresa. Los nombres de los candidatos aparecen con
la edad, antigüedad, su última evaluación laboral y algunas observaciones
sobre su disponibilidad.
La previsión del movimiento de personal mediante la gráca de reemplazos se

muestra en la gura No. 4.3.
62
Figura 4.3 Gráfica de reemplazos

E. Modelo Haire. Es un diagrama que representa esquemáticamente el

movimiento de personal de una empresa. Esta técnica sintetiza los
movimientos anticipados mediante la gráfica de reemplazos, mostrando
para cada nivel jerárquico el balance entre los trabajadores que ingresan
por traslados, ascensos y contrataciones nuevas, por una parte, y los
trabajadores que salen de la organización, por la otra, para cubrir la
demanda estimada (trabajadores del período 2) mediante cualquiera de
las técnicas: Delphi, análisis de series de tiempo y simulación. La figura No.
4.4 muestra el formato Haire.
Capítulo 4
63
LA
Figura 4.4 Modelo Haire de previsión de personal
La escogencia de la técnica de previsión de personal dependerá del horizonte de

planeación, disponibilidad de datos y presupuesto de la empresa.
La previsión de la fuerza laboral exige el mantenimiento de una base de datos

que incluya las estadísticas de rotación y los datos de cada trabajador. La infor-
mación mínima que se recomienda mantener de los integrantes de la compañía,
incluye:
64
a. Datos personales: nombre, dirección, fecha de ingreso, estado civil, nom-

bre y dirección de los padres, títulos educativos, nombre y fecha de naci-
miento de la esposa e hijos.
b. Trayectoria laboral: cargo actual, cargos anteriores, sitios de trabajo, eva-
luaciones obtenidas, entrenamiento recibido y sanciones disciplinarias.
c. Datos salariales: remuneración actual, aumentos obtenidos, bonificaciones,
comisiones, horas extras y deducciones.
El subprograma de previsión de la fuerza laboral

Admitiendo que los programas de personal requieren ser diseñados a la medida
de las condiciones específicas de cada empresa, se presentan a continuación, en
forma general, los elementos para un subprograma de la función de previsión de
la fuerza laboral.
Objetivos. Como ejemplo de objetivos de un programa para esta función se

pueden considerar:
a. Estimar los requerimientos futuros de personal de la empresa.

b. Preparar las decisiones que deban tomarse en el futuro para enfrentar las
situaciones de escasez o excedente de personal.
c. Suministrar la información necesaria para establecer programas de otras
funciones de la Administración de Personal, tales como: reclutamiento,
selección y entrenamiento.
d. No mantener trabajadores en exceso.
Políticas. Es necesario que los enunciados de política empresarial, propuestos

para este programa ayuden a comprender a los directivos de la organización, la
importancia y necesidad de anticipar los problemas que se derivan del hecho de
no tener la empresa satisfecha adecuadamente a sus necesidades de personal. No
debemos olvidar que las organizaciones sólo podrán funcionar eficientemente si

cuentan con el personal idóneo, en el lugar y momento oportuno.
Como ejemplo de una política de previsión de personal se puede considerar

la siguiente: “La empresa garantiza la estabilidad de sus trabajadores que
eventualmente resulten sobrantes por efecto de la implantación de un avance
tecnológico”. Esta política puede evitar la oposición agresiva de los trabajadores
a la innovación tecnológica de la institución.
Normas. El establecimiento de algunas disposiciones de obligatorio cumplimiento,

puede evitar la aparición de situaciones indeseables como el retiro de un trabajador
que realiza una labor especializada y básica para la empresa.
Capítulo 4
65
Para impedir que la compañía quede dependiendo de una persona en un momento

dado, es conveniente establecer normas como: a) “Todo cargo especializado debe
tener un trabajador preparado para ocuparlo” y b) “Para cargos directivos debe
existir en formación un trabajador”.
Procedimientos. Los procedimientos de previsión de personal deberán ser

sencillos, aunque no resulten muy exactos. Los procedimientos complicados
desaniman a los gerentes de línea, lo cual puede significar el fracaso del programa
total.
A continuación se presenta un ejemplo de lo que podría ser un procedimiento

para realizar la previsión de la fuerza laboral de una empresa mediana.
Actividad Responsable Plazo
Determinar el horizonte de pla- Gerente General. Primera semana de octubre.

neación y fechas límite.
Elaborar gráfica de reemplazos. Jefes de División. Segunda semana de octubre.
Estimar retiros de personal. Jefes de División. Tercera semana de octubre.
Calcular necesidades de perso- Jefes de División. Cuarta semana de octubre.

nal adicional por incremento de
metas.
Proyectar las necesidades tota- Jefes de División. Primera semana de noviembre.

les de personal para el período
del plan.
Tomar las decisiones para equi- Jefes de División. Segunda semana de noviembre.
librar la oferta con la demanda
de Personal.
Enviar al Director de Personal el Jefes de División. Tercera semana de noviembre.

pronóstico de la división.
Elaborar el plan integral de Per- Jefes de División. Cuarta semana de noviembre.

sonal.
Presentar el plan integral al Ge- Jefes de División. Primera semana de diciembre.

rente General.
Presupuesto. Los costos principales de este subprograma son los correspondien-

tes al tiempo dedicado por los directivos que intervienen en la elaboración de los
pronósticos y la papelería utilizada. El tiempo involucrado depende de los méto-
dos de pronóstico empleados.
66
Resumen
Hemos estudiado la previsión de la fuerza laboral como el proceso mediante el
cual se equilibran los cargos vacantes que la organización espera tener en un
período de tiempo futuro, con la oferta interna y externa de personal, para lograr
tener oportunamente la cantidad y calidad necesarias de trabajadores.
El proceso de previsión se inicia con la determinación de las necesidades de per-

sonal, basadas éstas en los pronósticos de ventas, finanzas y producción de la
empresa. Los planes estratégicos de la empresa suministran la información básica
para la previsión de la fuerza laboral.
La demanda de energía humana de una organización dependerá de:
a) Factores de rotación o movilidad de personal, tales como jubilaciones,

promociones, despidos, etc.
b) Demanda de productos o servicios que suministra la organización.
La oferta está determinada por la gente que se encuentra trabajando con la
empresa y los individuos disponibles en el mercado laboral.
La determinación del estado actual del inventarlo de la fuerza laboral es la base

para la proyección tanto de su disponibilidad como de sus requerimientos. La
proyección del inventario actual requiere del conocimiento del comportamiento
histórico de la oferta y demanda de personal, además de la previsión de eventos
futuros como son los cambios tecnológicos.
La previsión de la fuerza laboral convierte los planes de la empresa en requisitos de

personal, suministrando así una base sólida para tomar decisiones de seleccionar,
entrenar, promover o despedir. Al integrar los pronósticos de personal con la
planeación estratégica se articula toda la gestión de personal con los objetivos
y políticas de la organización, adquiriendo sentido el aporte que la gestión de
personal hace a los resultados de la empresa.
Conocer los requisitos reales de personal es crucial para toda empresa en cualquier
situación. La falta de previsión puede representar problemas en términos de
despidos de personal sobrante o de reemplazo de empleados claves.
En las empresas medianas y pequeñas frecuentemente se evade la función

de planeación de personal. En muchos casos se limitan a resolver este asunto
mediante reuniones de directivos para realizar la tarea en forma poco sistemática.
Sin embargo, para dichas organizaciones, una decisión de personal apresurada y
mal tomada puede ser más costosa y delicada que para una empresa con grandes
recursos. De todas maneras las organizaciones son cada vez más conscientes de
que la selección y entrenamiento de personal especializado requiere tiempo y
que las imprevisiones en estos casos pueden ser costosas.
Capítulo 4
67
La responsabilidad de la previsión de la fuerza laboral recae en los directivos de

línea. La división de Administración de Personal coordina y consolida los planes de
las diferentes divisiones de la empresa elaborados por sus respectivos directivos.
Sin el ánimo de ser exhaustivo, se han examinado las técnicas cuantitativas y

cualitativas de la planeación de la fuerza laboral real. Los métodos cualitativos o
subjetivos suelen ser más prácticos para los casos en que no se disponen de re-
gistros estadísticos ni facilidades de computación. Los métodos matemáticos son
más útiles para proyecciones de largo plazo de toda la empresa, los cuales sirven
de marco para la determinación de planes a corto y mediano plazo, que hacen los
directivos de las divisiones de línea mediante métodos subjetivos. En cualquier
evento, las proyecciones cuantitativas deben ser sometidas al juicio y opinión de
los directivos de la empresa.
La técnica Delphi, el análisis de series de tiempo y los modelos de simulación

son opciones para pronosticar la demanda global de la fuerza laboral. De otro
lado, la gráfica de reemplazos facilita la refinación de la oferta interna, mientras
que el modelo Haire pronostica las contrataciones, ascensos y desvinculaciones
requeridas para balancear la oferta y la demanda de personal requerido para un
período de tiempo futuro.
Autoevaluación
1. ¿Cuáles son las consecuencias más frecuentes que deben enfrentar las
empresas que no pronostican adecuadamente sus necesidades de personal?
2. ¿Qué factores debe tener en cuenta el planificador de la fuerza laboral al
momento de elaborar sus pronósticos?
3. ¿En qué consiste la llamada técnica Delphi?
4. ¿Cuál es la relación de la previsión de la fuerza laboral con las demás funciones

del sistema de la administración de personal?
5. Recomiende una política de previsión de la fuerza laboral. Sustente su
recomendación.
6. Proponga un procedimiento de previsión de personal para una empresa
pequeña.
7. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué?: “La previsión de
la fuerza laboral evita que la empresa pierda su rumbo frente a los inevitables
cambios culturales y tecnológicos que ocurren en el mundo”.
68

Administración de Personal Un Enfoque Hacia La Cal... - (PG 58 - 86)

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Administración de Personal Un Enfoque Hacia La Cal... - (PG 58 - 86)

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D.

Con la creciente competencia y dificultad para mantenerse eficientemente,

El administrador de personal también requiere fijar objetivos y las formas para

Las actividades de la división de personal carecerían de sentido si no estuviesen

En la Administración de Personal, la planeación se concreta en el pronóstico

Definición. Diagnóstico organizacional. Objetivos

La gestión de personal no puede practicarse como un conjunto de actividades

El programa de personal, con sus objetivos y medios para lograrlos, constituye

La inexistencia del programa de personal puede convertir a la gestión de personal

Chruden y Sherman (1) afirman: “En la administración de una organización, el

En otras palabras, el programa de personal es un ordenamiento anticipado de

Como lo veremos más adelante, el programa de personal tiene su origen en los

Dependiendo de la naturaleza de los problemas que deban ser superados, se

1) Planeación (diseño de programas y previsión de la fuerza laboral;

La estructuración de un programa de personal se muestra a continuación:

Figura 3.1 Estructuración del programa de personal

Para efectos prácticos, el programa de personal se presenta en la forma de un

Como un documento de consulta frecuente, el manual de personal debe mante-

El éxito del especialista de personal, depende en gran medida, de la forma como

Esto quiere decir que la Administración de Personal moderna se basa en

deficiente de las funciones del sistema de la Administración de Personal. Es decir,

Es conveniente que los problemas de personal sean anunciados claramente y

La forma como las personas perciben este grupo de atributos específicos de la

El análisis del diagnóstico organizacional de una empresa permite evaluar las

La importancia del diagnóstico organizacional, y por extensión de la función

A continuación se presentarán cada uno de los elementos integrantes de un pro-

Objetivos del programa de personal

Los objetivos de orden superior de la organización son enunciados generales que

Los objetivos son de naturaleza relativa en el sentido de conformar una escala

empresa que es obtener un millón de pesos de utilidad: mientras que el objetivo

Los objetivos del programa de Personal estarán orientados a la solución de los

En la gestión de personal los objetivos constituyen las contribuciones que se

general de un programa de personal bien puede presentarse así: incrementar la

Mientras tanto, los objetivos específicos deben ser concretos y en concordancia

Figura 3.2 Origen de los objetivos de programa de personal

Todo lo anterior implica que el diseño de objetivos de personal exige el conoci-

Como ejemplo de objetivos específicos de personal se pueden mencionar:

1. Disminuir en un 5% el índice de rotación del personal con menos de 6 meses

a. Se escogen metas deseables pero inalcanzables.

Si bien es cierto que los administradores de personal no pueden limitarse al di-

Políticas del programa de personal

Por estas razones, ninguna empresa escapa a la necesidad de establecer políticas.

El directivo de personal no está excluido de la responsabilidad de actuar en con-

ganización tiene gran influencia en la determinación y verificación de las mismas,

a. La empresa otorga igualdad de oportunidades para todo trabajador o solici-

El mantenimiento de sanas políticas de personal tiene las siguientes ventajas:

a. Se genera un área de coincidencia para la toma de decisiones, que funciona

inevitables cambios que ocurren.

Normas del programa de personal

Con el fin de asegurar la disciplina necesaria para su buen funcionamiento, las

Las normas facilitan la implementación de las políticas y, en consecuencia, para su

Procedimientos del programa de personal

Como ejemplo de un procedimiento para reclutar personal operativo se presenta

Etapa Actividad Responsable Plazo

Convocar a concur- Auxiliar de Personal. Al día siguiente de

Es conveniente que todo procedimiento de personal incluya la intervención deci-

Presupuesto del programa de personal

El presupuesto del programa de personal es el plan financiero que pronostica los

Implementación del programa de personal

el nuevo producto es el programa de personal y el mercado lo constituye la alta

Como todo producto, el programa de personal puede ser aceptado o rechazado

Si el programa ha sido elaborado como debe ser, es decir, con la participación

En esta fase de implementación del programa se deben promover atractivamente