La Mise en Place D'un Service Audit Interne Au Sein de La Société Des Brasseries Du Maroc PDF

Groupe Institut supérieur de Commerce et
d’Administration des Entreprises

Centre : Casablanca
Mémoire de fin d’étude

Option : Finance-Comptabilité
« La mise en place d’un service

Audit interne au sein de la
Société des Brasseries du Maroc »
Réalisé par : LACHEGAR Rim
Encadré par : Mr. Mehdi ELATTAR
Année universitaire : 2011-2012

Mise en place d’un service Audit Interne au sein de la Société des Brasseries du Maroc
Dédicaces
A mes parents, sans qui je n’aurais pas été ce que je suis aujourd’hui.
A mon cher mari, mon passé, mon présent, mon future.
A ma sœur, ma grande source d’inspiration.
A mes amies Jihane Laila et Sanâa.
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Remerciements
Par ce présent mémoire, je tiens à remercier toute personne ayant

contribuée de près ou de loin à faire naître ce modeste travail et
particulièrement Monsieur A. Mahfoud Filali, Directeur Administratif et
Financier, pour avoir eu l’amabilité de m’accorder la qualité de stagiaire au
sein de la Société des Brasseries du Maroc, ainsi que Monsieur El attar
Mehdi, Professeur à l’ISCAE pour son encadrement.
Ma gratitude s’adresse également à Monsieur K. Kharmoudi contrôleur

de gestion pour m’avoir aussi bien accueilli et pour m’avoir accordé tous les
renseignements et conseils nécessaires pendant toute la durée de mon stage.
Enfin, j’adresse mes sincères reconnaissances à l’ensemble des agents de

la Société des Brasseries du Maroc qui n’ont épargné aucun effort, et qui ont
bien voulu consacrer une partie de leur précieux temps pour me recevoir et
répondre aimablement à mes questions, afin de me permettre de passer mon
stage dans les meilleures conditions.
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Table des matières
LISTE DES ABREVIATIONS ...............................................................................................................4
PREAMBULE : SBM EN BREF ............................................................................................................5
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................................8
PREMIERE PARTIE : ASPECTS THEORIQUES DE L’AUDIT INTERNE .................................... 10

Introduction première partie .......................................................................................... 11
Chapitre premier : Présentation de l’audit interne et de son environnement .......................... 12
Introduction du premier chapitre .................................................................................... 12
Première Section : Définition et évolution de l’audit interne ...................................................... 13
I. Définition et positionnement ...................................................................................... 13
1. Définition de l’audit interne ............................................................................... 13
2. Positionnement de l’audit interne par rapport aux autres fonctions ................... 16
II. Evolution de la fonction ............................................................................................. 20
1. Naissance et développement ............................................................................... 20
2. Champs d’application ......................................................................................... 21
Deuxième section : Normes de la pratique professionnelle de l’audit interne ............................. 24
I. L’organisation internationale de la fonction................................................................ 24

1. The Institute of Internal Auditors ...................................................................... 25
2. L’Association Marocaine des Auditeurs Consultants Interne .......................... 29
3. Les autres Instituts .............................................................................................. 29
II. Le cadre de référence de l’audit interne ..................................................................... 30
1. Les composants du cadre de référence de l’audit interne ................................. 30
2. Les avantages des normes et les difficultés liés à leur application .................... 35
Conclusion du premier chapitre ....................................................................................... 37
Chapitre second : Eléments pour mettre en place l’audit interne et mener une mission ........ 38
Introduction du deuxième chapitre .................................................................................. 38
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Première Section : Création d’un service audit interne et les différentes phases d’une mission 39
I. Création d’un service audit interne ............................................................................... 40
1. Fondements et déterminants de la création d’un service audit interne .............. 40
2. Méthode de création d’un service audit interne .................................................. 42
II. Phases d’une mission d’audit interne de préparation ................................................... 45
1. Phase de préparation .......................................................................................... 45
2. Phases de réalisation et de conclusion ................................................................ 48
Deuxième section : Outils de l’audit interne ................................................................................ 53

I. Outils d’interrogation .................................................................................................... 54
1. Les outils informatiques ................................................................................... 54
2. Les interviews .................................................................................................... 55
3. Les sondages statistiques ................................................................................... 57
II. Outils de description .................................................................................................... 59
1. L’observation physique et la narration .............................................................. 59
2. L’organigramme fonctionnel et le diagramme de circulation ............................ 61
3. La grille d’analyse des tâches et la piste d’audit ................................................ 62
Conclusion du deuxième chapitre ................................................................................... 65

Conclusion de la première partie .................................................................................... 66
DEUXIEME PARTIE : MISE EN PLACE DU SERVICE DE L’AUDIT INTERNE AU SEIN DE LA

SBM ...................................................................................................................................................... 67
Introduction deuxième partie ......................................................................................... 68

Chapitre premier : Création du service de l’audit interne ......................................................... 69
Introduction du premier chapitre .................................................................................... 69
Première Section : Les préalables de mise en place ..................................................................... 70
I. Identification des besoins et des attentes ...................................................................... 70
1. Le guide d’entretien de l’identification des besoins ........................................... 71
2. L’analyse des résultats ........................................................................................ 72
II. Plan de développement stratégique ............................................................................... 72
1. Plan de communication ...................................................................................... 74
2. Calendrier de mise en place de la cellule............................................................ 74
Deuxième section : Les éléments de mise en place ...................................................................... 79
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I. Eléments propres au démarrage du service audit interne ............................................. 80

1. Prévision budgétaire ........................................................................................... 80
2. Recrutement et besoin en formation .................................................................. 81
II. Référentiels de base ..................................................................................................... 83
1. Les documents de référence ............................................................................... 84
2. Les standards de risque ....................................................................................... 86
Conclusion du premier chapitre ....................................................................................... 93
Chapitre second : Audit interne du processus de l’élaboration du Reporting financier .............. 94
Introduction du deuxième chapitre .................................................................................. 94

Première Section : Préparation de la mission ............................................................................... 95
I. Prise de connaissance.................................................................................................... 95
1. Descriptif du déroulement de l’étape de prise de connaissance ......................... 95
2. Résultats de la prise de connaissance ................................................................. 96
II. Détection des risques : la cartographie des risques résiduelle ...................................... 98
1. Méthode adoptée................................................................................................. 98
2. Cartographie réalisée ........................................................................................ 100
Deuxième section : Réalisation de la mission ............................................................................ 102

I. Déroulement de l’audit .............................................................................................. 102
1. La réunion d’ouverture et le plan d’audit ......................................................... 102
2. Travail sur le terrain ......................................................................................... 103
II. Résultat de l’audit ....................................................................................................... 104
1. Phase de conclusion avant la réunion avec les audités ..................................... 104
2. Phase de conclusion après la réunion avec les audités ..................................... 105
Conclusion du deuxième chapitre ................................................................................. 106

Conclusion de la deuxième partie ................................................................................. 106
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................ 107
ANNEXES ......................................................................................................................................... 108
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................. 128
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Liste des abréviations
AMACI : Association Marocaine des Auditeurs et Consultants Internes.IIA : the

Institute of Internal Auditors
CCSA : Certification in Control Self Assessment
CEIAI : Confédération Européenne des Instituts de l’Audit Interne
CFSA : Certified Financial Services Auditor
CGAP : Certified Governement Auditing Professionnal
CIA : Certified Internal Auditor
DPAI : Diplôme Professionnel de l’Audit Interne
FRAP : Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes
GBM : Groupe des Brasseries du Maroc
IASB : Internal Auding Standards Board
IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes
MPA : Modalités Pratiques d’Application
NMO : Normes de Mise en Œuvre
UFAI : Union Francophone de l’audit interne
QCI : Questionnaire du Contrôle Interne
QPC : Questionnaire de Prise de Connaissance
SBM : La Société des Brasseries du Maroc
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VTT : Questionnaire de Volumes par Type de Transactions
PREAMBULE : SBM EN BREF
A. Présentation :
Créée en 1919, la Société des Brasseries du Maroc - SBM- est une entreprise leader,
qui a pour métier la production et la commercialisation de la bière aussi bien au Maroc qu’à
l’étranger.
Le métier « Bière » comprend les activités de brassage, embouteillage et vente de

bières. L’approvisionnement en matières premières (orge, malt et houblon) et le processus
de production obéissent aux normes de qualité. En effet, SBM a adopté, dans sa stratégie
globale une démarche qualité comme base d’amélioration continue, et ce en certifiant
l’ensemble des sites industriels ISO 9001 version 2000 et en intégrant la sécurité alimentaire.
Dans ce sens, elle s’est engagée dans un processus de réorganisation de l'activité Bière qui
comprend :
o La Malterie: Fondée en 1949, cette unité de transformation de l'orge en malte a

toujours joué un rôle stratégique pour la SBM, et ce en lui permettant une grande
flexibilité au niveau de l'importation de l'orge et du malt.
En 2001, la malterie a modernisé ses équipements de réception et de transformation
de l'orge brassicole en doublant sa capacité de production qui passe ainsi, de cinq
mille à dix mille tonnes par an.
o La Nouvelle Brasserie : En 2001, 11 ans après son inauguration, la Nouvelle

Brasserie a bénéficié d'un hall d'embouteillage ultra moderne et d'une nouvelle ligne
verre.
o Le Centre de Marrakech : Mis en service en 1995, le centre d'embouteillage de

Marrakech dispose d'une ligne verre pouvant remplir jusqu'à 28 000 bouteilles à
l'heure.
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B. Produits fabriqués :
BIERES
Franchises Locales
Heineken Spécial flag
Beaufort Flag pils
33 Export Stork
Castel beer Casablanca

Crown (Bière
sans alcool)
C. Organisation :
SBM est la maison mère du Groupe Brasseries du Maroc - GBM -. Elle est tenue à
hauteur de 54,8% par le Groupe Castel et détient à son tour plusieurs filiales. Ces dernières
fabriquent non seulement la bière mais aussi l’eau, à travers EAE – Euro Africaine des Eaux -,
le vin et l’huile d’olive à travers la SVCM – Société de Vinification et Commercialisation du
Maroc - .
Groupe CASTEL
54,8%
Groupe Braaseries du
Maroc (GBM)
Société des Brasseries

du Maroc (SBM)
90,79% 100% 100% 100% 65%
Société de Vinification
Euro Africaine des
Brasseries du Nord Brasserie de Tanger Clé des Chanps et Commercialisation
Eaux
Marocain (BRANOMA) (SBT) (Nicolas) du Maroc
(EAE)
(SVCM)
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D. Mention spéciale :
Etant la maison mère du GBM, la SBM est la seule société du Groupe à avoir une
Direction administrative et financière à proprement parlé. Les autres filiales du Groupe n’ont
qu’un simple service de comptabilité, qui est relié au système informatique du Département
de la Comptabilité de la SBM. Ainsi, c’est au niveau de la SBM que se font l’ensemble des
travaux de la Trésorerie et du Contrôle de Gestion. C’est là aussi que se traitent toutes les
affaires juridiques du Groupe.
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10
Introduction Générale :
Depuis que le phénomène d’internationalisation a conquis les stratégies des

entreprises, que cela soit pour acquérir un avantage concurrentiel, conquérir un nouveau
marché ou augmenter des parts de marché déjà existantes, pour rechercher un moyen
permettant de réaliser voir même de dépasser le taux de rentabilité exigé par les
investisseurs ou encore répartir le risque global de l’entreprise entre plusieurs pays, ce
processus a démontré ses points négatifs.
En effet, piloter une grande entreprise, implantée aux quatre coins du monde, nécessite un
effort supplémentaire quant à la maîtrise de ses activités. Pour ce faire, le top management
a besoin de mettre en place une structure qui va lui donner une assurance sur l’application
de son fonctionnement, d’où l’instauration d’un service audit interne.
Ce dernier peut être brièvement définit comme étant une activité de conseil, dont le but est
de certifier la régularité de la gestion de l’entreprise. Ainsi, l’audit interne, dont les tâches
sont tactiques mais dont la portée est stratégique, va renforcer et adapter le contrôle
interne afin d’optimiser les performances de l’entreprise.
Loin du cadre international, le besoin de maîtrise des activités se fait ressentir aussi au sein
des entreprises nationales. Etant donné, les résultats satisfaisants obtenus par l’implantation
d’un service audit interne au sein des firmes multinationales, les entreprises locales ont
commencé à y recourir. Ainsi, et comme le confirme les résultats de l’enquête « Métiers de
l’audit et du contrôle interne » menée par l’IFACI –Institut Français de l’Audit et du Contrôle
Interne- et le cabinet de recrutement Robert Half, l’audit interne n’est plus réservé qu’aux
grandes structures.
Au cours de ces dernières années, la SBM - Société des Brasseries du Maroc – n’a pas
cessé de diversifier ses activités et d’investir dans de nouveaux créneaux, que cela soit à
travers l’acquisition de nouvelles filiales ou via la création d’entreprise.
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11
En effet, la SBM a lancé en 2011, à travers sa filiale fraichement acquise EAE, l’eau minérale
Aïn Ifrane. Aussi, et depuis 2005, elle gère la franchise française ‘NICOLAS’ à travers sa filiale
de distribution des vins ‘La Clés des Champs’. Enfin, l’entreprise compte lancer
prochainement une huile d’olive destinée à l’exportation dont la production va se faire dans
une unité de trituration appartenant à sa filiale SVCM.
De ce fait, et étant donné la dispersion géographique des filiales localisées dans plusieurs
villes du Royaume, un manque en maîtrise de l’application correcte de la stratégie globale de
l’entreprise s’est fait ressentir au sein du top management.
Pour cette raison, la création d’un service audit interne s’est présentée comme la réponse
adéquate au manque de contrôle qui commence à se faire ressentir au sein de la SBM.
Ainsi, ce présent mémoire porte sur la création de ce service. Il vous sera présenté en deux
principales parties.
La première sera consacrée à la présentation de la fonction d’audit interne. D’un côté, nous
y définirons la fonction, présenterons son évolution et son organisation internationale.
D’un autre côté, nous allons résumer les étapes de création d’un service audit interne, les
phases à suivre pour mener une mission, ainsi que les outils utilisés par les professionnels
dans ce domaine.
Dans la deuxième partie nous allons d’abord décrire sommairement l’ensemble des travaux
effectués par nos soins pour la mise en place du service Audit Interne au sein de la SBM.
Ensuite, nous allons présenter les étapes de déroulement d’une mission d’audit interne
portant sur le processus d’élaboration du Reporting financier.
Page
12
PREMIERE PARTIE : ASPECTS

THEORIQUES DE L’AUDIT
INTERNE
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13
Introduction de la première partie
L’audit interne est une fonction de plus en plus demandée, non seulement au sein
des entreprises, mais aussi au sein de n’importe quel type d’organisation. Ne datant pas
d’hier, tout en n’étant pas ancienne, cette fonction ne cesse d’étendre son champ
d’application, de la comptabilité à l’ensemble de l’entité à laquelle il appartient.
Ainsi, perçu comme un réducteur de risque, indépendant des responsables opérationnels et

stratégiques, l’auditeur interne est devenu le soutien, par excellence, au système de gestion
de risque globale.
Cette première partie, sorte de présentation de l’audit interne englobent les

principaux point permettant de cerner cette notion, est divisée en deux chapitre.
Dans le premier chapitre, nous allons définir l’audit interne, le positionner par rapport aux
autres fonctions, tracer son évolution et son développement à travers le temps. De plus,
nous allons nous attarder sur son organisation. D’un côté l’organisation internationale de la
fonction au travers des instituts spécialisés. D’un autre côté, son organisation via les
différentes normes qui existent.
Le deuxième chapitre, quant à lui, sera consacré aux éléments nécessaires à la conduite
d’une mission d’audit interne. Pour cela, nous allons parler dans une première partie des
trois phases des missions d’audit. Puis, dans une deuxième, nous allons donner un aperçue
sur les outils les plus connus et les plus utilisés dans le métier.
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14
Chapitre premier : PRESENTATION DE L’AUDIT

INTERNE ET DE SON ENVIRONNEMENT
Introduction du premier chapitre
Avec la conjoncture économique actuelle caractérisée par des crises à répétition

dont la répercussion est mondiale, de nouveaux risques ne cessent d’apparaître et d’autres
qui préexistent se trouvent accentués1. De ce fait, les organisations se trouvent sous
pression afin d’identifier l’ensemble des risques qu’elles sont susceptibles de trouver. Ces
risques sont non seulement financiers, mais aussi sociales, opérationnels et
environnementales.2
Par là, nous concluons l’importance de l’audit interne, entant que fonction de gestion
globale des risques au sein des organisations et entant que facteur permettant le
développement de leurs marchés3.
Mais que connaissons-nous de l’audit interne ? Comment la fonction est apparue ? Et qui la
régit ? Sont autant de questions que nous pouvons nous poser quand nous abordons le
sujet.
Ainsi, afin de présenter la fonction et de lever l’ambigüité qu’elle peut créer par rapport à
d’autres organes de contrôle nous proposons ce premier chapitre.
Dans ce dernier, nous allons traiter dans une première partie la définition et l’évolution de
l’audit interne. Le but étant de définir la notion de base de ce mémoire.
Dans une deuxième partie nous allons nous focaliser sur les normes internationales de la
pratique de l’audit interne.
1
Journal les echos du 18/05/2009 « audit interne et crise : comment adapter cette fonction incontournable »
2
« The role of internal auditing in entreprise wide risk management », The IIA position paper, Janvier 2009.
3
Journal l’économiste « AUDITEUR INTERNE UN CONTRIBUTEUR A LA VALEUR AJOUTEE », Par Rachid Hallaouy.
www.leconomiste.com
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15
Première section : Définition et évolution:
L’audit interne étant le cœur de ce mémoire, il est jugé important de définir cette
notion afin de la cerner et de l’appréhender.
Pour cela, nous allons, dans une première sous partie, définir l’audit interne comme une
fonction. Afin de compléter cette définition et d’enlever les ambiguïtés qui peuvent exister,
nous allons souligner les divergences et les convergences de l’audit interne avec les autres
fonctions ; et ce, afin d’enlever toute confusion.
Dans une deuxième sous partie, nous allons revenir sur la genèse de l’audit interne.
Comment est-il apparu ? Comment il s’est développé ? Et dans quelle situation est-il utilisé
de nos jours ? Sont les trois questions auxquelles nous allons essayer d’apporter des
éclaircissements.
Ne datant pas d’hier, l’audit interne n’est pas une notion managerielle très ancienne.
I. Définition et positionnement :
1. Définition de l’audit interne
L’audit interne est une activité indépendante, objective et impartiale dont le but est
la création de la valeur ajoutée en adoptant une approche systématique d’évaluation et
d’amélioration du contrôle interne. Il apporte à l’organisation une assurance sur son
fonctionnement et des conseils pour l’améliorer4.
C’est une fonction d’assistance qui doit permettre aux responsables des organisations de
mieux gérer leurs affaires. En d’autres termes, il va leur permettre d’améliorer un ensemble
flou (règles, procédures, organisation, système d’information..) pour travailler avec plus
d’efficacité, de sécurité et d’efficience.
4
LEMANT, Olivier. L’audit interne. Edition e-thèque, 2003, 75 pages.
Page
16
Les auditeurs internes, quant à eux, sont des professionnels, salariés de l’organisation
qui jouissent d’une indépendance leur permettant d’assurer son bon fonctionnement. Ils ont
une obligation de résultat, puisque leurs rôles se limitent à l’assistance et au conseil, c'est-à-
dire qu’ils n’interviennent pas dans l’application des recommandations.
En d’autres termes, ils effectuent leurs missions sans pour autant juger les personnes,
puisqu’ils sont tenus d’améliorer la performance et non d’émettre un jugement la
concernant. Ainsi, le rapport d’audit comporte des risques, des faits et des
recommandations, mais jamais des noms.
L’IIA –the Institute of Internal Auditors- propose une définition, jugée complète et
qui est reconnue dans la majorité des organisations. Selon l’Institut « l’audit interne est une
activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré
de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à
créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par
une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de
contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer
leur efficacité. »5
Cette nouvelle définition de l’audit interne a mis le point sur plusieurs éléments qui
constituent l’essence même d’un vrai audit interne. D’un côté, elle a mis en avant la fonction
de conseil qu’un audit interne est censé apporter à l’organisation. Le travail d’un auditeur
interne n’est pas la production de rapports périodiques, mais plutôt l’aide à la résolution
des problèmes et les limites que pose le contrôle interne6. D’un autre côté, elle a souligné le
caractère d’indépendance essentiel au bon exercice de la fonction. En d’autres termes, cette
dernière ne doit pas faire l’objet d’influences ou de pressions quelconques, de nature à
affecter l’objectivité des auditeurs internes, telle qu’une confrontation à une surcharge des
tâches qui ne devraient pas leur incomber.
L’indépendance est une condition sine qua non pour l’existence de la fonction de
l’audit interne. C’est l’un des éléments importants qui revient à plusieurs reprises dans les
normes internationales de l’IIA -the Institute of Internal Auditors-.
5
Code déontologique de l’audit interne de l’IIA
6
RENARD, Jacques. Théorie et pratique de l’audit interne. Editions d’organisation, 2010, 469 pages.
Page
17
Dans ces derniers nous distinguons deux niveaux d’indépendance.
D’abord l’indépendance de la fonction dans l’organisation au travers de la Norme 1110 :
« Le responsable de l'audit interne doit relever d’un niveau hiérarchique suffisant au sein de
l’organisation pour permettre au service d’audit interne d’exercer ses responsabilités. Le
responsable de l’audit interne doit confirmer au Conseil, au moins annuellement,
l’indépendance de l’audit interne au sein de l’organisation. ».
Aussi, la norme 1110.A1 édicte, dans le même sens, que « L'audit interne ne doit subir
aucune ingérence lors de la définition de son champ d'intervention, de la réalisation du
travail et de la communication des résultats. ».
Ensuite, l’indépendance individuelle des auditeurs internes dans l’exercice de leur activité
qui est régit par 2 normes :
 La relation directe avec le conseil, par la norme 1111 :

« Le responsable de l’audit interne doit pouvoir communiquer et dialoguer
directement avec le Conseil. »
 L’objectivité individuelle à travers la norme 1120 :
« Les auditeurs internes doivent avoir une attitude impartiale et dépourvue de
préjugés, et éviter tout conflit d'intérêt. »
Dans la littérature managériale, il existe plusieurs types d’audits. Néanmoins, ils

découlent tous de deux principaux types, l’audit de conformité et l’audit de pertinence.
L’audit de conformité, ou de régularité, est un audit dont le but est de s’assurer que les lois,
normes et procédures, garant de la régularité des opérations effectuées, fonctionnent bien.
En d’autres termes, ce type d’audit interne permet le contrôle de l’application des dispositifs
de contrôle interne.
L’audit de pertinence, quant à lui, est subdivisé en deux :
D’un côté, l’audit d’efficacité dont la finalité est l’évaluation ponctuelle de l’efficacité du
fonctionnement de l’organisation.
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18
D’un autre côté, l’audit de management qui a pour but l’évaluation de la cohérence des
opérations effectuées avec la stratégie et les objectifs de l’entreprise.
Il n’y a pas de règles qui imposent le recours à un type d’audit plutôt qu’un autre, mais
généralement les missions comportent les deux volets. Le tout dépend des besoins et des
caractéristiques propres à chaque organisation et à son environnement. C’est le cas non
seulement pour le type de la mission, mais aussi pour l’ampleur de celle-ci, voir même pour
l’existence de la fonction en interne. A titre d’exemple, une entreprise de petite taille ne
justifie pas des ressources nécessaires pour la création d’une fonction audit interne, c’est
généralement les grands groupe qui disposent d’une direction à part entière. Néanmoins,
nous trouvons que les entreprises de grandes tailles, qui ont été impactée par la crise, ont dû
diminuer le budget de l’audit interne, réduisant par conséquence l’ampleur des missions
effectuées7.
L’audit interne a deux principaux clients :
 La direction générale pour contribuer à la création de la valeur et la compétitivité de

l’entreprise, en proposant des améliorations dans les processus ;
 Le comité d’audit pour les assister dans la surveillance de l’efficacité des procédures
de gestion des risques et de contrôle interne.
2. Positionnement par rapport aux autres fonctions
L’audit interne est souvent confondu avec différentes fonctions telle que l’audit
externe, le contrôle de gestion et le risque management. Or, il existe des différences
fondamentales entres elles8.
Avant de traiter ces différences, il faut clarifier un point souvent confondu avec les fonctions
de l’entreprise, à savoir le contrôle interne. Ce dernier, et contrairement à l’audit interne,
n’est ni une activité, ni une fonction, ni un service ; c’est l’ensemble des lignes directrices,
mécanismes de contrôle et structure administrative propre à chaque direction et qui vont lui
7
Journal les échos du 18/05/2009 « audit interne et crise : comment adapter cette fonction incontournable »
8
LEMANT, Olivier. L’audit interne. Edition e-thèque, 2003, 75 pages.
Page
19
permettre d’assurer la conduite ordonnée et efficace de ses affaires. De ce fait, nous ne

devons pas confondre l’audit interne avec le contrôle interne.
a. L’audit interne et l’audit externe :
L’audit externe ou audit comptable et financier est une fonction indépendante de

l’entreprise dont la mission est de certifier l’exactitude des comptes, résultats et états
financiers, ou de donner des conseils dans ce domaine.
L’audit externe se différencie de l’audit interne par plusieurs éléments :
 Le statut de l’auditeur :
L’auditeur interne est un salarié de l’entreprise qui travail pour le compte de cette
dernière.
L’auditeur externe est un prestataire de service qui travail dans un cabinet de service
et pour le compte de se dernier.
 Les bénéficiaires de l’audit :
L’auditeur interne travaille pour le bénéfice des responsables de l’entreprise, à savoir
les managers et la direction générale.
L’auditeur externe certifie les comptes à la demande des actionnaires
principalement, mais aussi à toute personne qui a un intérêt dans l’entreprise et qui
veut s’assurer de sa santé financière.
 Les objectifs de l’audit :
L’audit interne apprécie la bonne maîtrise des activités de l’entreprise via l’analyse
du bon fonctionnement de son contrôle interne.
L’audit externe certifie la régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes,
résultats et états financiers.
 Le mandat de l’audit :
Le mandat de l’audit interne est donné par la direction générale, pour les
responsables de l’entreprise.
Le mandat de l’audit externe est donné par le conseil d’Administration pour le
compte de tout tiers qui s’y intéresse.
Page
20
 Les missions de l’audit

La mission de l’audit interne est déclenchée par décision de la direction générale et
diffère suivant le plan d’audit préalablement élaboré selon les besoins de
l’entreprise.
La mission de l’audit externe est déclenchée annuellement et elle est toujours la
même.
b. L’audit interne et le contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion est une fonction qui contribue activement au pilotage économique et
financier de l'organisation dans une perspective d'amélioration de la performance
économique.
Avec l’audit interne, ils interviennent dans le même domaine à savoir la gestion de
l’entreprise et son amélioration, d’où la nécessité de faire une distinction entre les deux
fonctions. Définir les frontières entre ces deux fonctions est rendu encore plus nécessaire à
cause de la ressemblance dans l’évolution qu’a connue chacune d’elle, et vu que toutes les
deux participent à l’assistance, au management et au pilotage de l’entreprise9.
Ainsi, le contrôle de gestion se différencie de l’audit interne par plusieurs éléments :
 La mission :
L’audit interne contrôle l’application passée des directives, la fiabilité des
informations et l’adéquation des méthodes : les processus, les conditions d’obtention
des résultats, dans le but de découvrir les moyens organisationnels pour atteindre les
objectifs. En d’autres terme, il investigue le passé pour trouver ce que nous aurons
pu faire de mieux et par la suite l’appliquer à l’avenir
Le contrôle de gestion planifie, suit les opérations et leurs résultats. Il conçoit et met
en place le système d’information pour ce faire. Ainsi, il élabore les objectifs dans le
but de maîtriser l’avenir.
Malgré ces différences, ces deux fonctions sont parfaitement complémentaires, de
telle sorte que chacune utilise l’autre. Ainsi, le contrôle de gestion peut s’intéresser à
la performance du service ou direction de l’audit interne, en analysant par exemple
9
Page
21
les différents écarts relevés. L’audit interne quant à lui peut s’appuyer sur la
connaissance du Contrôle de Gestion pour relever quelques zones de risques
susceptibles d’aider dans l’élaboration du plan d’audit.
 Les objectifs :
L’audit interne tend à maîtriser les activités par un diagnostic des dispositifs de
contrôle interne, en s’intéressant aux systèmes et procédures.
Le contrôle de gestion vise à définir la performance, sa mesure et son suivi ; c’est
pour cette raison qu’il s’intéresse aux informations.
 Le champ d’application :
Contrairement au contrôle de gestion qui ne couvre que tout ce qui est chiffré et
chiffrable, l’audit interne va au-delà en incluant des domaines tels que la sécurité, la
qualité, les relations sociales, l’environnement etc.
 La périodicité :
La périodicité de l’audit interne dépend principalement du plan d’audit basé sur
l’analyse des risques de l’organisation.
Le contrôle de gestion quant à lui à une périodicité largement dépendante de celle
des différents reporting, ainsi que du calcul des résultats.
c. L’audit interne et le risque management:
Le risque management « est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, la

direction générale, le management et l'ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est
pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les activités de
l'organisation. Il est conçu pour identifier les événements potentiels susceptibles d’affecter
l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il
vise à fournir une assurance raisonnable quant à l'atteinte des objectifs de l'organisation ».
10
Avec l’audit interne, et pour leur bon fonctionnement, cette fonction est en permanent
échange d’informations ce qui peux prêter à confusion11.
Il existe plusieurs éléments qui différencient les deux fonctions :
10
Le management des risques de l’entreprise –cadre de référence- coso.org
11
VERET, Catherine et Richard MEKOUAR. Fonction : Risk manager. Paris, Edition Dunod, 2005, 354 pages.
Page
22
 La finalité :
La finalité de l’audit interne est la vérification de la prise en compte de l’ensemble
des mesures de sécurité et de contrôle ainsi que de leur exhaustivité.
Tandis que le risque management tend à limiter les risques à un niveau acceptable
pour la pérennité de l’entreprise.
 Le rôle :
L’audit interne est une fonction fonctionnelle et indépendante de toute autorité au
sein de l’entreprise, qui a pour rôle de juger de la qualité des actions mises en œuvre
pour contrer les risques.
Le risque management quant à lui est une fonction fonctionnelle et opérationnelle
dont le rôle est d’apporter des solutions efficaces aux situations de risque.
 Les techniques utilisées :
L’audit interne s’appui sur des techniques similaires à celles de l’audit externe.
Le risque management utilise des techniques propres au métier, telles que les
techniques de maîtrise de risque et de son financement.
II. Evolution :
1. Naissance et développement
Epistémologiquement, le mot audit vient du latin audire, qui signifie « écouter ». Il a

été d’abord utilisé pour désigner l’audit externe. Ainsi, et jusqu’à une date récente, le terme
« audit » a été exclusivement lié à la fonction du commissariat aux comptes12.
L’utilisation du terme audit pour désigner l’audit « interne » est relativement récente,
elle ressort quand nous appréhendons la notion d’audit géographiquement. Après la crise
économique de 1929 aux Etats-Unis, les entreprises américaines cherchaient le moyen pour
réduire leurs charges afin de faire face aux impacts de la crise. Or, elles faisaient déjà appel
aux cabinets d’audit externe pour cette même raison. Ces derniers passaient au peigne fin
l’ensemble de ses comptes et avaient donc beaucoup de travails tout en coûtant de plus en
12
BERTIN, Elisabeth. Audit interne : enjeux et pratiques à l’international. Editions d’organisation, 2007, 320 pages.
Page
23
plus cher. C’est en pensant à réduire les charges de l’audit externe qu’est naît le terme
d’audit interne. A son début, il n’était pas encore une fonction à par entière ; il se limitait
seulement à quelques personnes faisant partie intégrante de l’entreprise dont les tâches
tournaient autour de la préparation du terrain pour les auditeurs externes. Ceci veut dire
qu’ils se livrent à de nombreuses tâches, telles que l’inventaire, les analyses des comptes et
sondages, bases de la certification des comptes.
La forme de l’audit interne qu’on connaît actuellement s’est développée sur la base de cette
« délégation » des cabinets d’audit externe, poussée par l’augmentation de la taille des
entreprises, du volume d’informations échangées et de la pression d’un environnement en
perpétuel changement. Ainsi, après la crise, les entreprises ont commencé à voir en
l’expérience, la connaissance, les pratiques de méthodes et les outils acquis par ces
« auditeurs interne » une opportunité pour mieux maîtriser leur management. Mais elle n’a
commencé à voir son originalité et ses spécificités se dégager qu’à partir des années 1980.
Au fil des années, et grâce à son apport au niveau de l’identification des risques, de
l’accompagnement des politiques, de la réalisation d’économies et de l’amélioration de la
maitrise du management, l’audit interne connut un élargissement de son champ
d’application à la fois sur le plan horizontal et sur le plan vertical.
Ainsi, sur le plan horizontal, l’audit interne ne se limite plus aux grandes entreprises.
Aujourd’hui il concerne les entreprises de toutes les tailles quelques soit leurs activités, les
organismes associatifs et les structures Etatiques.
Sur le plan vertical, l’audit interne s’est libéré du domaine comptable et financier auquel il
s’intéressait au début, en pénétrant l’ensemble des domaines, des fonctions et des activités
que peut avoir une entreprise.
2. Champs d’application
Page
24
Comme le montre sa genèse et son développement, l’audit interne est passé par plusieurs
étapes et a vu son champ d’application s’élargir de telle sorte qu’il commence à inclure des
domaines non financiers.
Ainsi, et d’après son évolution historique on distingue quatre types d’audit interne. Chacun
est né dans un contexte donné, sans pour autant écraser son prédécesseur.
a. L’audit de conformité :
L’audit de conformité peut aussi être appelé audit de régularité. Néanmoins, une différence
d’ordre sémantique peut être faite. Le terme « conformité » est utilisé pour désigner la
conformité avec la loi et les réglementations légales extérieures à l’entreprise, tandis que le
terme « régularité » est utilisé pour désigner la régularité vis-à-vis des règles internes de
l’entreprise.
L’audit de conformité englobe les tâches qui étaient conférées à l’audit interne à son début.
Ces tâches se résumaient dans la vérification de la bonne application des règles, procédures,
descriptions de poste, organigrammes, etc. Malgré la simplicité de ses tâches, il reste
toujours d’actualité et prend de plus en plus de l’importance, vu les exigences des
dispositions réglementaires.
Ce type d’audit a pour principale activité la comparaison des règles avec la réalité. Dans ce
cas, l’auditeur interne se fixe dans un premier temps les référentiels sur lesquels il va se
baser en s’informant de ce qui est censé être fait.
Dans un second temps, il examine l’état des lieux, analyse, confronte avec le référentiel puis
signale au responsable les distorsions, les non-applications ainsi que les mauvaises
interprétations des dispositions établies.
Dans un dernier temps, il émet des recommandations qui permettent de palier les
problèmes détectés.
Avec l’augmentation des besoins de l’entreprise, les auditeurs internes se sont vus
s’intéresser, non seulement à la bonne application des règles, désormais relégué aux
auditeurs juniors, mais à l’émission d’une opinion sur la qualité même de ces règles : c’est ce
que nous appelons l’audit d’efficacité.
Page
25
b. L’audit d’efficacité :
Dans ce type d’audit, l’auditeur interne joue un rôle très important. Son professionnalisme,
sa connaissance de l’entreprise et son savoir-faire jouent un rôle très déterminant dans le
succès de ses missions, et par là dans son efficacité. Ceci est dû au fait que le référentiel
devient abstrait alors qu’il était clair et précis.
Ajoutons à cela, le poids de la culture d’entreprise qui pèse sur la définition même de la
mission de l’audit d’efficacité. Ainsi, dans les grandes entreprises, en pleine croissance, cet
audit a pour mission l’élimination des freins et facteurs de ralentissement, tandis que dans
les entreprises de moindre croissance, sa mission se résume en l’affinement des règles et
procédures.
Dans la pratique, ces deux types d’audit interne sont indissociables, puisqu’on ne peut pas
parler d’efficacité en l’absence de la conformité aux règles et procédures13.
c. L’audit de management :
Nous parlons d’audit de management et non d’audit du management car il n’est pas
question de porter un jugement sur les décisions stratégiques et politiques de la direction
générale. Ceci irait même contre la définition de l’audit interne qui stipule que sa mission est
d’observer la forme et non le fond.
Il peut, soit avoir une mission spécifique, c'est-à-dire qu’elle porte sur un sujet fondamental
d’examen, soit faire partie implicitement dans une mission d’audit de conformité.
Cet audit, dont le champ d’application est toujours en développement, connait plusieurs
définitions. Nous en citons deux :
La première est que l’audit de management est un audit qui s’inscrit dans la droite ligne de
l’appréciation du gouvernement d’entreprise. Il a pour but, d’un côté, de s’assurer que
l’audité détient une politique et qu’il est en mesure de l’exprimer clairement. D’un autre
côté, il permet de voir jusqu’à quel degré cette politique est en ligne avec la stratégie de
l’entreprise et avec les autres politiques qui lui sont liées.
13
BARBIER, Etienne. L’audit interne, Pourquoi ? Comment ? . Collection « AUDIT ». Les Editions d’Organisation, 1989, 115 pages.
Page
26
Dans ce cas, l’audit est mené par des auditeurs confirmés qu’ils soient des responsables
d’audit ou des chefs de mission.
La deuxième définit l’audit de management comme étant l’audit qui vérifie que la politique
suivie est connue, comprise et appliquée sur le terrain par les opérationnels, et que les
moyens nécessaire à sa bonne mise en œuvre sont mis à leur disposition.
d. L’audit de stratégie :
C’est un audit de haut niveau qui se résume en la « confrontation de l’ensemble des

politiques et stratégies de l’entreprise avec le milieu dans lequel elles se situent pour en
vérifier la cohérence globale »14.
Les champs d’application de l’audit interne sont en perpétuel développement. Ainsi, l’audit
de stratégie ne représente pas la dernière phase. Loin de là, l’évolution des besoins des
entreprises et des exigences des gouvernements va faire évoluer l’audit interne vers de
nouvelles formes.
L’audit interne est une fonction dont l’existence au sein d’une quelconque
organisation permet d’améliorer son contrôle interne et minimiser la probabilité de
survenance des risques. C’est une fonction dont l’utilisation était limitée à son début au
domaine financier mais qui est devenue aujourd’hui applicable à l’ensemble de
l’organisation. C’est une fonction qui se caractérise par sa flexibilité, car non régit, dans la
manière de son application, par une loi. Néanmoins, il existe des normes internationalement
reconnues qui ont un point non négligeable dans le domaine de l’audit interne.
Deuxième section : Normes de la pratique

professionnelle
14
Page
27
L’audit interne est une profession régie par les normes internationales. Ces dernières
sont le résultat du travail continu de l’IIA -the Institute of Internal Auditors-, organisation
internationale de la profession d’audit interne.
Au niveau national, les textes existants ne font référence qu’à l’obligation des
établissements publics, les ministères et les établissements bancaires et de crédit de créer
une entité audit interne.
Les entreprises privées et les autres organisations ont pour seule référence les normes
internationales pour les guider, entre autres, dans la détermination des grandes lignes de
leur entité audit interne. A ce titre, le Maroc dispose depuis 1985 d’un chapitre de l’IIA à
travers l’Association Marocaine des Auditeurs et Consultants Internes –AMACI-.
Afin de mieux éclaircir ces propos, nous proposons dans cette section d’approfondir,
et ce dans une première sous partie, l’organisation internationale de la fonction.
Dans une deuxième sous partie, il vous sera présenté le cadre de référence de référence de
l’audit interne.
I. L’organisation internationale de la fonction
La fonction d’audit interne est une fonction internationalement normée. A ce fait ce sont
des organisations indépendantes qui veillent au développement de la fonction à travers
l’amélioration continue des normes de la pratique, la proposition de diverses formations et
l’accréditation des auditeurs internes.
Ces organisations sont principalement nationales. Néanmoins, elles se regroupent au sein

d’autres organisations ou sous forme de regroupement afin d’homogénéiser et d’améliorer
leurs pratiques, de faciliter des échanges fréquents et fructueux qui bénéficient à la
communauté internationale de l’audit interne. A titre d’exemple, on cite :
 L’union francophone de l’audit interne –UFAI- et

 La confédération européenne des instituts de l’audit interne –CEIAI-.
Page
28
Ainsi, l’organisation la plus puissante sur le plan international et qui regroupe le plus grand
nombre d’organisations nationales est l’IIA -the Institute of Internal Auditors.
Néanmoins, cette homogénéisation n’est pas toujours garantie, du fait des caractéristiques
propres à chaque pays et de la culture de chaque entreprise. Cette dimension culturelle se
traduit par des aspects hétérogènes dans les pratiques de la profession, les méthodes de
travail et la formation, malgré la pratique dominante progressivement imposée par l’IIA15.
1. The Institute of Internal Auditors :

a. Présentation de l’Institut
L’IIA ou l’institut des auditeurs internes a été fondé en 1941 aux Etats-Unis, quelques années
après l’émergence de l’audit interne en tant que fonction et compte actuellement plus de
103 000 membres actifs16.
Sa mission est d’assurer le développement de l’audit interne, partout dans le monde, en lui
permettant de s’adapter aux nouvelles exigences des entreprises dans le contrôle de toutes
leurs fonctions. Pour cette raison, il émet des positions officielles concernant toute question
de l’audit interne. Ces positions sont classées suivant six rubriques principales :
gouvernance, évolution des risques, audit interne, sécurité de l’information, éthique et lutte
antifraude.
De plus, et malgré ses origines anglo-saxonnes, l’institut s’est progressivement imposé en

leader mondial en terme de formation et d’accréditation d’audit interne. Il organise son
action selon trois axes principaux17 :
 Les relations avec l’audit externe
L’audit interne a émané de l’audit externe, il a d’abord été mis en place pour servir les
besoins de ce dernier. Mais par la suite, il a commencé à se différencier et à prendre son
indépendance entant que fonction interne à l’entreprise.
15
16
http://www.theiia.org/
17
VALIN, Gérard et al. Controlor et auditor. Paris, Edition Dunod, 2006, 457 pages.
Page
29
En 2002, et suite à l’influence de l’Act de Sarbanes-Oxley, les relations avec l’audit externe
ont profondément changé. Dans ce contexte, et afin d’assurer aux organisations une
meilleure maîtrise de leurs activités, l’IIA a pris un certain nombre de positions, tel que :
 L’interdiction d’externaliser l’audit interne ;

 La mise en place de moyens de parvenir à une meilleure évolution du
contrôle interne par le management lui-même et
 La mise en place des solutions permettant la certification, par le
management, des résultats intermédiaires au trimestre.
 Les normes de l’audit interne
Ces positions émises par l’IIA sont mises en œuvre à travers les normes des pratiques
professionnelles publiées par l’Institut lui-même. (voir infra)
Ces normes, placées sous la responsabilité de l’Internal Auding Standards Board –IASB-,
sont de trois catégories à savoir : la qualification, le fonctionnement et la mise en œuvre de
l’audit interne. Et c’est pour leur bonne maîtrise que des formations diverses sont
dispensées par l’IIA.
 La formation aux professionnelles
L’IIA a su s’imposé entant que formateur mondialement reconnu ; ainsi la formation qu’il
propose est devenue un passage quasi obligé pour tout auditeur interne. Cette dernière est
de deux types :
D’un côté, la formation de base qui est sanctionnée par l’octroi d’un des quatre certificats, à
savoir :
 Certified Internal Auditor –CIA- ;

 Certification in Control Self Assessment –CCSA- ;
 Certified Governement Auditing Professionnal –CGAP- et
 Certified Financial Services Auditor –CFSA-.
D’un autre côté, la formation continue dont le but est de maintenir les connaissances issues
des certifications initiales.
b. L’organisation de l’Institut
Page
30
L’influence mondiale dont jouit l’IIA est assurée par son organisation en 160 chapitres
nationaux, et ce via les instituts et les associations qui lui sont affiliés. A ce titre, nous en
citons quelques uns :
 L’IIA Belgique :
L’IIA Belgique a été créé en 1977. Elle compte aujourd’hui 1500 adhérents. Elle a pour
objectifs de promouvoir et de développer la pratique de l’audit interne auprès des instances
officielles et des sociétés privées. Aussi, elle propose des formations de base principalement
en anglais, des ateliers de formations sanctionnés par des certifications (CIA, CCSA, CFSA),
des workshops, des séances d’information, des enquêtes et publications, des séminaires et
conférences axés sur le développement professionnel ainsi que des tables rondes dont le but
est le partage des « best practices ».
Son action est d’autant plus importante vu que l’audit interne en Belgique reste une fonction
mal comprise et souvent confondue avec les autres fonctions telles que la gestion des
risques et la gouvernance d’entreprise.
 L’IIA Cameroun :
Situé dans un pays où l’audit interne est en plein développement aussi bien dans le secteur
privé que public, l’IIA Cameroun, créé en 2000, accompagne les jeunes auditeurs dans
l’exercice de leur métier.
Ainsi, pour ces 220 adhérents, l’institut propose des séminaires de formation, des colloques
nationaux et une revue spécialisée.
Néanmoins, l’Institut se trouve toujours dans un état de développement précoce, vue sa

récente création et la nouveauté même de la fonction dans le pays. Pour cette raison,
plusieurs efforts sont déployés, afin de remettre à flot sa situation financière, lui conférer
une nouvelle dynamique et rassembler autour d’elle l’ensemble des auditeurs internes du
pays.
Page
31
 L’IIA Côte d’Ivoire :
Crée en 2002 l’IIA Côte d’Ivoire a à son actif 100 membres.
Comme c’est le cas en Cameroun, l’audit interne en Côte d’Ivoire est une fonction
relativement récente, ce qui donne à l’Institut beaucoup de travaux à effectuer. Ainsi, il a
pour objectifs prioritaires de faire connaître le métier d’auditeur interne aux chefs
d’entreprise via la promotion de la pratique professionnelle, de dispenser des formations
professionnelles et d’organiser des conférences et des séminaires afin de renforcer le
professionnalisme des auditeurs internes.
 L’IFACI : L’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes
Fondé en 1965, l’IFACI compte près de 5000 adhérents de quelques 900 organismes du
secteur public et privé18.
L’Institut a trois principales missions :
- Représenter la profession d’audit interne devant les pouvoirs publics et les

organismes professionnels.
- Promouvoir le développement de la fonction à travers l’amélioration de la
crédibilité de ses services et la coopération avec les universités et les grandes
écoles.
- Servir les auditeurs internes, en développant la recherche et la formation, en
proposant des diplômes professionnels (Diplôme Professionnel de l’Audit
Interne –DPAI-, Certified Internal Auditor –CIA-) et en organisant des
colloques, des réunions mensuelles et des forums de discussion.
2. L’Association Marocaine des Auditeurs Consultants Interne :
18
http://www.ifaci.com
Page
32
Créée en 1985, l’Association Marocaine des Auditeurs Consultants Interne est membre de
l’IIA depuis 1991 et compte plus de 161 adhérents. Elle est aussi membre de l’Union
Francophone de l’Audit Interne depuis 1998 et de la Confédération Européenne des
Instituts d’Audit Interne depuis 1997.
C’est un acteur actif, au niveau national, dans la formation en audit interne. A cet effet,
l’association a pu créer un centre de CIA - Certified Internal Auditor - au Maroc, Sénégal,
Cameroun, Mali et côte d’Ivoire. Le CIA est la principale certification proposée dans le
domaine de l’audit interne et donc la plus reconnue au niveau mondial. Ajoutons à cela que
l’institut a signé des conventions de collaborations avec les grandes écoles de commerce
marocaines notamment avec le Groupe ISCAE.
Au-delà de la formation, l’institut est fort présent dans la recherche, la publication de

bulletin et de périodique ainsi que dans l’organisation de conférences et de colloques en
collaboration avec L’IFACI - Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes -.
3. Les autres Instituts :
a. L’Union Francophone de l’audit interne :
L’UFAI - Union Francophone de l’audit interne - est une association fondée à l’initiative de
l’IFACI - Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes - en 1988, avec pour vision le
regroupement de l’ensemble des instituts et associations de l’audit interne se situant dans
des pays totalement ou partiellement francophones, afin de promouvoir et de développer la
pratique professionnelle de la fonction dans ces pays.
Elle a pour principaux objectifs le développement des échanges entre les différents instituts
afin de mettre en commun les différentes expertises :
 L’accroissement du nombre des publications en français et leurs

diffusions ;
 L’aide à la construction de nouvelles associations de l’audit interne et
 L’aide à l’organisation de formations pour les auditeurs internes.
Page
33
Pour ce faire, l’UFAI - Union Francophone de l’audit interne - veille, entre autre, au partage
des connaissances et des expériences dans le domaine, la mise en commun des travaux de
recherche19.
Parmi les associations et instituts qui en font partie on cite :
 L’association burkinabé des auditeurs et contrôleurs internes ;

 L’institut des vérificateurs internes –section Montréal- et section Québec- ;
 L’association guinéenne des auditeurs ;
 L’institut des auditeurs interne du Luxembourg.
b. La Confédération Européenne des Instituts d’Audit Interne CEIAI :
Fondée en 1982, la Confédération européenne des Instituts d’Audit Interne a pour mission la
représentation de la fonction auprès des instances politiques de l’Union Européenne ainsi
que la promotion de l’audit interne auprès des pays émergents de l’Europe et du bassin
méditerranéen. Cette institution rassemble 33 Instituts dans différents pays dont le Maroc,
L’Allemagne, les Pays Bas, La France, la Grèce, la Turquie, la Tunisie, la Bulgarie, la Croatie, la
Suisse, le Royaume Unis et la Roumanie. Elle publie périodiquement une revue spécialisée
ainsi qu’une newsletter20.
Malgré la spécificité culturelle et historique propre à chaque entreprise, ainsi que la

diversification des organismes, associations et instituts, qui régissent le métier, tous les
auditeurs internes se tournent vers les normes professionnelles internationales promulguées
par l’IIA.
II. Le cadre de référence de l’audit interne
1. Les composants du cadre de référence de l’audit interne :
19
http://www.ufai.org/
20
http://www.eciia.eu/
Page
34
Les références de l’audit interne se présentent sous forme d’un document de cinq
principales parties, à savoir le code de déontologie, les normes de qualification, les normes
de fonctionnement, les modalités pratiques de fonctionnement, ajoutant à cela
l’accompagnement au développement professionnel. Ceci est illustré par le schéma ci
dessous.
Cadre de référence des Pratiques Professionnelles21
Les normes d’audit interne établis par l’IIA sont d’une grande importance, puisqu’elles
assurent aux auditeurs internes un cadre de référence professionnel internationalement
reconnu leur permettant d’apporter une aide aux comités, ou tout autre organe de
surveillance au sein des organisations. Grâce à cela, ces derniers pourront accomplir leurs
missions en conformité avec leurs responsabilités de surveillance22.
Normes professionnel de l’audit interne IFACI Octobre 2002

21
Informations pour comité d’audit : l’importance des normes de l’audit interne. Brochure IIA adaptée du document d’information pour
22
Comité d’Audit 2004 Audit Committee Briefing –Internal Auditing Standards- Why they Matter
Page
35
Il est à noter que les normes de qualification et de fonctionnement ainsi le code de

déontologie sont, depuis 1978, les prescripteurs des méthodes, principes et comportements
que les auditeurs internes sont tenus d’appliquer.
a. Le code de déontologie :
Le code de déontologie est un document « qui fournit aux auditeurs internes les principes et
les valeurs leur permettant de guider leur pratique professionnelle dans le contexte
particulier qui est le leur »23. Il a pour but de promouvoir une culture d’éthique au sein de la
profession d’audit interne. Ainsi, 65% des organisations en Europe et 75% aux Etats-Unis
suivent les principes du code de déontologie, ce qui dénote de son importance24.
Ce code se présente sous la forme de quatre principes fondamentaux déclinés en douze

règles de conduite.
Le premier principe est l’intégrité qui constitue « la base de la confiance accordée aux
auditeurs »25. Il se décline en quatre règles de conduite à savoir :
 L’accomplissement de la mission avec honnêteté ;

 Le respect de la loi ;
 La non participation dans les activités illégales ;
 Le respect de l’éthique.
Le deuxième principe est l’objectivité lors de l’évaluation et la communication des

informations relatives à l’activité ou au processus examiné. Il comprend trois règles de
conduite à savoir :
 L’impartialité ;
 Le refus de tous ce qui peut compromettre le jugement ;
 La détection des faits significatifs.
Le troisième principe est la confidentialité qui a un caractère obligatoire et qui se décline en

deux règles de conduite, qui sont :
23
Normes professionnel de l’audit interne IFACI Octobre 2002
24 Enquête CBOK – Common body of Knowledge vos pratiques au regard des tendances européennes et mondiales IFACI juillet 2011
25 Code déontologique de l’audit interne de l’IIA
Page
36
 La protection des informations ;

 La non utilisation de l’information pour en tirer un profit personnel.
Le quatrième principe est celui de la compétence qui se compose des connaissances, du

savoir faire et des expériences. Il inclut trois règles de conduite :
 L’acceptation des missions dont ils ont la compétence requise ;

 L’amélioration des compétences ;
 Le respect total des normes.
L’existence d’un code de déontologie général, ayant une vue globale plutôt que d’avoir tous
les principes intégrés et détaillés dans les normes, est justifiée principalement par la
flexibilité qu’il offre aux auditeurs interne. Ces derniers peuvent ainsi adapter les principes
qui y sont édictés au contexte de leurs organisations et aux diverses situations auxquelles ils
peuvent faire face.
Ainsi, c’est au code de déontologie de rappeler les principes fondamentaux de nature à aider
les auditeurs internes à clarifier les situations incompatibles avec l’exercice de la fonction.
Pour donner plus de poids au code de déontologie et prouver l’engagement de rigueur de la

part des auditeurs internes, il peut être signé et annexé à la charte d’audit.
b. Les normes de qualification :
Les normes de qualification ont pour objectif d’énoncer les caractéristiques des
organisations et des personnes accomplissant des activités d’audit interne.
Il existe quatre grandes familles de Normes de qualification :
 1000 – Mission, pouvoirs et responsabilités ;

 1100 – Indépendance et objectivité ;
 1200 – Compétence et conscience professionnelle ;
 1300 – Programme d’assurance d’amélioration qualité.
c. Les normes de fonctionnement :
Page
37
Les normes de fonctionnement décrivent la nature des activités d’audit interne et

définissent des critères de qualité permettant d’évaluer les services fournis.
Elles se composent de sept articles principaux, eux-mêmes déclinés en plusieurs articles

subsidiaires.
 2000 - Gestion de l’audit interne ;

 2100 - Nature du travail ;
 2200 - Planification de la mission ;
 2300 - Accomplissement de la mission ;
 2400 - Communication des résultats ;
 2500 - Surveillance des actions de progrès ;
 2600 – Acceptation des risques par la Direction générale.
d. Les normes de mise en œuvre associées :
Les normes de qualification ainsi que les normes de fonctionnement (voir supra) sont
accompagnées par des Normes de Mise en Œuvre - NMO - . Ces dernières se présentent
sous forme d’interprétations et de déclarations qui clarifient les concepts utilisés qu’il faut
prendre en considération.
Les Normes de Mise en Œuvre suivent une codification précise selon le type d’activité
auquel elles se référent. Ainsi, pour l’activité d’assurance, les NMO sont présentées sous la
forme du numéro de la norme qu’elles expliquent suivit de la lettre « A », tandis que pour les
activités de conseil on utilise la lettre « C ».
e. Les modalités pratiques d’application :
Les Modalités Pratiques d’Application - MPA - ne sont pas des normes mais des conseils
pratiques pour l’application des normes. Elles sont facultatives mais font autorité dans le
domaine d’audit interne. Leur caractère facultatif s’explique par la diversité culturelle des
organisations et des pays qui pourraient trouver des difficultés quant à l’application des
solutions préconisées.
Page
38
Les Modalités Pratiques d’Application sont au nombre de 11, à savoir :
 MPA 1000-1 : Charte d’audit interne ;

 MPA 1100-1 : Indépendance et objectivité ;
 MPA 1200-1 : Compétence et conscience professionnelle ;
 MPA 1300-1 : Programme d’assurance et d’amélioration qualité ;
 MPA 2000-1 : Gestion de l’audit interne ;
 MPA 2100-1 : Nature du travail ;
 MPA 2200-1 : Considérations relatives à la planification ;
 MPA 2300-1 : L’utilisation d’informations à caractère personnel par l’auditeur interne
dans le cadre des audits ;
 MPA 2400-1 : Communication des résultats –Aspects juridiques ;
 MPA 2500-1 : Surveillance des actions de progrès ;
 MPA 2600-1 : Acceptation des risques par la direction générale.
f. L’accompagnement au développement professionnel :
Ce volet regroupe l’ensemble des ouvrages, articles de doctrine, actes des colloques et
conférences ainsi que des séminaires relatifs à l’audit interne organisés et publiés par l’IIA -
the Institute of Internal Auditors-.
2. Les avantages des normes et les difficultés liés à leur application :

a. Les avantages
Les normes de l’audit interne, proposées par l’IIA, ont connu une évolution suivant les
exigences et les nouveaux besoins des entreprises. Ainsi, après « la déclaration des
responsabilités » de 1947 des révisions ont eu lieu, notamment celles de 1981, 1995 et
2008-2009. Ceci fait que leur application et leur adoption par les auditeurs internes
présentent plusieurs avantages.
Elles sont d’une grande importance vue leur caractère universel. Elles permettent aux
auditeurs internes du monde entier de suivre les mêmes règles morales et méthodologiques,
de parler le même langage et de travailler avec les mêmes méthodes et les mêmes
Page
39
référentiels. Ces derniers, ayant un caractère unique, facilitent le Benchmarking entre leurs
services respectifs, et par là, l’amélioration en continu de la qualité de l’audit interne et du
contrôle interne.
Ces normes vont au-delà de l’unification des pratiques, puisqu’elles constituent des critères
d’appréciation de l’audit interne, permettant ainsi de mesurer le niveau de développement
de la fonction au sein de l’organisation. De plus, « appliquer les normes c’est se donner les
moyens de faire réaliser un audit de qualité de son propre service, c’est à la fois devenir plus
crédible et savoir comment progresser. »26
Aussi, elles confèrent aux auditeurs internes une autorité nouvelle. L’universalité de ces
méthodes de travail et des procédés qu’ils suivent, dans le cas où ce caractère est
ouvertement souligné aux tiers (les audités), donnera plus d’importance et de crédibilité aux
résultats qu’ils affichent et aux recommandations qu’ils proposent.
Dernier point et non des moindres, ces normes sont minutieusement élaborées et revues à
plusieurs reprises par des professionnels de plusieurs nationalités, permettant ainsi de ne
pas avoir des caractéristiques purement américaines, mais plutôt d’avoir un caractère
pratique capable d’être appliqué par tous. Elles constituent donc un véritable outil de travail,
où les auditeurs internes trouvent la réponse, sur le plan des principes, à toutes leurs
interrogations, questionnements et doutes.
Ainsi en se basant sur les normes, les auditeurs internes sont rassurés quant au sérieux et à
la qualité de leurs travails.
b. Les difficultés d’adoption des normes :
Malgré l’importance des normes professionnelles et des nombreux avantages que confère
leur adoption par les auditeurs internes, il persiste encore quelques difficultés qui font que
certains d’entre eux n’y adhèrent pas.27
D’abord, l’audit interne est par nature une activité très imprégnée par la culture de
l’organisation dans laquelle il est exercé. Pour cette raison, on tend à adapter les normes
voir même ne pas en prendre compte.
26
RENARD, Jacques. Audit interne : ce qui fait débat. Paris, Edition Maxima, 2003, 267 pages.
27
Page
40
Ensuite, au sein de certaines organisations, on n’accepte pas de travailler avec des normes
extérieures à l’entreprise sauf si elles sont imposées par une autorité étatique.
Enfin, les normes en elles mêmes présentent certaines difficultés telles que les problèmes de
traduction qui persistent encore (sauf dans les pays francophones) malgré les efforts des
instituts nationaux pour palier à ce problème.
Afin de s’aligner sur les standards internationaux, les organismes qui souhaitent
créer, si elle n’existe pas, ou développer, dans le cas où elle existe déjà, une cellule d’audit
interne doivent suivre les dispositions émises par l’IIA. Ces dernières, touchent tous les
points essentiels et pointus de l’audit interne, de la création aux dernières questions de
l’actualité, et ce en passant par le développement de la cellule.
Conclusion du premier chapitre
L’audit interne est une fonction internationalement normée. Depuis son

apparition au début du 20ème siècle, elle n’a cessé de se développer. Ainsi, d’une fonction
annexé à l’audit externe et dont le rôle est le contrôle de la comptabilité, elle est passé à une
fonction totalement indépendante, en interne aussi bien qu’en externe. De plus, son champ
d’application s’est étendu à l’ensemble des pôles de l’entreprise. De ce fait, la direction
marketing, des ressources humaines et bien d’autres sont aujourd’hui susceptibles de faire
partie du domaine de l’audit interne.
Les normes édictées par l’IIA ne sont pas suffisantes à elles seules pour le
fonctionnement de la cellule audit interne. En effet, cette dernière à besoin d’une méthode
normée ou du moins communément utilisée, ainsi que d’un ensemble d’outils adapté, dans
son utilisation, aux spécificités de la fonction d’audit interne.
Page
41
CHAPITRE SECOND: ELEMENTS POUR MENER UNE

MISSION D’AUDIT INTERNE
Introduction du deuxième chapitre
Au fil des années, les auditeurs internes ont développé une méthode de travail. Cette
façon de faire, malgré le fait qu’elle ne soit pas imposée par une loi, est communément
acceptée dans les milieux professionnels de l’audit interne.
De ce fait, une mission qu’elle soit à caractère opérationnel ou stratégique respecte la même
logique de déroulement et fait appel aux mêmes outils. Ces deux éléments constituent la
base qu’un auditeur interne doit connaître pour pouvoir mener à bien une mission d’audit.
En d’autres termes, il doit savoir quoi faire et comment le faire.
Ce chapitre comprend deux parties.
La première est consacrée à la création du service audit interne ainsi qu’aux trois phases par
lesquelles passe l’auditeur interne lors de sa mission d’audit.
La deuxième détaille les outils les plus utilisés pour mener une mission.
Page
42
Première section : Création d’un service audit interne

et les différentes phases d’une mission:
La création d’un service audit interne est la résultante du besoin urgent des directions
générales de maîtrise leur management. Ces dernières doivent faire face à la pression
grandissante aussi bien de l’environnement interne que de l’environnement externe. Sa
création doit répondre aux besoins de l’entreprise. Ainsi, malgré l’existence d’une trame
générale à suivre, il convient tout de même de l’adapter à ses besoins spécifiques. Une fois
le service mis en place, les auditeurs internes commencent à mener des missions qui doivent
obligatoirement suivre une méthode. Cette dernière, quoiqu’elle connaisse quelques
divergences au niveau de certains points, elle reste dans sa globalité uniforme28.
D’un côté, l’uniformité a pour principal but d’homogénéiser la fonction et par là les
approches utilisées. Dans ce contexte, l’Institut professionnel français l’IFACI - Institut
Français de l’Audit et du Contrôle Internes - a publié un ouvrage de référence en la matière,
à savoir « La conduite d’une mission d’audit interne »29.D’un autre côté, la divergence se
présente dans ce cas comme l’adaptation aux différentes cultures et donc la solution aux
particularités de certaines organisations.
Ainsi, la méthode suivie par l’ensemble des auditeurs internes se présente sous la forme de
trois principales phases, à savoir :
 La phase de préparation de la mission ;

 La phase de conduite de la mission ;
 La phase d’émission des conclusions.
28
29
COLLINS, Lionel et Gérard VALIN. Audit et contrôle interne : aspects financiers, opérationnel et stratégique. Dalloz Gestion Finances,
Edition DALLOZ, 1992, 373 pages.
Page
43
I. Création d’un service audit interne :
Dans cette section nous allons aborder, d’un côté, les fondements et les déterminants de
la création d’un service audit interne. D’un autre côté, nous allons donner un aperçu sur la
méthode à suivre pour créer ce service.
1. Fondements et les déterminants de la création d’un service audit interne
a. Les fondements de la création d’un service audit interne d’audit interne.
Nous trouvons les fondements manageriels relatifs à la création d’un service audit
interne dans deux principales théories de management, à savoir la théorie des coûts de
transaction et la théorie de l’agence30.
 La théorie des coûts de transaction31 :
Les sociétés, principalement celles qui sont grandes de taille, ont été amenées à
internaliser l’essentiel de leurs travaux d’audit légal via la création des services d’audit
interne. Ces derniers effectuent un certain nombre de travaux de vérification et de contrôle
de conformité qui étaient réalisés auparavant par les auditeurs externes.
Le but de cette décision est de diminuer les honoraires versés aux commissaires aux
comptes en internalisant une partie des travaux qu’ils effectuaient.
 La théorie de l’agence et de la gouvernance de l’entreprise32 :
A cause de leur éloignement géographique –dans le cas des multinationales-, les agents
peuvent aller contre l’intérêt du principal. Ainsi, le non respect des obligations des dirigeants
peut causer l’apparition des coûts d’agence qui seront supportés par la suite par
l’actionnaire.
30
EBONDO WA MANDZILA, Eustache, « Cahier de Recherche n°17 -2007 : Audit Interne et Gouvernance d’Entreprise : Lectures
Théoriques et Enjeux Pratiques ». Marseille, Euromed Management, 2007, 13 pages.
31
Le principe de la théorie des coûts de transaction est que l’entreprise contrairement est le mode d’organisation qui permet de réaliser des
économies sur les coûts de transaction, et ce contrairement au marché.
32
La théorie d’agence définit la problématique de la divergence d’intérêts qui existe parmi les principaux acteurs (ou agents) d’une société.
On cite, notamment, les problèmes nés de la relation entre les propriétaires du capital financier, à savoir les actionnaires ou ‘le principal’ et
les dirigeants de l’entreprise ou ‘les agents’.
Page
44
Dans ce cas, l’audit interne, à côté du management, de l’audit externe et du comité d’audit,
apparaît comme un élément fondateur de la gouvernance de l’entreprise. Ainsi, son rôle est
de palier au problème source de coûts d’agence via la relation qu’il entretient avec les trois
autres éléments de la gouvernance de l’entreprise.
En d’autres termes, l’audit interne intervient à travers la réduction des asymétries des
informations d’un côté, et du management des risques d’un autre.
La réduction des asymétries d’information se fait à travers le rattachement de l’audit interne

au comité d’audit et donc aux actionnaires. De ce fait, il leur fournit la même information
fournis aux dirigeants.
Le management des risques se matérialise par le contrôle qu’effectue l’audit interne

concernant :
- L’existence d’un contrôle interne relatif à chacun des risques relevés;

- La conformité du contrôle interne existant avec la réalité et les nécessités de
l’entreprise ;
- Le recours correct aux procédures du contrôle interne au niveau opérationnel.
b. Les déterminants de la création de la fonction d’audit interne
La création d’un service d’audit interne se justifie par la taille de l’entreprise et sa

dispersion géographique33.
 La taille de l’entreprise :
Plus la taille de l’entreprise est grande plus le besoin d’un service audit interne se fait
ressentir. La taille peut être appréciée à travers le chiffre d’affaire, le nombre des salariés ou
l’importance de ses activités. Le plus souvent, pour déterminer si nous allons créer un
service audit interne, nous nous référons aux deux derniers. Cette combinaison va nous
éviter de baser notre choix sur le seul critère de l’effectif. Néanmoins, ce dernier critère peut
s’avérer suffisant si l’activité en question est de nature simple ne nécessitant pas un contrôle
33
BERTIN, Elisabeth. Audit interne : enjeux et pratiques à l’international. Editions d’organisation, 2007, 320 pages.
Page
45
aussi rigoureux. Ainsi, quand l’entreprise atteint une certaine taille, il est conseillé de créer
un service audit interne.
 La dispersion géographique
Outre le facteur de la taille, le besoin de créer un service audit interne peut résulter de la
dispersion géographique. Ainsi, qu’elle ait une taille petite ou grande, une entreprise dont
les filiales sont éloignées géographiquement du siège ressent la nécessité de créer ce service
au niveau de la maison mère ou bien des filiales quand la taille est importante. Ainsi, quand
le service est créé au niveau de la maison mère, ses missions deviennent plus importantes
car elles englobent les filiales. Dans ce cadre, nous citons entre autres :
- La veille sur l’homogénéité des procédures mises en place tant au niveau du siège
qu’au niveau des entités filiales ;
- La veille sur la bonne application des filiales, des décisions prises au niveau du siège.
En somme, le service d’audit interne dans ce cas doit garantir l’unité de commandement et
de cohérence globale des politiques et des stratégies entre le siège et les différentes filiales.
2. Méthode de création d’un service audit interne
Comme le montre le schéma suivant34, la création effective d’un service audit interne
peut se faire en dix étapes dont les caractères oscillent entre le stratégique et le tactique.
Ces dix étapes peuvent être regroupées en deux catégories :
La première ‘Définition du cadre d’intervention’ inclut les 4 premières étapes.
La deuxième ‘Mise en place pratique’ englobe les 6 dernières.
34
« Création et développement d’une fonction audit interne –une démarche en 10 étapes-« , Price Waterhouse Coopers, Mai 2006, 36 pages.
Page
46
a. Définition du cadre d’intervention

 Identifier les attentes des parties prenantes :
L’identification des attentes ce fait à travers des entretiens. Ces derniers vont permettre
d’abord de déterminer les bénéfices que les parties prenantes escomptent de ce service et
par là aboutir aux attentes spécifiques. Le but est d’orienter la création du service vers la
satisfaction de ces attentes.
 Définir la mission :
La définition de la mission se fait à travers la rédaction de la charte d’audit interne. Ce

dernier est le document de base qui va définir, entre autres, le positionnement du service
au sein de l’entreprise.
 Etablir un plan de développement stratégique :
Page
47
Le plan de développement stratégique a pour but de cerner d’une côté, la valeur ajoutée
apportée par la création du service audit interne sur le court et moyen terme. D’un autre
côté, il permet de faire une prévision sur les besoins en ressources nécessaires à la création
de cette valeur ajoutée.
 Evaluer les risques et établir le plan d’audit :
Avoir une vision globale des risques majeurs auxquels se confrontent les entités audités est
nécessaire pour l’établissement du plan annuel d’audit. Ce dernier va servir de référence
pour déterminer les futures missions d’audit.
b. Mise en place pratique

 Etablir les budgets :
Le service audit interne doit avoir une prévision budgétaire qui va inclure l’ensemble des
ressources nécessaires pour démarrer son activité et pour mener les missions selon le plan
d’audit préalablement établis.
 Lancer les travaux de terrain :
Afin de répondre aux besoins des parties prenantes, il est fortement recommandé de
commencer les missions d’audit interne, relatives aux risques majeurs, une fois que le
service est opérationnel.
 Evaluer les compétences nécessaires :
Afin de guider le processus de recrutement des futurs auditeurs internes, il faudra

déterminer les compétences nécessaires selon le champ d’intervention de l’audit interne.
Ainsi, à titre d’exemple, si le service audit interne sera amené à faire de l’audit des systèmes
d’information –SI-, il faudra recruter un profil qui saura concilier entre les connaissances et
compétences en SI et en audit interne.
 Développer/ acquérir les moyens techniques :
Le développement ou l’acquisition des outils techniques va dépendre des spécificités de

chaque entreprise (sa taille, l’importance des risques qu’elle encourt, la complexité de ses
Page
48
activités, etc.). Ainsi, les outils à développer et/ ou à acquérir dépendent des méthodes
d’audit interne que le service compte utiliser.
 Etablir une stratégie de communication :
La stratégie de communication entre l’audit interne et la direction générale va aider les deux
entités à voir le lien étroit entre les missions du premier et les enjeux et risques qu’encoure
le dernier. Ainsi, communiquer efficacement avec la direction générale va renforcer
l’efficacité et va augmenter la valeur ajoutée apportée par l’audit interne.
 Mesurer les résultats :
Comme tout autre service, le service d’audit interne doit voir ses performances mesurés afin
de s’assurer que les objectifs du service sont atteints à travers la réalisation des attentes des
parties prenantes.
II. Phases d’une mission d’audit interne :
L’auditeur interne ne peut réaliser que les missions qui lui ont été confiées. Ainsi, avant
de se saisir d’une quelconque mission, il doit d’abord recevoir une demande de la partie
intéressée. Cette demande prend la forme d’un document interne appelé l’ordre de mission.
Ce dernier émane de l’autorité compétente à laquelle est rattachée l’unité d’audit interne.
Cette autorité peut être soit le directeur général, le comité d’audit interne ou bien le
directeur financier35.
L’ordre de mission est un document à deux dimensions. La première est la légitimation de la

mission d’audit. La deuxième est informationnelle, puisqu’il permet à toutes les parties
prenantes, audités et auditeurs, de connaître le but et le déroulement de la mission.
Ainsi, ce n’est qu’après avoir reçu l’ordre de mission que le travail de l’auditeur interne
commence. Chaque mission passe par trois phases à savoir : la phase de préparation, la
phase de déroulement et la phase de conclusion.
1. La phase de préparation :
35
Page
49
Le début de chaque mission se caractérise par deux étapes (l’une de familiarisation

et l’autre de détection des risques) qui permettent à l’auditeur interne de mieux
comprendre la fonction ou le service qu’il va auditer.
a. L’étape de prise de connaissance
La réalisation d’une mission d’audit interne suppose un découpage des activités de la

section auditée en sous activités plus ou moins précises. Cela peut aller d’une partie
importante de l’activité, telle que les processus, jusqu’aux éléments les plus élémentaires
tels que les tâches. Le découpage, considéré comme une des parties de la démarche
analytique à suivre, suppose lui-même une bonne connaissance du sujet. Ceci inclut la
détermination de l’importance du sujet et du niveau global du risque36.
C’est pour cette raison que l’étape de prise de connaissance reste la première étape par
laquelle un auditeur interne doit passer. C’est ce qui va lui permettre d’avoir une vision
« globale » de l’unité audité.
 La durée de l’étape :
Cette étape peut s’étaler sur une période plus ou moins grande. En effet, cela dépend de
la combinaison de plusieurs facteurs :
- La complexité du sujet ;
- La formation, compétences et les expériences professionnelles des auditeurs ;
- L’existence ou non d’un dossier d’audit d’une mission antérieure similaire à la
nouvelle.
 Le déroulement de l’étape :
Cette étape qui permet l’identification des objectifs de la mission, et donc de mieux
organiser le déroulement de ses opérations37 se déroule en deux temps.
Premièrement, la collecte des informations documentées. D’un côté, nous retrouvons les
documents qui aident à dresser une image sur l’organisation interne de l’unité auditée
36
37
Page
50
(organigramme, budget, effectifs etc.) D’un autre côté, nous avons les documents qui
clarifient le fonctionnement de l’unité (procédures écrites).
Deuxièmement, la connaissance de l’environnement, objectifs, opportunités et contraintes

de l’unité auditée, ainsi que les techniques de gestion utilisées. La spécificité de ces
informations c’est qu’elles ne sont pas documentées. Ainsi, pour sa collecte, l’auditeur
interne va utiliser un guide d’entretien et/ou l’observation.
b. L’étape d’identification et l’évaluation globale des risques
Cette étape faisant partie de la phase de préparation, son objectif est de se faire une
idée générale sur la chose audité. Ainsi, quand nous parlons d’identification des risques,
nous signifions par cela le fait de voir où les risques se situent dans l’activité audité. Aussi,
nous désignons par une évaluation globale, une estimation générale du niveau du risque
sans pour autant passer par l’analyse des causes et des conséquences.38
L’identification et l’évaluation globale du risque est l’étape qui nécessite généralement le

plus de travail. En effet, quand une mission est nouvelle, c'est-à-dire qu’elle n’a jamais été
effectuée par un autre auditeur auparavant, cette étape devient la plus difficile. Toutefois,
quand il ne s’agit que de répéter une mission préalablement effectuée, soit par le même
auditeur, où bien par un ancien auditeur, la charge de travail se trouve divisée par deux, voir
même plus.39
Il existe une multitude de méthodes qui peuvent être utilisées pour déterminer les
zones de risques. Néanmoins, les normes de l’IIA sont silencieuses en ce qui concerne la
méthode à suivre. De ce fait, chaque auditeur interne choisit la méthode qui lui convient le
plus. Son choix n’est pas définitif, il peut le changer d’une mission à l’autre selon les
spécificités de chacune d’entre elles.
Dans les deux extrêmes, nous retrouvons deux types d’approche.
D’un côté, il y a l’approche dite « in abstracto ». Cette approche ne requière pas d’analyse au
préalable. Dans ce cas, les zones de risques sont définies à partir des connaissances
générales et de ce qui paraît logique et évident.
38
39
LEMANT, Olivier. L’audit interne. Edition e-thèque, 2003, 75 pages
Page
51
D’un autre côté, nous retrouvons l’approche « in concreto » qui est le parfait opposé de
l’approche « in abstracto ». Elle est basée sur une analyse exhaustive de toutes les tâches, ce
qui va permettre de déterminer les causes et conséquences de chaque risque potentiel.
Entre l’approche « in abstracto » et l’approche « in concreto » existe une approche médiane

qui concilie entre les deux, à savoir la méthode du tableau des risques. C’est la méthode la
plus utilisée et la plus pratique à mettre en place.
Concrètement, cette méthode se présente sous la forme d’un tableau à 5 colonnes. Ce

dernier nécessite, au préalable, le découpage de l’unité audité en plusieurs éléments. La
finesse de ce découpage peut différer selon la difficulté de la chose auditée et peut donc
aller du processus à la tâche la plus élémentaire40.
Ainsi, pour chaque élément découpé, une ligne dans le tableau des risques sera créée.
En face de chaque élément et dans la deuxième colonne, nous déterminons son objectif.
Puis, nous listons les risques qui lui sont liés en troisième lieux. Etant donné que la liste
exhaustive des risques ne peut être dressée, nous nous limitons aux quelques risques les
plus saillants.
Dans la quatrième colonne, nous évaluons globalement le risque détecté selon l’échelle
suivante41 : Risque important ; Risque moyen ; Risque faible.
La dernière colonne sera consacrée à l’identification des contrôles internes existants dont le
but est d’éviter le dit risque.
Le tableau se présente comme suit :
Référentiel
Entité/ objectifs risques Evaluation du Contrôle interne
domaine/ risque utilisé
opération
R1 important
R2 moyen
40
41
Page
52
2. Phases de réalisation et de conclusion :
Une fois que la phase de l’audit interne, réputée être la plus difficile et qui nécessite le
plus de temps, a été réalisée, viennent les deux phases suivante à savoir la phase de
réalisation et la phase de conclusion.
a. Phase de réalisation :
Durant cette phase l’auditeur interne tente de détecter sur le terrain les risques qui
affectent l’unité auditée, tend d’expliquer la situation et enfin propose des
recommandations. Nous devisons cette phase en deux principales étapes. La première est
l’étape de préparation et la seconde étape est celle du travail sur le terrain.
 Préparation :
 La réunion d’ouverture
Appelée aussi réunion d’orientation ou réunion du début des opérations, cette étape
marque le commencement des opérations de réalisation de la mission d’audit. Elle se tient
dans l’endroit où se trouve l’audité, et connait la participation des auditeurs et des audités.
Comme toute réunion, celle-ci suit un ordre du jour précis. Afin qu’elle soit couronnée par
un succès, l’ordre du jour doit comprendre cinq principaux points42.
- La présentation de l’ensemble des auditeurs internes qui vont participer à la mission ;

- Le rappel de la fonction de l’audit interne et de ses objectifs ;
- Le processus de vérification ainsi que le calendrier de l’audit ;
- Les activités de communication, de rédaction du rapport et de suivie de l’application
des recommandations ;
- Une discussion générale sur les objectifs de cette mission d’audit interne, les
principales activités de la fonction auditée ainsi que les principaux risques qui lui sont
liés ;
 Le programme d’audit
C’est un document interne du service d’audit interne, réalisé par l’équipe qui va faire
la mission d’audit. Il fait office de contrat entre les auditeurs et leur hiérarchie. Il garantit à
42
Internal auditor, ‘’Back to basics,’’ Avril 2009 « Effective Kickoff meetings », Rick Wright
Page
53
cette dernière que le travail fait sera homogène et suivra la trame tracée préalablement
convenue avec les auditeurs. Ce document contient principalement deux points.
- La liste de l’ensemble des travaux préliminaires nécessaires pour la réalisation des

techniques de contrôle ;
- L’identification de la technique d’audit à utiliser pour une tâche donnée qui sera
réalisée par tel auditeur, et ce dans le but de vérifier un contrôle interne précis.
 Le travail sur terrain
Une fois sur le terrain l’auditeur interne commence par une observation générale afin de
discerner les risques sur le terrain. Pour cela, il va procéder à des interviews avec les
responsables de l’unité auditée afin de mieux comprendre son fonctionnement 43. En plus,
l’auditeur interne doit écouter activement les réponses des interviewés, et ce afin de
garantir une collecte d’informations satisfaisante44. Ainsi, cette observation permet de
compléter les résultats du questionnaire du contrôle interne. Afin de formaliser cette
démarche d’observation, l’auditeur détermine dans un tableau les forces et faiblesses
apparentes, les explications possibles puis l’évaluation des risques.
Forces et faiblesses apparentes

Force ou faiblesse Explications Evaluation préliminaire des risques
Elevé
Moyen
Faible
Par la suite, l’auditeur interne va choisir les risques dont il va s’occuper. Pour chacun d’eux il
va concevoir des vérifications qu’il va mener par la suite. A la fin des travaux, deux cas de
figures se présentent :
- Le premier c’est qu’il n’y a pas de problème, alors l’auditeur interne ne fait rien ;
- Le deuxième est qu’il existe un problème, alors l’auditeur interne élabore une Feuille
de Révélation et d’Analyse des Problèmes (FRAP) qui se présente comme suit :
FEUILLE DE REVELATION ET D’ANALYSE DE PROBLEME

DIAGNOSTIC DU SYSTEME ADMINISTRATIF DE LA SOCIETE X
43
44
Internal auditor, ‘’Back to basics,’’ August 2007 « The art and science of inquiry », Dion P.Koop
Page
54
Papier de travail : ……………. FRAP n°18
Problème :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
Faits :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Causes :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Conséquences :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Recommandation proposée :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Etablie par :….. Approuvée par :……… Validée avec :…….

Le : ../../.. Le : ../../.. Le : ../../..
Les causes et conséquences doivent être déterminées avec précision afin que
l’auditeur interne puisse émettre des recommandations qui vont éradiquer complètement le
problème45.
Les recommandations proposées dans la FRAP - une Feuille de Révélation et

d’Analyse des Problèmes - doivent être approuvées par le chef de mission puis validées par
le responsable de l’unité auditée. Ainsi, l’ensemble des FRAP élaborées vont représenter la
base du rapport d’audit, objet principal de la phase de conclusion.
b. Phase de conclusion:
 Le rapport d’audit interne
Le rapport d’audit interne est structuré de la façon suivante46 :
45
Internal auditor, ‘’Back to basics,’’ Avril 2005 « Killing the spider », Jonnie T.Keith
46
Page
55
Sa rédaction obéit à quelques règles de base telles que 47:
- La non utilisation du jargon et des phrases imagées ;

- L’utilisation de phrase courte ;
- L’illustration et la quantification des risques tout en évitant les phrases et les mots
péjoratifs.
Par la suite, le rapport va être diffusé à l’entité auditée et au responsable de l’audit interne
que ce soit le directeur général, le comité d’audit ou autre.
 La réunion de clôture
La réunion de clôture comprend les mêmes participants que la réunion d’ouverture. Elle
a pour but de présenter aux audités les résultats auxquels sont parvenus les auditeurs. De
ce fait, aucun jugement ni condamnation ne sont permis.
Son ordre du jour comprend les éléments suivants :
- La validation générale du rapport d’audit ;

- La réponse aux recommandations émises par les auditeurs ;
47
Internal auditor, ‘’Back to basics’’, February 2006 « Write it Right the First Time », Joanne Feierman
Page
56
- La conception d’un plan d’action.

 Suivi de l’application des recommandations :
Il est à noter que l’auditeur interne ne participe pas dans la mise en œuvre des
recommandations. Il ne fait qu’observer et suivre de loin l’opération et ce dans le but de
mesurer l’écart de performance avant et après la prise en compte des recommandations.
Afin que l’opération de suivi se fasse sans problèmes, l’auditeur interne doit48 :
- Aviser l’unité respecte concernée de sa prochaine visite ;

- Demander à l’unité auditée de lui fournir son plan d’implémentation des
recommandations émises
- Vérifier sur le terrain la véracité de certains éléments notés dans le plan des audités.
Afin de pouvoir mener à bien sa mission d’audit, tout en respectant les normes de
la pratique professionnelle ainsi que le principe de la preuve en audit, l’auditeur interne doit
disposer d’un ensemble d’outils et de techniques propres au métier qui feront l’objet de la
section suivante.
Deuxième section : Outils de l’audit interne
Nulle mission d’audit ne peut être menée à bien si les auditeurs ne disposent pas de
moyens techniques adéquats. Ces derniers peuvent être divisés en trois catégories
complémentaires49 :
 Les moyens matériels qui comprennent entre autres le secrétariat et les moyens
logistiques ;
 Les moyens réglementaires dont on cite les normes et les procédures ;
48
Internal auditor, ‘’Back to basics’’, December 2007 « Follow-up Engagements », Donna Flynn
49
ELGADI, Abdelhamid. Audit et contrôle de gestion. Rabat, Edition AG, 1996, 166 pages.
Page
57
 Les moyens de mesure qui incluent principalement les différents outils de la

fonction d’audit interne.
Dans cette présente section, nous n’allons détailler que les outils de l’audit interne. Ce
choix se justifie par leur importance capitale dans le succès de toute mission d’audit.
Ajoutons à cela qu’ils sont tellement nombreux que leur utilisation au sein du milieu
professionnel n’est pas toujours maîtrisée50.
Malgré leur nombre important, ces outils sont la clé qui aidera l’auditeur à percevoir
l’essentiel et à éviter la routine dans l’exercice de son travail. Leur utilisation a pour objectif
la détection de tout obstacle, réel ou potentiel, susceptible d’empêcher la réalisation des
objectifs, et permet donc d’agir en conséquence.
Les outils d’audit interne représentent trois caractéristiques51 :
 Ils ne sont pas employés de façon systématique ;

 Il y a la possibilité d’utiliser simultanément plusieurs outils ;
 Leur utilisation n’est pas propre à l’audite interne.
De plus, ces outils ressemblent à ceux du contrôle de gestion, à quelques différences près.
Ces dernières se limitent aux différentes logiques auxquelles ces outils doivent répondre,
présentant par ceci des particularités qui leur sont propres.52
Ainsi, cette section est divisée en deux parties. Dans la première nous allons traiter
des outils d’interrogation. Tandis que dans la deuxième, nous nous attarderons sur les outils
de description.
I. Outils d’interrogation
1. Les sondages statistiques
50
51
52
RENARD, Jacques et Sophie NUSSBAUMER. Audit interne et contrôle de gestion : pour une meilleure collaboration. Editions
EYROLLES, 2011, 232 pages.
Page
58
Loin d’être un outil obsolète, les sondages statistiques est l’outil par excellence lorsque
l’information ne se trouve pas sur un fichier informatique. De plus, c’est l’outil qui permet à
l’auditeur interne d’être sûr de l’information relevée, puisqu’il ne se confronte pas à la
question de mise à jour des données informatiques.
Le sondage statistique est une méthode qui permet d’extrapoler les observations relevées
sur un échantillon aléatoire sur l’ensemble de la population étudiée. L’information majeure
recherchée via l’utilisation de cet outil est souvent la mesure de l’ampleur d’une erreur
préalablement détectée.
Lors des missions d’audit interne, nous n’utilisons pas tout le temps des niveaux de
confiance élevée. De plus, le choix d’un échantillon important ne dépend point de la taille de
la population, mais plutôt du degré de précision recherché. Ceci rend l’outil flexible et plus
facile à utiliser dans ce domaine.
L’utilisation de cet outil est possible dans trois cas :
Le premier est la recherche des dysfonctionnements et des erreurs. Dans ce cas, le sondage
statistique est appelé un sondage de dépistage.
Le deuxième est l’appréciation du degré et de l’ampleur d’une erreur ou d’un

dysfonctionnement déjà détecté. Nous le désignons par le ‘’sondage pour acceptation’’.
Le dernier cas est l’appréciation d’un attribut. Ce sondage dit ‘’sondage pour estimation des
attributs’’ a un rôle purement informatif.
Afin d’assurer le succès de son utilisation, ne pas perdre du temps dans des recherches
non nécessaires et pour ne pas se perdre dans les détails, l’auditeur interne doit suivre
quelques principales règles53 :
Premièrement, n’utiliser cet outil que s’il est adapté aux objectifs de la mission et seulement
si nous connaissons très bien la population étudiée.
Deuxièmement, le sondage doit être purement aléatoire sans se forcer d’intervenir d’une
manière ou d’une autre pour atteindre un résultat donné.
53
SAWYER, Lawrence B. L’audit interne. IFG, 1976
Page
59
Dernièrement, ne pas prendre les résultats statistiques pour fin ultime. En effet, il faut
chercher les causes.
2. Les interviews
Malgré leur utilisation délicate ainsi que les différentes contraintes et conditions
auxquelles elles obéissent, les interviews sont un outil principal dans toutes les phases de
l’audit interne.
a. Définition
Afin de définir cet outil, nous allons procéder à des comparaisons. Pour cette raison, nous
avons choisi de faire la distinction entre une interview, qui fait l’objet de la définition, un
interrogatoire, une conversation et un discours.
 L’interrogatoire :
L’interrogatoire selon le dictionnaire le petit LAROUSSE c’est « l’ensemble des questions

posées à quelqu’un (prévenu, accusé) et des réponses qu’il y apporte au cours d’une
enquête, une instruction ».
En agissant de la sorte, l’auditeur interne élimine toutes ses chances de voir les audités
collaborer fructueusement avec lui.
Loin d’être aussi brutales et accusatrices que les questions de l’interrogatoire, celles de
l’interview doivent être bien préparées à l’avance, voir même communiquées à l’audité
avant l’interview, afin qu’il puisse rassembler les éléments de réponse.
 La conversation :
Loin d’être un simple échange de propos non préparé et familier, comme c’est le cas
pour la conversation, l’interview est un outil qui vise les informations que l’on souhaite avoir
de la personne concernée. Pour cette raison, il faut savoir rester professionnel, s’adresser à
la personne que nous pensons susceptible d’avoir l’information et aller droit au but avec des
questions claires et précises.
Page
60
 Le discours :
Le discours selon le dictionnaire le petit LAROUSSE c’est un « développement oratoire sur un

sujet déterminé, prononcé en public ».
Durant une interview l’auditeur n’interne n’est pas censé prendre la parole pour démontrer
ses points de vues ou bien sa façon de voir les choses. Il doit être concis et claire en posant
des questions directes et simples afin d’obtenir des réponses rapides.
b. Etapes
Pour réussir son interview nous passons par plusieurs étapes.
 La préparation de l’interview :
Tout d’abord, il faut définir le sujet et déterminer de la façon la plus précise les
informations que nous souhaitons collecter. Ces dernières peuvent concerner l’amélioration
de la connaissance qu’a l’auditeur interne sur le domaine audité, l’appréciation d’un certain
point du contrôle interne ou bien la validation des informations collectées.
La connaissance du sujet suit naturellement sa définition. En d’autres termes, il faut

connaître la personne à contacter, ainsi que l’objet de l’entretien.
Ensuite, il faut élaborer des questions courtes et précises. Ces dernières doivent être
adaptées au contexte et à la personnalité de l’interlocuteur afin d’obtenir le maximum
d’informations.
Enfin, prendre rendez-vous avec la personne à interviewer. Pour cela, il faut obligatoirement
passer par la hiérarchie. Ceci va garantir une collaboration de la part des interviewés
auxquels cette tâche sera assignée par leur supérieur.
 Mener l’interview :
L’interview commence par la présentation de l’auditeur et par un petit rappel de sa

mission d’audit.
Après la première question, l’auditeur doit adapter sa façon d’interviewer selon les attitudes
et le comportement de l’interviewé.
Page
61
La conclusion de l’interview se présente généralement sous la forme d’une validation

générale de toutes les informations recueillies par l’auditeur.
3. Les outils informatiques
Les outils informatiques sont difficiles à délimiter. Ceci est dû à la nature de l’outil qui
permet aux auditeurs internes d’en créer des uns spécifiques à leur service plutôt que
d’adopter des outils (logiciels et autres) standards. Néanmoins, nous pouvons les classer en
trois catégories selon leurs finalités.
a. Les outils de travail de l’auditeur :
Cette première catégorie comprend l’ensemble des logiciels de base utilisés par tous les
auditeurs. Par cela, on désigne les logiciels de traitement de texte, de dessin, de
représentation graphique et les tableurs. Ces derniers sont utilisés par tous les cadres au
sein de n’importe quelle entreprise.
b. Les outils de la gestion de la cellule audit interne :
Ces outils permettent de gérer le service lui-même, ses performances, ses dépenses etc. Ils
sont presque les mêmes que nous retrouvons dans les autres services et départements de
l’entreprise. Il se peut qu’ils n’existent pas, puisque jugés non nécessaires. Tout dépend de la
politique générale de performance menée par l’entreprise.
Ainsi, on retrouve une multitude d’outils dont on cite54 :
 Le contrôle budgétaire de l’unité ;

 Les logiciels d’élaboration du plan et de suivi de sa réalisation ;
 Les outils de mesure d’efficacité des missions d’audit ;
 Les logiciels de suivi des temps de travail des auditeurs ;
 Les bases de données répertoriant constats et recommandations.
c. Les outils de réalisation de la mission :
54
Page
62
La sophistication de ce type d’outil dépend de l’importance de l’organisation et de celle

de sa cellule audit interne. Ainsi, quand l’organisation est développée et a une grande
structure, l’auditeur interne doit disposer à son tour d’outils développés afin qu’il puisse
auditer l’organisation.
Dans cette catégorie on peut distinguer entre deux types d’outils.
D’abord les outils méthodologiques, qui sont soit des logiciels conçus pour la cellule, soit des
logiciels standards. Les premiers ont pour but :
 La formalisation des FRAP - Feuille de Révélation et d’Analyse des

Problèmes - ;
 L’établissement et de suivi du déroulement du QCI –Questionnaire du
Contrôle Interne - .
En ce qui concerne ces derniers, nous citons à titre d’exemple « HORUS » qui est un logiciel
de gestion des missions et des recommandations, qui n’est pas tout le temps adapté au
besoin du service audit interne dans lequel il est utilisé. Aussi, on cite « SPHYNX », utilisé
dans les missions d’évaluation du contrôle interne.
Ensuite, nous retrouvons les outils d’interrogation et d’extraction des fichiers. Ces derniers
permettent aux auditeurs internes de mettre à leur disposition l’ensemble de l’information
informatisée. Cependant, il faut avoir dans son équipe des auditeurs informaticiens qui vont
pouvoir faire le travail.
Malgré l’importance de ces outils dans une mission d’audit, nous notons quelques
inconvénients dans leur utilisation, à savoir :
 La fiabilité et l’exhaustivité des informations contenues dans le fichier

utilisé ne sont pas garanties ;
 L’existence d’un rapport satisfaisant entre, d’un côté, le prix payé dans
l’acquisition et l’utilisation de l’outil, et d’un autre côté, le bénéfice relevé.
II. Outils de description
Page
63
1. L’observation physique et la narration:

a. L’observation physique :
L’observation est pour l’auditeur interne ce qu’est le système d’information pour un

contrôleur de gestion, c'est-à-dire sa première source d’information. A l’exception du fait
que la matière première du premier n’est point une donnée, elle est formée par lui. C’est à
partir de l’observation qu’il va déterminer si ce qui est fait est conforme aux procédures ou
pas.
Cet outil universel peut être utilisé dans plusieurs situations. L’observation peut toucher
toute l’entité auditée, sur l’ensemble des niveaux et à n’importe quelle phase de la mission
d’audit. Ainsi, son utilisation peut concerner aussi bien les personnes et leurs
comportements que l’application correcte des procédures55.
On distingue entre deux types d’observation à savoir : l’observation directe et

l’observation indirecte56.
 L’observation directe :
Elle permet le constat immédiat du phénomène.
 L’observation indirecte :
Elle se fait au travers d’une tierce personne qui observe à la place de l’auditeur puis lui
reporte ce qu’elle a observé.
Pour être valide et valable dans le cadre de l’audit interne, l’observation physique
doit satisfaire à trois conditions :
La première c’est que l’observation doit être légale. C'est-à-dire que l’auditeur interne est
tenu d’informer le chef de la section auditée de son intention.
55
RENARD, Jacques et Sophie NUSSBAUMER. Audit interne et contrôle de gestion : pour une meilleure collaboration. Editions
EYROLLES, 2011, 232 pages.
56
Page
64
La deuxième concerne la répétition de l’observation. Cette dernière doit se faire et se refaire

tant que l’auditeur interne n’est pas arrivé à saisir le phénomène observé dans sa réalité.
La troisième est relative à la validation des résultats de l’observation, afin de s’assurer de la

véracité de ce qui a été relevé.
b. La narration
La narration peut être effectuée soit par l’auditeur soit par l’audité, d’où les deux types
de narration en audit interne.
 La narration par l’auditeur :
C’est la transcription de l’auditeur, de ses observations physiques, ses constats, ses

conclusions et surtout de la narration orale par l’audité.
On note une seule règle pour sa réussite, à savoir la bonne rédaction. Tant qu’elle est
claire, précise et concise sa lecture sera facile et donc sa compréhension aussi.
Son but est de mettre en ordre l’ensemble des informations recueillies par l’auditeur. Cet
outil ne peut en aucun cas être utilisé pour transmettre de l’information aux tiers.
 La narration par l’audité :
C’est un procédé qui consiste à donner la parole aux audités pour qu’ils expliquent un
sujet précis. L’auditeur, quant à lui, ne fait qu’écouter ce que l’audité a à lui dire.
Il ne faut pas le confondre avec l’interview, car se dernier est un outil préparé, programmé
et réalisé dans un but précis ce qui n’est pas le cas pour la narration par l’audité.
Même s’il est difficile de trouvé l’information recherchée dans le discours de l’audité, cet
outil permet de créer un bon climat entre les deux parties et donc de faciliter la mission
d’audit.
2. L’organigramme fonctionnel et le diagramme de circulation
Page
65
a. L’organigramme fonctionnel :
L’organigramme fonctionnel est une des sources d’informations construite par l’auditeur
interne, contrairement à l’organigramme hiérarchique qui est établit par le responsable de
l’unité. C’est un document sous la forme d’une représentation graphique qui permet de
définir les relations de pouvoir au sein de l’organisation.
La construction de cet organigramme repose d’abord sur l’organigramme hiérarchique puis

sur l’observation physique et la narration.
Dans cet organigramme l’auditeur interne note les fonctions réalisées au sein de l’unité sans
se soucier de la personne qui les réalisent.
b. Le diagramme de circulation :
Comme c’est le cas pour l’organigramme fonctionnel, le diagramme de circulation est

un document construit par l’auditeur interne. Appelé aussi Charte flow, cet outil permet de
comprendre les procédures complexes et de suivre la trace des documents entre les
différentes fonctions et centres de responsabilité, quelques soient leurs parcours.
Son utilité est double. D’un côté, il permet de s’assurer que les procédures examinées
sont correctes.
D’un autre côté, il permet la détection des présomptions d’anomalies dans la réalisation des
procédures, ce qui permet d’orienter le cours de la suite de la mission d’audit.
Afin de dessiner ce diagramme, nous utilisons un certain nombre de symbole qui a une
signification connue et qui permet de formaliser l’ensemble des diagrammes. (voir schéma)57
57
Page
66
3. La grille d’analyse des tâches et la piste d’audit

a. La grille d’analyse des tâches
La grille d’analyse des tâches est l’outil par excellence qui va permettre à l’auditeur
interne de déceler les manquements à la séparation des tâches, ainsi que d’avoir une
estimation globale sur la charge de travail de chacun.
Il est facile de le décrypter ainsi que d’en tirer les conclusions nécessaires pour orienter la
mission d’audit.
Le nombre de lignes et de colonnes diffèrent d’une grille à une autre et ce, selon la
finesse du découpage de la fonction que l’auditeur interne a effectué.
Ainsi, globalement chaque ligne va représenter une tâche élémentaire.
Page
67
La première colonne sera consacrée à l’ensemble des tâches. Dans la deuxième, nous allons
préciser la nature de la tâche. Nous distinguons cinq catégories de tâches inconciliables à
savoir :
 D’exécution ;
 D’autorisation ;
 D’enregistrement comptable ;
 Financière ;
 De contrôle ;
Dans les colonnes qui suivent nous déterminons, si elle existe, la personne chargée de
l’exécution de la tâche. Sinon nous mentionnons qu’aucune personne n’effectue la tâche.
En somme, le tableau se présente comme suit :
Tâches Nature Resp. Resp.Courrier Comptable … Non

achat réalisé
Tâche 1 Exécution X …
Tâche 2 Enregistrement X …
… … … ... … … …
Tâche n Contrôle … X
Afin de bien élaborer une grille d’analyse des tâches l’auditeur interne doit disposer
d’organigramme fonctionnel ainsi que d’organigramme hiérarchique. (voir schéma58)
58
RENARD, Jacques. Théorie et pratique de l’audit interne. Editions d’organisation, 2010, 469 pages. Page 360
Page
68
b. La piste d’audit
La piste en audit interne ne doit pas être confondue avec le même terme utilisé par les
banquiers et les auditeurs externes.
Il est vrai que les auditeurs internes se sont inspirés d’abord de cet outil pour enfin l’adapter
à leurs propres besoins et ce en changeant les techniques utilisées. Ainsi, on peut le définir
comme étant l’examen du chemin suivi par une opération depuis son stade final jusqu’au
début. En d’autre terme, c’est l’outil qui permet de remonter à la source des opérations qui
ont conduit à la détermination du résultat pour en retrouver l’origine.59
Pour y parvenir l’auditeur interne doit respecter trois règles60 :
La première consiste en la définition des règles de sauvegarde des fichiers informatiques.
La deuxième stipule la conservation suivant un ordre chronologique des documents

justificatifs datés.
La dernière souligne la nécessité de l’utilisation des traces informatiques.
59
60
Page
69
L’auditeur interne a à sa disposition une multitude d’outils qu’il peut

combiner afin d’avoir le meilleur résultat. Certes, leur utilisation et le degré de maîtrise qu’à
l’auditeur jouent un rôle important dans la réussite de la mission. Néanmoins, cela ne la
voue pas à un succès immédiat.
Disposer d’outils et savoir les utiliser est une chose, mais déterminer quel outil utiliser,
quelle combinaison d’outils choisir et quand les utiliser, en est une autre. Surtout que tous
les outils n’ont pas la même force probante.
Pour résumer, les mêmes outils sont à la disposition de tous les auditeurs internes. Or, ce qui
fait la différence c’est l’expérience et l’œil critique qui font de l’auditeur un homme de
terrain, flexible, proactif, capable de choisir le bon outil au bon moment.
Conclusion du deuxième chapitre
Méthode de travail et outils de travail sont les deux faces d’une même
monnaie. En effet, avoir une méthode sans outils ou des outils sans méthode ne va mener à
aucun résultat.
C’est les outils qui permettent de suivre la méthode et c’est la méthode qui permet et
justifie l’utilisation des outils.
Ainsi, un auditeur interne doit connaître et l’une et les autres afin de pouvoir choisir le bon
outil durant la phase adéquate. Ceci étant dis, l’expérience professionnelle de l’auditeur
ainsi que ses connaissances techniques du sujet audité restent des variables dont le poids est
à ne pas sous-estimer.
Page
70
Conclusion de la première partie
L’audit interne est une fonction qui, hors le secteur bancaire, reste encore peu
utilisée au Maroc, notamment dans les milieux industriels où nous nous contentons
généralement d’une fonction de contrôle de gestion jugée suffisante.
Ceci peut s’expliquer par l’absence de textes réglementaires qui régissent la fonction ou du
moins obligent les entreprises à en avoir. De ce fait, la seule référence connue reste les
pratiques professionnelles. Ces dernières sont formalisées par une institution dont le poids
est internationalement reconnu à savoir l’IIA.
Ainsi, tout auditeur interne qui se respecte doit connaître les normes professionnelles qui
régissent le métier et les outils communément utilisés dans les milieux professionnels qui
sont d’une certaine manière liés.
De plus, nous notons que les normes professionnelles mettent la lumière sur la nécessité de
baser les recommandations sur les constats et les constats sur les preuves. Or, ces dernières
sont constituées par un ensemble d’information fiable, pertinent et utile, collecté par
l’auditeur interne, grâce à l’utilisation des différents outils.
Page
71
DEUXIEME PARTIE : MISE EN

PLACE DU SERVICE DE L’AUDIT
INTERNE AU SEIN DE LA SBM
Page
72
Introduction de la deuxième partie
La Société des Brasseries du Maroc - SBM -, étant une entreprise cotée à la bourse
de Casablanca, doit travailler à parfaire son système d’élaboration de l’information
comptable et financière.
La qualité de l’information qu’elle va diffuser jouera un double rôle.
D’un côté, elle va permettre de renforcer la confiance, accordée par les investisseurs aux
épargnants, dans l’action SBM, et par là contribuer au renforcement de sa valeur.
D’un autre côté, elle va lui permettre de satisfaire les exigences de sa maison mère, à savoir
le Groupe Castel, en matière de contrôle de l’activité via l’information financière.
Le service audit interne aura pour rôle le renforcement du système de contrôle interne déjà
mis en place. Elle va aussi permettre à la SBM de s’aligner sur les grandes entreprises en
matière de nouvelles tendances internationales de gestion du risque.
Afin de mettre en place le service audit interne, nous avons dû suivre une méthode de
travail rigoureuse. Cette deuxième partie résume l’ensemble des travaux effectués dans ce
sens dont la présentation sera scindée en deux chapitres.
Le premier va traiter de la création du service de l’audit interne. Nous y avons détaillé en

deux sous parties un ensemble d’élément. D’abord, la procédure suivie pour la réalisation de
cette mise en place. Ensuite, les étapes par lesquelles nous sommes passés. Enfin, les
différents documents de base que nous avons créé et qui vont permettre le fonctionnement
du service.
Le deuxième sera consacré à une application de la mission d’audit interne au processus de

l’élaboration du reporting financier au sein du Département « Contrôle de Gestion » de la
SBM. Dans ce chapitre nous allons présenter les différentes étapes suivies pour la réalisation
de cet audit ainsi que les principaux résultats obtenus.
Page
73
CHAPITRE PREMIER : CREATION DU SERVICE DE

L’AUDIT INTERNE
Introduction du premier chapitre
Afin de mettre en place un service audit interne au sein de la SBM, un plan de

création doit être élaboré. En effet, il faudrait penser à son déroulement logique avant
d’entamer toute démarche.
Pour cela, nous avons décidé de commencer par sonder les avis des parties intéressées, de
leur communiquer le calendrier de notre plan de mise en place ainsi que de leur faire
découvrir la nouvelle fonction d’audit interne. C’est le sujet de la première partie de ce
chapitre.
Dans la deuxième partie, nous allons détailler l’ensemble des documents que nous avons
jugé nécessaires pour la mise en place ainsi que pour le fonctionnement au quotidien du
service d’audit interne.
Page
74
Première section : les préalables de la mise en place

du service audit interne
Dans notre cas, le service audit interne ne va concerner, du moins au début, que la
Direction Administrative et Financière, vu que les exigences et les priorités premières du
Groupe Castel portent sur la maitrise de ses activités via l’amélioration du volet financier.
Par la suite, ce service peut être transformé en un département lié à la Direction Générale,
ayant pour mission d’auditer l’ensemble des activités de la SBM.
La mise en place effective du service d’audit interne vient suite à un travail d’adaptation
et de préparation.
D’un côté, le travail d’adaptation concerne la définition des besoins spécifiques de la

Direction Administrative et Financière concernée par cette nouvelle entité, puisque cette
dernière lui est dédiée.
Son existence et son fonctionnement doivent être conformes, non seulement avec les
objectifs stratégiques de l’entreprise, mais aussi avec les caractéristiques propres à la
direction. Pour cette raison, nous avons procédé à une identification des besoins présentés
dans la première sous partie.
D’un autre côté, le travail de préparation prend la forme de deux principaux chantiers. Le
premier concerne le calendrier de mise en œuvre. Ce dernier va permettre de se fixer des
objectifs temporels ainsi que de faire le suivie de la réalisation de chaque étape. Le
deuxième concerne l’aspect communication sur la mise en place du service. Avant que le
service ne commence à fonctionner, et en même temps que son installation, une campagne
de communication spéciale doit lui être dédiée. C’est ce que allons traiter dans la deuxième
sous partie.
Page
75
I. Identification des besoins et des attentes
La création de la cellule audit interne vient suite à l’identification d’un besoin générique
d’augmentation du contrôle. Néanmoins, ceci n’est pas suffisant pour entamer le travail de
mise en place. En effet, il s’avère nécessaire de commencer par étudier les besoins et
attentes particuliers et spécifiques des différentes parties concernées. A la fin, et c’est sur la
base des résultats obtenus, que nous allons orienter les futures missions d’audit.
1. Le guide d’entretien de l’identification des besoins
Afin de mieux cerner les besoins et attentes des différentes parties prenantes y
compris les futurs audités, nous avons décidé de procéder à un entretien semi directif.
Il est à noter que cette étape ne peut en aucun cas être ignorée. D’abord, car elle va
permettre de faire participer activement les différents futurs audités, et par là, elle va
permettre d’orienter les futures travaux de la mise en place dans la bonne direction.
Ensuite, elle va leur donner le sentiment de contribuer à ce travail. Ainsi, nous les préparons
psychiquement à l’accepter comme nouvelle figure de contrôle et en même temps nous
augmentons les chances que la cellule soit fonctionne dans les meilleures conditions
possibles.
a. Les parties prenantes :
Dans ce présent mémoire, nous entendons par parties prenantes l’ensemble des clients
de l’audit interne au sein de la SBM. Ces personnes sont les suivantes :
- Le Directeur administratif et financier ;

- La Directrice de la comptabilité, trésorerie et contrôle de gestion ;
- Le chef du département de la comptabilité ;
- Le chef du département de la trésorerie ;
- Le chef du département du contrôle de gestion.
Ils représentent l’ensemble des personnes que nous avons interviewé.
Ce choix est justifié par l’organisation même de la SBM. En effet, comme mentionné au
début de cette deuxième partie, le nouveau service de l’audit interne va être sous la
Page
76
responsabilité directe du Directeur administratif et financier, d’où la nécessité de connaître

ses attentes vis-à-vis de cette nouvelle unité.
Quant au Directeur de la comptabilité, trésorerie et contrôle de gestion et les chefs des

départements de la comptabilité, de la trésorerie et du contrôle de gestion, ils représentent
les responsables des différentes unités qui vont faire l’objet de l’audit après la mise en place
de la cellule.
b. Présentation du guide d’entretien :
Notre choix s’est porté sur l’entretien semi directif plutôt qu’un autre outil de la
recherche qualitative pour plusieurs raisons.
Premièrement, un entretien et non un questionnaire car le nombre de personne à interroger

est très limité, à savoir cinq personne. De plus, le but étant de détecter ce que veulent les
futures audités, il paraît plus adéquat d’utiliser un entretien qui leur donne plus de liberté
d’expression. Ajoutant à cela que la nature du sujet ne permet pas l’utilisation de questions
fermées.
Deuxièmement, un entretien semi directif et non un entretien directif ou non directif, car
nous voulons donner aux interviewés un maximum de latitude et par là, la possibilité de
nous communiquer le plus d’idées, chose qui est généralement limitée dans les entretiens
directifs. Mais aussi, nous donner la possibilité de gérer le cours de l’entretien. En effet, dans
les entretiens non directifs, il existe un risque élevé que les interviewés sortent de la limite
tracée pour aborder un autre sujet, ce qui est considéré comme peu intéressant pour la mise
en place de la cellule.
La structure de ce guide d’entretien est comme suit (voir annexe C : guide d’entretien
pour l'identification des besoins et des attentes) :
Dans un premier lieu, nous retrouvons la présentation du guide et de sa finalité.
Dans un second lieu, nous commençons les questions avec une qui traite du contrôle des
risques en général.
Page
77
Viennent ensuite les deux principaux thèmes de l’entretien. Le premier aborde les besoins
en termes d’audit interne tandis que le deuxième se penche sur la question des attentes des
parties prenantes interviewées.
Enfin, nous concluons avec une question ouverte, qui va nous permettre de clôturer
l’entretien.
2. Déroulement des entretiens et analyse des résultats :
a. Déroulement des entretiens :
Nous avons utilisé le même guide d’entretien pour l’ensemble des parties prenantes,
car le but est d’identifier d’une façon globale leurs besoins.
Afin de pouvoir effectuer les entretiens nous avons dû prendre rendez-vous avec les
personnes concernées. Or, ils ont été, plus ou moins, difficiles à décrocher car la période
correspondait aux dernières missions d’audit externe, à l’arrêté des comptes et donc la
préparation du conseil d’administration. Finalement, le calendrier des entretiens a été
comme suit :
Le mercredi 25 janvier 2012 : Rendez-vous avec le Responsable du Département de la

Trésorerie.
Le jeudi 26 Janvier 2012 : Rendez-vous avec le Responsable du Département de la

Comptabilité.
Le Vendredi 27 Janvier 2012 : Rendez-vous avec le Responsable du Département

Contrôle de Gestion.
Le jeudi 2 Février 2012 : Rendez vous avec le Directeur Administratif et Financier.
Le mardi 7 Février 2012 : Rendez-vous ave le Directeur de la Comptabilité, Trésorerie

et Contrôle de Gestion.
Page
78
En ce qui concerne le déroulement, chaque entretien s’est tenu dans le bureau de la

personne concernée. Durant l’entrevu que nous avons pu avoir avec eux, tous les
responsables ont été accueillants et coopératifs. De ce fait, l’ensemble des entretiens se sont
déroulés sans le moindre problème.
b. Analyse des résultats :
L’ensemble des responsables ont souligné le besoin réel de la mise en place d’une cellule
audit interne.
Les directeurs semblaient avoir une idée assez claire sur la finalité de l’audit interne,
tandis que les chefs de département présentaient des signes d’incompréhension à l’égard
de certaines parties. Ces derniers, ne veulent pas que l’auditeur interne leur impose, via son
rapport, une méthode de travail différente.
Généralement, et dans leur globalité, les résultats des entretiens que nous avons
effectués, montrent des signaux positifs.
La collaboration de la hiérarchie ainsi acquise, ou presque, nous aurons plus de facilité à

convaincre l’ensemble de la Direction.
II. Plan stratégique de la mise en place du service
Afin de permettre le suivi de l’avancement des travaux ainsi que l’atteinte de l’objectif de
mise en place de la cellule dans le temps prévu, le recours à la planification stratégique
s’avère nécessaire. Cette dernière est considérée comme étant l’expression d’un ensemble
d’attitudes et de comportements.61 Son utilisation est d’autant plus importante que nous
notons qu’en Europe et aux Etats-Unis ils ont eu recours au plan stratégique à hauteur de
63% et au Royaume unis à hauteur de 92%.62
Le plan stratégique que nous proposons se compose d’un plan de communication et d’un
calendrier de mise en place.
61
COLLECTIF. Encyclopédie de la Gestion et Du Management. Edition Dalloz, 1999, 1664 pages.
62
Enquête Common Body Of Knowledge (CBOK) vos pratiques au regard des tendances européennes et mondiales. IFAC 2011
Page
79
1. Plan de communication
Vu comme des « flics internes, pointeurs de comptes ou chasseurs de notes de frais

excessives »63, les auditeurs internes sont le plus souvent mal compris. Ainsi, la mise en
place d’une cellule audit interne sans mener une campagne de communication au profit des
tiers, au sein même de la SBM - Société des Brasseries du Maroc -, et des autres filiales de la
GBM – Groupe des Brasseries du Maroc -, peut freiner son avancement. Ceci s’explique par
le mouvement de résistance au changement qui peut être créé par les salariés dans le cas où
ces derniers ne comprennent pas la finalité première de l’audit interne.
L’action de l’audit interne va concerner toutes les autres filiales qui se trouvent dans
les autres villes du Maroc, malgré le fait que le service soit réellement situé dans les locaux
de la SBM. Cette dernière doit éviter de les isoler ; C’est pour cette raison que sa
communication doit être structurée sous la forme d’un plan afin d’intégrer les futures
audités des autres filiales dans le processus de mise en place.
Le plan va aussi être adressé à la maison mère, le Groupe Castel, afin que celle-ci puisse faire
le suivi de la mise en place du dit service.
Notre plan de communication est scindé en deux parties. La première concerne la

stratégie de communication tandis que la deuxième, détail le plan d’action.
a. La stratégie de communication :
La stratégie de communication consiste à définir la problématique et les enjeux de la

communication64.
Durant la mise en place du nouveau service, la communication doit être activement

gérée. Notre problématique ici est de faire découvrir les buts et les enjeux du service audit
interne. En d’autres termes, comment va-t-on procéder afin de faire passer le message dans
les meilleures conditions ?
63
BARBIER, Etienne. L’audit interne, Pourquoi ? Comment ?. Collection « AUDIT ». Les Editions d’Organisation, 1989, 115 pages.
(PAGE 27)
64
JEZEQUEL, Bernadette et Philippe Gérard. La Boîte à outils du Responsable Communication. Paris, Edition Dunod, 2008, 191 pages.
Page
80
Ainsi, nous pouvons relever deux principaux enjeux de notre compagne de

communication interne65.
D’abord, c’est le support par excellence pour présenter la finalité du changement. Ceci va
donner l’opportunité aux futurs audités de comprendre le véritable sens du projet et de s’y
adapter.
Ensuite, elle va nous permettre de partager, avec l’ensemble du personnel, les moyens qui
vont être consacrés au projet. Le but de ce partage est d’impliquer le personnel et l’amener
à accepter ce nouveau service. D’un autre côté, la voie qui lui convient pour participer à
cette mise en place.
b. Le plan d’action :
Le plan d’action représente la partie pratique du plan de communication. C’est la

réponse à la problématique que nous avons relevé.
 L’axe de communication :
Notre plan d’action va tourner autour d’un axe de communication. Ce dernier est la
création d’une relation auditeur audité.
Ainsi, nous projetons à travers cet axe de faire comprendre aux futurs audités l’importance
et le rôle du nouveau service. Aussi, nous allons leur expliquer la nature de la relation qui va
les lier aux auditeurs ainsi que les avantages, en termes d’efficacité et d’apport en valeur
ajoutée, dont ils vont bénéficier grâce au travail qui sera fourni par ce service.
 Les cibles :
Ce plan de communication a pour cible l’ensemble des employés et cadres de la

Direction Administrative et Financière.
D’abord les cadres, parce qu’ils gèrent des départements et/ ou des équipes. Ils
représentent donc la hiérarchie.
65
DECAUDIN, Jean-Marc et IGALENS Jacques. La communication interne stratégies et techniques. Paris, Edition Dunod, 2009,217pages.
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81
Ensuite, les employés. Considérer ses derniers comme cibles, se justifie par le fait qu’ils
représentent l’élément opérationnel et par conséquent détiennent l’information.
 Le message :
Le message va être délivré sous la forme de formations, dont va bénéficier les futures
audités. Mais aussi sous la forme de conférences auxquelles ils vont assister.
De cette manière, le message sera transmis d’une façon interactive et la cible n’aura
pas le sentiment que c’est un ordre de ‘’collaboration’’ venu des supérieurs.
 Les pilotes :
Les conférences et les formations seront données par des professionnels du domaine. Pour
cela, nous allons faire appel à un cabinet de coaching qui va se charger de ce volet.
 Le planning :
Notre plan de communication se déroulera comme suit :
Le Vendredi 23 Mars 2012 : Réunion des trois chefs de département (Contrôle de gestion/
Comptabilité/ Trésorerie) avec les deux Directeurs (Administratif et Financier/ de la
Comptabilité, Trésorerie et Contrôle de Gestion).
Le Vendredi 20 Avril 2012 : Conférence les autres salariés, afin de leur expliquer la fonction
d’audit interne.
Le Vendredi 04 Mai 2012 : Formation pour la moitié du personnel du Département de la

Comptabilité et la moitié du personnel du Département Trésorerie.
Le Vendredi 11 Mai 2012 : Formation pour le personnel du Département Contrôle de

Gestion
Le Vendredi 18 Mai 2012 Formation pour la moitié du personnel du Département de la

Comptabilité et la moitié du personnel du Département Trésorerie.
Ainsi le tableau ci-dessous a été dressé, afin de faire le suivi du planning précédent.
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82
Le tableau de suivi des réalisations
Action Date prévue de Situation Explication Actions

réalisation correctives
Réunion 23/03/2012
Conférence 20/04/2012
Formation 1 04/05/2012
2. Calendrier de mise en place de la cellule
Le calendrier de mise en place est un outil qui va nous permettre de mieux maîtriser
l’avancement des travaux de la mise en place. De ce fait, il va nous permettre de rectifier le
tir en cas de retards intermédiaire et ce dans le but ultime d’arriver à mettre en place la
cellule d’audit interne dans les délais initialement fixés.
Il se présente sous la forme d’un calendrier normal qui comprend la date à laquelle
chacune des étapes clés de la mise en place est supposée être achevée.
ETAPE DATE LIMITE CONTROLE EXPLICATION

Elaboration de la 15 Mars 2012 OK
charte de l’audit
interne
Elaboration des 15 Mars 2012 OK
normes pour le
fonctionnement du
service
Elaboration du 15 Mars 2012 OK
manuel des
procédures
Elaboration des 15 Avril 2012 OK
standards des
risques
Acquisition du 30 Mai 2012 En cours
matériel et mobilier
du bureau
Page
83
Recrutement de 30 Juin En cours

l’équipe de l’audit
interne
Le service d’audit interne semble être plus ou moins voulu au sein de la Direction
Administrative et Financière. La nécessité de sa mise en place ne fait plus aucun doute.
Ainsi, le résultat des entretiens, effectués avec les Directeurs et les Chefs de Départements
de la dite Direction, nous ont permis d’orienter les futures travaux de la mise en place du
service.
Pour commencer, nous avons jugé l’élaboration d’un plan de communication comme étant
le meilleur moyen afin d’éviter toute incompréhension et tout rejet de la part des futures
audités. Ce plan constitué d’une stratégie de communication et d’un plan d’action va nous
permettre d’échanger des informations avec les audités et de les impliquer indirectement
dans le processus de mise en place.
Néanmoins, ce travail à lui seul n’est pas suffisant pour édifier le nouveau service. En effet, la
rédaction des documents de travail, sur lesquels vont se baser les auditeurs pour effectuer
leur travail, s’avère nécessaire.
Page
84
Deuxième section : Les éléments de mise en place
Toute entité au sein d’une organisation a besoin d’un certains nombre de règles à
suivre ; dans le but d’uniformiser son fonctionnement. Ainsi, quelque soient les personnes
qui s’occupent de sa gestion quotidienne, la trame à suivre et les procédures restent les
mêmes. C’est ce que nous avons appelé dans ce chapitre les éléments de mise en place.
Ces éléments sont constitués par l’ensemble des documents qui vont régir la fonction. C’est
l’ensemble des standards et règles à suivre pour chaque mission d’audit interne66.
Dans ces éléments, nous allons essayer d’adapter les normes internationales aux spécificités
du service audit interne au sein de la Direction Administrative et Financière de la SBM. Ceci
va permettre de créer un service adapté et efficient, capable de s’insérer dans la structure
globale de SBM sans rentrer en contradiction avec la culture et valeurs des autres entités de
l’entreprise.
Dans cette section nous allons faire la différence entre :
 Les éléments propres au démarrage du service d’audit interne, traités dans la

première partie. Ces derniers sont temporaires et considérés comme un
support à la mise en place et non au fonctionnement du service.
Et
 Les référentiels de base, traités dans la seconde partie, qui serviront pour le
fonctionnement au quotidien du service et pour l’ensemble des missions.
I. Eléments propres au démarrage du service audit interne
66
ELGADI, abdelhamid. Audit et contrôle de gestion. Rabat, Edition AG, 1996, 166 pages.
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85
1. Prévision budgétaire
Afin d’assurer un fonctionnement normal du service, nous allons prévoir le budget

des dépenses quotidiennes et celui l’investissement initial. Ainsi, nous divisons notre
prévision budgétaire en deux catégories.
D’un côté, nous avons le budget de fonctionnement qui se compose en deux parties.
La première concerne l’investissement initial en mobilier du bureau et matériels
informatiques. Ceci inclut les ordinateurs pour chacun des quatre membres du service, une
imprimante centrale, un photocopieur ainsi que des bureaux et chaises.
La deuxième partie inclut le budget annuel des dépenses fonctionnement. Nous retrouvons
entre autres le papier, encres, stylos et agendas.
D’un autre côté, nous avons la catégorie salaire et déplacement. En ce qui concerne
le salaire, nous prévoyons un salaire de base auquel nous comptons ajouter une prime de
déplacement. Tandis que le budget du déplacement va inclure les frais d’hébergement, de
nourriture et de carburant.
Le budget sera divisé comme suit :
Le budget de fonctionnement :
Matériel informatique et mobilier de bureau………………………………. 79 400
Bureau……………………………………………………………………………………………29 600 (7400*4)
Chaises…………………………………………………………………………………………..6 800 (1700*4)
Imprimante centrale et photocopieur…………………………………………….15 000
Ordinateurs portables ………………………………………………………………….28 000 (7000*4)
Dépenses annuelles de fonctionnement…………………………………… 180 000
Total dépenses de fonctionnement……………………………………………259 400
Le budget salaire et déplacement :
Les salaires………………………………………………………………………………..1 036 500
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Salaire annuel brute du chef du service………………………………………… 372 000 (31 000*12)
Salaire annuel brute de l’auditeur confirmé………………………………….. 270 000 (22 500*12)
Salaire annuel brute des auditeurs débutants…………………………………372 000 (15 500*2*12)
Prime de déplacement………………………………………………………………….. 22 500 (1 500* 3*5)
Les déplacements…………………………………………………………………….150 500
Hébergement…………………………………………………………………………… 73 500 (700*7*3*5)
Nourriture……………………………………………………………………………….. 73 500 (3*7*5*700)
Carburant…………………………………………...…………………………………... 3 500 (700*5)
Total budget salaire et déplacement………………………………………….1 187 000
Total prévision budgétaire…………………………………………………………1 446 400
2. Recrutement et besoin en formation
a. Recrutement
La nouvelle cellule d’audit interne requiert, pour son fonctionnement, des ressources
humaines bien qualifiées. Ces derniers devront avoir les caractéristiques qui vont leur
permettre de remplir la mission qui leur a été assignée. Dans le cas contraire, des formations
ciblées doivent être pensées. De ce fait, les choix faits seront décisifs.
Cette étape est d’une sensibilité extrême et ce pour deux principales raisons.
La première raison est que ce choix aura un impact non négligeable sur le succès ou l’échec
de la nouvelle cellule. Les auditeurs à recruter devront avoir à la fois des connaissances
techniques et une aisance relationnelle.
D’un côté, des auditeurs compétents, ayant une bonne connaissance de l’entreprise, sauront
détecter les risques en allant droit au but. En d’autres termes, ils sauront comment cerner la
cellule auditée, faire en sorte de minimiser la survenance des risques, émettre les bonnes
Page
87
recommandations pour les situations adéquates et donc, contribuer à la création de la

valeur au sein de la SBM.
D’un autre côté, ces auditeurs vont devenir le visage du nouveau service. Les audités vont
juger le service d’après le comportement des auditeurs avec lesquels ils seront en contact.
La deuxième raison revient à la combinaison à choisir entre les auditeurs peu ou pas
expérimentés et ceux qui ont de l’expérience, qu’ils aient travaillé au sein de la Société ou
bien à l’extérieur.
Afin de faire le bon choix entre un recrutement externe et le recrutement interne, il faut
prendre en compte deux considérations.
La première est d’ordre financier. La SBM étant une entreprise leader dans l’industrie de la
bière au Maroc, elle a un marché fort important et une situation financière stable. De ce fait,
nous pouvons recruter en externe. Toutefois, étant donné la conjoncture économique
mondiale actuelle, il serait préférable et plus rationnel de prendre en considération le
recrutement interne.
La seconde est d’ordre technique, mais étant donné que l’activité de la SBM n’est pas très
marquée par la haute technologie, nous pourrons nous passer de profils techniques,
spécialisés en informatique.
Ainsi, nous suggérons un recrutement qui combine entre l’interne et l’externe. Les
cadres qui travaillent déjà en contrôle de gestion ont une connaissance de l’entreprise et de
son métier, connaissent les rouages de son fonctionnement. Les cadres externes vont
apporter un œil critique à l’organisation et vont contribuer avec leurs expériences dans
d’autres structures.
Aussi, le recrutement doit combiner entre les débutants et les expérimentés. Ces derniers
vont conduire la marche du service de l’audit interne en faisant un travail de ciblage et
d’identification. Tandis que les débutants vont apporter un souffle nouveau à la cellule, et
seront amené à faire des travaux plus opérationnels tels que la vérification.
b. Besoin en formation :
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88
En ce qui concerne la formation de base, tout auditeur interne est censé en avoir.
Celle-ci peut être une formation supérieure en gestion, soit en finance générale, ou en audit
et contrôle. Le but est d’acquérir les techniques et outils indispensables à l’exercice de la
fonction.
L’essentiel de la formation est principalement acquis sur le terrain, c’est ce que nous
appelons « la formation sur le tas ». Ce sont les auditeurs internes qui seront nouvellement
recrutés et qui n’ont pas eu une expérience au préalable qui vont pouvoir en bénéficier.
En ce qui concerne les autres formations, nous ne devons nous intéresser qu’aux
formations qui vont apporter un plus au service de l’audit interne. Pour cela, nous devons
choisir les formations qui vont améliorer le professionnalisme des auditeurs. Ces formations
peuvent concerner l’informatique, la trésorerie, la fiscalité, le juridique ou bien l’audit
interne en soit.
Néanmoins, étant donné que le recrutement pour la nouvelle cellule n’a pas encore
commencé nous ne pouvons pas déterminer la ou les formations qu’il faut choisir. Ceci
s’explique par le fait que la formation doit palier à un manque à combler dans le profil de
l’auditeur, et ne peut être choisie qu’en fonction de celui-ci.
II. Référentiels de base
Les référentiels de base représentent l’ensemble des documents sans lesquels un service
audit interne ne peut pas fonctionner, à savoir :
 Les documents de référence :

 la charte d’audit interne ;
 Le manuel des procédures ;
 Les normes de fonctionnement du service.
 Les standards de risque :
 Le référentiel de la cartographie des risques ;
 Le référentiel de risques intrinsèques de la Direction Financière.
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89
1. Les documents de référence :
a. La charte d’audit interne
La charte d’audit interne est un document constitutif de la fonction de l’audit interne.

(Voir annexe B la charte de l’audit interne) C’est à travers elle que nous allons déterminer la
position de l’audit interne au sein de la SBM - Société des Brasseries du Maroc -et son
champ d’action.
La charte est constituée en trois grandes parties. Son plan se présente comme suit :
Introduction
I. Présentation :
1. Définition de l’audit interne
2. Mission de l’audit interne
3. Champs d’application
4. Responsabilité
II. L’audit interne et les autres fonctions
1. Indépendance
2. Relation des auditeurs avec les audités
3. Accès aux informations
III. Fonctionnement
1. Planification de la mission
2. Déroulement de la mission
Ainsi, cette charte élaborée selon les spécificités de la Direction Administrative et

Financière de la SBM souligne que :
 Le service d’audit interne ne vas agir que dans les différents départements
financiers des différentes filiales du GBM – Groupe Brasseries du Maroc -, et
par là, il sera rattaché au Directeur Administrative et Financier de la SBM ;
Page
90
 Le champ d’application de l’audit interne se résume dans l’audit de

conformité et l’audit financier ;
 Les auditeurs internes sont tenus de respecter les principes fondamentaux de
déontologie de la profession édictés par l’IIA - The Institut of Internal Auditors
-;
 La responsabilité des auditeurs internes se limite à relever les
dysfonctionnements et à proposer des solutions ;
 Les auditeurs internes doivent suivre les lignes globales du déroulement de la
mission de l’audit interne.
Il est à remarquer que cette charte ne comprend pas tous les éléments relatifs au
fonctionnement du service d’audit interne. Comme son nom l’indique une charte est un
ensemble de lois fondamentales et non exhaustives. De ce fait, il se peut que l’auditeur
interne se comporte d’une manière telle qu’elle ne soit pas mentionnée dans la charte sans
pour autant aller à l’encontre de celle-ci.
b. Normes pour le fonctionnement du service
Ce document détail la structure du service audit interne. De plus, il nous donne une
idée sur les règles à respecter et ce en détaillant la méthodologie de conduite d’une mission
d’audit interne. (Voir annexe D : Normes pour le fonctionnement du service)
Ces normes sont importantes puisque c’est sur elles que va reposer le niveau de
professionnalisme de l’équipe d’audit interne.
c. Manuel des procédures
Le troisième document est le manuel des procédures qui sera propre au service audit
interne que nous allons créer.
Il est d’une grande importance car, il va, d’un côté, servir de référentiel au service de
l’audit interne, d’un autre côté il va assurer la continuité dans la méthodologie suivie par les
auditeurs du service.
Page
91
Ce manuel est d’usage strictement interne, contrairement à la charte de l’audit interne qui
peut être communiquée à l’extérieur du service de l’audit interne voir même à l’extérieur de
l’entreprise. (Voir annexe E : le manuel des procédures).
Dans une première partie, le manuel des procédures va reprendre la charte de l’audit
interne ainsi que les normes pour le fonctionnement du service.
Dans une deuxième partie, il va définir le cadre de travail au sein du service, l’organigramme
de l’entité et son rattachement. Le manuel mentionne les conditions générales de travail
d’un auditeur en incluant les horaires, les dispositions de déplacement avec la mention des
frais de déplacement et l’installation matérielle.
Dans une troisième et dernière partie, nous allons retrouver l’ensemble des imprimés types
que les auditeurs vont devoir utiliser durant leurs missions d’audit. Mais aussi le
questionnaire type ainsi que le guide d’audit.
Il est à noter que ce document inclus un renvoi aux normes de la profession que l’auditeur
est tenu de respecter, comme cela est stipulé dans la charte de l’audit interne.
2. Les standards de risque
Elaborer une cartographie des risques est un exercice laborieux qui nécessite une
longue préparation. Ainsi, pour mener à bien une mission d’audit il est préférable d’avoir à
sa disposition une cartographie, préalablement élaborée par le risque manager.
Or, au sein de SBM cette fonction n’est pas encore mise en place d’où l’obligation de
l’auditeur interne d’élaborer lui-même et par ses propres moyens une cartographie des
risques ainsi que de veiller à sa mise à jour périodique afin de satisfaire les besoins de ses
missions.
Etant donné que cet exercice en matière d’élaboration des cartographies des risques
est le premier dans son genre au sein de la société, il faudrait d’abord mettre en place un
référentiel qui lui est propre. Ce dernier, base des prochaines cartographies, est divisé en
deux parties, à savoir le référentiel de risques intrinsèques et le référentiel de la
cartographie des risques.
Page
92
Sa mise en place est basée sur une approche globalement assimilable à l’approche top
down. Cette dernière consiste à déterminer d’une façon globale tous les risques significatifs
de l’entreprise, sans se perdre dans les détails.67 Elle permet de faire participer les agents
responsables du processus étudié dans la détermination des risques68, et donc de voir les
processus de différents points de vue. De plus, pour l’élaboration d’une première
cartographie des risques et étant donnée le temps limité dont nous disposons, cette
approche semble la plus appropriée69.
a. Le référentiel de risques intrinsèques de la Direction Financière

(Comptabilité/ Trésorerie/ Contrôle de Gestion)
Tous les Départements de la Direction Administrative et Financière, Département

Comptabilité, Département Trésorerie et Département Contrôle de Gestion, vont être
scindés en plusieurs catégories d’événements qui, à leurs tours, vont être déclinés en
plusieurs sous catégories d’événements.
 Catégories d’événements
Les catégories d’événements « représentent les manifestations concrètes possibles des

risques opérationnels »70.
Après une analyse du manuel de procédures comptables et trésoreries71 ainsi que le manuel
de procédures du contrôle de gestion72, nous sommes arrivés à relever pour chacun des trois
Départements concernés trois catégories d’événements communes et d’autres propres à
chacun.
Les catégories d’événement communes sont les suivantes:
- Défaillance des systèmes d’information ;

- Litiges avec les autorités ;
67
VERET, Catherine et Richard MEKOUAR. Fonction : Risk manager. Paris, Edition Dunod, 2005, 354 pages.
68
BRANDENBURG, Hans et Jean-Pierre WOJTYNA. L’approche processus : mode d’emploi. Paris, Editions d’Organisation 2006, 191
pages.
69
KEREBEL, Pascal. Management des risques : inclus secteurs banque et assurance. Editions d’organisation édition, 2009, 187 pages.
70
El AMRANI, Hassan. Elaborer une cartographie des risques pourquoi, pour qui et comment ? CABINET ATTITUDES CONSEIL
71
Manuel de procédures comptables et trésorerie de la Société des Brasseries du Maroc version C Mise à jour du 13/01/2011
72
Manuel de procédure contrôle de gestion de la Société des Brasseries du Maroc version version A du Mai 2009.
Page
93
- Défaillance des moyens d’exploitation.
Les catégories d’événements propres à chaque Département :
Département Comptabilité Trésorerie Contrôle de gestion

Catégories  Erreurs de  Erreurs dans le  Erreurs dans le
comptabilisation ; choix de la suivi des
d’événements
 Erreurs banque ; investissements.
d’évaluation.  Erreurs de  Erreurs dans
paiement. l’élaboration du
reporting
financier.
 Sous catégorie d’événements
Pour chacune des catégories relevé on les a divisés en plusieurs sous catégories.
Département Catégories d’événements Sous catégories

Défaillance des systèmes Mauvaise gestion des
d’information nouveaux projets
Défaillance des softwares
Litiges avec les autorités Non respect de la législation

fiscale
Non respect des exigences
Communes comptables
Non respect de la
communication de
l’information financière
Défaillance des moyens Défaut du personnel
d’exploitation
Pertes des données
Erreurs de Erreur d’affectation des

comptabilisation charges et produits
Comptabilité
Non comptabilisation des
créances douteuses
Erreurs au niveau du choix Le non transfert du montant
souhaité au bon moment au
du compte bancaire pour
compte bancaire principal
Trésorerie effectuer une opération
Erreurs de paiement Retards dans le payement des

fournisseurs
Page
94
Paiement du mauvais montant
Erreurs dans le suivi des Omission d’un investissement

investissements Affectation d’un
investissement à la mauvaise
catégorie
Contrôle de gestion Erreurs dans l’élaboration Erreur de justification des
écarts
du reporting financier
Affectation d’un produit ou
une charge à la mauvaise
catégorie.
b. Le référentiel de la cartographie des risques

 Facteurs de risque
Un facteur de risque est un élément dont l’existence peut causer un risque.
Ainsi, pour chacune des sous-catégories établies en haut, nous allons lister les facteurs de
risques qui lui sont reliés. Ces derniers vont être qualifiés selon leur point d’application, puis
quantifiés en niveau d’incertitude et de complexité.
Sous catégories Premier Facteur Deuxième facteur

Mauvaise gestion des Le manque de coordination Le manque de compétence
nouveaux projets
Défaillance des softwares La non maintenance L’acquisition non réfléchit
Non respect de la législation La non connaissance de la loi Erreur de déclaration
fiscale
Non respect des exigences La non connaissance de la loi Erreur de comptabilisation
comptables
Non respect de la La non connaissance de la loi Erreur de calcul
communication de
l’information financière
Défaut du personnel Un sous effectif Profils non adéquat
Pertes des données La non sauvegarde des La mauvaise organisation
donnés des données
Erreur d’affectation des La non compréhension de la La non disponibilité de
charges et produits nature du produit ou de la l’information
charge
Non comptabilisation des Non suivie effectif des Manque de données pour
créances douteuses créances l’évaluation de la créance
Le non transfert du montant Une mauvaise prévision de la La non communication de
souhaité au bon moment au situation de la trésorerie l’information adéquate à
compte bancaire principal temps.
Page
95
Retards dans le payement La mauvaise gestion des Le non transfert de

des fournisseurs transferts entre les comptes l’information de la part du
de la société responsable comptabilité
fournisseur
Paiement du mauvais Erreur de comptabilisation Erreur dans la rédaction du
montant chèque
Omission d’un investissement La non organisation des Retard dans le transfert
données d’une demande
d’autorisation pour
investissement
Affectation d’un La non compréhension du La non disponibilité de
investissement à la mauvaise libellé de l’investissement l’information
catégorie
Erreur de justification des La non disponibilité des Prendre comme base une
écarts informations information erronée
Affectation d’un produit ou Libellés comptables non La non disponibilité de
une charge à la mauvaise claires l’information
catégorie.
 Evaluation des facteurs
Chaque facteur de risque relatif à une sous catégorie de risque doit être évalué. Le premier
but de l’évaluation est de déterminer, s’il existe ou non, un contrôle interne qui lui est
propre. Le deuxième but est de se faire une idée globale sur sa pertinence.
Pour se faire, nous proposons une méthode d’auto-évaluation via trois questions auxquelles
nous allons apporter une réponse selon l’échelle proposée (Voir annexe A questionnaire
d’évaluation des facteurs). Le même questionnaire sera utilisé pour chacun des facteurs de
risque identifié.
A chaque réponse, nous allons donner une note de 1 à 4, tel que pour les réponses « très
faiblement » et « très insatisfaisant » nous allons donner la note 4 et pour les réponses
« bien » et « satisfaisant » nous allons donner la note 1. L’obtention de la note du facteur du
risque se fait par l’utilisation de la moyenne arithmétique des notes des trois réponses. De la
même manière, la note d’évaluation de la sous catégorie est la moyenne arithmétique des
notes de l’ensemble des facteurs de risques qui lui sont associés.
La sous-catégorie qui obtient la note la plus élevée est considérée comme la plus risquée et
vis versa.
Page
96
Sous Note de
Facteur de Note 1ère Note 2ème Note 3ème Note du
catégorie des la sous
risque question question question facteur
risques catégorie
Mauvaise Le manque de 4 4 4 4 3,8
gestion des coordination
nouveaux Le manque de 3 4 4 3,6
projets compétence
Défaillance des La non 1 2 4 2,3 2,3
softwares maintenance
L’acquisition non 1 2 4 2,3
réfléchit
Non respect de La non 1 1 4 2 2,5
la législation connaissance de la
fiscale loi
Erreur de 2 3 4 3
déclaration
Non respect La non 1 1 4 2 2,3
des exigences connaissance de la
comptables loi
Erreur de 2 2 4 2,6
comptabilisation
Non respect de La non 1 1 4 2 2,5
la connaissance de la
communication loi
de Erreur calcule 2 3 4 3
l’information
financière
Défaut du Un sous effectif 3 3 4 3,3 3,3
personnel
Profils non adéquat 3 3 4 3,3
Pertes des La non sauvegarde 3 2 4 3 3
données des donnés
La mauvaise 3 2 4 3
organisation des
données
Erreur La non 2 3 4 3 3,15
d’affectation compréhension de
des charges et la nature du
produits produit ou de la
charge
La non disponibilité 3 3 4 3,3
de l’information
Non Non suivie effectif 1 1 4 2 2
comptabilisatio des créances
n des créances Manque de 1 1 4 2
douteuses données pour
l’évaluation de la
créance
Le non transfert Une mauvaise 1 1 4 2 2
du montant prévision de la
souhaité au bon situation de la
moment au trésorerie
compte La non 1 1 4 2
bancaire communication de
Page
97
principal l’information
adéquate à temps.
Retards dans le La mauvaise 1 1 4 2 2
payement des gestion des
fournisseurs transferts entre les
comptes de la
société
Le non transfert de 1 1 4 2
l’information de la
part du responsable
comptabilité
fournisseur
Paiement du Erreur de 1 1 4 2 2
mauvais comptabilisation
montant Erreur dans la 1 1 4 2
rédaction du
chèque
Omission d’un La non organisation 2 3 4 3 3
investissement des données
Retard dans le 3 3 4 3
transfert d’une
demande
d’autorisation pour
investissement
Affectation La non 3 4 4 3,6 3,45
d’un compréhension du
investissement libellé de
à la mauvaise l’investissement
catégorie La non disponibilité 2 4 4 3,3
de l’information
Erreur de La non disponibilité 3 4 4 3,6 3,45
justification des des informations
écarts Prendre comme 3 3 4 3,3
base une
information
erronée
Affectation Libellés comptables 3 3 4 3,3 3,45
d’un produit ou non claires
une charge à la La non disponibilité 3 4 4 3,6
mauvaise de l’information
catégorie.
Parmi les sous catégories relevés nous notons que 6 entres elles ont risque élevé à
savoir :
 La mauvaise gestion des nouveaux projets ;

 Le défaut du personnel lors de la défaillance des moyens d’exploitation;
 Les erreurs d’affection des produits et charges lors de la comptabilisation;
 L’affectation des investissements dans la mauvaise catégorie ;
 Les erreurs de justification des écarts en contrôle de gestion ;
Page
98
 L’affectation des produits et charges à la mauvaise catégorie lors de l’élaboration du

reporting financier
L’ensemble des éléments de mise en place représentent la base de toute entité

audit interne. Sans ces éléments le service ne pourra pas fonctionner.
Ces éléments de mise en place propres au démarrage qui viennent d’être présentés
sont complets mais non exhaustifs. C'est-à-dire que nous avons travaillé sur ce qui est requis
et indispensable pour le démarrage du service. Ceci étant dis, d’autres éléments peuvent
être ajoutés ultérieurement. A ce stade, le travail fait est considéré suffisant puisque nous ne
parlons pas d’une direction d’audit interne mais d’un service.
Ces documents peuvent être améliorés par la suite. Tout dépend du fonctionnement du
service durant sa première année, et surtout de la réaction des audités face aux missions
d’audit.
Conclusion du premier chapitre
Mettre en place un nouveau service n’est pas un travail facile. Il faut

d’abord collecter les avis des différentes parties prenantes, savoir concilier entre elles, et ce
afin de pouvoir élaborer une cellule qui sera acceptée par tous.
Cette dernière nécessite non seulement la rédaction d’un ensemble de documents de base
qui va aider les auditeurs dans leurs missions, mais aussi l’élaboration de plan de mise en
place comprenant budget et planning, et ce afin de pouvoir faire le suivi, détecter les écarts
et les corriger par la suite.
Page
99
CHAPITRE SECOND : AUDIT INTERNE DU PROCESSUS

DE L’ELABORATION DU REPORTING FINANCIER
Introduction du deuxième chapitre
L’ensemble des éléments ainsi mis en place, nous avons décidé de mener une
mission d’audit interne « test » afin de voir comment les audités vont réagir face à une
mission d’audit. Il est à noter que cette dernière ne rentre pas dans le cadre des missions du
service créé et ce, étant donné que le service n’a toujours pas démarré ses activités.
En générale, une mission d’audit interne, dont le but est de donner une assurance à l’équipe
dirigeante sur leur degré de maîtrise de l’activité, doit débuter suite à la réception d’un
ordre de mission émanant du Directeur Administratif et Financier. Néanmoins, dans notre
cas, nous n’avons reçu aucun ordre de mission.
C’est une mission uni-fonctionnelle (concerne uniquement le Département Contrôle de

Gestion), de courte durée et dont l’objet est spécifique (à savoir, le processus d’élaboration
du reporting financier XMQG73).
73
Le Reporting financier XMQG est un canevas imposé par la maison mère (Le Groupe CASTEL), et qui permet d’homogénéiser les
différents Reporting qu’elle va recevoir des différentes filiales. Il comprend plusieurs traitements à effectuer sur la base des bilans et CPC
qui vont lui permettre de centraliser l’ensemble des informations comptables au niveau de son Groupe.
Page
100
Ainsi, nous allons essayer, dans la première section de déterminer les risques liés à ce
processus, et ce après avoir étudié son environnement.
Puis, dans une deuxième section, nous allons analyser les systèmes de contrôle interne
existant, et qui concerne le dit processus pour pouvoir élaborer des recommandations, et
ainsi clôturer la mission.
Première section : Préparation de la mission
Cette mission d’audit interne test va débuter avec la phase de la préparation.
C’est sur la base des résultats de cette dernière que nous allons pouvoir définir les objectifs
de notre mission d’audit.
Ainsi, cette phase va être divisée en deux parties :
La première portera sur la prise de connaissance de l’environnement interne et externe de

l’entité audité, à savoir le Département contrôle de Gestion.
La deuxième concernera la réalisation de la cartographie des risques propre au processus

que nous avons choisi d’auditer.
I. Prise de connaissance
1. Descriptif du déroulement de l’étape de prise de connaissance
L’étape de prise de connaissance, va nous permettre de nous faire une idée sur
l’entreprise auditée en général, et sur le Département Contrôle de Gestion en particulier.
Durant cette étape, nous n’avons pas utilisé des questionnaires formels, tel que le
Questionnaire de Prise de Connaissance - QPC - ou le Questionnaire de Volumes par Type
de Transactions – VTT- . En effet, la méthode utilisée, dans notre cas, est l’observation. Ce
Page
101
choix ce justifie par la facilité de la méthode et la simplicité de la mission qui ne nécessite

pas l’immobilisation de tous les moyens.
Dans un premier temps, nous avons élaboré un organigramme qui nous montre la place
hiérarchique du département au sein de la société ainsi que sa composition. Cet
organigramme se présente comme suit :
Direction
Administrative et
Financière
Direction de la
Comptabilité,
Trésorerie et Contrôle
de Gestion
Département Département Département Contrôle

Comptabilité Trésorerie de Gestion
Entité Autorisation
Entité Comptabilité EntitéContrôle de
d'engagement
Analytique gestion financier
d'investissement
Dans un second temps, nous nous sommes attardés sur l’effectif au sein du
Département. Combien sont-ils ? Que font –ils ? ou en d’autres termes, comment les tâches
sont-elles réparties au sein du Département ? sont les principales questions auxquelles nous
avons essayé d’apporter des éléments de réponse.
Dans un dernier temps, nous avons étudié les documents officiels disponibles dans le
Département. Ces derniers sont en nombre de deux :
 Le Manuel des procédures contrôle de gestion de la Société des Brasseries du

Maroc version A du Mai 2009 ;
 Le manuel de Formation pour l’élaboration du Reporting financier XMQG.
Page
102
2. Résultats de la prise de connaissance
De cette prise de connaissance, nous avons obtenu deux principaux résultats.
 1er résultat : analyse de l’effectif et de la répartition du travail
Le Département Contrôle de Gestion comprend un Chef et trois contrôleurs de gestion. Ces

quatre personnes s’occupent de trois principales activités, à savoir :
 La comptabilité analytique ;
 Le Contrôle de Gestion et Reporting Financier ;
 Les autorisations d’engagement des investissements.
Le Contrôle de gestion étant une fonction centralisée au sein de GBM - Groupe Brasseries
du Maroc -, ces contrôleurs de gestion s’occupent de ces activités, non seulement pour le
compte de la maison mère SBM – Société des Brasseries du Maroc-, mais aussi de
l’ensemble des autres filiales. Ainsi, nous avons remarqué une surcharge de travail pour les
contrôleurs de gestion.
En ce qui concerne la répartition des tâches, nous avons relevé deux principaux constats :
Le premier est l’existence de deux activités, à savoir la comptabilité analytique et

l’autorisation d’engagement des investissements, qui sont exercées par deux personnes
distinctes.
Ainsi, au sein du Département, nous ne retrouvons qu’une seule personne qui maîtrise la
comptabilité analytique et idem pour l’autorisation d’engagement des investissements. De
ceci en résultat un risque d’arrêt momentané de ces activités en cas d’absence ou de
démission de l’une de ces deux personnes.
Le deuxième constat est que le travail de Reporting Financier est réparti entre les
contrôleurs de gestion selon les filiales. En d’autres termes, chacun s’occupe de l’élaboration
du Reporting pour un nombre donné de filiales.
 2ème résultat : le découpage de l’activité Reporting financier
Page
103
Des trois activités du Département Contrôle de Gestion citées en haut, nous avons
choisit l’activité Contrôle de Gestion et Reporting financier. Cette dernière est composée de
cinq sous activités, à savoir :
 Le montage du Budget et du Ré-estimé74 ;

 L’établissement des rapports d’activités ;
 L’élaboration du Reporting Financier XMQG ;
 L’analyse de l’activité ;
 La rationalisation des résultats.
De ces sous-activités, nous nous sommes penchés sur l’élaboration du Reporting Financier
XMQG. Ce dernier comprend trois principaux documents à savoir :
 La balance XMQG ;
 Le Bilan ;
 Le tableau des emplois et ressources.
Chacun de ces trois éléments doit être élaboré :
 En comptes sociaux pour chacune des filiales, en comptes sociaux pour la

maison mère et en comptes consolidés ;
 Pour le Réel N, le Budget N, et du Réel N-1 ;
 Pour le mois en cours et pour le cumul mensuel de l’année en cours.
Dans notre cas, nous avons décidé d’auditer le processus d’élaboration de la balance XMQG
social, réel et mensuel de la SBM – Société des Brasseries du Maroc -.
Dans ce processus les tâches relevées sont les suivantes :
o Réceptionner le résultat sociale arrêté à la fin du mois sous format Excel ;

o Copier les données du fichier Excel dans le Canevas XMQG ;
o Procéder aux retraitements selon les exigences du XMQG (Généralement, le but est
de distinguer entre les produits et charges liés à l’activité de production et les autres
produits et charges, tels que le négoce, ou les charges généraux).
74
Appelé aussi reprévision, il correspond à une extrapolation du résultat probable à la fin de l’année, sur la base du résultat budgété en début
d’année, mais également des événements intervenus depuis cette date et exigeant une révision des objectifs
Page
104
Pour cela, le contrôleur de gestion doit à chaque fois :

o Accéder au Système comptable informatisé ;
o Entrer dans le compte souhaité ;
o Consulter le libellé afin de déterminer ce dont il a besoin.
Enfin, il est à noter que pour ces découpages, nous nous sommes basés sur l’observation
puisque le manuel des procédures ne comprend qu’une description générale de ce qui est
fait.
II. Détection des risques : La cartographie des risques résiduels
1. Méthode adoptée
Dans le but de détecter les risques, nous allons mélanger entre les approches « top-
down »75 et « bottom-up »76.
La première va se matérialiser dans l’utilisation de la cartographie globale des risques que

nous avons élaborée pour la mise en place du service audit interne. Ainsi, nous allons nous
baser sur les risques généraux, les affiner, afin de détecter les risques spécifiques.
La deuxième, va se faire via l’observation directe de la réalisation des tâches. A ce titre, les
risques seront directement détectés, ce n’est que par la suite que nous allons chercher leurs
causes et l’existence ou non d’un système de contrôle interne.
L’utilisation des deux méthodes se justifie par trois éléments :
D’abord, l’existence au préalable d’une cartographie globale des risques, qui va nous faciliter
le travail et qui favorise l’adoption de l’approche « top-down ».
Ensuite, l’étroitesse du champ d’application de cette mission d’audit. En effet, cette dernière
porte sur une seule partie d’un seul processus d’une des activités du Département Contrôle
de Gestion. Cette délimitation du champ d’intervention, nous permet d’opter pour la
méthode « bottom-up ».
75
L’approche « top-down » est appelée aussi descendante ou approche globale. Elle consiste à adopter une maille d’analyse faiblement
détaillée pour appréhender, en un temps limité, par métier ou activité, tous les risques significatifs de l’entreprise.
76
L’appoche « bottom-up » est appelée aussi ascendante ou approche détaillée Elle consiste à évaluer d’une manière détaillée les risques, par
causes, objet de risque, conséquences.. par processus dans chaque activité, pour décrire la situation de risque de l’entreprise.
Page
105
Enfin, l’approche combinée est toujours la plus recommandée. De plus, dans notre cas la
disponibilité de l’information et la précision de l’objet audité, favorisent son utilisation.
Etant donné que cette mission est nouvelle et n’a jamais été abordée auparavant,
nous ne disposons pas de documents de travail antérieur sur lesquels nous pouvons nous
baser.
De ce fait, nous allons identifier les risques au niveau du processus audité en se basant sur
l’observation. L’information collectée sera ordonnée dans le tableau de risques. Ce dernier
servira à :
 Découper l’activité en tâches ou opérations élémentaires ;

 Indiquer en face de chacune de ces tâches quel est son objectif;
 Lister les différents risques qui lui sont liés ;
 Evaluer d’une manière qualitative chacun de ces risques ;
 Mentionner s’il existe ou non un dispositif de contrôle interne dont le but est de
prévenir le dit risque.
Ainsi, le tableau se présente comme suit :
Tâche auditée Objectif Risques Evaluation du Dispositif de contrôle utilisé

risque
2. Cartographie réalisée
Après avoir observé les contrôleurs de gestion lors de l’élaboration de balance XMQG
social, réel et mensuel de la SBM – Société des Brasseries du Maroc – nous avons pu réaliser
le tableau des risques qui lui est associé.
Tâche auditée Objectif Risques Evaluation du risque Dispositif de contrôle

Probabilité Impact utilisé
Réception du L’information Retard dans Modéré Faible Rien
résultat social sous format la réception
Page
106
(Excel) Excel est plus de

facile à l’information
manier (R1)
Copie des Avoir un Copie de Rare Significatif Mettre un code
données dans fichier avec l’information numérique pour
le canevas l’information dans la chaque section dans
XMQG de base à mauvaise le canevas et mettre
traiter section le même code pour la
(R2) section qui lui
correspond dans le
CPC. Lors de la copie
des informations les
deux codes sont ainsi
superposés. En faisant
dans une troisième
colonne la différence
entre les deux le
résultat doit être « 0 »
Réalisation des Se conformer Libellés non Fréquent Modéré Revoir les pièces
retraitements aux claires justificatives.
dispositifs de (R3)
réalisation de Se baser sur Modéré Significatif Rien
la balance la mauvaise
XMQG information
(R4)
Pour plus de lisibilité, nous présentons ce tableau sous la forme d’une cartographie des
risques.
Cartographie des risques du processus d’élaboration de la balance XMQG social, réel

mensuel de la SBM
Fréquent R3
Occasionnel
Probabilité
Modéré R1 R4
Rare R2
Improbable
Faible Modéré Significatif Critique Catastrophique
Impact
Page
107
Tableau de correspondance des couleurs :
Couleur Signification
Zone de risque mineur
Zone de risque modéré
Zone de risque majeur
Zone de risque significatif
Le résultat que nous avons obtenu dans cette étape va nous aider à cibler les
objectifs de la mission, qui seront synthétisés dans le plan de mission.
Deuxième section : Réalisation de la mission

I. Déroulement de l’audit
1. La réunion d’ouverture et le programme d’audit

a. La réunion d’ouverture :
Après avoir détecté les zones de risques relatifs à la partie du processus que nous
allons auditer, nous avons organisé une réunion d’ouverture. Cette dernière s’est tenue dans
le bureau du chef du Département Contrôle de Gestion et a connu, en plus de notre
participation, celle du chef du dit département ainsi qu’un contrôleur interne.
L’ordre du jour comportait cinq principaux points :
Le premier, est la présentation de l’équipe de contrôle de gestion et de celle des auditeurs

interne. Cette dernière ne comprenait que nous-mêmes, car le véritable service audit
interne n’a pas encore été mis en place. Quant à l’équipe de contrôle de gestion, elle
comprenait le chef du département et trois contrôleurs de gestion.
Page
108
Dans le deuxième point, nous leur avons fait un petit rappel sur les objectifs généraux de
l’audit interne tels qu’ils sont stipulés dans la charte d’audit qui régira le futur service. En
d’autres termes, nous leur avons expliqué que l’audit interne est une fonction indépendante
dont le but n’est pas de juger de la performance des audités, mais d’améliorer leur
fonctionnement, à travers l’amélioration de leur contrôle interne.
Le troisième s’est présenté sous la forme d’une discussion concernant le rapport

d’orientation (voir Annexe F : Le rapport d’orientation). Etant donné la nature de cette
mission, nous n’avons pas rencontré d’objections de la part des audités qui ont accepté que
l’on audite l’ensemble des points que nous leur avons proposés.
Le quatrième point comprenait la prise de rendez-vous avec la personne à auditer. Etant

donné que la balance XMQG social, réel mensuel de la SBM est réalisée par une seule
personne, c’est donc avec elle que les rendez-vous ont été fixés.
Dans le dernier point, nous avons fait un petit rappel sur la procédure d’audit interne. Ainsi,
nous avons mis le point sur les différentes étapes qui nécessitent la collaboration de l’équipe
du Contrôle de Gestion. Aussi, nous avons souligné l’importance de la réunion de clôture
dans laquelle, le chef du Département Contrôle de Gestion aura le droit de commenter nos
résultats et donner son avis sur les recommandations proposées.
b. Le programme d’audit interne :
Une fois la réunion d’ouverture terminée, nous avons commencé l’élaboration du

programme d’audit de la mission. Ce dernier est très court vu qu’il n’y a une qu’une seule
personne qui va s’occuper de la mission. De plus la partie du processus audité est elle-même
courte.
De ce fait, nous avons décidé d’utiliser comme outils l’interview et l’observation physique
directe. Ce choix s’explique, en partie, par la facilité d’application de ces méthodes.
En ce qui concerne les zones de risques auxquelles nous allons nous intéresser, nous
avons pris les deux risques que la cartographie des risques a relevé comme étant des risques
majeurs.
Page
109
Ainsi, l’objectif global de cette mission d’audit interne est de permettre aux contrôleurs de
gestion d’élaborer le Reporting financier sans se heurter au risque de d’intégration de la
mauvaise information.
2. Travail sur le terrain
Le travail sur le terrain que nous avons effectué a durée une semaine. Le Contrôleur
de Gestion responsable de l’élaboration de la balance XMQG social, réel mensuel de la SBM,
que nous allons auditer, a bien collaboré avec nous. Cette atmosphère propice nous a
permis de terminer le travail de vérification dans les meilleures conditions, ainsi que dans le
délai fixé à l’avance.
Dans un premier temps, nous avons commencé par observer, d’une manière directe,
l’élaboration du processus. En d’autres termes, nous avons accompagné le contrôleur de
gestion, de la réception des informations comptables du Département de la Comptabilité à
l’envoi de la balance finale au chef du Département du Contrôle de Gestion.
Durant cette phase d’observation, nous avons pu noter les quelques problèmes liés au choix
de l’information à intégrer dans le Reporting. Ainsi, c’est sur ces derniers que nous nous
sommes basés pour interviewer directement le contrôleur de gestion.
L’interview menée nous a permis d’élaborer deux FRAP - Feuille de Révélation et

d’Analyse des Problèmes -.
La premier FRAP (Voir Annexe G : Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes essaie
N° 1) nous a permis de détailler le problème causé par les libellés non clairs.
Tandis que la deuxième FRAP (Voir Annexe H: Feuille de Révélation et d’Analyse des
Problèmes essaie N° 2) nous a permis de mieux analyser le risque de prise en compte de la
mauvaise information.
Ainsi, les conclusions auxquelles nous somme arrivés se basent sur des éléments de preuve
analytique. Plus précisément, c’est sur la base des déductions faites à partir de l’observation
physique et de l’interview menée que nous avons pu comprendre les problèmes posés et
penser à des solutions possibles.
Page
110
II. Résultat de l’audit
1. Phase de conclusion avant réunion avec les audités
Les FRAP élaborées ont constitué la base du projet du rapport d’audit. Ce dernier peut être
résumé dans le tableau suivant :
Points traités et faits Libellés de la comptabilité Intégration de la mauvaise

non claire information dans le
Reporting
Conséquences Elaboration d’un Reporting Elaboration d’un Reporting
XMQ qui ne reflète pas la XMQ qui ne reflète pas la
réalité. réalité.
Causes La mauvaise saisie des La non organisation des
données comptables sources d’information
Recommandations - Inclure dans le manuel Création d’un système
des procédures du informatique intégré qui
Département de la inclut des requêtes
Comptabilité la
spécifiques pour faire
manière de rédaction
d’un libellé. ressortir l’information
- Sensibiliser les souhaitée sous le format
comptables sur souhaité.
l’importance de la
chose.
2. Phase de conclusion après réunion avec les audités
La réunion de clôture a connu la participation des mêmes personnes que dans la

réunion d’ouverture.
Durant ce meeting, nous avons présenté le rapport préliminaire aux participants. Ces
derniers n’ont pas émis d’objection ni concernant la méthodologie suivie durant la mission,
ni concernant les problèmes relevés.
Néanmoins, la recommandation concernant le problème d’intégration de la mauvaise

information dans le Reporting XMQ n’a pas connu un accord unanime. En effet, le chef du
Page
111
Département Contrôle de Gestion a évoqué la difficulté de la mise en place d’un système

intégré ainsi que le coût que cet investissement va engendrer.
Ainsi, comme solution alternative, il a proposé d’adresser une demande officielle à

l’ensemble des chefs des Départements concernés afin que ceux-ci produisent, chaque mois,
dans les délais demandé, l’information nécessaire sous le format adéquat.
Cette solution proposée par le chef du Département Contrôle de Gestion a été intégrée dans
le rapport final.
Conclusion du deuxième chapitre
La mission d’audit que nous avons mené avait pour principal but de voir comment
les futurs audités vont réagir face à une mission d’audit interne.
Après avoir clôturé la mission, nous pouvons dire que le personnel du Département
« Contrôle de gestion » a été très coopératif, ce qui nous a permis de terminer la mission
dans les meilleures conditions.
L’implication et l’intérêt porté par les membres du Département nous ont été clairement
montrés dans les réunions d’ouverture et de clôture, où nous avons eu face à nous des gens
confiants qui savent défendre leurs idées et qui sont ouverts aux nouvelles propositions.
Page
112
Conclusion de la deuxième partie
Tous les piliers de base ainsi mis en place, il ne nous reste pour le lancement du
service audit interne que quelques éléments. D’abord, la formation de l’ensemble des
salariés des différents Départements afin qu’ils aient une idée sur le principe de l’audit
interne, ainsi que sur la nécessité de sa mise en place au sein de la Direction Administrative
et Financière. Ensuite, le recrutement de l’équipe audit interne. De ce fait, selon le planning
prévisionnel de la mise en place, le service sera opérationnel début septembre.
La SBM – Société des Brasseries du Maroc – aura à sa disposition un service dont le

but est de réduire le risque opérationnel et d’améliorer la productivité de la Direction
Financière.
Page
113
Conclusion Générale :
Apparu d’abord comme une fonction de support dont le but est d’alléger les
travaux des auditeurs externes, l’audit interne s’est petit à petit développé pour
devenir une fonction stratégique à part entière.
A ses débuts cette fonction d’investigation et d’appréciation du contrôle interne se

limitait au domaine financier, qui était son seul et unique champ d’application.
Ceci ne s’applique plus aujourd’hui, du moins dans les pays développés et les
multinationales.
Ainsi, la valeur ajoutée produite par cette fonction peut émaner de l’ensemble de
l’organisation auditée. En d’autres termes, l’audit interne peut être appliqué aux
différentes directions et entités de l’entreprise, puisque son but n’a pas une
nature purement financière. En effet, il a pour objet d’apporter une assurance sur
le fonctionnement de l’organisation et de lui proposer des conseils pour
l’améliorer, le tout dans une optique d’augmentation de la performance globale.
Malgré les divers avantages qu’apporte la mise en place d’un service audit
interne, nous remarquons que les dirigeants des entreprises marocaines, outre
les très grandes structures, ne sont pas encore, ou complètement, conscients de
son importance. D’un côté, nous retrouvons les entreprises qui n’y ont jamais
pensé. D’un autre côté, nous retrouvons celles qui se limitent à adopter l’audit
interne pour leur fonction financière.
Cette vision restrictive de l’audit interne peut être expliquée non seulement par
une aversion au coût qui sera engagé par sa mise en place, mais aussi par la non
appréciation de l’importance des risques auxquels l’entreprise fait face dans sa
gestion quotidienne.
Page
114
En réalité cette position coûte beaucoup aux entreprises et par conséquent au

tissue économique du Maroc. En effet, la non-conformité du contrôle interne avec
la réalité de l’entreprise peut causée des pertes de productivité et donc de
performance.
Ainsi, les entreprises, grandes et moins grandes, doivent recourir à l’audit interne global afin
d’assurer l’amélioration et l’adéquation de leur contrôle interne et par là leur performance.
Page
115
Annexes
Page
116
Annexe A : Questionnaire d’évaluation des facteurs de risque
Département audit interne
Questionnaire d’évaluation des facteurs de risque
La catégorie d’événement : La sous-catégorie d’événement :

Note d’évaluation :
……………………………………………………… …………………………………………………
…/4
1er Facteur de risque Concernant ce « facteur de risque », les dispositifs de prévention et

de contrôle préalablement mis en place couvrent-ils ce « risque » ?
Très faiblement Faiblement
Assez bien Bien
Comment jugez-vous la qualité de ces dispositifs lors de leur mise en

œuvre ?
Très insuffisante Insuffisante
Assez satisfaisante Satisfaisante
Ces dispositifs sont-ils documentés et auditables ?

Note d’évaluation du Très faiblement Faiblement
er
1 facteur : Assez bien Bien
……/4
2ème Facteur de Concernant ce « facteur de risque », les dispositifs de prévention et

risque de contrôle préalablement mis en place couvrent-ils ce « risque » ?
Très faiblement Faiblement
Assez bien Bien
Comment jugez-vous la qualité de ces dispositifs lors de leur mise en

œuvre ?
Très insuffisante Insuffisante
Assez satisfaisante Satisfaisante
Page
117
Ces dispositifs sont-ils documentés et auditables ?

Note d’évaluation du Très faiblement Faiblement
1er facteur : Assez bien Bien
……/4
Le : .. / .. / ..
Nom et signature de l’auditeur : Nom et signature de l’audité :
……………………………………………………… ………………………………………………………
Page
118
Annexe B : La charte de l’audit interne
Introduction
Par la création d’une entité d’audit interne, la Société des Brasseries du Maroc (SBM) tend
à améliorer le fonctionnement de la Direction Financière. L’activité de la fonction d’audit
interne, consiste à fournir des assurances et des conseils objectifs en toute indépendance, afin
d’aider la direction financière à atteindre ses objectifs.
Ainsi, la présente charte à pour objet de définir la fonction d’audit interne, de déterminer le
cadre de ses missions, son champs d’application et ses responsabilités. Elle précise le degré de
son indépendance, sa relations avec les audités et son droit à l’accès aux informations. Enfin,
elle fixe les règles selon lesquelles s’exerce la fonction à travers un aperçu général de son
fonctionnement.
Cette charte est fondée sur les normes professionnelles et le code de déontologie de l’audit
interne qui sont diffusés par l’« Institut of Internal Auditors »(IIA), et qui font parti du
cadre de référence international de l’audit interne.
Tous les auditeurs internes de la SBM, doivent respecter la présente charte (norme 1010) ainsi
que les normes professionnelles et le code de déontologie de l’audit interne.
Page
119
I. Présentation :
1. Définition de l’audit interne :
L’audit interne est une fonction propre à l’entreprise dont l’activité reste indépendante et
objective. Le but étant d’orienter et de veiller au maintient de la maîtrise de ses opérations, en
évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de maîtrise des risques,
de contrôle interne et de gouvernement d’entreprise.
2. Mission de l’audit interne :
L’audit interne a pour principale mission de donner à la Direction Financière l’assurance

raisonnable que ses différents services sont gérés d’une façon saine et efficace. Ainsi, il aide
les managers dans la maîtrise des activités examinées, et ce via des analyses, des
appréciations et des recommandations.
La mission peut porter soit sur :
 un audit de conformité et d’efficacité qui permet de contrôler la régularité, la
conformité et l’efficacité des opérations effectuées au regard du référentiel,
règlement et instructions suivis dans le service audit ;
 un audit financier.
3. Champs d’application :
L’audit interne concerne la fonction financière de SBM et les filiales du Groupe GBM.
Ainsi, il couvre les domaines suivant :
La comptabilité ;
La trésorerie ;
Le contrôle de gestion.
La facturation.
Page
120
4. Responsabilité :
Les auditeurs internes ont la responsabilité de la maîtrise des risques, de la bonne mise en
œuvre des dispositifs de contrôle interne, du respect des dispositions légales, réglementaires et
procédurales et de l’organisation et du fonctionnement des services.
Ils sont soumis aux normes et pratiques internationales, adaptées comme il se doit aux
spécificités de l’entreprise.
Ils relèvent les dysfonctionnements lors de leurs missions et proposent des solutions. Ils n’ont
en aucun cas le droit de juger les personnes dans l’accomplissement des travaux qui leurs
incombent ni de remettre en cas la politique suivie et les décisions prises.
II. L’audit interne et les autres fonctions :
1. Indépendance :
Dans l’exercice de ses fonctions, le service de l’audit interne est indépendant et relève
directement du Directeur Administratif et Financier de SBM, auquel il doit rendre compte
après chaque mission. Ce dernier :
- Examine et valide le plan d'audit annuel qui détermine le cadre des prochaines missions ;
- Arbitre, dans le cadre des rapports, les points sensibles présentés par le responsable de
l'audit interne, concernant soit l’acceptation des recommandations, soit leur mise en œuvre.
Le Directeur Administratif et Financier doit garantir l’indépendance des auditeurs internes et

ce via la présente charte.
2. Relations des auditeurs avec les audités :
Les auditeurs sont tenus d’être totalement indépendants des audités. A cet effet, tout auditeur
qui a un lien familial ou un conflit avec une personne auditée, de nature à affecter son
indépendance d’une quelconque manière, ne doit pas être assigné à la dite mission.
Page
121
Cette indépendance ne leur permet en aucun cas d’être l’objet d’ingérence dans l’exercice de
leurs travaux.
Les audités, à leur tour, doivent faire preuve de disponibilité et de collaboration à leur égard.
3. Accès aux informations :
Dans le cadre de leurs missions d’audit, les auditeurs internes sont expressément habilités à
accéder, librement, à l’ensemble des informations, qu’elle que soit leur forme. A cette fin, les
entités auditées sont tenues de leur communiquer, sans restriction et sans délai, tous les
documents, archives, comptes et renseignements demandés pour l’accomplissement de la
missions d’audit et cela dans le cadre de leurs domaines de compétence.
Chacun des quatre services de la Direction est tenu d’informer, sans délai, le service de l’audit
interne de la survenance de tout événement grave, touchant l’intégrité de la SBM.
III. Fonctionnement :
Afin de garantir le respect des normes professionnelles, et de s’assurer de l’efficacité des

activités d’audit, le service de l’audit interne procède selon un cadre méthodologique, se
référant aux normes et pratiques professionnelles reconnues et décrites dans un manuel de
procédures.
Cette méthodologie prévoit un déroulement en deux phases successives.
1. Planification de la mission :
L’ensemble des missions à effectuer durant l’année sont regroupées dans le plan d’audit. Ce
dernier est proposé par le service audit interne sur la base des résultats obtenus lors de
l’analyse des risques, des demandes spécifiques du Directeur Administratif et Financier et des
propositions des différents services concernés. C’est ce que nous appelons les missions
programmées.
Des missions ad hoc, ou non programmées, non prises en compte dans le plan d’audit,
peuvent être menées suite à une demande expresse du Directeur Administratif et Financier, ou
à la survenance d’un incident particulier.
Page
122
2. Déroulement de la mission :
 Toute mission est lancée suite à la signature de la lettre de mission par le responsable du
service de l’audit interne. Cette lettre est par la suite envoyée par le Directeur
Administratif et Financier au service concerné.
 La préparation de la mission est réalisée par l’auditeur interne. Elle se résume en le recueil
et l’analyse préalable de données et documents relatifs aux structures ou processus
audités. Cet examen permet l’orientation des travaux de la phase de réalisation de la
mission.
 La réalisation de la mission débute avec une réunion d’ouverture dans laquelle les
objectifs de la mission sont présentés aux audités.
Par la suite, l’auditeur effectue des tests et mène différents entretiens et vérifications afin
de fonder l’opinion qui sera par la suite émise, ainsi que pour constituer une piste d’audit
solide.
 Une fois les travaux achevés, la mission est conclue avec l’établissement d’un rapport
d’audit provisoire complet, exact, clair, objectif, concis et constructif, qui inclut l’objet de
la mission et l’étendue des travaux effectués, énumère les constats relevés et les
recommandations émises.
Ce rapport est adressé au responsable du service audité, qui a le droit de répondre par un
accord ou un désaccord sur son contenu, et même d’élaborer un plan d’actions,
opérationnel et assorti d’échéances, pour la mise en œuvre des recommandations.
Si l’auditeur interne et le chef de service ne parviennent pas à s’entendre sur les faits
établis dans le rapport préliminaire, le rapport définitif doit inclure la position des audités
en regard de celle de l’auditeur. Ensuite, il doit être remis au Directeur Administratif et
Financier, accompagné du plan d’action convenu. Une copie est envoyée au service
concerné.
 L’auditeur interne suit la réalisation des plans d’actions élaborés par le dit service en
réponse aux recommandations émises et ce à échéances régulières et sur des bases
déclaratives.
Page
123
Annexe C : Questionnaire pour l’identification des besoins et des

attentes
Présentation :
Dans le but de la mise en place du service audit interne au sein de la

Direction Administrative et Financière de la SBM, nous cherchons par le
présent entretien de connaître les besoins et les attentes des futures audités.
Introduction :
 Comment trouvez vous les dispositifs de contrôle au sein de votre Direction/

Département ?
Premier thème : Les besoins
 Pensez-vous avoir besoin d’un audit interne ?
 A votre avis, en quoi l’audit interne va-t-il vous aider dans votre travail quotidien ?
Deuxième thème : Les attentes
 Qu’attendez-vous de l’audit interne ?
Page
124
Conclusion :
 N’y a-t-il pas un point qui vous semblerait utile d’évoquer ?
Annexe D : Normes pour le fonctionnement du service de l’audit

interne
Première Partie : Structure du service audit interne :
Le service audit interne au sein de la SBM est directement relié au Directeur

Administratif et Financier.
Direction
Administrative et
Financière
Service Audit
Interne
Département
Département Département
Contrôle de
Comptabilité Trésorerie
Gestion
Il sera dirigé par un chef de service qui fera office de chef de mission durant les missions à
venir.
Deuxième partie : Méthode de conduite d’une mission d’audit interne :
Les missions d’audit interne s’articulent autour de trois phases :
Page
125
 La phase de préparation ;
 La phase de réalisation ;
 La phase de conclusion.
A. La phase de préparation :
1. Ordre de mission :
Toute mission est déclenchée par la réception d’un ordre de mission. Ce dernier prend la
forme d’une lettre dans laquelle le Directeur Administratif et Financier mandate l’équipe
audit interne pour mener une mission d’audit interne.
2. La prise de connaissance :
L’auditeur interne collecte toutes les informations qui concernent le domaine audité.
Le but est de se faire une idée globale sur l’environnement interne et externe du domaine
ainsi que son niveau du contrôle interne.
3. Identification des risques :
L’auditeur interne identifie via l’observation ou des entretiens, selon le cas, les
risques potentiels auxquels le domaine audité est exposé.
Le but est de formaliser un plan d’approche qui va définir les différents éléments à
auditer et qui sera en même temps la base de discussion entre le chef de mission et le
responsable de l’entité auditée.
B. La phase de réalisation :
1. La réunion d’ouverture :
Elle réunit l’équipe de l’audit interne et le responsable de l’entité auditée pour discuter les
points suivants :
Page
126
- Le plan d’approche (processus de vérification) ainsi que le calendrier de l’audit ;

- Les activités de communication, de rédaction du rapport et de suivie de l’application
des recommandations ;
2. Le travail sur le terrain :
L’auditeur interne analyse les risques préalablement identifiés et ce, en utilisant

l’ensemble des outils adéquats à la situation.
Cette étape se conclut par la formalisation des résultats sous la forme de Feuilles de
Révélation et d’Analyse de Problèmes -FRAP - .
C. La phase de conclusion :
1. Le rapport d’audit interne :
Sur la base des FRAP les auditeurs internes rédigent un rapport d’audit interne qui
comprend les principaux risques qu’ils ont relevés, leurs causes et conséquences ainsi que
les recommandations proposées.
2. La réunion de clôture :
L’équipe audit interne se réunit avec le chef de l’entité auditée comme durant la
réunion d’ouverture.
Le principal but est de discuter les recommandations qui ont été mentionnée dans le
rapport d’audit interne.
Il est à noter que tout désaccord et nouvelle proposition émis par les audités sur un point du
rapport, doivent y être mentionné.
3. Diffusion du rapport :
Page
127
A la fin de la mission, le rapport modifié doit être transmis au Directeur Administratif

et Financier ainsi qu’au chef de département audité.
Annexe E : Le manuel des procédures
Première partie : La charte d’audit interne
(Voir annexe B : La charte d’audit interne)
Deuxième partie : Les normes pour le fonctionnement du service
(Voir annexe D : Les normes pour le fonctionnement du service)
Troisième partie : les imprimés types
Page
128
Imprimé 1 : éléments du questionnaire de prise de

connaissance :
Eléments du questionnaire de prise de connaissance :
Connaissance du contexte socio-économique :
- Taille et activités du secteur audité ;

- Situation budgétaire ;
- Situation commerciale ;
- Effectifs et environnement de travail.
Connaissance du contexte organisationnel de l’unité :
- Organisation générale et structure ;

- Organigrammes et relations de pouvoirs ;
- Environnement informatique.
Connaissance du fonctionnement de l’entité auditée :
- Méthodes et procédures ;
- Page
Informations réglementaires –organisation spécifique de l’entité ;
129
- Système d’information ;
Imprimé 2 : Tableau des forces et faiblesses apparentes :
Tableau des forces et faiblesses apparentes :
Domaine/ Objectifs Risques Indicateurs/ Opinion Commentaire

Opération de Indices Force/ Conséquence Degré de
contrôle Faiblesse confiance
Page
130
Imprimé 3 : Feuille de révélation et d’analyse de problème :
Papier de travail : ……………. FRAP n°18
Problème :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
Faits :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Causes :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Conséquences :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Etablie par :….. Approuvée par :……… Validée avec :…….

Le : ../../.. Le : ../../.. Le : ../../..
Page
131
Imprimé 4 : Fiche de suivi d’une recommandation
Fiche de suivi d’une recommandation
Recommandation N°…..
Réponse Etablie par : Fonctions :

……….. ……………
………. …………… Réalisé
………. …………… Retenue
……….. .………….. A l’étude
Refusée
Dates Prévues ………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………….
Réponse du responsable de la recommandation :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Page
132
Annexe F : Le rapport d’orientation
Le rapport d’orientation :
Ce document a un caractère interne. Il a pour but de faire office de feuille de route dans
laquelle les objectifs globaux et spécifiques de cette mission vont être détaillés. C’est sur
cette base que les discussions de la réunion d’ouverture vont être faites.
L’objectif général :
Cette mission a pour objectif général de s’assurer que le contrôle interne préexistant assure
la bonne réalisation du Reporting financier, et que les informations financières produites par
ce dernier sont fiables et conformes aux exigences de la maison mère le Groupe Castel.
Les objectifs spécifiques :
Les deux objectifs spécifiques de cette mission sont le résultat de la cartographie des risques
réalisée durant la phase de prise de connaissance.
Ainsi, ces deux objectifs sont les suivants :
Page
133
 Résoudre le problème posé par les libellés non clairs ;

 Mettre à la disposition du contrôleur de gestion une information fiable, dans les
délais, afin d’élaborer un Reporting financier fiable.
FEUILLE DE REVELATION ET D’ANALYSE DES PROBLEMES

DIAGNOSTIC DE L’ELABORATION DU REPORTING FINANCIER DE LA
SOCIETE SBM
FRAP essai n° 1
Problème :
Les libellés des opérations comptabilisées ne sont pas clairs et peuvent conduire le contrôleur de
gestion à l’erreur.
Le champ d’intervention fonctionnel :
Le champ d’intervention fonctionnel est le Département Contrôle de Gestion et plus

précisément le processus d’élaboration du Reporting financier XMQ social, mensuel de la
SBM.
Le champ d’intervention géographique :
Le champ d’intervention géographique est le siège de la SBM à Casablanca.
Annexe G : La feuille de révélation et d’analyse des problèmes :

FRAP essaie n° 1
Page
134
Faits :
Lors de l’élaboration du Reporting financier, le contrôleur de gestion se base sur les libellés des
éléments comptabilisés pour savoir s’il va les classer avec les éléments propres à la production
ou bien avec les éléments de négoces ou bien autre. Etant donné que c’est la principale source
d’information à la disposition du contrôleur de gestion, ce dernier se trouve dans la plupart des
cas face à des libellés non claires qui ne lui permettent pas de déterminer la nature du produit
et/ou de la charge.
Cause:
Lors de la comptabilisation des Produits et des Charges, les comptables ne prennent pas le temps
de bien saisir un libellé claire et précis qui va permettre par la suite aux auditeurs internes de
bien déterminer sa nature selon les besoins du Reporting XMQ.
Conséquence :
L’élaboration d’un Reporting XMQ qui ne reflète pas la réalité.
Recommandations proposées :
Coordonner avec le chef du Département Comptabilité pour :

 Organiser une séance de sensibilisation aux comptables concernant l’importance de la
saisie de libellés significatifs et clairs,
 Intégrer, dans le manuel des procédures comptables, une partie concernant la manière
de rédaction des libellés comptables ;
 Lui reporter chaque libellé non clair afin qu’il agisse en conséquence.
Etablie par : Rim LACHEGAR

Le : 02/ 03 / 2012
Page
135
Annexe H : La feuille de révélation et d’analyse des problèmes :

FRAP essaie n° 2

DIAGNOSTIC DE L’ELABORATION DU REPORTING FINANCIER DE LA
SOCIETE SBM
FRAP essai n° 2
Problème :
Lors de l’élaboration du Reporting financier, le contrôleur de gestion se base sur des

informations non pertinentes qui faussent le résultat obtenu.
Faits :
Afin d’effectuer les retraitements dont il a besoin pour l’élaboration du Reporting financier, le
contrôleur de gestion est dispersé entre plusieurs sources d’information qui ne sont pas toujours
porteuses d’une information fiable :
Page
136
 Les libellés non clairs de la comptabilité ;

 Les personnes concernées dans les différents départements qu’il faut contacter en
personne afin d’obtenir la bonne information et qui ne sont pas tout le temps disposés à
collaborer avec le contrôleur de gestion.
Cause :
Une non organisation des sources d’information.
Conséquences :
 Un très grand risque d’erreur ;

 L’élaboration d’un Reporting qui ne permet pas la lecture de la situation de l’entreprise
tel que voulu par la maison mère.
Elaborer une interface informatique commune à tous les départements de l’entreprise, disposant
d’un ensemble de requêtes qui vont permettre d’avoir directement et sans aucun intermédiaire
l’information souhaitée sous le format souhaité.
Etablie par : Rim LACHEGAR

Le : 02 / 03 / 2012
Bibliographie
Livres :
 BARBIER, Etienne. L’audit interne, Pourquoi ? Comment ? . Collection « AUDIT ». Les

Editions d’Organisation, 1989, 115 pages.
 BERTIN, Elisabeth. Audit interne : enjeux et pratiques à l’international. Editions
d’organisation, 2007, 320 pages.
 BRANDENBURG, Hans et Jean-Pierre WOJTYNA. L’approche processus : mode
d’emploi. Paris, Editions d’Organisation 2006, 191 pages.
 COLLECTIF. Encyclopédie de la Gestion et Du Management. Edition Dalloz, 1999, 1664
pages.
Page
137
 COLLINS, Lionel et Gérard VALIN. Audit et contrôle interne : aspects financiers,

opérationnel et stratégique. Dalloz Gestion Finances, Edition DALLOZ, 1992, 373
pages.
 DECAUDIN, Jean-Marc et IGALENS Jacques. La communication interne stratégies et
techniques. Paris, Edition Dunod, 2009,217pages.
 ELGADI, Abdelhamid. Audit et contrôle de gestion. Rabat, Edition AG, 1996, 166
pages.
 JEZEQUEL, Bernadette et Philippe Gérard. La Boîte à outils du Responsable
Communication. Paris, Edition Dunod, 2008, 191 pages.
 KEREBEL, Pascal. Management des risques : inclus secteurs banque et assurance.
Editions d’organisation édition, 2009, 187 pages.
 LEMANT, Olivier. L’audit interne. Edition e-thèque, 2003, 75 pages.
 RENARD, Jacques. Audit interne : ce qui fait débat. Paris, Edition Maxima, 2003, 267
pages.
 RENARD, Jacques. Théorie et pratique de l’audit interne. Editions d’organisation,
2010, 469 pages.
 RENARD, Jacques et Sophie NUSSBAUMER. Audit interne et contrôle de gestion :
pour une meilleure collaboration. Editions EYROLLES, 2011, 232 pages.
 SAWYER, Lawrence B. L’audit interne. IFG, 1976
 SELMER, Caroline. La boite à outils du responsable financier. Paris, Edition Dunod,
2008, 186 pages.
 SELMER, Caroline. Toute la fonction finance : savoirs, savoir-faire, savoir être. Paris,
Edition Dunod 2006, 423 pages.
 VALIN, Gérard et al. Controlor et auditor. Paris, Edition Dunod, 2006, 457 pages.
 VERET, Catherine et Richard MEKOUAR. Fonction : Risk manager. Paris, Edition
Dunod, 2005, 354 pages.
Documents :
 El AMRANI, Hassan. Elaborer une cartographie des risques pourquoi, pour qui et
comment ? CABINET ATTITUDES CONSEIL
Page
138
 code déontologique de l’audit interne de l’IIA

 EBONDO WA MANDZILA, Eustache, « Cahier de Recherche n°17 -2007 : Audit Interne
et Gouvernance d’Entreprise : Lectures Théoriques et Enjeux Pratiques ». Marseille,
Euromed Management, 2007, 13 pages.
 Le management des risques de l’entreprise –cadre de référence- coso.org
 Le petit LAROUSSE compact, 1993.
 Normes professionnel de l’audit interne IFACI Octobre 2002
 Informations pour comité d’audit : l’importance des normes de l’audit interne.
Brochure IIA adaptée du document d’information pour Comité d’Audit 2004 Audit
Committee Briefing –Internal Auditing Standards- Why they Matter
 Manuel de procédures comptables et trésorerie de la Société des Brasseries du
Maroc version C Mise à jour du 13/01/2011
 Manuel de procédure contrôle de gestion de la Société des Brasseries du Maroc
version A du Mai 2009.
 « The role of internal auditing in entreprise wide risk management », The IIA position
paper, Janvier 2009.
 « Création et développement d’une fonction audit interne –une démarche en 10
étapes-« , Price Waterhouse Coopers, Mai 2006, 36 pages.
Enquêtes :
 Enquête CBOK – Common body of Knowledge vos pratiques au regard des tendances
européennes et mondiales IFACI juillet 2011
Articles :
 Internal auditor, ‘’Back to basics,’’ Avril 2005 « Killing the spider », Jonnie T.Keith
 Internal auditor, ‘’Back to basics,’’ Avril 2009 « Effective Kickoff meetings », Rick
Wright
 Internal auditor, ‘’Back to basics,’’ August 2007 « The art and science of inquiry »,
Dion P.Koop
Page
139
 Internal auditor, ‘’Back to basics’’, December 2007 « Follow-up Engagements »,

Donna Flynn
 Internal auditor, ‘’Back to basics ‘’, February 2006 « Write it Right the First Time »,
Joanne Feierman
 Journal les echos du 18/05/2009 « audit interne et crise : comment adapter cette
fonction incontournable »
 Journal l’économiste « AUDITEUR INTERNE UN CONTRIBUTEUR A LA VALEUR
AJOUTEE », Par Rachid Hallaouy. www.leconomiste.com
Webographie :
 http://www.ifaci.com
 http://www.eciia.eu/
 http://www.theiia.org/
 http://www.ufai.org/
Page
140

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Groupe Institut supérieur de Commerce et

d’Administration des Entreprises

Mémoire de fin d’étude

« La mise en place d’un service

Réalisé par : LACHEGAR Rim

Encadré par : Mr. Mehdi ELATTAR

Année universitaire : 2011-2012

A mon cher mari, mon passé, mon présent, mon future.

A ma sœur, ma grande source d’inspiration.

A mes amies Jihane Laila et Sanâa.

Par ce présent mémoire, je tiens à remercier toute personne ayant

Ma gratitude s’adresse également à Monsieur K. Kharmoudi contrôleur

Enfin, j’adresse mes sincères reconnaissances à l’ensemble des agents de

Table des matières

LISTE DES ABREVIATIONS ...............................................................................................................4

PREAMBULE : SBM EN BREF ............................................................................................................5

INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................................8

PREMIERE PARTIE : ASPECTS THEORIQUES DE L’AUDIT INTERNE .................................... 10

Deuxième section : Normes de la pratique professionnelle de l’audit interne ............................. 24

I. L’organisation internationale de la fonction................................................................ 24

Conclusion du premier chapitre ....................................................................................... 37

Introduction du deuxième chapitre .................................................................................. 38

Deuxième section : Outils de l’audit interne ................................................................................ 53

Conclusion du deuxième chapitre ................................................................................... 65

DEUXIEME PARTIE : MISE EN PLACE DU SERVICE DE L’AUDIT INTERNE AU SEIN DE LA

Introduction deuxième partie ......................................................................................... 68

Deuxième section : Les éléments de mise en place ...................................................................... 79

I. Eléments propres au démarrage du service audit interne ............................................. 80

Conclusion du premier chapitre ....................................................................................... 93

Chapitre second : Audit interne du processus de l’élaboration du Reporting financier .............. 94

Introduction du deuxième chapitre .................................................................................. 94

Deuxième section : Réalisation de la mission ............................................................................ 102

Conclusion du deuxième chapitre ................................................................................. 106

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................ 107

ANNEXES ......................................................................................................................................... 108

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................. 128

Liste des abréviations

AMACI : Association Marocaine des Auditeurs et Consultants Internes.IIA : the

CCSA : Certification in Control Self Assessment

CEIAI : Confédération Européenne des Instituts de l’Audit Interne

CFSA : Certified Financial Services Auditor

CGAP : Certified Governement Auditing Professionnal

CIA : Certified Internal Auditor

DPAI : Diplôme Professionnel de l’Audit Interne

FRAP : Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes

GBM : Groupe des Brasseries du Maroc

IASB : Internal Auding Standards Board

IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes

MPA : Modalités Pratiques d’Application

NMO : Normes de Mise en Œuvre

UFAI : Union Francophone de l’audit interne

QCI : Questionnaire du Contrôle Interne

QPC : Questionnaire de Prise de Connaissance

SBM : La Société des Brasseries du Maroc

VTT : Questionnaire de Volumes par Type de Transactions

PREAMBULE : SBM EN BREF

Le métier « Bière » comprend les activités de brassage, embouteillage et vente de

o La Malterie: Fondée en 1949, cette unité de transformation de l'orge en malte a

o La Nouvelle Brasserie : En 2001, 11 ans après son inauguration, la Nouvelle

o Le Centre de Marrakech : Mis en service en 1995, le centre d'embouteillage de

Castel beer Casablanca