�Plan� redirige aqu�. Para otras acepciones, v�ase Plan (desambiguaci�n).

No debe confundirse con Econom�a planificada.

Para otros usos de este t�rmino, v�ase Planeamiento urban�stico.
Se conoce como planificaci�n, planeaci�n o planteamiento, generalmente en pa�ses de
habla hispana, pero en el sentido m�s universal, implica tener uno o varios
objetivos en com�n, junto con acciones requeridas para concluirse exitosamente.
Otras definiciones, m�s precisas, incluyen la planificaci�n como un proceso de toma
de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situaci�n
actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los
objetivos.1? Va de lo m�s simple a lo complejo, dependiendo del medio a aplicarse.
La acci�n de planear en la gesti�n se refiere a planes y proyectos en sus
diferentes �mbitos, niveles y actitudes.

La planeaci�n est� en la elaboraci�n de nuevos reglamentos.

�ndice
1 Etapas de la planeaci�n
2 �mbito de aplicaci�n
3 Filosof�a
4 Tipos de planes
5 Niveles dentro de una organizaci�n
5.1 Estrat�gica
5.2 T�ctica
5.3 Operativa
5.4 Normativo
6 Estilos de planeaci�n
6.1 Inactiva
6.2 Reactiva
6.3 Proactiva
6.4 Interactiva
7 En el nivel estrat�gico
8 Herramientas
9 Otras caracter�sticas
10 V�ase tambi�n
11 Enlaces externos
12 Referencias
12.1 Notas al pie
12.2 Bibliograf�a
Etapas de la planeaci�n
Dado que la mayor parte de las veces puede tratarse de un proceso en la toma de
decisiones, se pueden distinguir varias etapas dentro de la planificaci�n:

Identificaci�n del problema.

Desarrollo de alternativas.
Elecci�n de la alternativa m�s conveniente.
Ejecuci�n del plan.
Toma de decisiones.
En los casos de la planeaci�n reactiva y operativa se hace un enf�tico uso en la
toma de decisiones, ya que es lineal y s�lo administra los procesos en curso de
alguna organizaci�n o sistema. El caso de la planeaci�n t�ctica, estrat�gica y
normativa, puede requerir los conceptos de toma de decisiones por lo complejo y
amplio.

Con relaci�n a la toma de decisiones, por ejemplo, cuando por la ma�ana planeamos
nuestro d�a y elegimos qu� medio de transporte utilizaremos para ir al trabajo,
estamos anticipando la decisi�n que de no haberlo planeado igual hubi�ramos tenido
que tomar. Estas acciones no se limitan a la organizaci�n temporal de conductas
motoras sino tambi�n a la planificaci�n de pensamientos para realizar lo
conducente. No es necesario ejecutar ninguna conducta motora y podemos evocar la
informaci�n almacenada tanto en la memoria sem�ntica como en la memoria epis�dica o
la memoria perceptiva.

Lo anterior es un caso muy operativo, que se debe decidir en ese momento, y se hace
en un tiempo inmediato, con relaci�n a la planeaci�n en el corto plazo, operativo,
reactivo y adaptativo. De alguna manera se utiliza la planeaci�n en la vida
cotidiana, en sus diferentes expresiones, pero es muy importante distinguir las
caracter�sticas en el entorno o medio ambiente que se desenvuelven, ya que no es lo
mismo decidir por una persona que por miles de personas. Cada escenario es muy
diverso; de all� la importancia de la planeaci�n.

teniendo en cuenta lo anterior,la planeaci�n esta siendo tomada en cuenta como, la

acci�n de la elaboraci�n de estrategias que permiten alcanzar una meta ya
establecida, para que esto se pueda llevar a cabo se requiere de varios pasos
elementales como:

planeaci�n: influye la selecci�n de misiones y objetivos a las acciones para

lograrlo.

organizaci�n: implica establecer una estructura organizaci�n-al de los papeles que

deben desempe�ar las personas en una organizaci�n.

direcci�n: hace que se cumpla con lo establecido, influye en las personas.

control: corregir el desempe�o individual y organizaci�n para asegurar que los

hechos se ajusten a los planes.

La planeaci�n puede clasificarse de diferentes formas, seg�n su especificaci�n,

respecto a las expectativas seg�n el tiempo y por su tama�o, algunos de los
principales tipos son:

La planeaci�n t�ctica, son aquellas que se realizan en un corto tiempo generalmente

para sobreponerse a un hecho inesperado.

Planeaci�n estrat�gica, se lleva a cabo por parte del personal administrativo de

las organizaciones empresariales, con el fin de realizar un an�lisis a los
elementos internos y externos y su influencia en los objetivos de dicha
organizaci�n.

�mbito de aplicaci�n
Dado que el planeamiento puede aplicarse en muy diversos �mbitos de la acci�n de la
persona, mencionaremos algunos de los m�s populares:

Econom�a
Contabilidad
Demograf�a
Educaci�n
Empresa
Gobierno
Ingenier�a civil
Ingenier�a de software
Modelo de negocio
Trabajador
Urbanismo
Administraci�n
Filosof�a
Planificar es decidir hoy lo que se har� en el futuro, o dicho de otra manera,
planificar es decir hoy d�nde queremos estar ma�ana y c�mo llegaremos. El proceso
de planeamiento permite determinar el destino, conocer los objetivos a largo plazo,
optimizar el uso de recursos, y estar preparados frente a eventos inesperados.

Generalmente es una filosof�a adaptativa que pretende conciliar los diferentes

intereses implicados para lograr los resultados de la organizaci�n. Puede ser
activa o pasiva.

La adaptaci�n activa cambia el medio ambiente del sistema para obtener la

eficiencia. En cambio, en la adaptaci�n pasiva cambia s�lo el comportamiento para
el logro del desempe�o eficiente.

Tipos de planes
Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo.
Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser espec�ficos, t�cnicos o
permanentes.
Por su amplitud, la planeaci�n puede indicar la necesidad de planes: estrat�gicos,
t�cticos, operativos y normativos.
El primero y el �ltimo se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano plazo y
el tercero en el corto plazo.

Seg�n la naturaleza de la organizaci�n, se deber�n aplicar un conjunto de planes

alineados para su actuaci�n.

Prop�sitos o Misiones - La misi�n o el prop�sito identifica la funci�n o tarea

b�sica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operaci�n
organizada tiene prop�sitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen
una funci�n o tarea b�sica que les asigna la sociedad.
Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad:
son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la
organizaci�n, la integraci�n de personal, la direcci�n y el control. Los objetivos
de la empresa son el plan b�sico de la misma, un departamento puede tener tambi�n
sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los
objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por
completo.
Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de acci�n y un despliegue de
esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado
del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizaci�n, sobre los cambios en
�stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las pol�ticas que han de
regular la adquisici�n, el uso y la disposici�n de estos recursos.
Pol�ticas - Son tambi�n planes en el sentido de que son enunciados generales o
maneras de entender que gu�an o canalizan el pensamiento o la acci�n en la toma de
decisiones, �stas delimitan el �rea dentro de la cual una decisi�n ha de ser tomada
y aseguran que est� de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o
interpretaciones generales que gu�an o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones. Las pol�ticas definen un �rea dentro de la cual se va a tomar una
decisi�n y aseguran que �sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro
del mismo. Las pol�ticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en
problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situaci�n cada vez que se
presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar
autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.
Procedimientos - Son planes que establecen un m�todo requerido de manejar las
actividades futuras. Son gu�as para la acci�n m�s que para el pensamiento, detallan
la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones
cronol�gicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las l�neas de los
departamentos. Por ejemplo, en una compa��a industrial el procedimiento para
manejar los pedidos con seguridad incluir� al departamento de ventas, el de
finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de producci�n y el
departamento de transportaci�n.
Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se
deben llevar a cabo, sin permitir la discreci�n en esto. Son el tipo de plan m�s
sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que gu�an la acci�n
sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podr�a considerar como una
serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia
de una regla es que refleja una decisi�n administrativa de que se tiene que llevar
a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta acci�n. Es necesario
asegurarse de distinguir entre reglas y pol�ticas. El prop�sito de las pol�ticas es
guiar la toma decisiones al se�alar �reas en las que los gerentes pueden usar su
discreci�n. Las reglas, aunque tambi�n son gu�as, no permiten flexibilidad en su
aplicaci�n.
Programas - Son un conjunto de metas, pol�ticas, procedimientos. reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acci�n; por lo general est�n
respaldados por presupuestos.
Presupuestos - Es una declaraci�n de los resultados esperados, expresados en
t�rminos num�ricos. Se puede considerar como un programa llevado a n�meros. El
presupuesto se puede expresar en t�rminos financieros o en t�rminos de horas de
trabajo, unidades de producto, horas-m�quina, o cualquier otro t�rmino medible
num�ricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir
como est�ndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un
presupuesto pone en pr�ctica un programa pero puede ser en s� mismo un programa. La
preparaci�n de un presupuesto depende de la planeaci�n, el presupuesto es el
instrumento de planeaci�n fundamental de muchas compa��as y las obliga a realizar
por anticipado una recopilaci�n num�rica del flujo de efectivo, gastos e ingresos,
desembolsos de capital, utilizaci�n del trabajo o de horas m�quina esperado. Una de
las principales ventajas de la elaboraci�n de presupuestos es que obliga a los
directivos a planear.
Niveles dentro de una organizaci�n
Estrat�gica
Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direcci�n a largo plazo de
una entidad estableciendo objetivos espec�ficos en el desempe�o, tomando en cuenta
circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de acci�n
seleccionados.

Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el

m�s alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de t�cticas y procedimientos
empleados para el logro de un objetivo espec�fico o determinado, se planifica a
largo plazo m�s de 5 a�os.

La Planificaci�n estrat�gica tambi�n consiste en planear estrategias en toda

materia, o en la vida cotidiana de toda persona. La estrategia en la educaci�n
f�sica se utiliza en todos los juegos.Por medio de la interacci�n entre los niveles
estrat�gicos se puede llegar a lo acordado .

T�ctica
La parte t�ctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano,
racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sist�mico, ya
que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de
vista sist�mico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar
ajustes y correcciones. Es una t�cnica c�clica que permite mediciones y
evaluaciones conforme se ejecuta. Es din�mica e interactiva con los dem�s, y es una
t�cnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los
objetivos deseados.

La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser

asimilada por la parte intermedia o t�ctica. Se debe convertir e interpretar en las
decisiones estrat�gicas, del nivel m�s alto, en planes concretos en el nivel medio.
Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar
en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo.

Operativa
Se da en los empleados, en el nivel m�s bajo de la organizaci�n. Realiza un
microplaneamiento de las organizaciones de car�cter inmediato, que detalla c�mo
deber�n alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la
planeaci�n se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina,
en conjunto con la parte t�ctica, la obtenci�n de resultados.

La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente

racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista t�pico del enfoque de sistema
cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las t�cnicas
computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el
prop�sito de una acci�n a trav�s de varias v�as, se trabaja a corto plazo
generalmente a menos de 1 a�o.

Normativo
Se refiere a la conformaci�n de normas, pol�ticas y reglas establecidas para el
funcionamiento de una organizaci�n. Se apoya en la conformaci�n de est�ndares,
metodolog�as y m�todos para el correcto funcionamiento de las actividades
planeadas.

La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o pol�ticas

dentro de cualquier grupo u organizaci�n, sobre todo para mantener el control,
seguimiento y desarrollo de la planeaci�n, as� como el desarrollo de las normas y
pol�ticas establecidas. La planeaci�n est� estrechamente vinculado con el dise�o de
la estructura organizativa. Se aplica en �reas muy espec�ficas, que generalmente
son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no es posible
delimitar.

Estilos de planeaci�n
Russell L. Ackoff identifica en la planeaci�n cuatro actitudes generales,
dependiendo del tipo de enfoque que se le otorgue. Estas actitudes pueden
encontrarse mezcladas en diversas proporciones dentro de una organizaci�n, y pueden
variar dependiendo de la situaci�n:2?

Inactiva
Los inactivistas est�n satisfechos con situaci�n actual y creen que cualquier
intervenci�n en el curso de los eventos resultar� en empeorar su situaci�n. Buscan
estabilidad y supervivencia por lo que se los considera mayormente conservativos y
enfocados en el presente. En esta categor�a no existe la planeaci�n, ya que el
objetivo m�ximo es mantener ala organizaci�n con la menor cantidad de cambios
posibles.

Reactiva
Los re-activistas prefieren un estado anterior al que ahora se encuentran y est�n
convencidos de que la situaci�n est� yendo de mal en peor. Su planeamiento se
centra en el pasado, por lo que generalmente produce desprecio hacia las nuevas
tecnolog�as y pr�cticas que no fueron integradas exitosamente al modelo de la
compa��a o que no resultaron como se esperaba dentro del �mbito en el que se
encontraba.

Proactiva
Los proactivistas se centran con la mirada al futuro y en las posibles
oportunidades que �ste ofrece. Intentan optimizar la cantidad de circunstancias en
las que podr�an obtener ventajas m�s adelante, por lo que su sistema de
planificaci�n se basa en predecir y prepararse lo mejor posible y la calidad de los
resultados es proporcional a la calidad de este proceso y a la velocidad de
readaptaci�n de la organizaci�n.
Interactiva
Los interactivistas tambi�n se centran en el futuro. La diferencia radica en que
ese futuro es fabricado gracias a las acciones del presente: Se intenta �prevenir�
y no �prepararse� para las crisis futuras adem�s de �crear� y no�explotar� posibles
oportunidades. Dentro de la planificaci�n interactiva se considera al futuro como
algo din�mico y maleable.

Relaci�n con la teor�a de sistemas

Es importante destacar que la Din�mica de sistemas puede aplicarse plenamente a la

administraci�n organizativa, y por ello es �til tenerla en cuenta cuando hablamos
de planeaci�n estrat�gica. Esta teor�a considera que un sistema es un conjunto de
elementos, interrelacionados, tendientes a cumplir un determinado conjunto de
objetivos.

Por ello, una empresa completa puede considerarse un sistema, pero un �rea
espec�fica (por ejemplo, el departamento de inform�tica) tambi�n es por s� sola un
sistema, m�s acotado y con un objetivo m�s espec�fico.

Esto es importante porque la definici�n de planeaci�n estrat�gica y operativa

deber�a considerarse respecto del sistema bajo an�lisis, y no respecto a un ente
r�gido.

Por ejemplo, la definici�n de la visi�n y los objetivos de una organizaci�n pueden

resultar estrat�gicos para la misma, mientras que la definici�n de las pol�ticas
relativas a los sistemas de informaci�n ser� simplemente operativa. Sin embargo, si
el sistema analizado es el �rea de inform�tica, la definici�n de las pol�ticas
anteriores puede resultar estrat�gicos. Y las definiciones de copias de seguridad o
pol�ticas de acceso a los servidores ser�n operativas.

En el nivel estrat�gico
En el �mbito empresarial, de organizaciones y sistemas, consider�ndolo como sistema
bajo an�lisis, la planeaci�n estrat�gica ayuda a que se tengan claros los
objetivos, para definir un programa de acciones a realizar. De esa manera se separa
una problem�tica compleja en porciones peque�as que se han de ir realizando poco a
poco.

Durante su desarrollo estrat�gico se deber�a definir la misi�n, visi�n, valores y

los objetivos de la organizaci�n.

La misi�n es cumplir con la finalidad para la cual fue creada la organizaci�n.

La visi�n es la situaci�n en la que se pretende que se encuentre la organizaci�n en

un futuro a largo plazo. Por ejemplo, si se desea que la empresa sea l�der en
ventas de cubiertas en determinada regi�n, con recursos humanos calificados y una
excelente relaci�n con la comunidad en un lapso de cinco o diez a�os.

Los valores son el conjunto de normas por las cuales se rigen los colaboradores
dentro de la organizaci�n.

Su importancia esta en que gu�an el camino, eligen par�metros, establecen la

cultura y clima organizacional de la empresa, compromete al personal a conducirse
con integridad. 'Pasos Para Formularlos� Paso 1 Establecer los valores que tienen
los miembros del equipo de trabajo, se hace un listado con los mismos. Paso 2 Se
les da un punteo a cada valor de la lista, para definir el de mayor relevancia, de
ese listado se eligen 4 a 6 valores. Paso 3 Se busca la definici�n de cada valor y
se aplica a la empresa. Paso 4 Se realiza un listado de las acciones que
fortalezcan los valores asignados.
Los objetivos son m�s espec�ficos que la visi�n, pero comparten un plazo similar.
Puede decirse que el objetivo abarca una dimensi�n de la visi�n. Por ejemplo, los
objetivos podr�an ser aumentar la participaci�n en ventas; mejorar la capacitaci�n
de los recursos humanos; mejorar la imagen de la empresa frente a la comunidad,
etc.

Caracter�sticas importantes de los Objetivos Medibles Alcanzables Realistas

Motivadores

La planeaci�n estrat�gica debe estar dirigida a los tres niveles estrat�gicos de

una organizaci�n, los cuales son nivel Directivo, Gerencial y Operacional, esto es
con la finalidad de que exista una congruencia en lo que se planea con lo que
realmente se puede realizar en las diferentes �reas de la organizaci�n.

La planeaci�n estrat�gica se realiza con el fin de definir la situaci�n futura de

la organizaci�n, antes de que el futuro la defina.

Cabe hacer la salvedad de que algunos autores del campo de la administraci�n de

organizaciones consideran que objetivos y metas son sin�nimos. Otros consideran que
las definiciones del p�rrafo anterior corresponden a los objetivos, mientras que
las metas son una medida puntual de los objetivos. Otro grupo de autores utiliza
ambos t�rminos en forma exactamente opuesta.

En la mayor parte de las organizaciones los objetivos de planeamiento se resume en

obtener beneficios para sus accionistas, empleados, la sociedad y el medio
ambiente.

Asignar los recursos a cada tarea (tiempo, dinero u horas hombre) es

responsabilidad de los encargados del planeamiento, al igual que el orden en que se
realizar� cada tarea.

Herramientas
Se requiere hacer uso de metodolog�as, modelos, m�todos y est�ndares existentes,
principalmente en lo que respecta a derecho y administraci�n.

Cuando no existen aspectos como los anteriores, es necesario realizar la creaci�n

de metodolog�as, modelos o sistemas que permitan establecer las reglas dentro la
organizaci�n o sociedad.

Las �reas dentro de las organizaciones que utilizan la parte normativa suelen ser
las principales de las que dependen un sin n�mero de �reas, debido a que marcan las
l�neas m�s generales de trabajo, brindan las pautas para que se alineen en torno a
lo que van se�alando, son �reas independientes de las que dependen otras
estructuras.

Para lograr una adecuada funci�n de las organizaciones hay que alinear los cuatro
tipos de planes, realizando en cada tramo las adecuaciones pertinentes.

Otras caracter�sticas
La planeaci�n es necesaria en todos los �mbitos de la vida humana: lo personal, lo
laboral, lo social, y en todo tipo de organizaci�n. El empleo de la palabra
planeaci�n (m�s com�n en sociedades capitalistas) incluye un principio de
aplicaci�n: la racionalizaci�n, relacionada con el cumplimiento de la m�xima:
"Eficacia y eficiencia". En las sociedades socialistas el concepto a manejar es la
planificaci�n. Se distinguen por tener otro tipo de caracter�sticas en su
aplicaci�n.

El desarrollo de todo tipo de planeaci�n, por su amplitud, debe seguir una serie de
pasos, se debe realizar una acotaci�n del alcance, el tiempo, el lugar, la
definici�n de los medios y los recursos con que se cuentas, esto implica realizar
una an�lisis previo de lugar en donde se aplicar�.

Se puede continuar realizando un diagn�stico de la situaci�n, donde se vean:

Los recursos;
Lo interno y externo (el medio ambiente incluido);
Las oportunidades y fortalezas, las debilidades y amenazas.
Todo planteamiento es acotado, por lo que es necesario el desarrollo de los puntos
anteriores para poder definir una forma de solucionar un problema y lograr su
alcance deseado.

Si se cuenta con una propuesta de soluci�n, pasamos a la parte del desarrollo, en

la cual es necesario definir el enfoque a utilizar, indicando dentro del desarrollo
un bosquejo general de lo que se realizar� incluso la amplitud a utilizar:
estrat�gico, t�ctico, operativo.

Dentro de dicho enfoque, es inevitable dejar de hacer menci�n de lo siguiente:

La incidencia del proceso administrativo como sistema dentro del planeamiento y la

organizaci�n.
La amplitud del planeamiento.
El tipo de planeaci�n en el tiempo, largo plazo, mediano plazo, corto plazo.
Misi�n, valores, visi�n, prop�sitos.
Objetivos espec�ficos, metas, modelos, pol�ticas y normas.
An�lisis de la propuesta de soluci�n, elecci�n de la propuesta de soluci�n.
Factores medibles internos y externos, caracter�sticas de la soluci�n.
Actitud del plan, principios de la planeaci�n.
Definici�n de alg�n otro enfoque agregado.
Filosof�a a utilizar.
Desarrollo del plan, implementaci�n y evaluaci�n.
Otro tipo de caracter�sticas que distinguen a la planeaci�n es la existencia del
tomador de decisiones, cuando se realiza la planeaci�n es necesario que exista un
fuerte compromiso por parte de todos los integrantes en la organizaci�n; en la
planeaci�n plan es lo m�s importante, y todos los integrantes deben conocerlo. Es
de importancia el tomador de decisiones, debido a que es quien debe contar con la
capacidad de poder definir las diferencias existentes en alguna definici�n o
actividad por realizar. Tambi�n debe vigilar el curso de las tareas y pueda aplicar
los cambios adaptativos dentro del planeamiento. Debe contar con cierto liderazgo y
tomar las decisiones en el nivel respectivo.

V�ase tambi�n
Planeaci�n interactiva
Planificaci�n (recursos h�dricos)
Planificaci�n estrat�gica
Planeamiento del turismo
Din�mica de sistemas
Sistema complejo
Sistema din�mico