La práctica "lean" tiene como objetivo reducir los desperdicios en un

proceso productivo o de servicios. Se trata de una herramienta

importante en entornos altamente competitivos y que permite a las
empresas diferenciarse y ganar clientes.
En 1985, el prestigioso Massachussets Institute of Technology (MIT) patrocinó un estudio
de "benchmarking" entre las industrias automotrices japonesas, estadounidenses y
europeas, con el fin de identificar los elementos claves puestos en práctica por los
japoneses, que los ubicaron en una posición de liderazgo en esta industria automotriz.
Varios años después de la presentación del informe del referido estudio, James Womack,
Daniel Jones y Daniel Roos, tres de los investigadores que participaron en el mismo,
publicaron el libro titulado "La máquina que cambió al mundo", en el que se expone la
brecha existente entre la industria automotriz japonesa y su equivalente en los países
occidentales.
En ese libro, publicado en 1990, se acuña el término "lean" para caracterizar la estrategia
puesta en práctica por los japoneses y que no es otra que la reducción y eventual
eliminación de desperdicios en los procesos llevados a cabo por una firma
manufacturera. Seis años después, con la publicación del libro "Lean Thinking", los
principios de la técnica "lean" son llevados a todo tipo de sectores y organizaciones. Así,
se han visto aplicaciones interesantes en los sectores de distribución, detallistas,
construcción, servicios de salud, servicios financieros, defensa y administración pública
en general.

La reducción de desperdicios en el pensamiento

"Lean"
El pensamiento "lean" se centra en la identificación y eliminación sistemática de
desperdicios en los procesos de transformación y/o entrega de un servicio. La literatura
coincide en identificar los siguientes tipos de desperdicio:

 Sobreproducción: Producir bienes o prepararse para ofrecer un servicio que el

cliente no ha demandado. En el caso de bienes manufacturados, este desperdicio
se origina en la decisión de trabajar con lotes grandes para alcanzar economías
de escala. Los supuestos beneficios de estas decisiones pueden desaparecer al
tener que acumular por tiempos relativamente largos, productos que no son
demandados por nuestros clientes en el corto plazo.
 Tiempos de espera: Trabajar con lotes grandes implica, por lo general, generar
tiempos de espera no productivos. Cuando en un avión de 300 pasajeros, el primer
pasajero entra y se sienta, debe esperar por 299 más que hagan lo mismo. Los
lotes grandes retrasan la transferencia del lote a las siguientes etapas de
transformación y/o distribución. El entorno y las limitaciones logísticas a veces
imponen un determinado tamaño para el lote. En cada caso habrá que evaluar si
las ventajas de reducción del lote compensan los mayores esfuerzos logísticos
que generalmente requieren los lotes más pequeños.
 Procesamiento excesivo: ¿Estamos seguros de que todo el valor agregado que
damos a nuestros productos y servicios son valorados por nuestros clientes?
Cuestionarse esto puede resultar duro y difícil, pero se hace indispensable para
racionalizar esfuerzos en otorgar al cliente lo que realmente el cliente valora.
 Inventarios en exceso: No solamente los inventarios excesivos de producto
terminado (ya comentados en el desperdicio de "sobreproducción") pueden
resultar contraproducentes. En muchas ocasiones, el espejismo de las economías
de escala puede hacer que acumulemos un exceso de materias primas y
productos de soporte que no vayan a ser usados eficientemente y que puedan
 representar una carga contable en el cómputo de los beneficios de nuestra
organización.
 Desplazamientos innecesarios de materiales y personal: ¿Hemos reflexionado
sobre qué movimientos de materiales y personal? ¿Realmente agregan valor a los
productos y servicios que ofrecemos? Un estudio detallado de tiempos y
movimientos se hace imperativo en la búsqueda de la eficiencia imperativa para
competir adecuadamente en nuestro entorno.
 Reprocesamiento de productos/servicios defectuosos: "Hacerlo bien desde el
primer intento" es un objetivo que debemos plantearnos si queremos obtener
ventajas competitivas. El reproceso de piezas o episodios de servicio con defectos
consume recursos, tanto humanos como materiales, que podrían dedicarse a
aumentar nuestra oferta de productos y/o servicios.

La reducción sistemática de los desperdicios mencionados anteriormente es la

base del enfoque conocido como "lean". Algunos de ellos pueden parecer
inherentes a las actividades manufactureras o de servicios y aceptados como
"males necesarios" de nuestros procesos. La práctica "lean" busca minimizar estos
desperdicios con el fin último de hacerlos desaparecer.
Recordemos que el génesis de este enfoque hay que buscarlo en la industria
automotriz y ya sabemos el grado de competitividad que enfrentan las empresas
de este sector. Inspirarnos en estas iniciativas nacidas en ambientes fuertemente
competitivos puede constituir nuestra plataforma para generar elementos
ganadores y diferenciadores que seduzcan a nuestros clientes

“El pensamiento "lean" se centra en la identificación y

eliminación sistemática de desperdicios en los procesos de
transformación y/o entrega de un servicio”.