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Gestión Tecnológica

Unidad 1: Paso 2 - Abstraer la información del mundo real para plantear, modelar
y simular posibles soluciones

Elaborado Por:

José Bernardo Arce Roldán

Grupo:

212030 - 37

Tutor:

Juan Miguel Olave

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD

Escuela de Ciencias Básicas, Tecnología e Ingeniería

Programa de Ingeniería Industrial

Palmira –Valle del Cauca

Septiembre de 2018
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TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 3
2. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN. .................................................. 4
2.1. Caso Exitoso De Innovación Tiendas D1 ............................................................................... 4
2.2. Modelo De Innovación De La Organización .......................................................................... 5
3. Identificación de los factores que afectan o pueden llegar a incidir (positiva o
negativamente) en la industria y/o sector donde opera la organización objeto de estudio ............ 5
3.1. Análisis del Macroentorno......................................................................................................... 5
4. Determinación Y Descripción De Innovaciones De Dicha Empresa, Desde Los Cuatro
Tipos: Producto (Bien O Servicio), Proceso, Mercadotécnica U Organizacional ............................ 7
4.1. Innovación en productos/servicios:.............................................................................................. 7
4.2. Innovación en proceso: ................................................................................................................. 8
4.3. Innovación organizacional: ........................................................................................................... 8
4.4. Innovación de marketing ............................................................................................................... 8
5. Descripción y gráfica de una tecnología que emplee la organización objeto de estudio, con
base a su ciclo de vida (embrionaria, crecimiento, madurez y declive) ............................................ 8
6. Descripción y gráfica, a través de la curva en S, de la evolución de alguna de las
tecnologías empleadas por la empresa o por el sector en el cual se encuentre inmersa ............ 11
7. Dibujar y explicar el modelo de innovación que emplea dicha organización y decir ¿a cuál
de los modelos de la literatura se asemeja?........................................................................................ 11
8. Describir las modalidades de acceso a la tecnología que utiliza la organización. ................ 13
9. Proponer algunas modalidades (extra) de acceso a la tecnología que la organización
podría utilizar. ........................................................................................................................................... 14
10. Bibliografía..................................................................................................................................... 16
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1. INTRODUCCIÓN

La innovación juega un papel fundamental en el desarrollo de las empresas la cual

permite que ellas se mantengan al través del tiempo, estando a la vanguardia con
estrategias innovadoras que conllevan a competir de manera inteligente buscando una
rentabilidad ofreciendo productos o servicios.

Como lo podemos observar en la empresa Tiendas D1 ha tenido un crecimiento

exponencial gracias a su constante innovación en todos los campos de su estructura,
cambiando el estilo de compra de los colombianos, realizando una serie de cambios
estratégicos que le han permitido general ganancias significativas, gracias al modelo
eficiente en la reducción de costos de exhibición, negociación con proveedores,
logística y mercado los cuales son trasladados a los consumidores en forma de
descuento en el precio final.

La empresa D1 es una compañía que está rompiendo los paradigmas con su

modelo de ventas, porque algunas de las prácticas adoptadas en estas tiendas
contradicen las reglas que tradicionalmente han trazado los grandes economistas del
mercado, indicando que la innovación es parte fundamental en el desarrollo y
sostenimiento a través del tiempo de las compañías.
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2. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN.

2.1. Caso Exitoso De Innovación Tiendas D1

Las tiendas D1 es una cadena exitosa de mercado la cual se caracteriza por ofrecer
precios bajos, marcas nacionales y extranjeras. Su oferta de productos son
básicamente productos de primera necesidad, considerando más del 70% de estos en
marcas propias, es decir producidos por terceros para la cadena y también se
encuentran las marcas tradicionales que se ven en los grandes hipermercados.

Pocas empresas en Colombia creadas a partir de 2010 se pueden dar el lujo de

decir que al cierre de 2015 alcanzaron ventas por $1 billón. Koba Colombia S.A.S., la
compañía dueña de la cadena de supermercados en innovación de descuento duro D1,
sí lo puede hacer, pues según (Guevara Benavides, 2018), en el 2017 D1 se consolidó
como la primera de su categoría por facturación. De acuerdo con el reporte, las tiendas,
que hacen parte del Grupo Valorem, generaron ingresos por $3,1 billones con un
crecimiento de 45,5%.

Con cerca de 800 tiendas en más de 100 municipios del país, la cadena ha
cambiado el estilo de compra de los colombianos, modificó los parámetros de
negociación con sus proveedores, innovó en logística y distribución y es una de las
empresas de comercio que vende más barato en el país.

Imagen, 1 tomado de www.tiendasd1.com

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2.2. Modelo De Innovación De La Organización

El inicio de D1 en Medellín no fue producto del azar. Todo comenzó cuando uno de
los fundadores de la cadena, un banquero de inversión, llegó a esa ciudad proveniente
de Alemania para visitar a los familiares de su esposa. Tras realizar compras de
alimentos y productos del hogar, se dio a la tarea de comparar los precios de 75
productos adquiridos en Colombia y en Alemania y se llevó una gran sorpresa al darse
cuenta que en el país estos productos eran mucho más costosos.

Una exploración más detallada le permitió identificar que, pese a estos precios,
Medellín es quizás la plaza más competitiva del país. Esto lo convenció de que era la
ciudad perfecta para hacer la prueba ácida, pues al tener la oferta más barata, era la
única forma de confirmar que el negocio de D1 resultaría sostenible, creando de esta
forma una innovación que revolucionaría los negocios de mercado en Colombia,
entregándole a los hogares una forma de lograr más cantidad con buena calidad a
menor precio.

3. Identificación de los factores que afectan o pueden llegar a incidir (positiva

o negativamente) en la industria y/o sector donde opera la organización
objeto de estudio

3.1. Análisis del Macroentorno

A través de la tabla 1, se pueden apreciar los factores del macroentorno que

impactan actualmente o podrían afectar el desempeño de las organizaciones dentro del
sector rectail. Asimismo, se proponen algunas estrategias que la organización objeto de
estudio podría implementar para mitigar dichas amenazas o para aprovechar dichas
oportunidades.

Tabla 1. Análisis del Macroentorno

Factores Descripción Grado de Estrategia
Fuente Influencia Propuesta por la
Alta Media Baja organización
Político Colombia ocupa (World La empresa deberá
el puesto 124 Econo garantizar
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(entre 131 países) mic mediante acuerdos

en el indicador de Forum, formales la
confianza pública 2018, transparencia y
en los políticos, lo pág. respaldo que
cual genera un 92) tendrían los
alto grado de posibles
escepticismo e inversionistas
incertidumbre de interesados en
los inversores financiar el
extranjeros en X proyecto de
dicha industria. internacionalización
de la compañía.
Económico El Ministro de (El X La empresa deberá
Hacienda ya primer trabajar con mucha
presentó al pulso inteligencia ya que
Congreso tres del la competencia
posibles opciones gobiern está dura y esto
para aumentar los o. implica que
ingresos de la Dinero, aumente el déficit
Nación y contener 2018) de cuenta
el déficit corriente.
mencionado. La
principal, se basa
en ampliar la base
del IVA (canasta
familiar).
Sociocultura El líder de retail (Guevar X Uno de los
les de Nielsen explicó a objetivos
que a diferencia Benavid específicos de la
de otros es, empresa es que
mercados de la 2017) este formato
región, “los estaba enfocado en
discounters son los estratos de
un fenómeno muy menor poder
colombiano”, pues adquisitivo, hoy
en otros países el hace presencia en
“boom” de las todos los estratos
tiendas “por socioeconómicos e,
mayoría” han incluso, la mayor
hecho que las parte de las ventas
familias se unan se hacen en
para comprar estratos altos.
mayor volumen y
conseguir mejores
precios.
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Tecnológico El gobierno La empresa deberá

nacional, a través (Colcie realizar un ejercicio
de Colciencias, ncias, de gestión
está financiando 2018) X tecnológica de cara
hasta 2l, 25% de a plantear y
la inversión en desarrollar
proyectos de proyectos de I+D+i
Investigación, que le permitan
Desarrollo e mejorar su
Innovación capacidad
innovadora y
competitiva
Ecológico La Ley 1819 (Seman X La empresa como
estableció que a, política tiene
para el año 2017 2017) implementado no
se pagará $20 por ofrecer el empaque
cada bolsa en bolsas
plástica. El valor
se incrementará
en $10 por cada
año hasta el año
2020, en el cual
se pagará $50 por
cada bolsa
plástica

Tabla 1, Análisis del macroentorno

4. Determinación Y Descripción De Innovaciones De Dicha Empresa, Desde Los

Cuatro Tipos: Producto (Bien O Servicio), Proceso, Mercadotécnica U
Organizacional

4.1. Innovación en productos/servicios: Esta decisión no fue planificada desde el

comienzo sino que respondió a las necesidades del servicio, pues durante el proceso
de identificación de proveedores, algunos decidieron mantener sus márgenes de
ganancia y no reducir los precios de venta a la cadena, lo que obligó a sus
administradores a buscar maquiladores que se comprometieran a desarrollar los
productos que necesitaban con las calidades y los niveles de precios que requerían.

La rotación de productos es tan alta que para muchos proveedores resulta mucho más
atractivo vender en esta cadena que en otros formatos de comercio.
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4.2. Innovación en proceso: Eso sí, destaca que una de las estrategias que ha
resultado más exitosa para todos los formatos tiene que ver con el tema de proximidad,
un elemento muy valorado por el consumidor. “La proximidad, fuera de ofrecer mayor
comodidad para el cliente, si está acompañada de productos de buena calidad y
buenos precios, resulta muy favorable para el consumidor”, asegura Díez, quien explica
que estos atributos han sido valorados por el Grupo Éxito para incluir formatos que
llenen estas expectativas de los consumidores.

4.3. Innovación organizacional: Las tiendas no ofrecen servicio de parqueadero a sus

clientes, tampoco bolsas para empacar las compras –estas se venden– y solo reciben
efectivo. A cambio, el comprador encuentra precios muy competitivos que pueden
llegar a ser hasta 30% más baratos; los productos son de alta calidad, pues todos son
previamente testeados y, en caso de que no esté conforme con un producto, obtiene la
devolución inmediata de su dinero sin trámites ni preguntas.

4.4. Innovación de marketing: Buena parte de su surtido –se estima que 70%–
corresponde a marcas propias, cifra que supera con creces el promedio de marcas
‘blancas’ que se venden en el país: 14% en promedio. Esto convierte a D1 en la única
cadena de comercio de América Latina con una oferta de marcas propias por encima
de 50%.

5. Descripción y gráfica de una tecnología que emplee la organización objeto de

estudio, con base a su ciclo de vida (embrionaria, crecimiento, madurez y
declive)

Ilustración 1, Gráfica de tecnología implementada en la organización

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El paso inicia con la comprar en 2009, junto con un amigo también extranjero, dos
pequeños supermercados en los barrios Buenos Aires y París. Cada uno de los locales
tenía aproximadamente 500 m2 y cuatro cajas registradoras y allí empezaron a ‘hacer
el curso’ para identificar la demanda, el manejo de la contabilidad y de los empleados
así como la idiosincrasia del país.

Luego de un accidentado y duro aprendizaje, a comienzos de 2010 estos locales se

transformaron en almacenes D1. La necesidad de expandir la operación llevó a estos
dos emprendedores a organizar una primera ronda para captar inversión, inicialmente
entre antiguos colegas del banco de inversión. Cerca de una veintena de amigos
banqueros de inversión que se conocían de tiempo atrás aportó el dinero para iniciar el
proceso de expansión.

Los problemas del arranque fueron los mismos que enfrentan la mayoría de
negocios nuevos en el país. La burocracia del sector financiero para monetizar la
inversión que venía del exterior y las dificultades para abrir cuentas bancarias y
conseguir créditos los llevaron a buscar inversión local para disminuir las trabas.

Meses después de abrir los primeros locales, y cuando ya tenían cerca de 30

tiendas, lograron que el fondo Aureos –hoy Fondo Abraaj– decidiera colocar dinero
para apalancar la expansión. En octubre de 2011 los fundadores vieron la necesidad de
conseguir un socio estratégico para continuar ampliando la operación.

Después de hacer presentaciones ante varios grupos económicos del país,

decidieron vender a Valorem por US$11,2 millones cerca de 20% de la compañía, que
se había fundado en Panamá bajo la razón social de Koba. Dos años después,
Valorem adquirió 5% adicional ante los buenos resultados que mostraban las tiendas
D1, que en su primer año de operaciones –2010– habían alcanzado ventas por
$12.000 millones. Al año siguiente se había casi triplicado al alcanzar $45.000 millones,
para 2013 ya llegaban a $295.000 millones y en 2014 totalizaban $592.000 millones.

En ese momento de apertura al capital, el grupo fundador también vendió una

pequeña participación a un grupo suizo de inversión, pero mantuvo cerca de 50% del
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capital en Koba, mientras que el porcentaje restante se repartió entre Valorem, Abraaj y
los suizos.

El contar con un poderoso socio de negocios –brazo de inversión del Grupo Santo
Domingo– les abrió las puertas para continuar el plan de expansión que los llevó a
regiones como el Eje Cafetero, Norte del Valle y posteriormente el centro del país.

La relación con la banca cambió y comenzó a ser más fácil apalancarse con el
sistema financiero. Para finales de 2014 ya contaba con cerca de 300 puntos en
Antioquia, el Eje Cafetero, Valle y Cundinamarca, mientras que al cierre de 2015 ya
llegaba a unos 400 almacenes en el país.

En el primer trimestre de 2015 se dio la salida de los socios fundadores, luego de

que Valorem anunciara al mercado de valores su decisión de hacer uso del derecho de
preferencia para comprar un porcentaje con el que se aseguró una participación
mayoritaria de 59%.

La compra de Valorem fue del 34,32% de la propiedad de Koba Colombia,

porcentaje por el que pagó US$68,9 millones según informó en su momento a la
Superintendencia Financiera.

El fondo Abraaj mantuvo su participación pero también ingresó un grupo de

inversionistas suizos, que compró una participación cercana a 22%.

En estos momentos Koba es la empresa de mayores ingresos entre los negocios de

Valorem. Aunque solo en el primer semestre se conocerán los resultados de las
empresas, se estima que las ventas de las tiendas D1 pudieron haber superado los
$1,1 billones.

Esto pone a la cadena de comercio como la empresa que mayores ventas le aporta
al portafolio de la holding de los Santo Domingo, por encima de firmas de reconocida
trayectoria como Caracol TV, Cine Colombia, Suppla, Gases del Caribe, Refocosta y
Biofilm.

Sin embargo, no es un negocio fácil de replicar si no se cuenta con el conocimiento de

los procesos. “No es un negocio en el que se va uno a la calle y encuentra fácilmente
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expertos en montar este tipo de formatos. En este tema el país está 20 años atrasado”,
asegura un experto.

6. Descripción y gráfica, a través de la curva en S, de la evolución de alguna

de las tecnologías empleadas por la empresa o por el sector en el cual se
encuentre inmersa

7. Dibujar y explicar el modelo de innovación que emplea dicha organización

y decir ¿a cuál de los modelos de la literatura se asemeja?
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El modelo Kline es el que más se asemeja a lo aplicado por tiendas D1 como se

observa en los inicios el año 2009. Todo comenzó cuando uno de los fundadores de la
cadena, un banquero de inversión, llegó a esa ciudad proveniente de Alemania para
visitar a los familiares de su esposa. Tras realizar compras de alimentos y productos
del hogar, se dio a la tarea de comparar los precios de 75 productos adquiridos en
Colombia y en Alemania y se llevó una gran sorpresa al darse cuenta que en el país
estos productos eran mucho más costosos.

Una exploración más detallada le permitió identificar que, pese a estos precios,
Medellín es quizás la plaza más competitiva del país. Esto lo convenció de que era la
ciudad perfecta para hacer la ‘prueba ácida’, pues al tener la oferta más barata, era la
única forma de confirmar que el negocio de D1 resultaría sostenible.

El siguiente paso fue comprar en 2009, junto con un amigo también extranjero, dos
pequeños supermercados en los barrios Buenos Aires y París. Cada uno de los locales
tenía aproximadamente 500 m2 y cuatro cajas registradoras y allí empezaron a ‘hacer
el curso’ para identificar la demanda, el manejo de la contabilidad y de los empleados
así como la idiosincrasia del país.

Lo que se observa que el mercado potencial existía lo que se debía era hacer una
investigación y análisis para los productos finales llegaran al consumidor a costos
razonables sin sacrificar la calidad.

Por lo cual las Tiendas D1 está interesada en tener relaciones a largo plazo con sus
proveedores para mantener costos bajos y espera los más altos estándares de calidad.
Ofreciendo altos volúmenes y formas simples de negociar. Para poder operar con bajos
precios, aplica una política de reducción de costos en ítems tales como logística,
personal, transporte, publicidad, decoración, empaque y exhibición. Los ahorros
generados se trasladan al precio final sin afectar la calidad o hace publicidad ni
promociones, sus precios son bajos siempre.

Además ofrece a sus clientes el beneficio de devolución incondicional cuando los

productos no cubren sus expectativas y así hace una retroalimentación amplia
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8. Describir las modalidades de acceso a la tecnología que utiliza la

organización.

CADENA DE VALOR

Tiendas D1 en operaciones no ofrece etiquetado 1 a 1 como en otras tiendas, en

logística de salida no tienen servicio de domicilios, en marketing-ventas no invierten en
campañas publicitarias y en servicios no tienen la opción de pago con tarjetas débito o
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crédito y tampoco tienen disponibilidad de canastas de mercado, ni bolsas gratis de

empaque.

Esto lo hacen con el fin de minimizar costos y poder ofrecer precios más bajos que
la competencia.
Se trata de un modelo disruptivo que rompe con lo que había en el mercado y está
dando de qué hablar entre empresas y consumidores. Eso sí, no es un modelo inédito,
pues las tiendas de descuento duro fueron inventadas en 1948 por los hermanos Karl y
Teo Albrecht, que desarrollaron Aldi en Alemania. Estas se caracterizan por tener un
surtido limitado, política constante de bajos precios, control sistemático de costos y
oferta de marcas propias.

Sin embargo, la adaptación que se hizo para el mercado colombiano ha sido tan
impactante que ya es un referente para muchos consumidores del país.

¿Cuál es el secreto? Básicamente las eficiencias que se logran a partir de una

reducción de costos de exhibición, negociación con proveedores, logística y mercadeo,
que se trasladan a los consumidores en forma de descuentos en el precio final que en
ocasiones llegan a ser hasta 30%.

9. Proponer algunas modalidades (extra) de acceso a la tecnología que la

organización podría utilizar.

Aunque una de las políticas del modelo de las tiendas D1, no utilizan la opción de
pago en tarjetas débito o crédito, marketing, logística entre otras, como también,
teniendo en cuenta otras tendencias al acceso de las tecnologías para que de esta
forma sea más atractivo e innovador la compra en dicha tienda, se propone lo
siguiente:

Implementación: En esta modalidad se propone crear tarjetas recargables en el cual

se busca optimizar el pago en las cajas registradoras donde el cliente automáticamente
al acceder a un producto registre su compra en una pantalla lectora de códigos de
barras ubicada estratégicamente en cada sección, para que cuando este termine de
escoger sus productos, salga de la tienda con sus paquetes o bolsas directo a su casa
sin hacer filas.
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Estructura: En esta modalidad se propone crear estanterías en forma de dispensador

donde el cliente podría estar más cómodo al momento de hacer sus compras ya que
así se evita las incomodidades que hay al momento de hacer el cargue de las estibas
donde por su espacio tan reducido, impiden el transito normal en los pasillos de las
tiendas, como también optimizaría el flujo de espacio con esta innovación ya que por
medio de métodos visuales como las balizas informaría en el momento de estarse
acabando el producto el colaborador pase a surtir dicho dispensador en el segundo
nivel.

Para los productos donde es primordial la cadena de frío, los dispensadores

automáticos sería una propuesta tecnológica importante, debido a que se lograría
economizar un poco de energía teniendo un mayor hermetismo.

De esta forma se logra una buena organización, optimización de los espacios,

reducción de mano de obra y lo más importante se entrega un servicio con mucha
fluidez, dinamizando el acceso de los clientes al producto.
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10. Bibliografía

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descuento. Obtenido de https://www.dinero.com/edicion-
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https://www.larepublica.co/especiales/las-empresas-mas-grandes-de-2017/los-
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mercado hecho en las tiendas hard discount. Obtenido de
https://www.larepublica.co/consumo/cada-vez-aumenta-la-intensidad-del-
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Colciencias. (26 de Julio de 2018). Colciencias - Colombia. Obtenido de
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Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2008). Dirección Estratégica. Séptima
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World Economic Forum. (2018). The Global Competitiveness Report 2017-2018.
Geneve: World Economic Forum.