Balanced Scorecard

Evaluación del Desempeño

 Qué es la Evaluación del Desempeño

„ Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento

global del empleado.
„ Procura brindar retroalimentación los empleados sobre la
manera en que cumple sus actividades.
„ Decidir las acciones que deben tomar las personas que tienen
a su cargo la dirección de otros empleados.
„ Un sistema formal y sistemático de retroalimentación, que
permite identificar a los empleados que cumplen o exceden lo
esperado y a los que no lo hacen.
„ Ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento,
selección y orientación e incluso las decisiones sobre
promociones internas, compensaciones que depende de
información sistemática y bien documentada disponible sobre
el empleado.
 Quién debe realizarla?

„ Por norma general, el departamento de recursos

humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para
los empleados de todos los departamentos.
„ El propósito obedece a la necesidad de dar uniformidad
al procedimiento. Aunque el departamento de personal
puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de
alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores,
empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de
cada categoría para obtener resultados utilizables.
„ Quien lleva a cabo la evaluación misma es tarea del
supervisor del empleado.
 Ventajas de la evaluación del desempeño.

„ Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

„ Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quienes merecen
recibir aumentos.
„ Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto.
„ Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
„ Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales especificas.
„ Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto.
„ Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc, que pueden ser identificados
en las evaluaciones.
 Preparación de las evaluaciones del desempeño

„ El objetivo de la evaluación es proporcionar

una descripción exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo el
puesto.
„ Es necesario que tengan niveles de medición o
estándares completamente verificables.
„ Los sistemas de evaluación deben estar
directamente relacionados con el puesto y ser
prácticos y confiables. Por directamente
 Elementos comunes a todos los enfoques

„ Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del

desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones mas
objetivas.
„ Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor.
Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales
que determinan el desempeño.
„ Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del
desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no
logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
„ 1. Los prejuicios personales
„ 2. Efecto de acontecimientos recientes
„ 3. Tendencia a la medición central
„ 4. Efecto de halo o aureola
„ 5. Interferencia de razones subconscientes
 Métodos de evaluación basados en el desempeño
durante el pasado
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya
ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.

„ 1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
„ 2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor
inmediato.
„ 3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño
del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. 4. Método de registro de acontecimientos
críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más
destacadas que lleva a cabo el evaluado.
„ 5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado
con determinados parámetros conductuales específicos.
„ 6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación
que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita
información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato.
„ 7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios
métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del
empleado y el de sus compañeros de trabajo.
„ 8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.
„ 9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones.
„ 10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que están evaluados en el mismo grupo.
 Métodos de evaluación basados en
el desempeño a futuro

Se centran en el desempeño futuro mediante la evaluación del potencial del

empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

„ 1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto

evaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es
alentar el desarrollo individual.
„ 2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como
el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables.
„ 3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las
evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del
individuo y no su desempeño anterior.
„ 4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada
para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de
evaluación y múltiples evaluadores.
 Implicaciones del proceso de evaluación

„ Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen

ser responsabilidad del departamento de personal.
„ Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la
concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de
carácter comparativo.
„ Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en
caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de
retroalimentación.
„ Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas
especificas.
„ La auto evaluación o los centros de evaluación pueden proponer la
identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promoción interna.
„ Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de
línea. Los sistemas de evaluación que implican la participación de los
gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación
incrementa el interés y la comprensión.
 El método de la administración por
objetivos (APO)

Adopta objetivos medibles específicos para cada empleado y después se

comenta su progreso.
Un programa de evaluación y establecimiento de objetivos a nivel
organización, se puede elaborar de la siguiente manera:
„ 1. Establecer los objetivos de la organización.
„ 2. Alinear los objetivos por departamentos.
„ 3. Sincronizar los objetivos por departamentos.
„ 4. Definir los resultados esperados.
„ 5. Revisar el desempeño.
„ 6. Proporcionar retroalimentación.

Problemas que se deben evitar

„ Establecimiento de objetivos no claros y no medibles.
„ Demanda mucho tiempo.
„ Esfuerzo supremo pugna supervisor empleados.
 Sistema de Evaluación del
Desempeño Kaizen

„ El Sistema de Evaluación del Desempeño Kaizen

(SEDK) para los colaboradores está soportado por la
metodología del Sistema Estratégico Kaizen y el
Balanced Scorecard.
„ Su propósito principal es contar con un sistema de
remuneración variable que incentive la productividad
individual y grupal, así como retener y reconocer a los
colaboradores que agregan valor a la institución.
 Justificación:

„ Debido a la importancia que tienen hoy días las empresas contar con
diferentes instrumentos que los ayuden a mejorar su gestión, éstas han
incursionado en proyectos como el Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard o bien el costeo basado en actividades, así como la gestión
basada en actividades. Como forma de dar soporte a estos procesos, las
organizaciones necesitan contar con sistemas de remuneración que
incentiven tanto la productividad grupal como la individual y así con ello
retener y reconocer a los colaboradores que agregan valor a la institución y
hacen una realidad su plan estratégico.
„ Crear sistemas de remuneración variable que permita compensar tanto a las
personas como a los equipos de trabajo que alcanzan resultados
sobresalientes.
„ Requerimiento de la SUGEF
„ Ley de Control Interno 8292
 Sustento teórico del SEDK

En SEDK considera los cinco principios utilizados por las organizaciones enfocadas en la
estrategia:
„ TRADUCIR LA ESTRATEGIA:
„ Permitir que el personal entienda como él puede afectar los resultados buscados en la
estrategia y de cómo saldrá beneficiado si la empresa alcanza dichos resultados, esto es
lo que se conoce como traducir la estrategia en términos operativos.
„ ALINEAR TODA LA ORGANIZACIÓN.
„ Debe ser desarrollado hasta el nivel operativo de forma tal que toda la organización está
alineada con la estrategia. Los incentivos del personal de base estarán ligados al logro de
sus propios indicadores, los cuales deben estar alineados a los indicadores de su superior
hasta llegar a los indicadores corporativos, construyendo una relación causa efecto.
„ HACERLO TRABAJO DE TODOS
„ Lograr una concientización estratégica en toda la organización, con el propósito de
alinear las metas. Esto se logra cuando se vinculan los incentivos a la estrategia por
medio del SEK.
„ CONSIDERARLO UN PROCESO CONTINUO
„ Brindar la re alimentación a las personas involucradas en el desarrollo de la estrategia, y
se convierta en un Proceso de Aprendizaje. El sistema de incentivos se irá ajustando de
forma que vaya cambiando la relación de pago fijo a pago variable.
„ UTILIZAR EL LIDERAZGO GERENCIAL
„ Permitir la creación de una Cultura de Desempeño en la organización, esta cultura debe
permitir el logro grupal de los objetivos, pero también un reconocimiento al aporte
individual de cada uno de los miembros.
 Áreas a Evaluar

Se evalúan cuatro áreas que correspondientes a las perspectivas

establecidas metodología del SEK-BSC:
„ Perspectiva financiera

„ Perspectiva del cliente

„ Perspectiva de los procesos internos

„ Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

En la perspectiva del cliente hay que considerar la evaluación

tanto al cliente externo, como del cliente interno,
principalmente para las áreas de apoyo.
 Objetivo del SEDK:

Formular un sistema de remuneración variable que incentive la

productividad individual y grupal, así como retener y reconocer
a los colaboradores que agregan valor a la institución.

Objetivos específicos:
„ Dar soporte al logro de la estrategia de la Organización
„ Contar con un sistema que permita evaluar integralmente el
desempeño de la institución en función de las estrategias
planteadas.
„ Dar retroalimentación oportuna sobre la contribución que cada
persona brinda al logro de la visión y de las estrategias.
„ Proporcionar una guía que permita orientar sobre que cambios
debe hacer cada persona para contribuir a la visión y a la
estrategia.
„ Fortalecer el trabajo en equipo mediante la obtención de
resultados grupales.
 Sugerencias para establecer un sistema de
retribución eficaz
„ Encontrar el momento apropiado para establecer la retribución ligada al BSC
„ Hasta tanto la empresa no esté segura de que existe claridad en la estrategia que está
planteando.
„ Podría suceder que los indicadores no sean los adecuados o bien que no se disponga de
datos confiables.
„ Indicadores subjetivos:
„ Que no reflejen el logro de resultados debido al esfuerzo de los involucrados o bien
metas fácilmente alcanzables.
„ Demasiados indicadores:
„ Se crea confusión en los resultados que se buscan.
„ Un cuadro de mando construido utilizando un buen mapa estratégico se debe centrar en
medir los aspectos estratégicos básicos.
„ El dilema entre indicadores individuales y los indicadores de equipo.
„ “Las retribuciones con base a equipos aumenta la cooperación y la solución conjunta
de problemas.
„ Puede hacer que algunos se aprovechen del equipo o bien a otros no se le reconozca su
esfuerzo individual.
„ Actualización del sistema de incentivos:
„ Se puede convertir en algo inflexible y que no esté acorde con los ajustes tanto de la
estrategia como del entorno.
„ Es conveniente que los incentivos sean aplicados a todo el personal.
 Evaluación:

El esquema de evaluación puede variar de una empresa a otra, así como de un nivel a otro.
„ Para aquellos procesos directamente relacionados con la estrategia establecida en el
SEK-BSC pueden tener una evaluación tanto de Equipo como individualmente.
„ La medición de la satisfacción del cliente, por ejemplo, no es resultado de una persona,
sino de todos aquellos involucrados con tal Objetivo.
„ Se debe considerar que algunas personas no tienen relación directa con los objetivos e
indicadores del SEK-BSC.
„ Evaluación Gerencial:
„ Evaluación para cada gerencia funcional, dependiendo de los resultados en la evaluación
de las personas bajo su cargo
„ No solo se debe preocupar por sus resultados sino por los resultados que logra su gente.
„ Funcionan bajo el concepto de pirámide, en donde la única forma de lograr incentivos
por los niveles gerenciales es que su personal también logre resultados sobresalientes.
„ Resultados del Equipo:
„ Remuneración compuesta tanto por los resultados alcanzados por el Equipo como por los
resultados individuales en diferentes proporciones que van cambiando con el tiempo.
„ Desvincular los resultados y la paga individual, y unirlos más al logro de los resultados
organizacionales.
„ La sumatoria de los resultados de los diferentes equipos es lo que se toma en cuenta para
la evaluación gerencial.
 Evauación del desempeño

• El BSC promueve la evaluación del desempeño

•del proceso no de las personas

• El BSC permite el aprendizaje constante y

el desarrollo de la creatividad.

• Resultados de la empresa vs. compensación

del personal posibilita el comportamiento
colaborativo. Todos actúan como dueños.
 Evaluación del desempeño

% de Pago Factor de Grado de

Variables Desempeño Dificultad Grado

100% 95%-100% 1.25 Excelente

1.20
1.15
93% 80% –94% 1.12 Muy bueno
1.09
1.06
1.03
80% 70% –79% 1.00 Bueno
0.90
0 0.80 Abajo del Promedio
<70% 0.75

Determinar el grado de dificultad para alcanzar resultados

establecidos
 Evaluación del desempeño

Los indicadores permiten evaluar integralmente

el desempeño de los equipos e individuos.
Proporcionan una guía clara que lo oriente para alcanzar sus
metas particulares y de Equipo.
Permite brindar retroalimentación oportuna de acuerdo al
desempeño
Refuerza la necesidad del trabajo en equipo al ser todos co-
responsables de los resultados
Permiten detectar problemas en los procesos que pueden
afectar su desempeño
 Metodología

„ Depende de la estructura del BSC

„ Sincronización de procesos

„ Obtención de la información
„ Directamente del sistema informático

„ Seguimiento:
„ Cada tres meses o según se establece en el

BSC institucional
 Definición de indicadores

„ Se seleccionan a partir del BSC en las 4 perspectivas

„ Se consideran solamente aquellos indicadores en los
procesos relacionados con el objetivo.
„ No se incluyen indicadores cuyo resultado no dependa
directamente del proceso.
„ Para cada perspectiva debe existir al menos un indicador.
 Construcción del cuadro de mando

„ La finalidad de un cuadro de mando es la de evidenciar la

necesidad de tomar acciones para alcanzar los objetivos
previstos y mejorar los procesos.
„ Estudiar la forma del cuadro de mando y la selección de los
indicadores de manera que se facilite su lectura y la toma de
decisiones.
„ Poner en evidencia aquellos parámetros de la organización
que no se ajustan a los límites establecidos por ésta y
advertir sobre aquellos otros que se mueven en niveles de
tolerancia de riesgo.
„ Asignar responsabilidades y facilitar la comunicación entre
los distintos niveles directivos permitiendo mejorar los
resultados.
„ La información presentada en un cuadro de mando deberia
estar validadas por los usuarios de los indicadores y de los
cuadros de mando.
 Construcción del cuadro de mando

„ Presentar sólo aquella información que resulte imprescindible,

de una forma sencilla, resumida y eficaz para la toma de
decisiones. Se recomienda representar un número reducido de
indicadores.
„ Un cuadro de mando con un número de indicadores elevado (por
ejemplo 15), puede dificultar la visión de conjunto, y por tanto la
toma de decisiones;
„ Destacar lo relevante para la organización, poniendo en
evidencia aquellos parámetros que no evolucionan como
estaba previsto, ya que se trata de una herramienta de gestión;
„ Simplificar su representación mediante la utilización de
gráficos, tablas, curvas, cuadros de datos, etc. El juego de
colores puede utilizarse para evidenciar cambios de estado,
tendencias y situación respecto a un umbral;
„ Uniformizar su elaboración para facilitar las tareas de
contrastar resultados entre los distintos departamentos y áreas.
 Cómo definir Indicadores
Que queremos ser (visión)

Estrategias Política de Calidad

Objetivos Nivel 1 (Que debe lograrse)

Planes de Acción (Como lograrlo)

indicadores

Objetivos Nivel 2

Planes de Acción

Objetivos Nivel 3

Planes de Acción
 Despliegue del B.S.C.

BSC
CORPORATIVO
BSC
DIVISIONAL
Estrategia
Visión y

CORPORATIVO BSC
BSC

DEPARTAMENTAL BSC
PERSONAL

DIVISIONAL

DEPARTAMENTAL
BSC

BSS
Despliegue de los Objetivos
 Objetivos en cascada

OBJETIVO MEDIO
Objetivo Estratégico

OBJETIVO MEDIO
Objetivo Área

Objetivo Departamental OBJETIVO MEDIO

 Modelos para el Despliegue
Objetivo Reducir tiempo de entrega Préstamos
(Promedio días de la fecha recibo a la
(Indicador)
entrega)
Reducir tiempo
Medios proceso del Préstamo

Objetivo de Area Reducir el tiempo de proceso del Préstamo (Tiempo

(Indicador) promedio desde que se recibe la solicitud hasta que
se entrega a Tesorería)

Agilizar sistema de
Medios Préstamo

Objetivo Depto. Estandarizar y agilizar el sistema

(Indicador) de préstamos mediante sistema
paralelo )
Medios
Etc.
 Establezca y alineé Objetivos, indicadores y metas
VISION L.PLAZO C. PLAZO METAS

DEPARTAMENTO
METAS
PLAN DE ACCION
A B C
M
E
D
SECCION I
META B O
S
D E F PLAN DE ACCION
M
E
D
I
O
S
PROCESO
 Los objetivos y las metas de Equipo e individuos son
alineadas a la estrategia

El modelo provee la estructura de cascada para

alinear las metas del personal
Los indicadores de
resultado del segundo nivel
son los inductores o
• Imagen del Banco BANCO indicadores de actuación
del nivel superior
DIRECCIÓN

• Satisfación
de usuarios
DEPARTAMENTO

• Transacciones
procesadas
PROFESIONAL

• No. de errores.
• Tiempo de proceso
 Procesos Relacionados
Enfoque de Proceso 1 Proceso 2
Procesos INDICADORES INDUCTORES INDUCTORES
OBJETIVO
 Evaluación

El funcionario en conjunto con su superior, analiza y registra los

resultados de las metas establecidas para cada indicador

Perspectiva:_______________ Peso____%
No Indicador Meta Peso Real Resultado
1
2
3

Resultado final

Se suman las ponderaciones de los indicadores cuyas metas fueron

alcanzadas para obtener el resultado final, sin tomar en cuenta aquellos en
los cuales la meta no se logró.
Calificación de resultados

Descripción Calificación
Excelente 95 a 100%
Muy bueno 80 a 94%
Aceptable 70 a 79%
No aceptable Inferior a 70%
Resultado General

Evaluación Peso Resultado Resultado Ponderado

Grupal

Individual

Resultado General
 Retribución Económica

„ Debe depender del logro de las metas propuestas

„ Pueden corresponder al porcentaje de logro o bien se
obtienen a partir de un cierto nivel mínimo, con el
propósito de motivar a un esfuerzo adicional.
„ La retribución depende de que se logren los resultados
corporativos como por ejemplo las utilidades antes de
impuestos.
 Conclusión

„ El BSC es una metodología para administrar la estrategia de forma tal

que los activos intangibles se puedan convertir en resultados tangibles.
„ A mediano plazo es conveniente contar con un sistema de incentivos que
motive al logro de la estrategia.
„ No es correcta la utilización del BSC como un sistema para establecer
incentivos, si antes no se han desarrollado todos los elementos
imprescindibles para administrar basados en la estrategia, ya que se
presta a confusión sobre el verdadero propósito del BSC, lo cual ha
llevado a que algunas empresas lo desechen, por no haberlo entendido de
forma clara.