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Reseña
El profesor Edward D. Hess brinda una síntesis clara de las investigaciones actuales. Si está
familiarizado con los campos del aprendizaje y el pensamiento, o con las organizaciones
abiertas al aprendizaje, reconocerá gran parte de este contenido. El resumen de Hess funciona
como un manual para aplicar las investigaciones en su vida y en su compañía. Aunque se
focaliza en conceptos y herramientas centrales, Hess también brinda explicaciones
provechosas sobre sus experiencias personales y las transformaciones que la gente
experimenta para lograr un mejor aprendizaje. Sus casos de estudio son
fascinantes. getAbstract recomienda el trabajo de Hess a educadores, gerentes, innovadores
y a quienes estén interesados en las organizaciones abiertas al aprendizaje.
Ideas fundamentales
• El aprendizaje es esencial en el contexto empresarial de hoy en día.
• La gente piensa de manera rápida y automática. Así es el pensamiento del Sistema 1.
Reduzca la velocidad y piense metódicamente. Este es el Sistema 2.
• Las emociones juegan un papel importante en el pensamiento.
• Aplique herramientas como el análisis pre-mortem, el proceso de revelación, el análisis de
las suposiciones y la revisión después de la acción.
• Crear una organización abierta al aprendizaje requiere las personas, los procesos y el
ambiente adecuados.
• Contrate personas con una mentalidad abierta al aprendizaje.
• Las organizaciones abiertas al aprendizaje establecen ambientes que nutren la
experimentación y el apoyo positivo.
• Preste atención a cómo piensa y considere todas las implicancias de su lógica.
• Las organizaciones abiertas al aprendizaje promueven el compromiso de los empleados y
utilizan herramientas del pensamiento crítico.
• Las organizaciones abiertas a aprender llevan adelante conversaciones que favorecen el
aprendizaje y se enfocan en preguntar y escuchar, no en decir.
Cómo crear una organización de alto rendimiento abierta al aprendizaje
“Aprender es básicamente el proceso por el cual cada uno de nosotros crea relatos
significativos sobre nuestro mundo, con el objetivo de que estos relatos se tornen
cada vez más precisos y así podamos actuar de manera cada vez más efectiva”.
La emoción y el pensamiento no son opuestos. Las emociones pueden interferir con
el pensamiento. Las emociones codifican los eventos etiquetándolos según su
relevancia. Por ejemplo, un presentimiento es una señal para prestar mayor
atención. Podría sentir una pulsión emocional a apresurarse, a pensar
automáticamente y dejar de lado nuevas ideas. No puede silenciar los sentimientos,
pero puede ser consciente de ellos. Se piensa y se aprende con mayor facilidad
cuando uno siente emociones positivas. La ansiedad y otras emociones negativas
limitan su enfoque. Entrenar la inteligencia emocional (IE) lo ayuda a ver,
comprender y manejar sus emociones.
Las OARAA cuentan con las personas, el ambiente y los procesos adecuados. Para
desarrollar una OARAA, contrate a personas con una mentalidad abierta a aprender.
Eso significa que asocian aprender con disfrutar, con mayor eficacia y autonomía
personal. Estas personas necesitan de la auto-eficacia para encarar tareas difíciles,
perseverar a pesar de los desafíos y recuperarse del fracaso, en lugar de evitar los
desafíos y abandonar con facilidad. Esas personas sienten una motivación intrínseca
y desean aprender por el aprendizaje mismo, no para obtener recompensas externas.
“Se requiere un alto grado de compromiso por parte de los empleados… para ser
una gran organización abierta al aprendizaje”.
Cree un ambiente con un enfoque sistémico que integre el aprendizaje en todos los
niveles. Incluya a todos en su compañía. Esto brinda a las personas control sobre su
aprendizaje. Las organizaciones abiertas al aprendizaje prestan atención a los
procesos de los empleados y realizan evaluaciones de 360 grados para observar y
reforzar las conductas deseadas.
“El director ejecutivo y los demás líderes y gerentes deben ser el ejemplo de
conductas y actitudes que favorezcan el aprendizaje y, de hecho, deben enseñar,
facilitar y permitir el aprendizaje”.
Los ambientes que favorecen el aprendizaje también impulsan conversaciones para
el aprendizaje, o conversaciones del Sistema 2. Usted se comunica de manera abierta
y honesta para promover la verdad y el aprendizaje, y no para defender el statu quo
o su ego. Estas humildes indagaciones se enfocan en preguntar y escuchar, no en
decir, y se producen sin una agenda. Requieren que los participantes estén presentes
de manera consciente, reconozcan su humanidad compartida y estén dispuestos a
cambiar. Esto puede ser difícil porque muchas personas carecen de práctica en
expresar su desacuerdo de manera constructiva y se sienten presionadas para
conseguir que se hagan las cosas.
“Creo que muchos de ustedes piensan que aprenden bien. Puede ser que este libro
plantee preguntas al respeto”.
Para pensar de manera crítica, necesita identificar las suposiciones que
fundamentan sus creencias. Enuncie su creencia. Pregunte sobre qué suposiciones
se basa y cuáles son los pasos en su razonamiento que las justifican. ¿Hay suficientes
datos para sostenerlas? ¿Necesita más o mejores datos? El ejército de EE.UU. brinda
una herramienta aplicable: la revisión después de la acción. Después de una
campaña, reúnase con su equipo para repasar lo que ocurrió. ¿Cuál fue el resultado?
¿Qué funcionó y qué no? ¿Por qué? ¿Qué puede aprender de sus elecciones?
Intuit busca lograr empatía con los clientes para comprender qué desean. Cuando su
personal genera ideas para productos, Intuit amplía la selección, considera varias
opciones antes de elegir una para probar y usa la experimentación rápida para
probar ideas. Un equipo identifica la idea, que articula la necesidad del cliente, el
problema y la posible solución. El equipo hace el seguimiento en un acto de fe en el
cual los miembros identifican qué comportamiento de los clientes tiene que repetirse
para que funcione la solución propuesta. Intuit experimenta para determinar
cuántos clientes se comportarán como predice que lo harán. El equipo encargado del
diseño establece un criterio numérico mínimo de éxito para evaluar el experimento.
Los equipos de Inuit estudian los resultados para ver si se ha probado la hipótesis.
Buscan respuestas anómalas e identifican barreras en la ejecución.