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ELSEVIER

Idalberto
P e
Gestãs s o a
Segunda Edição

de s , Totalmente Revista e Atualizada ▼

o
Sem dúvida, esta é a mais moderna e atualizada obra sobre a administração das pessoas nas organizações: Recursos Humanos, Gestão de Talentos, Capital
Humano, Capital Intelectual ou qualquer outra denominação que receba. Trata-se de um livro inovador que mostra os novos horizontes e as desafiadoras
tendências que se abrem para o novo milênio. Escrito por uma das maiores autoridades no assunto, este livro-apresenta mais de 500 citações de empresas de
primeira linha para oferecer exemplos de casos bem-sucedidos e aplicações práticas dos conceitos apresentados. O livro apresenta um texto leve, inovador,
agradável, instigante e didático. Além do primoroso texto, o livro contém os objetivos a alcançar em cada capítulo, casos para discussão, casos de apoio para
discussão de conceitos específicos, dicas, exemplos de aplicações empresariais, apreciações críticas, exercícios e questões para revisão final. Além disso, o
Manual do Professor (no site: www.campus.com.br ou no site www.chiavenato.com) contém planos de aula, slides para apresentação, casos, exemplos e
temas para discussão em grupo. Todos esses recursos didáticos e a forte base instrucional fazem deste livro o mais recente e inovador lançamento do nosso
mestre em Recursos Humanos e um passo adiante no ensino dessa disciplina.

Aplicação:
Livro-texto básico e fundamental para a disciplina Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas dos cursos
de Administração de Empresas, Administração Pública, Engenharia, Psicologia, Sociologia, Ciências Contábeis e Pedagogia.
Livro recomendado para cursos de pós-graduação em Recursos Humanos.
Livro de leitura complementar para as disciplinas de Psicologia Industrial, Psicologia do Trabalho, Psicologia Organizacional,
Sociologia Organizacional e Qualidade Total.
Texto obrigatório para programas de treinamento e desenvolvimento de executivos que desejam ser gestores de
pessoas. Leitura
recomendada para advogados, engenheiros, médicos, economistas e demais profissionais que
[cmmiw
CAM desejam seguir carreira em empresas
PUS e tornarem-se futuros gestores de pessoas.
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Idalberto Chiavenato é um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na área de administração de empresas e de
recursos humanos. É graduado em Filosofia/Pedagogia, com especialização em Psicologia Educacional pela USP, em Direito pela
Universidade Mackenzie e pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV. É Mestre (MSE| e Doutor (PhD):.em
Administração pela City University of Los. Angeles, Califórnia, Estados Unidos. Foi professor da EAlSP-FGV e de váfias
universidades no exterior e consultor de empresas. Sua extensa bibliografia abrange mais de 30 livros d£ grande destaque*no
mercado, além de uma infinidade de artigos em revistas especializadas. É provavelmente o único autor brasiljeiro a ostentar mais de
15 livros sobre administração traduzidos para a língua espanhola. Recebeu vários prêmios e distinções (comd dois títulos de Doutor
Honoris Causa em universidades estrangeiras) :pela sua atuação na área de administração geral e de recursosjhumanos. --------- • ■> ■ ■■ —:
----------------- ------------------------------------- - —f ---------------------------------------------- ------------------------
i ISBN 13-978-85-35:
ISBN 10-85-352-1

Uma empresa Elsevier www.campus.com.br


9 788535 21
Idalberto

CHIAVENATO
Gestão
de Pessoas
,
Segunda Edição Totalmente Revista e Atualizada

ELSEVIER CAMPUS
Falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ação e proação. A Gestão
de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos.
Não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e
intangíveis. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração,
quando recebia o nome de Administração de Recursos Humanos (ARH). Muita coisa mudou. O
objetivo central deste livro é mostrar as novas características e o novo perfil dessa área de atividade
tão gratificante. A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações
bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do
fator humano em plena Era da Informação.
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e
o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqüente constatação na maioria
das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das
pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que mantêm e conservam o status quo já existente e são
elas - e apenas elas - que geram e fortalecem a inovação e o que deverá vir a ser. São as pessoas que
produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam,
supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Inclusive dirigem outras pessoas,
pois não pode haver organizações sem pessoas. No fundo, as organizações são conjuntos de pessoas.
Ao falar em organizações, forçosamente se fala em pessoas què as representam, que as vivificam e
que lhes dão personalidade própria. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem,
trabalham, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das
empresas varia em enormes dimensões. E essa variação depende, em grande parte, das políticas e
diretrizes das organizações a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. Em muitas
organizações, falava-se até pouco tempo em relações industriais - uma visão burocratizada que vem
desde o final da Revolução Industrial e que encontrou seu auge na década de 1950. Em outras
organizações, fala-se em administração de recursos humanos, em uma visão mais dinâmica que
predominou até 1990. Em algumas outras organizações mais sofisticadas, fala-se agora em
administração de pessoas, com uma abordagem que tende a personalizar e a visualizar as pessoas
como seres humanos, dotados de habilidades e capacidades intelectuais. No entanto, a tendência que
hoje se verifica está voltada para mais além: fala-se agora em administração com as pessoas.
Administrar com as pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e
parceiros internos que mais entendem dela, dos seus negócios e do seu futuro. Uma
de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

nova visão das pessoas não mais como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero
sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provo- cador das
decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações. Mais do que isso,
um agente proativo dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência, a maior e a mais avançada e
sofisticada habilidade humana. E a abordagem deste livro é dentro, dessa nova visão. Nessa
transição, daremos o nome de Gestão de Pessoas para batizar as novas tendências que estão
acontecendo na ARH.

IDALBERTO CHIAVENATO
(www.chiavenato.com)
COMO UTILIZAR ESTE LIVRO

Este livro foi produzido para criar o melhor texto disponível sobre a Gestão de Pessoas, que ofereça ao
leitor informações atualizadas e realísticas sobre o que há de mais moderno no assunto, em termos de
conceitos, aplicações e pesquisas. As sugestões e idéias de minha esposa Rita foram decisivas para
proporcionar ao leitor uma idéia que capture o estado-da-arte na Gestão de Pessoas. Além disso,
trabalhamos em conjunto com a equipe da Elsevier/Campus no sentido de transformar todas essas
sugestões e idéias em uma apresentação final.
Para melhor utilização didática, este livro apresenta uma parte textual (que implica ler e ouvir) e
uma parte gráfica (que implica ver e sentir). O componente textual é apresentado de maneira simples
e compreensiva por meio de conceitos e explicações. O componente gráfico é apresentado na forma de
vinhetas com ícones diferenciados e procura ilustrar com exemplos reais e casos práticos os conceitos e
explicações desenvolvidos no texto. O componente gráfico consiste em vários ícones e vinhetas com
os seguintes significados:

Objetivos de aprendizagem
Cada capítulo começa com uma definição dos objetivos de aprendizagem que funcionam como o ponto
principal de avaliação da aprendizagem de cada capítulo. Na prática, é uma forma de leitura por
resultados calcada na administração por objetivos.

O que veremos adiante


No início de cada capítulo, há uma definição do conteúdo e dos principais tópicos a serem cobertos, a
fim de proporcionar ao leitor uma visão antecipada dos assuntos que serão abordados. ,

• CASO INTRODUTÓRIO

Cada capítulo tem o seu início com um caso introdutório relacionado com o conteúdo do texto a fim
de proporcionar um exemplo prático para o leitor.
Gestão de Pessoas • IDALBERTO CH1AVENAT0 ELSEVIER

§ VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO I


Ao longo da seqüência do texto, o caso introdutório será reconsiderado várias vèzes, à medida
que o texto envolva aspectos relacionados com o caso.

ARH DE HOJE

Cada capítulo apresenta exemplos e práticas de empresas nacionais e estrangeiras para melhor
fixação dos conceitos. Esta vinheta é a aplicação dos conceitos apresentados no texto, na
realidade prática das organizações.

K AVALIAÇÃO CRÍTICA

Ao longo de cada capítulo existem vários momentos de reflexão e análise crítica do conteúdo
desenvolvido no texto. Isso apura o senso crítico do leitor.
Além do caso introdutório, cada capítulo apresenta casos de apoio para a discussão concreta do

■'ili^ C A S O D E A P 0
I

conteúdo apresentado no texto.


Em cada capítulo aparecem algumas dicas ou sugestões de como colocar em prática o con teúdo
do texto.

@ CASO PARA DISCUSSÃO

Ao final de cada capítulo, há um caso para discussão, envolvendo uma visão ampla do tema
tratado e questões para testar a aplicabilidade do texto.

| Resumo do capítulo _________ ■ ________________________


f
Ão final de cada capítulo, há um resumo condensado do capítulo.

| Exercícios _________________ __________________________________

Ao final de cada capítulo, são apresentadas algumas questões como exercícios práticos para
verificação da aprendizagem.

I Referências bibliográficas _______________________________________

Ao final de cada capítulo, estão as referências bibliográficas a livros e revistas relacionados com a
área.
SUMARIO RESUMIDO

PARTE 1 Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas 1


Capítulo 1 Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 3
Capítulo 2 A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 33
Capítulo 3 Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 61

PARTE II Agregando Pessoas 97


Capítulo 4 Recrutamento de Pessoas 101
Capítulo 5 Seleção de Pessoas 129

PARTE lll Aplicando Pessoas 159


Capítulo 6 Orientação das Pessoas 163
Capítulo 7 Modelagem do Trabalho 187
Capítulo 8 Avaliação do Desempenho Humano 221

PARTE IV Recompensando Pessoas 251


Capítulo 9 Remuneração 255
Capítulo 10 Programas de Incentivos 287
CapítuloH Benefícios e Serviços 313

PARTE V Desenvolvendo Pessoas 333


Capítulo 12 Treinamento 337
Capítulo 13 Desenvolvimento de Pessoas e deOrganizações 359

PARTE VI Mantendo Pessoas ' 395


Capítulo 14 Relações com Empregados 399
Capítulo 15 Higiene, Segurança e Qualidade de Vida 429

PARTE VII Monitorando Pessoas 457


Capítulo 16 Banco de Dados e Sistemas de Informações de RH
46
1

PARTE VIII 0 Futuro da Gestão de Pessoas 487


Capítulo17 Avaliação da Função de Gestão de Pessoas 489
índice de assuntos 525
Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
XII

O Futuro

da

Gestão

de

Pessoas

Estrutura Básica do Livro

r
PARTE

Os Novos Desafios
da Gestão de
Pessoas
f ' '

O QUE V E R E M O S
ADIANTE
• Capítulo 1

Introdução à Moderna Gestão de Pessoas @

Capítulo 2
A Gestão de Pessoas em um Ambiente
Dinâmico e Competitivo

Capítulo 3
Planejamento Estratégico de Gestão de
Pessoas
Gestão de Pessoas 8 IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
2

NUNCA HOUVE COISA IGUAL. O MUNDO está DICAS


mudando com uma rapidez incrível. E com intensidade
cada vez maior. A mudança sempre existiu na história da 0 termo RH ou Gestão de Pessoas pode
humanidade, mas não com o volume, rapidez e impacto assumir três significados diferentes
com que ocorre hoje. Vários fatores contribuem para isso: 1. RH como função ou departamento. Aqui RH é a
as mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, unidade operacional que funciona como órgão de
legais, políticas, demográficas e ecológicas que atuam de staff, isto é, como elemento prestador de serviços
maneira conjugada e sistêmica, em um campo dinâmico nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento,
de forças que produz resultados inimagináveis, trazendo remuneração, comunicação, higiene e segurança
imprevisibilidade e incerteza para as organizações. do trabalho, benefícios etc.
Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que 2. RH como um conjunto de práticas de recursos
mais sofre mudanças é a área de recursos humanos (RH). humanos. Aqui RH refere-se ao modo como a
As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área organização opera suas atividades de recruta-
está mudando. Em muitas organizações, a denominação mento, seleção, treinamento, remuneração, be-
administração de recursos Humanos (ARH) está sendo nefícios, comunicação, higiene e segurança do
substituída por termos como gestão de talentos humanos, trabalho.
gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão do capital 3. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos pro-
humano, administração do capital intelectual e até Gestão fissionais que trabalham em tempo integral em
de Pessoas ou Gestão com Pessoas. Diferentes nomes para papéis diretamente relacionados com recursos
representar um novo espaço e configuração da área. humanos, a saber: selecionadores, treinadores,
Apenas para facilitar nossa exposição, manteremos a administradores de salários e benefícios, enge-
tradicional denominação RH. Nesta primeira parte, nheiros de segurança, médicos do trabalho etc.
teremos a oportunidade de abordar as mudanças que estão
O termo Gestão de Pessoas ou RH será utilizado
ocorrendo nas organizações bem-sucedidas e nas suas
neste livro com os três significados acima, referin-
áreas de RH. do-se a funções, práticas ou profissionais de RH, ou a
O objetivo principal desta primeira parte é introduzir o todos esses significados. Em alguns casos, nos
leitor no campo da moderna administração relacionada referiremos à Gestão de Pessoas para indicar as mais
com as pessoas. De uma maneira geral, esta parte novas posturas e conceitos de RH.
introdutória discute o moderno conceito de gèstão com e
através das pessoas e suas várias abordagens
força total. Veremos as concepções da Gestão de Pessoas
desenvolvidas nas últimas décadas. É que a história da
ao longo dos tempos e os contornos que ela está
Gestão de Pessoas é relativamente recente. Na verdade,
assumindo na virada do milênio. Discutiremos as
tudo .começou com a Revolução Industrial e veio
características da Gestão de Pessoas em um ambiente
desaguar em nossos dias com
competitivo e dinâmico que caracteriza a Era da
Informação. Finalmente, abordaremos o planejamento
estratégico de Gestão de Pessoas e o seu papel na moderna
estratégia empresarial.
CAPITULO 1

INTRODUÇÃO À MODERNA
GESTÃO DE PESSOAS

Objetivos de aprendizagem
Após estudar este capítulo, você deverá estar capacitado para:
• Definir a Gestão de Pessoas e suas características fundamentais.
• Descrever o contexto no qual funciona a Gestão de Pessoas.
• Compreender os processos de Gestão de Pessoas.
• Entender os objetivos da moderna Gestão de Pessoas.
• Avaliar o que as empresas bem-sucedidas estão fazendo.

O que veremos adiante


• O Contexto da Gestão de Pessoas
• Conceito de Gestão de Pessoas
• Objetivos da Gestão de Pessoas
• Os Processos de Gestão de Pessoas
• A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas
• ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
4

CASO INTRODUTÓRI ser operacionalizadas por outras empresas


especializadas que as fizessem melhor e mais barato do
O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA
que o DRH. Tratava-se de localizar no mercado empresas
Como diretora de Recursos Humanos da Companhia
que garantissem menor custo e melhor qualidade nesses
Brasil Cosmopolita S/A, Márcia Guerreiro tinha pela
serviços subsidiários.
frente um importante desafio: transformar o Departa-
A idéia básica era enxugar o DRH para torná-lo mais
mento de Recursos Humanos (DRH), um órgão tradi-
ágil e flexível a fim de concentrar-se no essencial: lidar
cional, burocrático e operacional em um componente
com assuntos estratégicos relacionados com pessoas.
estratégico da empresa. Para tanto, era necessário tomar
Com isso, o DRH descentralizaria operações e
três providências iniciais: focalizar o DRH no negócio da
centralizaria controles de resultados. Márcia convocou
empresa, reforçar as atividades estratégicas e essenciais
todos os funcionários do seu departamento para trocar
e alienar algumas de suas atividades burocráticas e
idéias, definir objetivos e desenhar projetos para atingir
operacionais, como processamento da folha de
tais objetivos. Ela queria que todos participassem
pagamento, controle de ponto do pessoal, medidas
ativamente nessa transformação. O que você faria se
disciplinares, segurança industrial e refeitórios. Essas
estivesse no lugar de Márcia?
atividades deveríam ser terceirizadas para que pudessem

Quando as organizações são bem-sucedidas, elas tendem a auto-sustentada da organização em relação aos
crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento concorrentes que disputam o mercado. A estratégia
acarreta maior complexidade dos recursos necessários às constitui o plano global ou a abordagem geral que a
suas operações, com o aumento de capital, incremento de organização adota, para assegurar que as pessoas possam
tecnologia, atividades de apoio etc. E, de lambuja, provoca cumprir adequadamente a missão organizacional.,
o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade
de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habili- O Contexto da Gestão de Pessoas
dades e destrezas indispensáveis à manutenção e
competitividade do negócio. Com tudo isto se assegura que O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e
os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas
utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a trabalhando dentro de organizações.
significar o diferencial competitivo que mantém e promove E estas dependem daquelas para poderem funcionar e
o sucesso organizacional: elas passam a constituir a alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma
competência básica da organização, a sua principal considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas,
vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal.
mutável e fortemente concorrencial. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil,
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas senão quase impossível, diante da importância e do
atividades, as organizações estão mudando os seus impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas
conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de dependem das organizações nas quais trabalham para
investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na
investindo nas pessoas que entendem deles é que sabem
como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los.
ELSEVIE
Em vez de investirem diretâmente nos clientes, elas estão R
investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que
sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer
passam a constituir o elemento básico do sucesso dentro das organizações. De outro lado, as organizações
empresarial. Fala-se hoje em estratégia de recursos dependem direta e irremediavelmente das pessoas para
humanos para expressar a utilização deliberada das pessoas operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes,
para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e
estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais SOLUÇÃO GANHA-GANHA
existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, Até pouco
CAPÍTULO tempo,
1 • Introdução o relacionamento
à Moderna entre pessoas e5
Gestão de Pessoas
energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na organizações era considerado antagônico e conflitivo.
verdade, c.ul.i uma das partes depende da outra. Uma Acreditava-se que os objetivos das organizações - como
relação dc munia dependência na qual há benefícios recí- lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação
procos. I ma relação de duradoura simbiose entre pessoas e de recursos físicos e financeiros, redução de custos -
organizações. eram incompatíveis com os objetivos individuais das
As organizações apresentam uma incrível variedade. I Ias pessoas- como melhores salários e benefícios, conforto
podem ser indústrias, comércio, bancos, no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego,
desenvolvimento e progresso pessoal. A solução usada
era a do tipo ganha-perde: se uma parte leva tudo, a outra
fica sem nada. Em situação de recursos limitados e
Qual é o papel e importância das pessoas escassos, se uma parte ganhava mais, ela o fazia à custa
em uma organização? da outra. Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e
Dentro do contexto visto, fica difícil separar o com- míope. Verificou-se que, se a organização busca alcançar
portamento das pessoas e o das organizações. As os seus objetivos da melhor maneira possível, precisa
organizações funcionam por meio das pessoas, que saber canalizar os esforços das pessoas para que
deias fazem parte e que decidem e agem em seu também elas atinjam os seus objetivos individuais e que
nome. Vários termos são utilizados para definir as ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a
uei.so.is que trabalham nas organizações. Elas são solução do tipo ganha-ganha no jogo de interesses
chamadas de funcionários, empregados, pessoal, envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que
trabalhadores, operários quando as organizações as requer negociação, participação e sinergia de esforços.
tratam como tal. Ou podem ser chamadas de iccursos
humanos, colaboradores, associados, se as
organizações as tratam dessa maneira. Ou ainda
Assim, o contexto em que se sim.i a Gestão de Pessoas
tnluiuo humano, capital humano, capital intelectual sc
é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem
.is pessoas têm um valor maior para a or- ganizacao. organizações e sem pessoas nao havería a Gestão de
/-. denominação dada às pessoas reflete o grau de Pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de
importância que elas têm para as organizações. pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e
Muitas organizações classificam seus funcionai ios cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações
ÍÜÍI mensalistas e horistas para separar o pessoal qii'1 constituem o meio através do qual elas podem alcançar
írabalha nos escritórios e nas fábricas, vários objetivos pessoais, com um custo mínimo dc tem-
respeciívoincnte. Outras ainda cometem o absurdo
de charná los de mão-de-obra direta ou indireta. E
outras vão mais além: chamam-nos de pessoal pro-
dutivo e improdutivo. A maneira como as organiza-
ções denominam as pessoas que nelas trabalham
tem um significado importante: que é o papel e o
valor que. cias atribuem às pessoas. O que você
acha disso'-'1
financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de
serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto
ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto à
sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita é
produzido pelas organizações. Vivemos em uma sociedade
de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas,
servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior
parte de nossas vidas dentro delas.
6 Gestão de Pessoas - I0ALBERT0 CHIAVENATO ELSEVIER

Objetivos organizacionais Objetivos individuais

• Sobrevivência • Melhores salários

• Crescimento sustentado • Melhores benefícios

• Lucratividade • Estabilidade no emprego

• Produtividade • Segurança no trabalho

• Qualidade nos produtos/serviços • Qualidade de vida no trabalho

• Redução de custos • Satisfação no trabalho

• Participação no mercado • Consideração e respeito

• Novos mercados • Oportunidades de crescimento

• Novos clientes • Liberdade para trabalhar

• Competitividade • Liderança liberal

• Imagem no mercado • Orgulho da organização

Figura 1.1. Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.

po, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais as habilidades intelectuais e capacidades competitivas
jamais poderíam ser alcançados apenas por meio do esforço dos seus membros.
pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a
sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em Conceito de Gestão de Pessoas
1
conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à
haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empre-
gabilidade2 e empresabilidade3 são usados para indicar, de mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
contingencial e situacional, pois depende de vários
um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter aspectos, como a cultura que existe em cadaorgani- |
seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em |zação, da estrutura organizacional adotada, das ca-
racterísticas do contexto ambiental, do negócio da \
desenvolver e utilizar

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRI

O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA no mundo moderno e definir novos objetivos para o DRH a
Márcia Guerreiro, a Diretora de RH da Companhia Brasil partir das novas exigências feitas à organização. A nova
Cosmopolita S/A, reuniu-se com todos os funcionários de seu ordem agora é a competitividade da empresa através da
departamento para dar início à transformação desejada. O qualidade e da produtividade das pessoas. E na ponta, a
primeiro passo foi demonstrar para toda a empresa que o DRH inovação necessária à melhoria contínua na organização.
havia cumprido os seus antigos objetivos: executar serviços Márcia queria que o DRH fosse o carro-chefe de todas essas
de recrutamento e seleção, treinamento e remuneração, higie- mudanças na empresa. E para tanto, as mudanças deveríam
ne e segurança do trabalho e relações sindicais. Nos tempos começar na própria casa: no DRH. O que você faria se
atuais, isto é necessário, mas não o suficiente. A finalidade da estivesse no lugar de Márcia? •
reunião era mostrar as mudanças
CAPÍTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas

ELSEVIER

organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e
e de uma infinidade de outras variáveis im-1 portantes. fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras através de
alianças estratégicas.
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus
As pessoas como parceiras recursos na medida em que obtém retornos e resultados
da organização satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua sistêmico - que é o efeito si- nergístico da organização - esta
visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo consegue reunir e juntar todos os recursos oferecidos pelos
somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros e aumentar seus resultados. Através
diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum desses resultados a organização pode proporcionar um
recurso. Os fornecedores contribuem com retorno maior às contribuições efetuadas pelos parceiros e
matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnolo- manter a continuidade do negócio. Geralmente, as
gias. Os acionistas e investidores contribuem com ca- organizações procuram privilegiar os parceiros mais
pitai e investimentos que permitem o aporte financeiro importantes. Os acionistas e investidores eram, até há pouco
para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação
com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, dos resultados organizacionais. Essa assimetria está sendo
proporcionando decisões e ações que dinamizam a substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os
organização. Os clientes e consumido- : res contribuem parceiros do negócio, já que todos eles são indispensáveis
para a organização, adquirindo seus ; bens ou serviços para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais
colocados no mercado. Cada um h dos parceiros da íntimo da organização é o empregado: aquele que está
organização contribui com algo na expectativa de obter dentro dela, que lhe dá vida e dinamismo e que faz as coisas
um retorno pela sua contribui- ; ção. Muitas organizações acontecerem.
utilizam meios para obter a

Parceiros da Esperam retornos de:


Contribuem com:
organização

Acionistas e Capital de risco, Lucros e dividendos,


investidores investimentos valor agregado

Trabalho, esforço, Salários, benefícios,


Empregados conhecimentos e competências retribuições e satisfações

Matérias-primas, serviços,
Fornecedores insumos básicos, tecnologias Lucros e novos negócios

:
Figura 1.2. Os parceiros da organização.4
Clientes e Compras, aquisição e uso Qualidade, preço,

consumidores dos bens e serviços satisfação, valor agregado
8 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CH1AVENAT0 ELSEVIER

Pessoas como recursos ou como ção. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso
parceiros da organização? e tratam seus funcionários.como parceiros do negócio e
fornecedores de competências e não mais como simples
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre
empregados contratados.
tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como
parceiras da organização. Os empregados podem ser
X AVALIAÇÃO CRÍTIC
tratados como recursos produtivos das organizações: os
chamados recursos humanos. Como recursos, eles QUAL O PARCEIRO DA ORGANIZAÇÃO QUE
precisam ser administrados, o que envolve planejamento, DEVE SER PRIVILEGIADO?
organização, direção e controle de suas atividades, já que
Afinal, qual é o parceiro mais importante da organização?
são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Na Era Industrial era o capitalista - seja o proprietário,
Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos acionista ou investidor do negócio. Até hoje esse parceiro
para obter deles o máximo rendimento possível. Neste não perdeu sua importância. Mas perdeu pontos na
sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico comparação com os outros parceiros. As coisas
na contabilidade organizacional. Isso significa “coisificar” mudaram no mundo dos negócios. Na Era da Informação
as pessoas. prevalece o capitai intelectual - e não mais o capital
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das financeiro. O conhecimento tornou-se mais valioso do que
organizações. Como tais, elas são fornecedoras de a tradicional moeda escriturai. E quem deve ser
conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o privilegiado na distribuição dos resultados
mais importante aporte para as organizações: a inteligência organizacionais? Alguns autores dão o nome de
que proporciona decisões racionais e que imprime stakeholders para denominar os grupos de interesses
significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as que atuam interna e externamente na organização e que
pessoas constituem parte integrante do capital intelectual correspondem ao nosso conceito de parceiros. Qual sua
da organiza opinião sobre o assunto? o

Figura 1.3. As pessoas são recursos ou parceiros da organização?


Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
IIP Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão
CAPÍTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 9
2IL ____________________________ de Pessoas:
ELSEV1ER
| nos, incluindo recrutamento, seleção, treinamen- to,
Aspectos fundamentais da recompensas e avaliação do desempênho.b 1
moderna Gestão de Pessoas ® ARH é a função administrativa devotada à aquisição,
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspec- tos treinamento, avaliação e remuneração dos

fundamentais:5! empregados. Todos os gerentes são, em um certo


sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles
1. As pessoas como seres humanos. Dotados de
personalidade própria e profundamente dife- Administração de Recursos Humanos (ARH) é o

rentes entre si, com uma história pessoal par- coniunto de políticas e práticas necessárias para ~f
conduzir os aspectos da posição gerencial rela-
ticular e diferenciada, possuidores de conhe-
cionados com as “pessoas” ou recursos huma-
cimentos, habilidades e competências indis-
estão envolvidos em atividades como recrutamento,
pensáveis à adequada gestão dos recursos or-
entrevistas, seleção e treinamento.7
ganizacionais. Pessoas como pessoas^^ião_
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as
como meros recursos da organização.1
relações de emprego que influenciam a eficácia dos
2. As pessoas como ativadores inteligentes de re-
funcionários e das organizações.8 ARH é a função na
cursos organizacionais. Como elementos im- \ 1 2
organização que está relacionada com a provisão,
treinamento, desenvolvimento, motivação e
manutenção dos empregados.9

pulsionadores da organização e capazes de do-


tá-la de inteligência, talento e aprendizagem \
indispensáveis à sua constante renovação e
competitividade em um mundo cheio de mu- f A ARH DE HOJE
\ danças e desafios. As pessoas como fonte de
impulso próprio que dinamiza a organização s /
j*não como agentes passivos, inertes e estáticos.
. As pessoas como parceiros da organização. Ca-
pazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. I
Como parceiros, as pessoas fazem investimen- tos
na organização - como esforço, dedicação, |
rresponsabilidade, comprometimento, riscos etc. - A CRESCENTE IMPORTÂNCIA DA
na expectativa de colherem retornos des-\ kês FUNÇÃO DE RH10
investimentos - como salários, incentivos financeiros, Por muitos anos se pensou que o gargalo que segura o
crescimento profissional, carreira | etc. Qualquer desenvolvimento das empresas fosse o capital. Era uma
investimento somente se justifica quando traz um crença generalizada. O capital financeiro era indispensável
retorno razoável. Na medi- da em que o retorno é para o sucesso empresarial. Hoje se percebe que a inabilidade
bom e sustentável, a ten-1 Idência certamente será a de uma empresa em recrutar e manter uma boa força da
manutenção ou au- mento do investimento. Daí, o trabalho é que constitui o principal gargalo para as operações
caráter de recí\ procidade na interação entre do negócio. Não existe nenhum projeto baseado em boas
pessoas e organi- idéias, vigor e entusiasmo que tenha sido barrado por falta de
2 zações~^tamhémocaráter de atividade e au- tonomia e caixa ou recursos financeiros. Existem indústrias que cres-
não mais de passividade e inércia |0É das pessoas. Pessoas ceram e cujo crescimento foi dificultado por não poder manter
como parceiros ativos da organização e não como meros uma força de trabalho eficiente e entusiasmada. Faltou capital
sujeitos passivos dela. intelectual. O panorama do futuro está relacionado com
talento, competências e capital intelectual. RH na frente. •
doravante, utilizaremos o termo Gestão de Pes- Sou
Administração de Recursos Humanos (ARH) Ipngo
deste livro, dentro dos conceitos acima, acilitar a
exposição.
10 Gestão de Pessoas * IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

Objetivos da Gestão de Pessoas mes - como departamento de pessoal, relações industriais,


recursos humanos, ■ desenvolvimento de talentos, capital
As pessoas constituem o principal ativo da organização. humano ou capital intelectual - são utilizados para
Daí, a necessidade de tornar as organizações mais descrever a unidade, departamento ou equipe relacionada
conscientes e atentas para seus funcionários. As com a gestão das pessoas. Cada qual reflete uma maneira
organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas de lidar com as pessoas. O termo Administração de
podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos
forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos eles.
de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. E As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e
quando uma organização está voltada para as pessoas, a sua fraquezas de uma organização dependendo da maneira
filosofia global e sua cultura organizacional passam a como elas são tratadas. Elas podem ser a fonte de sucesso
refletir essa crença. A Gestão de Pessoas é a função que como podem ser a fonte de problemas. E melhor tratá-las
permite a colaboração eficaz das pessoas - empregados, como fonte de sucesso. Para que os objetivos da Gestão de
funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer Pessoas sejam alcançados, é necessário que as pessoas
denominação utilizada - para alcançar os objetivos sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia
organizacionais e individüãIs7ns“no organizacional.

AVALIAÇÃO CRÍTICA

QUAL O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO?

Cada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa organizacional. A denominação dada às
pessoas pode refletir qual o papel que a organização confere a elas. Veja a seguir as possíveis denominações e escreva ao lado
o que cada denominação sugere como papel das pessoas:

DENOMINAÇÃO: PAPEL SUGERIDO PELA DENOMINAÇÃO:


Mão-de-obra
Operário
.
Trabalhador
Empregado
;'. . . . '- •
Funcionário
..
Recurso humano
Colaborador ■■

Parceiro

Talento humano Capital humano Capital intelectual

Outras denominações:
CAPÍTULO 1 «Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 11

ELSEVIER

Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. 7?^ A ca recompensar bons resultados e não recompensar
ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos pessoas que não se desempenham bem. Tornar os
seguintes meios: objetivos claros e explicitar como são medidos e quais
as decorrências do seu alcance. As medidas de
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e eficácia da ARH - e não apenas a medida de cada
realizar sua missão. A função de RH é um chefe - é que devem ser proporcionadas às pessoas
gà, componente fundamental da organização de llte: hoje. certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e
Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as no tempo certo para a organização.
coisas através dos méto- Wmf: dos e regras impostos 4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas
aos funcionários para no trabalho.lAntigamente a ênfase era colocada nas
obter eficiência.11 O salto para a eficácia veio Slf com necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as
a preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se pode pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas,
imaginar a função de ■sjÉ| RH sem se conhecer o negócio de as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às
uma organi-\ I fzação. Cada negócio tem diferentes implica- suas| capacidades e que estão sendo tratadas eniiita-
ções na A R I I . O principal objetivo da ARH é I ajudar a tivamente. \Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte
organização a atingir suas metas, ob- jetivos e a realizar sua de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior
missão. parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma
2. Proporcionar competitividade à organização. Isto estreita identidade com o trabalho que fazem. Pessoas
significa saber empregar as habilidades el satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas.
C competências da forca de trabalho. A função da Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da
ARH é fazer com ciue as forcas das nessoas sejam empresa, a se ausentar freqüentemente e a produzir pior
mais produtivas para beneficiar clien-j tes, parceiros qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na
e empregados. Esta foi a crença K, que levou Walt organização e a satisfação no trabalho são fortes
Disney a construir a Disney a partir das suas próprias determinantes do sucesso organizacional.
pessoas. No nível macroeconômico, a 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
competitividade é o grau em que uma nação pode, em Qualidade de vida no trabalho (QVT) é
condições livres e justas de mercado, produzir bens e
| um conceito que se refere aos aspectos da experiência do
serviços que sejam bem aceitos nos mercados
trabalho, como estilo de gestão, liher-1 / dade e autonomia
interna- cionais, enquanto simultaneamente mantém
para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável,
■ ou expande os ganhos reais de seus cida- K dãos.13 Nesta
mm
segurança no empre-1 jgo, horas adequadas de trabalho e
definição, a palavra nação pode ser substituída por organização e tarefas significativas e agradáveis. |Um programa de QVT
a palavra cidadãos por empregados. procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no
Proporcionar à organização pessoas bem trei- sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais
nadas e bem motivadas.IQuando um executi- vo das pessoas e tornar a organização um local desejável e
diz que o propósito da ARH é construir e proteger
atraente, como veremos no Capítulo 15. A confiança das
o mais valioso patrimônio da empre- sa~ as pessoas
pessoas na organização também é fundamental para a
- ele está se referindo a este ob-
retenção e a fixação de talentos.
■ jetivo da ARH. Preparar e capacitar continua- 6. Administrar e imtmlsionar a mudança. Nas últimas
___ mente as pessoas é o primeiro passo. O segun^ décadas, houve um período turbulento de mudanças
| do é dar reconhecimento às pessoas e não apenas sociais, tecnológicas, econô-
dmheiro.ypãnundhorareincrementar seu
desempenho, as pessoas devem perceber justi-

ça nas recompensas que recebem. Isso signifi


Gestão de Pessoas • 1DALBERT0 CHIAVENATO ELSEVIER
micas, culturais e Cosmopolita, em conjunto com seus funcionários, a
saber: 3

SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Código de Ética
Como membro da Society for Human Resource Management, comprometo-me a:
• Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional.
• Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administração de RH.
• Apoiar os objetivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profissão de
administrador de recursos humanos.
• Fazer meu empregador tratar de maneira aberta e eqüitativa todos os empregados.
• Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetários, através do apoio e
encorajamento de práticas eficazes de emprego.
• Transmitir aos empregados e ao público um senso de confiança sobre a conduta e as
intenções do meu empregador.
• Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos através de meios consistentes
com os interesses públicos.
• Obedecer às leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de meu empregador.
• Evitar usar minha posição oficial para assegurar privilégios ou benefícios pessoais.
• Manter a confidencialidade sobre informações privilegiadas.
• Melhorar a compreensão do público a respeito do papel da administração de RH.

Este Código de Ética dos membros da SHRM é adotado para promover e manter os mais altos padrões de
conduta pessoal e profissional em seus membros. A aderência a este código é solicitada a todos os
membros para assegurar confiança pública na integridade e serviço dos profissionais de RH.

políticas. Essas
mudanças e
Figura 1.4. Código de Ética da Sociedade para a ARH.
tendências
trazem novas
abordagens, mais
flexíveis e ágeis,
que devem ser
utilizadas para
garantir a
sobrevivência das

m V O L T A irA A O C A S O I N T R O D U T Ó R I O - - -r-!~ f-t-r-M


N i
organizações. E
os profissionais
de ARH devem
saber como lidar
com mudanças se
realmente
querem
3 Agregar valor à organização e aos seus membros e
contribuir
clientes. Isto significa que o DRH deve ser um órgão
O DRH DA de enriquecimento de talentos e não mais um órgão
BRASIL de controle e fiscalização. A tarefa básica do DRH
COSMOPOLITA
passa a ser o investimento no capital intelectual,
Márcia procurou transmitir atitudes e conhecimen tos, capacitar as
estabelecer dois pessoas e criar condições para que utilizem
objetivos para o eficazmente as suas habilidades, principaimente as
DRH da Brasil habilidades mentais.
Gestão de Pessoas • 1DALBERT0 CHIAVENATO ELSEVIER
para o sucesso de sua organização. São mudanças
que se multiplicam exponencialmente e cujas
soluções impõem novas estratégias, filosofias,
programas, procedimentos e soluções.
7. Manter políticas éticas e comportamento social-
mente responsável. jToda atividade de ARH

2. Gerenciar com as pessoas e não mais gerenciar as


pessoas. Isto significa que o DRH deve ser um
órgão que incentive a participação das pessoas
nas decisões e que transforme os gerentes de
chefes autocratas em líderes orientadores e
incentivadores. Utilizar ao máximo a inteligência e
o talento das pessoas para obter sinergia de
esforços e ampliação de conhecimentos.

Como você acha que Márcia podería alcançar esses


dois objetivos? «t
CAPÍTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 13

I l s.l \ II R
Os Processos de Gestão
deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As
de Pessoas
pessoas não devem ser discriminadas, e os seus
direitos básicos devem ser garantidos. ()s A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias ati-
princípios éticos devem ser aplicados a todas as vidades integradas, como descrição e análise de cargos,
atividades da ARH. Tanto as pessoas como as planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e
organizações devem seguir padrões éticos e de motivação das pessoas, avaliação do desempenho,
responsabilidade social. A responsabilidade social remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações
não é uma exigência feita apenas às organizações, sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc.
mas também e principalmente às pessoas que nelas
trabalham. O que é a Gestão de Pessoas?
No seu trabalho, cada administrador - seja ele um diretor,
W\ „ ,? v—. gerente, chefe ou supervisor - desempenha as quatro
mmíBimm______ !
funções administrativas que constituem o processo
OS PAPÉIS DA ÁREA DE RH NA IBM15 administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e
A Iní?’ national Business Machines (IBM) é uma empresa controlar. A ARH procura ajudar o administrador a
que dá ênfase ao respeito e consideração aos desempenhar todas essas funções porque ele não realiza
empraqados como pessoas humanas, tratando-os com seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam
Jignidade. Para tanto, a IBM explicita os papéis do seu sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o admi-
RH corporativo e das diversas unidades de negócios da nistrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos.
função de RH para proporcionar condições adequadas à
sua força de trabalho. A primeira é estratégica,
centralizada e generaiista e cada unidade local de R! i
promove as soluções locais adequadas.

Manter o papel estratégico e global, com a responsabilidade de definir os princípios


de RH da IBM. cuidar das comunicacões externas e da imagem da companhia.

• Desenvolver políticas para a unidade,:;; Soluções da força de trabalho


• Elaborar programas de RH
• Proporcionar assessoria econsultoria; • Proporcionar pesquisa e consultoria ;;
para as gerências de linha;
• Desenvolver e desenhar programas
• Manter programas consistentes com as
• Coligir e analisar dados e recomendar
práticas geográficas e de mercado
ações apropriadas
• Administrar contratos de serviços com
• Proporcionar perspectiva corporativa e;
os fornecedores de RH
internacional

• Implementar e coordenar programas e


: serviços para assegurar a satisfação do
cliente

P'9ura 1.5. Os papéis do RH na IBM. 16


14 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CH1AVENAT0 ELSEV1ER

A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias Os seis processos de Gestão de


para administrar o trabalho das pessoas, tais Pessoas
17
como: Na verdade, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado
de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos
1. Análise e descrição de cargos e modelagem do básicos de Gestão de Pessoas são os seguintes:
trabalho.
2. Recrutamento e seleção de pessoal e admissão 1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos
de candidatos selecionados. utilizados para incluir novas pessoas na em-l
|presa. Podem ser denominados ] Drocessos de
3. Orientação e integração de novos funcionários.
—- provisão ou de suprimento de pe em ssoas. Inclu-
recrutamento e seleção de pe; isoas.
4. Administração de cargos e salários.
Processos de Aplicar Pessoas. São os processos
5. Incentivos salariais e benefícios sociais. utilizados para/desenhar as ativic lades que as
6. Avaliação do desempenho das pessoas. pessoas irão realizar na empresa, orientar e\
/acompanhar seu desempenho. In
7. Comunicação aos funcionários. cluem dese-
8. Treinamento e desenvolvimento das pessoas. nho organizacional e desenho de lise e cargos, aná-
descrição de cargos, orienta soas e ção das pes-
9. Desenvolvimento organizacional. avaliação do desempenho.j I -------------
10. Higiene, segurança e qualidade de vida no tra- Processos de Recompensar Pessoas . São os pro-
balho. cessos utilizados para [incentivar as pessoas e
11. Relações com empregados e relações satisfazer suas necessi dades individuais mais\
sindicais. jelevadas. Incluem recompensas, remuneração

Essas políticas e práticas podem ser resumidas em e benefícios e serviços sociais!


seis processos básicos.

Figura 1.6. Os seis processos de Gestão de Pessoas.

BIBLIOTECA FASC
CAPÍTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas -jg

ÈLSEVIER maçoes gerenciais.


4. Processos de Desenvolver Pessoas. São os pro- Todos esses processos estão bastante relacionados entre
cessos utilizados para capa^itarejnçrementar o si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam
desenvolvimento profissional e pessoal das reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou
/""pessoas. Incluem seu treinamento e desenvcl- prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um
vimento, gestão do conhecimento e gestão de / jl;. I processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um
mi

competências, programas de mudanças e desenvolvimento intenso processo de desenvolver pessoas para compensar as
de carreiras t programas de comunicações e consonância. suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho,
5. Processos de Manter Pessoas. São os processos ele pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O
utilizados para criar condições ambientais ej equilíbrio na condução de todos esses processos é
psicológicas_satis^tórias para as atividades das fundamental. Daí a necessidade de um balanced scorecard
pessoasHncíuên^dmiãTistracão da cultura para integrar todos eles. Quando um processo é falho, ele
organizacional, clima, disciplina, higiene, se-l compromete todos os demais. Além disso, todos esses
[gurança e qualidade de vida e manutenção de processos são desenhados de acordo com as exigências das
relações sindicais.| influências ambientais externas e das influências
6. Processos de Monitorar Pessoas. São os processos organizacionais internas para obter a melhor
utilizados para acompanhar e controlar as] compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um
[atividades das pessoas e verificar resultados. sistema aberto e interativo. Trata-se de um modelo de
Incluem banco de dados e sistemas de infor- | diagnóstico de RH, como mostra a Figura 1.7.

figura 1.7. Modelo de diagnóstico de RH.


16 Gestão de Pessoas * IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

O QUE É UM PROCESSO?1™
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e mente identificadas.17b O processo é entendido como
destinadas a resultar em um produto especificado para uma série de atividades que fornecem valor a um cliente.
um determinado cliente. É uma ordenação específica das O cliente do processo não é necessariamente um cliente
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É
começo, um fim, e entradas e saídas clara o chamado cliente interno.

NTROD
O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA maneira global e estratégica. Devem mirar horizontal-
Márcia quer que seus funcionários deixem de focalizar mente os clientes internos e não verticalmente os chefes.
estreitamente as tarefas e passem a focalizar processos, Saber quais as necessidades e expectativas dos clientes
como: agregar pessoas, aplicar pessoas, desenvolver internos e como satisfazê-las. Que focalizem metas e
pessoas, recompensar pessoas, e assim por diante. resultados a alcançar e não apenas os métodos de
Devem olhar a floresta e não cada árvore. Deixar de trabalho: quais os objetivos a atingir e como atingi-los da
executar tarefas especializadas e separadas como melhor maneira. Como você procedería no caso?
recrutar, selecionar, integrar, comunicar, treinar,
remunerar, avaliar desempenho, para atuar de

A Es.trytu.ra €io Órgão concentração e integração de profissionais. Entretanto,


de Gestão de Pessoas essas vantagens são toldadas pela orientação focada nos
objetivos específicos de cada função. O
Antigamente, os órgãos de ARH eram tradicionalmente
DICAS
estruturados dentro do esquema de departa- mentalização
funcional que predominava nas empresas. A estrutura 0 movimento holístico na Gestão de Pessoas
funcional privilegia a especialização de cada órgão e a Com a abordagem sistêmica, a velha tradição carte-

cooperação intradepartamental, mas produz duas siana de dividir, segmentar e separar foi substituída

conseqüências indesejáveis: por uma nova maneira de organizar a empresa, A


ênfase agora está em juntar e não mais em separar.
1. Asubobjetivação (os objetivos departamentais O foco não está mais nas tarefas - que são detalhes
tornam-se mais importantes que os objetivos mas nos processos que transitam de ponta a ponta.
globais e organizacionais) que funciona como uma Não mais nos. meios, mas nos fins e resultados. Não
força centrífuga de esforços. mais em cargos individualizados, separados e
2, A enorme dificuldade de cooperação interde- confinados, mas no trabalho conjunto realizado em
partamental (os departamentos mais se separam e equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo:
brigam do que cooperam entre si) que impede a focar o todo e não as suas partes, Qs movimentos de
visão sistêmica e a obtenção de sinergia entre os reorganização empresarial, como a reen- genharia e o
órgãos. downsizing, provocaram a substituição da

Na Figura 1.8 cada divisão aglutina profissionais organização funcional pela organização em rede de
equipes focadas em processos. E isso também está
especializados em suas funções específicas. Aparen-
ocorrendo na Gestão de Pessoas.
temente, essa especialização traz vantagens pela
CAPÍTULO 1 - Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 17
ELSEVIER

de vida

Figura 1.8. Organização funcional tradicional do órgão de RH.

Quem deve trabalhar na organização:


• Recrutamento de pessoal
• Seleção de pessoal

O que as pessoas deverão fazer:


• Desenhos de cargos
• Avaliação do desempenho

Como recompensar as pessoas:


• Recompensas e remuneração
• Benefícios e serviços

Como desenvolver as pessoas:


• Treinamento e desenvolvimento
• Programas de mudanças
• Programas de comunicações

Como manter as pessoas no trabalho:


• Benefícios
• Descrição e análise de cargos

Como saber o que fazem e o que são:


• Sistema de informação gerencial
• Banco de dados

Figura 1.9. Os principais processos de Gestão de Pessoas.


18 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO HI.SHVIER

resultado é uma tremenda subobjetivação: privile- giam-se diversos departamentos em assuntos mais amplos. E, por
os objetivos divisionais e departamentais, enquanto os cima, cada órgão’ funciona como uma entidade
objetivos empresariais vão para o brejo. Além disso, organizacional definitiva, permanente, separada das
embora a estrutura funcional favoreça a coordenação demais em uma rígida divisão do trabalho global. Uma
intradepartamental, ela dificulta enormemente a coleção de feudos.
coordenação interdepartamental.
Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos

E APOI

GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH19


Gómez-Mejía, Balkin e Cardy apresentam um exemplo Iho da Sands mantenha certa diversidade de
interessante - a Sands Corporation - empresa americana pessoal.
de porte médio de equipamentos especializados de 3. Remuneração. O DRH estabelece os níveis sala
computação para automóveis. Ela trabalha como riais para cada cargo com base em classificação
subcontratada para montadoras de automóveis e em- de cargos e pesquisas de mercado em compa-
presas fornecedoras de produtos militares. Antes a nhias similares. O DRH toma todas as decisões
Sands tinha 130 funcionários e o seu Departamento de sobre salários. ;
Pessoal (DP) tinha um diretor e um funcionário. O DP era 4. Avaliação dos funcionários. Os gerentes de linha
responsável pelos arquivos de pessoal, recrutamento preenchem os formulários de avaliação do
nos jornais conforme as requisições dos gerentes, desempenho de seus subordinados, enquanto o
atendimento aos candidatos e pagamento de salários ao DRH analisa os resultados' è solicita aos geren-
pessoal além de tarefas rotineiras e burocráticas. Em tes que justifiquem suas avaliações quando são
paralelo, os gerentes de linha eram responsáveis pelos muito elevadas ou baixas.
assuntos de pessoal, como quem admitir, quem 5. Treinamento. O DRH conduz os programas de
promover, quem desligar e quem treinar. treinamento aos funcionários, incluindo relações
Hoje, a Sands emprega 700 fúnciõrtárioé, O antigo DP humanas, administração da qualidade e o uso de
tornou-se Departamento de RH com um diretor, três pacotes de software de computação.
especialistas com nível universitário (em;seleção, 6. Pesquisas de atitudes. O DRH conduz pesquisas
remuneração e treinamento), além de qiiatro asSisten- ' anuais solicitando aos funcionários que avaliem
tes de pessoal. A direção da Sands acredita que um DRH como sé sentem em relação ao seu trabalho, ao
forte com um staff qualificado pode fazer um trabalho gerente, ao salário, às condições ambientais e à
melhor do que os gerentes de linha, evitando que estes organização.
criem inadvertidamente problemas legais custosos à
companhia. A Sàrids optòu pèla centralização do DRH, Os gerentes de linha não gostaram e reclamaram à
porque um concorrente perdeu US$5 milhões com uma alta administração quê o DRH absorveu muitas de suas
ação judicial trabalhista. Isso levou a Sands a atribuir responsabilidades e direitos, a saber:
novas responsabilidades básicas ao DRH, como:
1. O DRH avalia os candidatos unicamente através de
1. Admissões. O DRH aprova todas as solicitações, resultados nos testes e critérios de seleção.
aplica testes e entrevista candidatos. Os gerentes Muitos candidatos são rejeitados por baixas notas
de linha recebem uma lista (imitada de candidatos obtidas quando poderiam se tornar excelentes
(não mais do que três) por posição para que funcionários ou colaboradores.
possam fazer a escolha final. 2. Excelentes funcionários estão deixando a empresa
2. Diversidade da força de trabalho. Cabe ao DRH porque o DRH não aprova aumentos salariais
assegurar que a composição da força de traba- acima de um certo limite fixado pèla classificação
do cargo, mesmo quando a pessoa está
CAPÍTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas

RSfUl R
6. As pesquisas de atitude são guardadas confi-
Í:-Í; -icitada a desempenhar tarefas acima da- q.i-„as dencialmente no DRH, principaimente quando
especificadas na descrição do cargo. acusam baixos níveis. Alguns gerentes sentem
3. o ;. ocesso de admissão é demorado, exigindo que a pesquisa de atitude penaliza exatamente
;,iil,me tempo e papelório, fazendo com que os íui.i aqueles que estão tomando as medidas mais
lidatos fujam para os concorrentes. duras e necessárias à empresa, mas de caráter
4. Pc ■ í do treinamento solicitado pelos funcioná- impopular.
rio-, não é focalizado no cargo em si, mas em fri-
\j":. lades genéricas. São programas enlatados cy- O Diretor do DRH rejeitou todas essas acusações,
desperdiçam tempo do funcionário e pro- argumentando que os gerentes desejam fazer as coisas à
pi»-.ionam baixo retorno à empresa. sua maneira e não levam em consideração o que é melhor
5. Os gerentes temem ser realistas nas avaliações para a companhia como um todo. O conflito está armado.
d~ esempenho por receio de serem investiga- ci .;
3 questionados pelo DRH.

| Que.' >es ____________________________ gerentes de linha que fizeram as reclamações ante-


1. ()iul é a principal fonte de conflito entre os gerente c o riormente, juntamente com quatro membros do DRH (o
DRH? Explique. diretor de RH e os três especialistas) para uma reunião.
2 \ tuè acredita que os gerentes deveríam ter mais au- Numa sala de aula, o professor deve funcionar como o
tonomia para tomar decisões sobre seus funcionários. presidente nessa reunião, e oito alunos devem ser
como admissão, avaliação e remuneração dos seus escolhidos para atuar nos papéis citados, da seguinte
subordinados? Se sim, quais os possíveis problemas
maneira:
em descentralizar essa autoridade? Explique.
3. t nino poderíam os diretores da Sands lidar com as
1. O presidente deve agir como moderador na reu-
lodamações dos gerentes?
nião.
4. t omo poderia o diretor de RH resolver essa situarão?
2. Cada gerente apresenta a sua reclamação.
Explique.
3. Os quatro membros do DRH apresentam a sua
posição.
EXERCÍCIO Exercício de aprendizagem 4. Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo
cooperativa19 sobre como o DRH e os gerentes podem
Paro íen - r resolver a situação conflitiva descrita, o compártilhar uma melhor relação de trabalho no
prosnJsr' j da Sands Corporation convocou quatro futuro. Os dois grupos e o presidente devem
conduzir este exercício na frente da classe. ®

Agora, passado meio milênio, está surgindo um novo

CAPITAL INTELIGENTE É O ATIVO MAIS VALIOSO20


Em M34, um monge veneziano muito chegado à mate- paradigma que diz que o esquema de Pacioli não
matiej. | ixa Pacioli, publicou o Summa de Arithmeti- ca, funciona mais nos dias de hoje. Ele foi bolado para lidar
Geor, itríca, Proportioni et Proportionalità, o pri- meiro liv.v com créditos e débitos a respeito de bens físicos
sobre contabilidade. Pacioli criou um siste- ma de re>j:stros mensuráveis quantitativa ou financeiramente. Acontece
financèiros (entradas e saídas de capital, compra e venda que nas modernas organizações baseadas em co-
etc.) em um modelo de dupla entrada, permitindo o nhecimentos atualizados - onde o conhecimento é o
gerenciamento contábil nos moldes atuais. principal recurso produtivo - a contabilidade tradicional
CAPÍTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas
20 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

não funciona. A premissa é que as velhas aferições de nhecimento, competência e informação. O capital inteli-
medidas numéricas e quantitativas sobre ativos tangíveis gente está na cabeça das pessoas e não no bolso do pa-
não são mais suficientes. trão. E como medir o capital intelectual, a nova riqueza
A razão: hoje, os principais componentes de custo de do mundo atual? A moeda do futuro certamente não será
um produto são P&D (pesquisa e desenvolvimento), ati- a financeira, mas a intelectual. E como ficará a con-
vos inteligentes e serviços. O velho sistema de contabili- tabilidade do futuro? A nova realidade é que a maioria
dade que nos aponta o custo do material e da mão-de- dos bens mais valiosos das organizações bem-sucedi-
obra no trabalho não tem aplicabilidade nestas situa- das são intangíveis, como a competência organizacional,
ções. As coisas mudaram e o que perturba as mentes know-how tecnológico, conhecimento do mercado,
dos contadores é a dificuldade de medir o principal in- lealdade do cliente, moral das pessoas, cultura corpora-
grediente da nova economia: o capitai inteligente, o ativo tiva, comportamento dos parceiros de alianças estraté-
intangível que envolve habilidade, experiência, co gicas etc. Qual sua opinião a respeito?

EMPREGABILIDADE EM TEMPOS DE CRISE21


Pessoas e organizações estão preocupadas com o alto ça a seu favor. A intensidade com que as pessoas e as
índice de desemprego. Na verdade, o desemprego organizações aprendem vai tornar-se fundamental para a
constitui a ponta de um iceberg que oculta um fenômeno criação contínua de vantagens competitivas. E quem faz
menos visível, porém mais grave: a erosão do coeficiente isso acontecer? As pessoas, e somente as pessoas. Só o
de empregabilidade dos que estão ocupados. Essa conhecimento e o potencial humano criam essa
erosão provém da diferença entre a velocidade das condição.
mudanças tecnológicas (que requerem novos O que é afinal uma organização de aprendizagem,
conhecimentos, habilidades e competências da força de senão um grupo de pessoas aprimorando constante-
trabalho) e a velocidade da reaprendizagem. mente sua capacidade de criar o futuro? Um futuro que
Q desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades tenha significado para as empresas e para seus
é o melhor antídoto contra o desemprego e a preca- funcionários. Dentro dessa filosofia, a empresa deve
rização das relações de trabalho (evidenciada pelo tra- desenvolver uma cultura que coloque a pessoa como
balho temporário e pelo trabalho parcial). No ambiente de fator crítico de sucesso. A principal missão de seus di-
hipercompetitividade, só sobreviverão as empresas ágeis rigentes será desenvolver o potencial humano, seus
e capazes de se antecipar às mudanças que ponham a conhecimentos, suas habilidades, com autodisciplina
seu favor o fator surpresa. Essas vantagens não são decorrente da autonomia e da responsabilidade. A rea-
permanentes e necessitam ser criadas de forma contínua. lização das metas e as estratégias da empresa deverão
As pré-condições para tanto são uma visão e antecipação ser cada vez mais dependentes da expansão do
do futuro dos negócios do setor e o comprometimento conhecimento dos funcionários. Com isto, aumentam os
dos colaboradores nessa construção. requisitos para a admissão das pessoas, paralelamente
Deste ponto de vista, a única vantagem competitiva e ao maior esforço da empresa em investir ern educação e
auto-sustentada são os ativos humanos. Somente vão treinamento. Os tipos de conhecimento abrangem
sobreviver as empresas que considerarem o trabalho conceitos gerenciais, formação técnica, educação
humano não apenas uma utilização de braços e comportamental e educação em padrões de serviço em
músculos, mas o desenvolvimento da mente e da benefício dos clientes. A Elevadores Sür, por exemplo,
emoção. Cada vez mais, o conhecimento constitui um investiu mais de 4% das horas trabalhadas em educação
ponto de apoio para a sobrevivência dos indivíduos, da e treinamento. A dupla consequência desse esforço foi a
sociedade e das empresas. Isto requer organizações de maior competitividade da empresa e a maior
aprendizagem capazes de gerenciar a mudan empregabilidade para seus funcionários. O
CAPITUL01 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas £j

E.LSI.MI R
Essa é a reação à questão do desemprego e da pre-
>ür é manter a empregabilida- jar carização do trabalho. O poder de negociação da força de
maio- Í
condições para o desen- iencial. trabalho crescerá na medida em que este novo cenário for
de d- ■■
Os resultados da pes- iva os sendo construído. O capital humano difere dos ativos
VOlvir '
1

quis? " funcionários da Sür, em a: físicos, não é possuído pelo proprietário do capital, nem
orden: desenvolvimento pessoal, i, gerenciado como equipamento ou dinheiro. Os
progrs • relações interpessoais e de :ão, proprietários do conhecimento, se insatisfeitos, vão em-
trabai! reconhecimento, trabalho em 3I ' bora. E é deles que depende a inovação de produtos,
' trativa e, processos e serviços e a satisfação dos clientes. #
por último, seguran
ça nc ■■

OS MAIORES EMPREGADORES DO BRASIL22


Quem ? . > Brasil? A relação a seguir mostra as 21 maiores organizações empregadoras do Brasil
em 2G-j..

I:mpresa m de Setor de atividade Controle


empregados

1. Correios 103.067 Serviços públicos Estatal


2. Giupo Pão c!e Açúcar 55.557 Comércio varejista Brasileiro
3 Carrefour 45.899 Comércio varejista Francês
4. Petrobras 36.284 Química e petroquímica Estatal
5. Sadia 34.432 Alimentação, beb. e fumo Brasileiro
6. Atento 30.863 Serviços diversos Espanhol
7. Contax 28.032 Serviços diversos Brasileiro
8. Perdigão Agroindustrial 27.918 Alimentação, beb. e fumo Brasileiro
9. Volkswagen 22.908 Automotivo Alemão
10 Casas Bahia 21.425 Comércio varejista Brasileiro
11. Sonae 20.923 Comércio varejista Português
12. Odebrecht Construtora 20.718 Construção Brasileiro
13. Sabesp 18.546 Serviços públicos Estatal
14. General Motors 17.010 Automotivo Americano
15 CBB Ambev 16.935 Alimentação, beb. e fumo Brasileiro
16 Vale do Rio Doce 16.338 Mineração Brasilera
17. GR 16.134 Serviços diversos Anglo-Francês
18 Usina Caete 14.532 Alimentação, beb. e fumo Brasileiro
19. Seara 13.092 Alimentação, beb. e fumo Bermudense
20. Vicunha 12.645 Confecções e têxteis Brasileiro

Figura 1.10. Os maiores empregadores do Brasil em 2003.


22 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

@ VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO

O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA migrar para uma estrutura em processos com redes de
O próximo passo de Márcia Guerreiro foi traçar junta- equipes integradas. Como você poderia ajudar
mente com seu pessoal o desenho da nova estrutura Márcia a encontrar uma solução? i»
organizacional do DRH da Brasil Cosmopolita. Márcia
queria fugir da estrutura hierarquizada e tradicional e

ARH como Responsabilidade subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena
autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele
de Linha e Função de Staff
precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH,
Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma que lhe proporciona os meios e serviços de apoio. Assim,
responsabilidade de linha e uma função de staff. O que gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que
significa isso? Simples. Quem deve gerir as pessoas é o deve receber orientação do staff a respeito das políticas e
próprio gerente - ou supervisor ou líder de equipe - ao qual procedimentos adotados pela organização.
elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear
e direta pela condução de seus subordinados. Por essa
Centralização Idescentralização
das atividades de RH
razão, existe o princípio da unidade de comando: cada
O conceito básico de que administrar pessoas é uma
pessoa deve ter um e apenas um gerente. A contrapartida
responsabilidade de linha e uma função de staff é
desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo
chefe dos seus

Título do cargo: diretor de recursos humanos


Família do cargo; recursos humanos Divisão: pesquisa e desenvolvimento farmacêutico
Descrição do cargo:
Assume a responsabilidade pela direção da equipe de apoio de recursos humanos na empresa.
Oferece consultoria aos gerentes para avaliar e desenvolver estratégias para implementação da mudança.
Assegura o alinhamento com as diretrizes corporativas e regulatórias. Assegura a oferta e integração de
serviços das múltiplas disciplinas de RH para apoiar as operações da empresa. Desenvolve estratégias para
alinhar a divisão aos objetivos de negócios. Administra a função de relações com empregados na empresa,
proporciona apoio em compensação e excelência no desempenho.

Assume a responsabilidade de proporcionar apoio aos grupos de clientes internos, envolvendo


aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações com empregados e suporte de recrutamento
diretamente e através de um staff de oito especialistas. Proporciona liderança e planejamento estratégico
quanto a relações com empregados em: compensação, sistemas de RH, consultoria interna, excelência no
desempenho, treinamento, diversidade, higiene e segurança.

Habilidades/requisitos de experiência;
Conhecimento das operações farmacêuticas e de pesquisa e desenvolvimento biológico, mais de 10 anos de
experiência progressiva em liderança de RH, em múltiplas disciplinas de RH. Experiência neste nível deve
incluir aplicações domésticas e internacionais. Habilidade demonstrada para negociar eficazmente com os
gerentes de linha para alcançar simultaneamente objetivos de RH e objetivos do negócio. Habilidades de
relações com empregados. Habilidades demonstradas de liderança. Experiência prévia em gestão de projetos.

Requisitos educacionais:
Grau universitário indispensável. Grau pós-universitário preferível.

Figura 1.11. Descrição de cargo de diretor de RH de empresa far macêutica.


CAPÍTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 23

DM \H área de ARH, com pouca participação gerencial das


demais áreas. E nisso a área de ARH era essencialmente
exclusivista e, até certo ponto, hermética, mantendo a sete
A R H como componente chaves os segredos das suas decisões e atividades. A
estratégico da organização atividade prestadora de serviços do staff prevalecia
Gei 'i pessoas e competências humanas representa hoje fortemente sobre a responsabilidade de linha dos gerentes
uma questão estratégica para as empresas. Ume da empresa. A tal ponto que o staff é quem tomava as
atividade importante demais para ficar limita- , da o decisões peculiares da linha. A centralização preponderava
apenas um órgão da empresa. Não é mais possível que sobre a descentralização.
apenas uma única área da empresa consiga centralizar e
enfeixar em suas mãos a ad- i ministração das
A interação entre especialistas
competências e talentos de todas as pessoas dentro da
de RH e gerentes de linha
organização. Em épocas passadas, na qual havia
estabilidade, certeza e permanência, em que pouca coisa Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com o tempo.
mudava e as pessoas trabalhavam rotineira e Hoje, elas são desempenhadas nas organizações por dois
bitoladamente, sem acréscimos de novos conhecimentos grupos de executivos: de um lado, os especialistas em RH
e habilidades. o órgão de ARH funcionava como o único que atuam como consultores internos, e de outro, os
responsável pela administração de todos os recursos gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão
humanos da empresa. Cuidava da manutenção do status envolvidos diretamente g
quo e da socialização organizacional tendo em -ista o
passado e as tradições da empresa. Ago>a, em plena Era A R H como responsabilidade de
da Informação, na qual a mu- dar.oa, competitividade, linha e função de staff
imprevisibilidade e a incerteza constituem os desafios A
básicos da empresa, esse antigo sistema centralizador, g DICA
hermético e fechai o está se abrindo. E para melhor. O o
S
monopólio da A.íH está desaparecendo. E também o seu ra, o nosso conceito central - responsabilidade de
antigo isolamento e distanciamento das principais de- linha e função de staff - está se tornando uma
cisões e ações da empresa. Um mundo novo e diferente necessidade imperiosa para a sobrevivência dás:
está se abrindo para a ARH. E nunca a ARH foi tão empresas. Aliás, uma realidade nas empresas mais
necessária como neste momento de mudança e de promissoras e bem-sucedidas. E nestas empresas
transição. Só que o seu papel está se tornando diferente esse conceito central vem sendo implementado com
e inovador. Sobretudo estratégico. força total. E a balança das contas está se inclinando
rapidamente para o outro lado: o da descentralização
e da desmonopolização das decisões e ações a
rumlamental. Acontece que as empresas sempre se respeito das pessoas. Gradativamente, a área de ARH
delrnmaram com o problema do relativo grau de está deixando de ser a única prestadora de serviços

Leniralização/descentralização de suas áreas de ati- \ iiLuI especializados de recursos humanos, abandonando

es. E na área de ARH sempre predominou uma lorte paulatinamente suas operações burocráticas e se

tendência para a centralização e concen- trasãn na transformando cada vez mais em uma área de

prestação de serviços para as demais áreas empresariais. A consultoria interna para preparar e orientar os

tal ponto que, em muitas empresas, 0 recrutamento e gerentes de nível médio para a nova realidade, Estes

seleção, a admissão, integração, treinamento e passam a ser os novos gestores de pessoal dentro

desenvolvimento, administração de Sxtlários e das empresas. O que significa que as decisões e

remuneração, administração de bene- fieios, higiene e ações a respeito das pessoas passam a ser de alçada
dos gerentes e não mais uma exclusividade da área
segurança do trabalho, avaliação do desempenho, eram
de ARH.
estreitamente concentrados na
Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
24

nas atividades de RH por serem responsáveis pela autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de
utilização eficaz de seus subordinados. Os gerentes de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas
linha utilizam um tempo considerável na gestão de com suas operações e seus subordinados. Ocorre que nem
pessoas, em reuniões, conversas individuais ou grupais, sempre existe uma distinção clara entre linha e staff nas
telefonemas, e-mails, solução de problemas e definição de organizações. O conflito entre especialistas de RH e
planos futuros. Todo gerente de linha é responsável se a gerentes de linha é mais crítico quando as decisões exigem
produção cai ou se a máquina falha e prejudica a produção. um trabalho conjunto em assuntos como disciplina,
Da mesma maneira, ele também deve cuidar pessoalmente condições de trabalho, transferências, promoções e
do treinamento, desempenho e satisfação dos planejamento de pessoal.
subordinados.23 Existem três maneiras para reduzir o conflito entre
linha e staff:
Conflitos entre linha e staff 1. Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de
Quando os dois lados - gerentes de linha e especialistas de usar programas de RH.
RH - tomam decisões sobre as mesmas pessoas, 2. Atribuir responsabilidades por certas decisões de
geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os RH exclusivamente aos gerentes de linha, e outras
gerentes de linha e os especialistas em RH discordam exclusivamente aos especialistas de RH.
sobre quem tem a autoridade para tomar as decisões sobre 3. Treinar ambos os lados - gerentes de linha e
pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. especialistas de RH - em como trabalhar juntos e
Os conflitos entre linha e staff já são tradicionais. O tomar decisões conjuntas. Esta alternativa é mais
especialista de staff está preocupado com suas funções eficaz se a organização tem um padrão de carreiras
básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e que proporciona o rodízio
informação sobre a sua especialidade. Ele não tem

A PESQUISA DA ACCENTURE
Os executivos devem aumentar a produtividade, me-
lhorar o serviço e assegurar condições para que a or-
ganização se adapte às mutáveis condições de negócios.
E o sucesso nessas frentes de batalha depende das
pessoas - um ativo que funciona como o principal
diferenciador em um mundo de negócios veloz e im-
pulsionado pelo conhecimento. As empresas esperam
que a função de RH assuma a liderança no sentido de
obter o máximo desse ativo e incremente o desempenho
das pessoas. Em uma pesquisa da Accen- ture - uma das
maiores consultorias do mundo - o grupo de RH foi
citado como o elemento que mais adiciona valor à força
de trabalho na organização. Muitas vezes, a função de RH
não está preparada para assumir esse papel - porque lhe
falta habilidade ou competência para tanto - e perde
excelentes oportunidades de conquistar, aplicar, reter e
desenvolver talentos e, com isso, alcançar
competitividade organizacional.
*
ELSEVIER
CAPÍTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 25

____ _______
AS ESPECIALIDADES DA ARH 25
Segundo a Society for Human Resource Management as 6. Comunicações internas. Revista interna (house orgarí),
especialidades da área de ARH são as seguintes: manual de empregados, controle de ruídos,
pesquisas de atitude e clima.
1, Posicionamento. Selecionar, recrutar, entrevistar,
7. Organização. Desenho da estrutura organizacional,
testar, registrar pessoas, analisar, descrever,
planejamento e avaliação, inovação, utilização de
desenhar e ampliar cargos, promoções e
abordagens para reduzir conflito e superar
transferências.
resistências às mudanças organizacionais.
enção de pessoal. Aconselhamento, ava- de
8. Administração. Alternativas de modelos gerenciais
desempenho, cálculo de rotatividade, e de
(estilos autoritário, consultivo, participativo e de
prevenção de acidentes, benefícios iços
auto-administração) e assistência à mudança.
aos funcionários, ães no trabalho.
9. Políticas e planejamento de pessoal. Definição de
Relações com emprega- elações sindicais,
objetivos organizacionais, políticas e estratégias,
greves, negociações ras, contratos
identificar, traduzir e cumprir políticas de RH e
coletivos ou individuais e as mútuos.
planejamento de RH.
4. Treinamento e desenvolvimento. Treinamento
10. Auditoria e pesquisa. Relatórios gerenciais, ava-
go, treinamento e desenvolvimento de ge-
liação de políticas e programas, estudos de ino-
e executivos.
vação e análises de custos e benefícios.
5. Remuneração. Pesquisas salariais, planos de
■ ivos, participação nos lucros, aquisição de Você poderia agregar algo mais? ®
ações, enriquecimento de cargos e salários.

entre posições de linha e de staff. A rotação de Grupos designados pelo professor devem discutir a
cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a história contada e responder à questão: “Quais as lições

compreender melhor os problemas do outro. dessa velha história para os gestores de pessoas de
hoje?” Os membros dos grupos devem responder a uma
segunda pergunta: “Por que eu estou trabalhando?”
EXERCÍCIO Por que trabalhamos?26
“Qual é o significado do meu trabalho?" As respostas fi-
Considei asia velha história. Ao caminhar por uma es- nais dos grupos devem ser apresentadas à classe. # :
trada, ur,> engenheiro encontrou um grupo de homens
que esta—!' rabalhando em uma pedreira. Aparentemen-
As responsabilidades de ARH
te, todos a:?-' ivam fazendo a mesma coisa. O rapaz per-
dos gerentes de linha
i a VÍ n deles: “O que você está fazendo?” O trabalhador
suj-,, encardido e molhado de suor respondeu evident Lidar com pessoas sempre foi parte integral da res-
„■ irritação: “Eu estou tentando quebrar esta : pedra.” ponsabilidade de linha de cada executivo, desde o
Ao trabalhador seguinte repetiu a mesma ■ Mostrando presidente até o mais baixo nível de supervisão.
pouca emoção, ele respondeu: “Eu pref.a.-ando pedras Organizações bem-sucedidas definem as seguintes
para uma edificação.” Do ter- que orntarolava responsabilidades de linha para os gerentes:27
alegremente enquanto trabaiha- 1 a saguinte resposta,
com visível orgulho: “Eu ajudando a construir uma 1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar
catedral.” Apesar das 5 '-'milares, o engenheiro concluiu e selecionar.
que aqueles trabalhacVi-fij sstavam fazendo coisas bem 2. Integrar e orientar os novos funcionários na equipe.
diferentes.


26
3. TreinarGestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO
e preparar as pessoas para o trabalho. qualquer assistência interna ou externa. À medida ELSEVIER
que a
4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no organização cresce, o trabalho dos gerentes de linha se
cargo ocupado. divide e se especializa e elès passam a necessitar de
5. Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações assistência através da consultoria de um staff de RH.28 A
agradáveis de trabalho. partir daí a ARH torna-se então uma função especializada
6. Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da de staff.
Com o princípio da responsabilidade de linha e função
organização.
de staff em vista, deve-se descentralizar a gestão das
7. Controlar os custos trabalhistas.
pessoas no nível das gerências de linha, de um lado,
8. Desenvolver as habilidades e competências de cada
enquanto, de outro, mantém-se a função de assessoria e
pessoa.
9. Criar e manter elevado moral na equipe. consultoria interna através do órgão de RH. Cada qual no
10. Proteger a saúde e proporcionar condições seu papel para proporcionar o melhor em termos de
adequadas de trabalho. condução das pessoas em direção aos objetivos da
organização, permitindo também o alcance dos objetivos
Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha individuais.
assumem todas essas responsabilidades sem

Figura 1.12. A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.


O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA
nha e não mais o DRH. O DRH ajuda os gerentes a lidarem
com seus subordinados. Os gerentes passarão a
Em função das negociações internas, Márcia chegou à selecionar, treinar, avaliar, remunerar a sua equipe, com a
conclusão de que o DRH deveria mudar radicalmente a ajuda do DRH. O pessoal do DRH deveria aprender novas
sua maneira de trabalhar. Em vez de oferecer o peixe, o habilidades e posturas, pois seu papel passaria de
DRH deveria ensinar os gerentes a pescar. Para tanto, era operacional para estratégico, de executor para consultor,
necessário transformá-lo de um órgão de prestação de de centralizador para descentra- lizador. O que você faria
serviços burocráticos em um órgão de consultoria no lugar de Márcia?
interna. Isso significa que, doravante, quem administra as
pessoas são os próprios gerentes de li
CAPÍTULO 1 8 Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 27

f*ÓS E CONTRA
"1
CENTRALIZAÇÃO DA ARH
No passado as decisões e ações de RH eram Contras:
total- mente centralizadas no órgão de RH. Os 1. Excessiva concentração das decisões e ações no
gerentes de linha nao tinham nenhuma staff de RH.
inclusão nestes aspectos, ■ando a ARH é 2. Monopólio e exclusividade das decisões e ações
centralizada, existem os seguintes ; e contras: de RH no staff.
3. Homogeneização e padronização das práticas de
RH.
1. Reune os especialistas de RH em um só
órgão. 4. Manutenção e conservação do status quo.
2. Inc íntiva a especialização. 5. Distanciamento do foco de ação.
3. Proporciona elevada integração 6. O órgão de ARH torna-se operacional e burocrá-
intradeparta- mcntal. tico.
4. A área de ARH é perfeitamente 7. Proporciona administração autoritária e auto-
delimitada e autônoma. crática.
5. Focaliza a função de RH e, 8. Os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos
conseqüentemente, as tarefas e atividades de de RH.

RH em um conjunto unico. Quais outros aspectos você poderia incluir na relação


8. Ideal para pequenas organizações. acima?

Os modelos centralizado e descentralizado de Gestão de Pessoas.


28 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

No modelo descentralizado, a área de RH oferece organização. Como tal deve gerar lucro para a empresa e
produtos e serviços aos gerentes, e a unidade de RH passa a atender aos clientes internos dentro do conceito de
ser uma unidade de negócios dentro da consultoria interna.

—— .. . ........ .. ...... ........ . .. — :_ ......................................................... ....... ......... ..... ...........

DESCENTRALIZAÇÃO DA ARH
A tendência moderna é descentralizar as decisões e 6. Favorece a administração participativa dos gerentes
ações de RH rumo aos gerentes, que se tornam os e equipes.
gestores de pessoas. Quando a ARH é descentralizada, 7. Promove a visão estratégica através das unidades
existem os seguintes prós e contras: estratégicas de RH.

Prós: Contras:
1. Descentraliza todas as decisões e ações de RH 1. O órgão de ARH perde suas fronteiras e limites e
nos gerentes de linha. torna-se aberto e receptivo.
2. Desmonopolização das decisões e ações de RH. 2. Os especialistas de RH se dispersam entre as
3. Adequação das práticas de ARH às diferenças unidades estratégicas.
individuais das pessoas. 3. Perda da visão de conjunto das práticas de RH.
4. Órgão de ARH torna-se consultor interno dos 4. Necessidade de terceirização de atividades bu-
gerentes de linha. rocráticas.
5. Focalização no cliente interno.
Quais outros aspectos você poderia incluir nessa
relação? ■

■HHH
AVALI AÇÃO CRÍT
A PESQUISA DO PROGEP 29
A revista HSM Management divulgou uma pesquisa
conduzida pelo Programa de Estudos em Gestão de 2. Desenvolvimento e capacitação de gestores de
Pessoas (Progep) da Fundação Instituto de Administração linha na organização, com novo perfil gerencial e
(FIA), conveniada à Faculdade de Economia, como gestores de pessoas, sem o quai torna-se
Administração e Contabilidade da Universidade de São impensável a GP de hoje.
Paulo (FEA-USP), feita com profissionais de RH consi- 3. Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do
derados importantes formadores de opinião para iden- negócio e aos objetivos organizacionais.
tificar as tendências da gestão de pessoas. Os principais 4. Apoiar e promover processos de mudança orga-
desafios da GP indicados na pesquisa são: 4 nizacional e direcionamento estratégico (fusões e
aquisições).

Faça um comentário a respeito de cada um desses


desafios da GP e quais as sugestões sobre como en-
frentá-los.
4 Alinhar as pessoas/desempenho/competências
humanas às estratégias do negócio e aos objetivos
organizacionais.
CAPÍTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 29

I
vem compartilhar valores comuns. O trabalho da vi-
A COOPERS & LYBRAND30
ce-presidente resultou em um conjunto de oficinas de
A Coo:. ers & Lybrand (C&L) é uma das seis maiores organização cruzada nas quais a equipe de contrato da
empre-' as de consultoria e auditoria do mundo. Seus C&L e a equipe do cliente se reúnem para identificar
dirige1:.es acreditam que a sua vantagem estratégica no valores comuns e definir comportamentos que cada um
m 3- ado é a sua capacidade de se antecipar e aten- dsi pode e deve desenvolver para atender ao outro. Em
Ò necessidades do cliente com mais eficiência que ■'Ò seguida, criam uma nova estrutura de equipe cujo foco
-soncorrentes. Eles sabem que o capital intelectual - é a criação de unidade em meio às fronteiras
r.-presentado pela competência e dedicação de seus . tradicionais. A partir dessas oficinas foram criadas re-
ncionários - é o seu principal recurso para oíai* aos des colaborativas de recursos através das quais os
clientes. A vice-presidente de formação, educi~ ■ t © funcionários da C&L se envolvem mais no atendimento
recursos humanos da C&L, com sede nos Estai! Vo aos clientes e se tornam capacitados a utilizar melhor
Unidos, desenvolveu uma estratégia denominada ÍCÍXUS seus próprios talentos e recursos.
para integrar a dedicação dos funcionários co n as Os profissionais de RH atuaram como parceiros es-
iniciativas de atendimento ao cliente. A es- tratég1'' tratégicos, respondendo à pergunta: Como criar uma
m exus baseou-se em duas premissas básicas:
organização adequada para atingir os objetivos em-
presariais? Os objetivos empresariais podem ser for-
1, O nosso pessoal é o ativo mais importante de
mulados de muitas maneiras - como alvos financeiros,
msso cliente.
missões, visões, intenções, aspirações ou metas.
2, Cileremos ser o empregador preferido pelos
Independentemente do conteúdo dos objetivos, deve-se
umctonârios que os nossos clientes escolhe-
criar uma organização adequada para que isto aconteça.
Quando os profissionais de RH atuam como parceiros
estratégicos, eles trabalham juntamente com os gerentes
O raciocínio se baseia no fato de que uma empresa
de linha para instituir e gerir um processo que cria uma
de serv' jos deve atender a elevados requisitos profis-
organização capaz de atender às exigências de seu
sionais, competitividade e colaboração, de maneira que
negócio.
a e uipe de contrato (os funcionários da C&L que
atende"» a um certo cliente) e a equipe do cliente de

LQ Ul5;ÉÕeS soas variam intensamente. O relacionamento entre ambos,


1. Qual a orientação básica da área de RH da C&L? antes considerado conflitivo, hoje é baseado na solução do
2. ( nino a C&L visualiza o seu pessoal? tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem os seus
3. ( nmo a C&L utiliza o seu pessoal em relação aos objetivos: objetivos organizacionais e objetivos
clientes? individuais. A Gestão de Pessoas depende da mentalidade
4. At é onde vão as fronteiras entre a C&L e seus predominante na organização. Atualmente, as
clientes? organizações estenderam seu conceito de parceria
5. Qual o papel das pessoas na C&L?
incluindo nele, os funcionários, passando a tratá-los como
parceiros. Cada parceiro está disposto a investir seus
iftesnmo do capítulo recursos na organização na medida em que obtiver
As pessoas constituem o mais importante ativo das or- retornos adequados. Assim, as pessoas deixaram de ser
ganizações. O contexto da gestão de pessoas é repre- consideradas recursos (humanos) para serem tratadas
sentado pela íntima interdependência das organizações e como parceiros. Os objetivos da Gestão de Pessoas ou
ilas pessoas. Tanto as organizações como as pes- ARH passaram a ser estratégicos e os seus processos são:
agregar, aplicar, recompensar,


Gestão de Pessoas * IDALBERTO CH1AVENAT0 ELSEVIER
30

manter, desenvolver e monitorar pessoas. Contudo, a ARH manos. Edição Compacta, São Paulo, Editora Atlas,
é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, o 1998, p. 382. '
que requer compartilhamento entre os especialistas de RH 5. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos, op. cit., p.
e os gerentes de linha. 19.
6. Gary Dessler. Human Resource Management. Upper
Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 2.
| Exercícios ____________________________
7. Gary Dessler. Management, Leading People and
1 ■ Defina os três significados do termo RH. Organizations in the 21st. Century. Upper Saddle
2. Qual é o contexto da Gestão de Pessoas? River, NJ, Prentice-Hall, 1998, p. 282.
3. Comente a compatibilização entre objetivos orga- 8. George T. Milkovich & John W. Boudreau. Human
nizacionais e individuais. Resource Management. Burr Ridge, 111., Irwin,
4. Pessoas como recursos ou como parceiros. O que 1994, p. 3.
isto significa? 9- David A. de Cenzo & Stephen P. Robbins. Human
5. Dê duas definições de Gestão de Pessoas. Resource Management. Nova York, John Wiley &
6. Quais os principais objetivos da Gestão de Sons, 1996, p. 8.
Pessoas? 10. Extraído de: Fred K. Foulkes. “The Expanding Role of
7. Quais são os processos de Gestão de Pessoas? the Personnel Function”. In Harvard Business
8. Explique os processos de agregar pessoas. Review, março-abril de 1975, p. 71-84.
9. Explique os processos de aplicar pessoas. 11- John M. Ivancevich. Human Resource Management.
10. Explique os processos de remunerar pessoas. Chicago, Richard D. Irwin, de 1995, p. 8-10.
11 ■ Explique os processos de manter pessoas. 12. George T. Milkovich & John W. Boudreau. Human
12. Explique os processos de desenvolver pessoas. Resource Management, op. cit., p. 150.
13. Explique os processos de monitorar pessoas. 13. Fonte: HR Magazine publicado pela Society for
14. Como você estruturaria um órgão de Gestão de Human Resource Management, Alexandria, VA,
Pessoas? 1996.
15. Explique a dificuldade da contabilidade em medir o 14. Gary Dessler. Human Resource Management, op.
capital intelectual. cit., p. 2.
16. Explique o que significa empregabilidade e empre- 15. Gary Dessler. Human Resource Management, cp.
sabilidade. cit., p. 2.
17. Comente a respeito dos maiores empregadores do 16. Adaptado de: Gary Dessler. Human Resource Ma-
Brasil e do mundo. nagement. op. cit., p. 3.
18. O que significa ARH como responsabilidade de li- 17. Adaptado de: Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin
nha e função de staff} e Robert L. Cardy. Managing Human e Resources.
19. Qual o papel dos especialistas de RH e dos gerentes Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, p. 34.
de linha? 17a. Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da
20. O que significa centralização e descentralização em Administração. Rio de Janeiro, Elsevier/Cam- pus,
ARH? Quais as vantagens e desvantagens de cada 2004, p. 218.
uma? 17b. Idalberto Chiavenato. Manual de Reengenharia: Um
21. Por que existem conflitos entre linha e staff} Como Guia para Reinventar a sua Empresa com a Ajuda
resolver esses conflitos? das Pessoas. São Paulo, Makron Books,
22. Quais as principais especialidades da ARH? 1995, p. 123.
18. Caso extraído e adaptado de: Luis R. Gómez- Mejía,
David B. Balkin & Robert L. Cardy. Managing
I Referências bibliográficas ____________
Human Resources. Englewood Cliffs, NJ, Prentice
1 ■ Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos: O Capi- Hall, 1995, p. 34.
: tal Humano das Organizações. São Paulo, Editora , 19. Caso extraído e adaptado de: Luis R. Gómez- Mejía,
Atlas, 2004, p. 17-18. David B. Balkin & Robert L. Cardy, op. cit., p. 34.
2. Idalberto Chiavenato. A Corrida para o Emprego. 20. Extraído de: Giancarlo'Pereira. “Capital Inteligen- ■
São Paulo, Makron Books, 1997. te É o Ativo Mais Valioso”. O Estada de. S., Paulo,
3. José Roberto Saviani. Empresabilidade. São Paulo,
Makron Books, 1997.
4. Adaptado de: Idalberto Chiavenato. Recursos Hu
CAPÍTULO 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas J-J

ELSEA 1FR

Caderno de Empregos, 10 de agosto de 1997, p. C


C
21. Uuraídode: Carlos Walter Aumond. “AEmprega-
bilidade em Tempos de Crise”. O Estado de S.
Paulo, Caderno de Empresas, 5 de março de 1998,
p. L 1.
22. h\traído de: Exame, “Melhores e Maiores”, julho
de 2004, p. 105.
23. Henry Mintzberg. The Nature of Management
Work.
I nglewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1980, p. 52.
24. \ ide: http://www.accenture.com/xdoc/en/services/
II p/capabilities/strategic_function.pdf.
25. K\traído de: Society for Human Resource
Management, Alexandria, VA, 1996.
26. Adaptado de: Brian Dumaine. “Why Do We Work”.
Fortune, 26 de dezembro de 1994, p. 196-294.
27. Robert Saltonstall. “Who’s Who in Personnel Ad-
ministration”. Harvard Business Review, vol. 33,
julho/agosto de 1983, p. 75-83.
28. Robert Saltonstall. “Who’s Who in Personnel Ad-
ministration”. op. cit., p. 63.
29. Extraído de: “Para Onde Vai a Gestão de Pessoas”,
HSM Management, n2 44, maio-junho de 2004, p.
53-59.
30. Dave Ulrich. Human Resource Champions. Harvard
Business School Press, 1997, p. 77-78.
CAPITULO 2

A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE


DINÂMICO E COMPETITIVO

Objstlvos de aprendizagem
Após estudar este capítulo, você deverá estar capacitado para:
• Descrever as características predominantes nas Eras da Industrialização Clássica,
Industrialização Neoclássica e da Informação.
• Descrevèr as soluções encontradas para administrar as pessoas nas organizações.
• Definir as características da Gestão de Pessoas nas organizações bem-sucedidas. ,
• Compreender como se administram talentos e o capital intelectual nas organizações,
modernas.

O que veremos adiante


• As.Mudanças e Transformações no Cenário Mundial
• As Mudanças e Transformações na Função de RH
© Os Desafios do Terceiro Milênio ‘
• Os Novos Papéis da Gestão de Pessoas
• Administração de Talentos Humanos e do Capital Intelectual
34 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

^ CASO INTR UTÓRI a ser lidar com pessoas. Sua maneira lógica, matemática

I e quantitativa de ver o seu trabalho precisa ser subs-


tituída por uma conduta psicológica e humana para ser
O NOVO PAPEL DO GERENTE bem-sucedido na nova posiçãò. Roberto não tem a menor
Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na noção sobre como conduzir sua equipe. Percebeu que
Beta Indústria S/A logo após sua formatura. Dedicou-se à muitos profissionais - como economistas, engenheiros,
empresa e agora está sendo promovido a gerente do médicos, advogados etc. - quando bem-sucedidos em
Departamento de Novos Produtos. Roberto está feliz da suas respectivas profissões tendem a ser promovidos
vida, mas preocupado. Em toda a sua carreira sempre como gerentes em suas empresas e deixam de lado as
trabalhou com coisas concretas: novos produtos, protó- suas especialidades para assumirem a gestão de
tipos de produtos, especificações de materiais, limites de equipes. E aí começa o desafio de aprender a lidar com
tolerâncias para controle de qualidade, e coisas assim. pessoas para alcançar sucesso em suas novas posições.
Está acostumado a trabalhar com medidas exatas, Uma iniciação tardia, sem dúvida. Mas indispensável.
números, tamanhos e materiais físicos. Contudo, nunca Que sugestões você daria a Roberto?
lidou com pessoas. Agora é o responsável por uma
equipe de 30 funcionários, entre engenheiros, técnicos,
projetistas e desenhistas. Seu principal desafio passou

A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes nero mostram que o trabalho vem sendo desempenhado
mudanças que estão acontecendo no mundo moderno. As sob múltiplas formas e diferentes tipos e usos. Todavia, é a
empresas perceberam que as pessoas constituem o partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual
elemento do seu sistema nervoso que introduz a de trabalho. E é no decorrer do século XX que o trabalho
inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. recebeu a configuração que hoje está assumindo.
Tratar as pessoas como recursos organizacionais é um O século XX trouxe grandes mudanças e trans-
desperdício de talentos e de massa encefálica produtiva. formações que influenciaram poderosamente as or-
Assim, hoje se fala em Gestão de Pessoas e não mais em ganizações, sua administração e seu comportamento. É um
recursos humanos, exatamente para proporcionar essa século que pode ainda ser definido como o século das
nova visão das pessoas - não mais como meros burocracias ou o século das fábricas, apesar da mudança
funcionários remunerados em função do tempo que se acelerou nas últimas décadas. E, sem dúvida
disponibilizado para a organização - mas como parceiros e alguma, as mudanças e transformações que nele
colaboradores do negócio da empresa. aconteceram marcaram indelevel- mente a maneira de
administrar as pessoas. Nesse sentido, podemos visualizar
ao longo do século XX três eras organizacionais distintas:
'A$;Mudanças e Transformações a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a
no Cenário Mundial Era da Informação. A visão das características de cada
uma delas permite compreender melhor as filosofias e as
Desde que o nosso velho ancestral Adão resolveu atropelar
práticas de lidar com as pessoas que participam das
as recomendações do Criador, o trabalho tem sido uma
organizações.
constante na existência do ser humano. Ao longo de toda a
história da humanidade sucedem-se os desdobramentos da
atividade laborai do ser humano. Quem trabalha para Era da Industrialização Clássica
quem, quem faz a guerra para quem, quem é o escravo de É o período logo após a Revolução Industrial e que se
quem, quem é o dominador, quem é o chefe e coisas do gê- estendeu até meados de 1950 envolvendo a pri-
CAPÍTULO 2 • A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 35
DICAS
L-LNI ' II K
II A ênfase nas relações industriais
miii-i nKtade do século XX. Sua maior caracterís- tu, toi i
Dentro dessa concepção, a administração das
intensificação do fenômeno da industrialização em
pessoas recebia a denominação de Relações
amplitude mundial e o surgimento dos países
Industriais. Os departamentos de relações
desenvolvidos ou industrializados. Nesse longo período do
industriais (DRI) atuavam como órgãos
crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar
intermediários e conciliadores entre a organização
a estrutura organizacional burocrática, caracterizada
e as pessoas - o capital e o trabalho - no sentido
pelo formato piramidaí e cen- ri a l i ' idnr, com ênfase na
de aparar as arestas dos conflitos trabalhistas,
departamentalização funcional, na centralização das
como se ambas as partes fossem compartimentos
decisões no topo da hierarquia o no estabelecimento de
estanques e separados. Os cargos eram
regras e regulamentos internos para disciplinar e
desenhados de maneira fixa e definitiva para obter
padronizar o comportamento das pessoas. A Teoria
a máxima eficiência do trabalho e os empregados
Clássica da Administração e o Modelo Burocrático
deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir à
surgiram como a medida exata para as organizações
tecnologia e à organização. O homem era
dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças
considerado um apêndice da máquina e deveria tal
vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de
como ela ser padronizado na medida do possível.
forma gradativa, lenta e inexorável. O ambiente que en-
volvia as organizações era conservador e voltado para a
manutenção do status quo. O ambiente não oferecia eram necessárias medidas de padronização e simpli-
desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às ficação, bem como especialização da mão-de-obra para
mudanças externas, o que permitia que as organizações se permitir escalas de produção maiores e a custos menores.
introvertessem e se preocupassem com os seus problemas O modelo organizacional baseava-se em um desenho
internos de produção. A eficiência era a preocupação mecanístico típico da lógica do sistema fechado.
básica e para alcançá-la

Era Industria! Clássica

Desenho mecanístico
• Muitos nivois hierárquicos e coordenação
centralizada
• Deparlamentalização funcional para
assegurar especialização
• Padrões rígidos de comunicação e cargos
definitivos e limitados
• Pequena capacidade de processamento da
informação
• Cargos individuais especializados com
tarefas simples e repetitivas
• Ênfase na eficiência da produção, no
método e na rotina
• Adequado para ambiente estável e
imutável e tecnologia
Figura 2.1. O desenho mecanístico fixaEra
típico da e permanente
Industrial Clássica.
• Nenhuma capacidade para mudança e
inovação
36 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO õ í ELSEVIER

Nesse contexto, a cultura organizacional predominante Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a
era voltada para o passado e para a conservação das Teoria de Sistemas e no seu final, a Teoria da
tradições e valores tradicionais. As pessoas eram Contingência. A visão sistêmica e multidisciplinar
consideradas recursos de produção, juntamente com (holística) é o relativismo tomam conta da teoria
outros recursos organizacionais como máquinas, administrativa. O velho modelo burocrático e funcional,
equipamentos e capital, na conjunção típica dos três centralizador e piramidal utilizado para formatar as
fatores tradicionais de produção: natureza, capital e estruturas organizacionais tornou-se rígido e vagaroso
trabalho. demais para acompanhar as mudanças e transformações
do ambiente. As organizações tentaram novos modelos
estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às
Era da Industrialização Neoclássica
mutáveis condições externas. A estrutura matricial, uma
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a espécie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a
1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra velha e tradicional organização funcional, foi a resposta
Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida das organizações. A abordagem matricial visava a con-
e intensamente. A velocidade da mudança aumentou jugar a departamentalização funcional com um esquema
progressivamente. As transações comerciais passaram da lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de
amplitude local para regional, e de regional para proporcionar características adicionais de inovação e
internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos dinamismo e alcançar maior competitividade. Era como se
previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. tentasse colocar um turbo em um motor velho e
; A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neo- desgastado. De fato, a organização matricial promoveu
clássica da Administração e o Modelo Burocrático foi uma melhoria na arquitetura organizacional das grandes
redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das organizações, mas não o suficiente, pois não conseguia
Relações Humanas foi substituída pela remover a rigi-

Era Industrial Neoclássica

• Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S


• Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade
funcional e autoridade de projeto (produto/serviço)
• Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores
• Aumento da capacidade de processamento da informação
• Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras
• Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável
• Razoável capacidade para mudança e inovação

Figura 2.2. O desenho matricial típico da Era Industrial Neoclássica.


m CAPÍTULO 2 • A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 37
ELSEVILR

dez tki \ cllia estrutura funcional e burocrática sobre mentos, ainda que trapsitórias. Em uma época em
a qual se assentava. Entretanto, as suas vantagens que todos dispõem da informação em tempo real, são
foram ,ipi oveitadas através da posterior fragmenta- mais bem-sucedidas as organizações capazes de
ção c decomposição das grandes organizações em tomar a informação e transformá-la rapidamente em
unidades estratégicas de negócios para torná-las mais uma oportunidade de novo produto ou serviço, an-
bem administradas, mais ágeis e mais próximas do
mercado e do çliente. DICAS
Era da Informação A ênfase nos recursos humanos
Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas
É o período que começou no inicio da década de
empresas deixou de privilegiar as tradições antigas
1990. F a época em que estamos vivendo
e passadas e passou a concentrar-se no presente,
atualmente. A principal característica dessa nova
fazendo com que o conservantismo e a
era são as mudanças, que se tornaram rápidas,
manutenção do status quo cedessem lugar à
imprevistas, turbulentas e inesperadas. A
inovação e mudança de hábitos e de maneiras de
tecnologia da informação - integrando a televisão,
pensar e agir. A velha concepção de relações
o telefone e o computador - trouxe
industriais foi substituída por uma nova maneira de
desdobramentos imprevisíveis e transformou o
administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de
mundo em uma verdadeira aldeia global. Um im- Administração de Recursos Humanos. Os
pacto comparável ao da Revolução Industrial em departamentos de recursos humanos (DRH)
sua época. \ informação passou a cruzar o planeta visualizavam as pessoas como recursos vivos e
em milésimos de segundos. A tecnologia da inteligentes e não mais como fatores inertes de
informação forneceu as condições básicas para o produção. RH tornou-se o mais importante recurso
surgimento da globali/acào da economia: a organizacional e fator determinante do sucesso
economia internacional tianstormou-se em empresarial. A tecnologia passou por um incrível e
economia mundial e global. A competitic idade intenso desenvolvimento e começou a influenciar o
tornou-se intensa e complexa entre as comportamento das organizações e das pessoas
organi/ações. O volátil mercado de capitais passou que delas participavam. O mundo continuava
a migrar de um continente para outro em segundos mudando. E as mudanças eram cada vez mais
à procura de novas oportunidades de investi velozes e rápidas.

EM „ .~
UM NOVO MUNDO, UMA NOVA ORGANIZAÇÃO
Na Era d*- i.ríormação, as organizações requerem agilidade. postas às mudanças ambientais, a estrutura organi-
m<: idade, inovação e mudança necessárias zacional abandonou órgãos fixos e estáveis para ba-
para enfr' ar as novas ameaças e oportunidades em um sear-se em equipes multifuncionais de trabalho com
amhi,;.: s de intensa mudança e turbulência. Os processa- atividades provisórias voltadas para missões específicas
rganizacionais - os aspectos dinâmicos - tornam-; -., ais e com objetivos definidos. Surge a organização virtual,
importantes do que os órgãos - os aspectos er • icos - que que passa a funcionar sem limites de tempo, de espaço
interligam a organização. Os órgãos - j departamentos ou ou distância, com um uso totalmente diferente do espaço
divisões - tornam-se provisóri-.. * não definitivos, os físico. Os escritórios com salas fechadas dão lugar a
cargos e funções pas- sam a se, .finidos e redefinidos em locais coletivos de trabalho, enquanto funções de
razão das mudan- ças no am' ■ >nte e na tecnologia, os retaguarda são realizadas nas casas dos funcionários, em
produtos e serviços passam a ■, r continuamente uma organização virtual interligada eletronicamente e
ajustados às demandas e necessidi;, s dos clientes. Em sem papelório, trabalhando melhor, mais
organizações mais ex inteligentemente e mais próxima do cliente.
tes
38
que outras o façam. O capital financeiro deixou de
Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO
1. A influência das tecnologias de informação
ELSEVIER
e
ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o comunicações - que recebem o nome de revolução
conhecimento. Mais importante do que o dinheiro é o digital, revolução da multimídia ou su- perestrada da
conhecimento, como usá-lo e aplicá-lo de maneira informação - estão eliminando fronteiras políticas e
rentável. Nessas circunstâncias, os fatores tradicio- organizacionais.
nais de produção - terra, mão-de-obra e capital - 2. A globalização dos mercados, da concorrência,
produzem retornos cada vez menores em uma escala das associações, do capital financeiro e da
de rendimentos decrescentes. E a vez do conheci- inovação gerencial trazendo uma nova visão
mento, do capital humano e do capital intelectual. O cosmopolita do mercado global.
conhecimento torna-se básico, e o maior desafio
3. A substituição de uma economia baseada na
passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar
manufatura e na exploração de recursos naturais para a
o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior
economia baseada no valor do conhecimento, na
responsabilidade gerencial. Na Era da Informação, o
informação e na inovação.
emprego passou a migrar do setor industrial para o
4. A diferenciação da verdadeira economia global da
setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo
trabalho mental, indicando o caminho para uma era economia “virtual” nas transações mundiais e nos
da pós-industrialização baseada no conhecimento e instrumentos financeiros sintéticos.
no setor terciário. 5. O reequilíbrio geopolítico decorrente da nova ordem
Kiernan1 lembra que as organizações entraram em econômica mundial: a hegemonia dos países da
um período de permanente volatilidade e turbulência Organização para Cooperação e Desenvolvimento
devido ao impacto das seguintes megaten- dências Econômico (OCDE) chegou ao fim, enquanto a do
globais que estão quebrando velhos paradigmas, a Sudeste da Ásia parece apenas ter começado.
saber:

Era da Informação

Desenho orgânico
• Ênfase em equipes
autônomas e não mais em
órgãos ou departamentos.
• Elevada interdependência
entre as redes internas de
equipes.
• Organização ágil,
maleável, fluida, simples e
inovadora.
• Intensa interação através
de cargos autodefinidos e
mutáveis.
• Cargos flexíveis e
Figura 2.3. O desenho orgânico típico da Era da Informação.
adequados a tarefas
complexas e variadas.
• Capacidade expandida de
processamento da
informação.
• Ênfase na mudança, na
criatividade e na inovação.
• Ideal para ambiente
mutável e dinâmico e
CAPÍTULO 2 • A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 39

9. A substituição no “centro da gravidade” eco-


6. A gradativa incapacidade dos governos nacionais nômico do mundo empresarial: de empresas
em controlarem seus próprios destinos multinacionais de grande porte pàra empresas
político-econômicos. menores, mais ágeis e mais empreendedoras. O
7. A convergência setorial e industrial: o crescen- re tamanho e a massa corporativa deixaram de ser
"terceiro setor” formado pela sociedade civil e por vantagem competitiva para se tornarem uma
ampla variedade de cidadãos baseada na desvantagem.
cooperação e nas fusões torna difícil uma dis- 10.0 aumento geométrico na importância co-
tinção entre os setores público e privado. mercial, política e social do ambiente e a cres-
8. O surgimento de formas inéditas de organização cente preocupação ecológica.
empresarial dentro de e entre empresas, com
equipes interdisciplinares não-hierárquicas, pro- Para Kiernan, essas megatendências criaram a
liieração de alianças estratégicas, organizações transformação mais drástica e intensa de todas: a
\irtuais e megaconcorrência entre alianças rivais elevação exponencial na velocidade, na complexi-
em indústrias como a automobilística, aeroespa- dade e na imprevisibilidade da mudança.
cial e a de chips de computadores.

' A enfase na Gestão de Pessoas tos, habilidades, competências, aspirações e per-


Dentro dessa quadro a seguir, as pessoas - e cepções singulares. São os novos parceiros da or-
seus conhecimentos, habilidades e ganização. A cultura organizacional recebe forte
competências - passam a ser a principal base da impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a
nova organização. A antiga Administração de mudança e a inovação com foco no futuro e no
Recursos Humanos (ARH) cedeu lugar a uma destino da organização. As mudanças tornam-se
nova abordagem: a Gestão de Pessoas (GP). rápidas, velozes, sem continuidade com o passado
Nesta nova concepção, as pessoas deixam de e trazendo um contexto ambiental impregnado de
ser simples recursos (humanos) organizacionais turbulência e imprevisibilidade.
para serem abordadas como seres dotados de
inteligência, personalidade, conhecimen

Século XX Sécuio XX!


Melhoria continua, descontinuidade da
Estabilidade, previsibilidade : mudança
Porte e escala de produção Velocidade e responsividade
Comando e controle de cima para baixo: Empowcrmont e liderança de todos
Organizações virtuais e flexibilidade
Rigidez organizacional permanente <:
Controle por meio de regras e hierarquia Controle por meia da visão e dos valores
Informações em segredo : Informações compartilhadas .
Racionaiidade e análise quantitativa : Criatividade e intuição
Necessidade de certeza Tolerância à ambigüidade
Reativo e avesso ao risco Proativoe empreendedor
Orientado para.o processo Orientado para os resultados: : v ?
Autonomia e independência corporativa: Interdependência e alianças estratégicas

Integração vertical . Integração virtual


Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso Contenção construtiva
Orientação para o mercado nacional >: Foco internacional
Vantagem colaborativae reinvenção da
:: Vantagem competitiva sustentável vantagem
Competição por mercados atuais Hiperconcorrência por mercadosduturos
Era da Industrialização Era da Industrialização
Eras: Era da Informação
Clássica Neoclássica
Períodos: 1900-1950 1950-1990 Após 1990

Mista, matricial, com ênfase na


40 Gestão de Pessoas Burocrática,
Estrutura • IDALBERTO funcional,CHIAVENATO
piramidal, .Fluida, ágil e flexível, totalmente ELSEVIER
departamèntalização por produtos ou
organizacional centralizadora, rigida e inflexível. descentralizada. Ênfase nas redes de
serviços ou unidades estratégicas de
predominante Ênfase nos órgãos equipes multifuncionais
negócios.

Teoria X. Foco no passado, nas


Cultura tradições é nos valores Transição. Foco no teoria Y. Foco no futuro e no destino,
organizacional conservadores. Ênfase na presente e no atual. Ênfase na Ênfase na mudança e na inovação. . Valor
predominante manutenção do status quo. Valor adaptação ‘ ao ambiente. áo conhecimento e criatividade
à tradição e experiência Valorização da renovação é da
revitalização

Estático, previsível, poucas e


Ambiente Intensificação e aceleração das Mutável, imprevisível, turbulento, com
organizacional gradativas mudanças. PouCos mudanças ambientais grandes , e intensas mudanças
desafios ambientais

Peèsoas como fatores de produtos Pessoas como recursos


Modos de lidar inertes e estáticos. Ênfase nas organizacionais que devem ser Pessoas como seres humanos proativos e
com as pessoas regras e controles rígidos para administrados. Ênfase nos objetivos inteligentes que devem ser impulsionados.
regular as pessoas organizacionais para dirigir as Ênfase na liberdade e no comprometimento
pessoas para motivaras pessoas

Administração de
Relações industriais Administração de recursos humanos Gestão de Pessoas
pessoas

Figura 2.4. As três etapas das organizações no decorrer do século XX.

VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRI

O NOVO PAPEL DO GERENTE


Roberto Cerqueira procurou ajuda no departamento de nhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e
treinamento da Beta. Seu objetivo: aprender as novas comunicação para poder lidar com seus subordinados.
habilidades e obter o conhecimento para alcançar Cerqueira sentia-se um peixe fora d’água. Nunca
sucesso na nova posição. Em um rápido levantamento, imaginou passar por um aperto como esse. Como você
concluiu que precisa urgentemente co poderia ajudá-lo?

. 111* O L H A N D C

PREOCUPAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO


As organizações voltadas para o futuro e preocupadas aquilo que a organização faz e o que há de melhor no
com o seu destino estão estreitamente sintonizadas com mundo todo. O benchmarking deixou de ser local ou
os seguintes desafios: 5 regional. Hoje o refrão mais conhecido é pensar
globalmente e agir localmente.
2. Pessoas. Implica preocupação em educar, treinar,
motivar, liderar as pessoas que trabalham na
organização, incutindo-lhes o espírito empreendedor e
oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de
oportunidades de plena realização

5 ■ Globalização. Implica preocupação com a visão


global do negócio, para mapear a concorrência e
avaliar a posição relativa dos produtos e serviços.
Isso não significa que o mercado local vá
desaparecer. O que vale é a comparação entre
CAPÍTULO 2 • A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 41

1-1 Nl.\ H l{
pessoal. A organização indica os objetivos que \5. Conhecimento. Estamos vivendo em plena Era da
pretende alcançar, focalizando a missão e visão. o Informação, na qual o recurso organizacional mais
oferece oportunidades de crescimento importante - o capital financeiro - está cedendo o
profissional que fortaleçam seu negócio. As or- pódio para outro recursp imprescindível - o capital
ganizações bem-sucedidas proporcionam às pes- intelectual. É o conhecimento e sua adequada
soas um ambiente de trabalho acolhedor e agra- aplicação que permite captar a informação
davel. com plena autonomia e liberdade para es- disponível para todos e transformá-la rapidamente
colhei a maneira de realizar seu trabaljio. As em oportunidade de novos produtos ou serviços,
pessoas são consideradas parceiros e colabo- antes que os concorrentes consigam fazê-lo.
radores e não funcionários batedores de cartão do 6. Resultados. Implica necessidade de fixar objetivos
ponto. Como diz Robert Waterman, as empresas e perseguir resultados, reduzindo custos e
que colocam acionistas, clientes e funcionários no aumentando receitas. Visão do futuro e focaliza-
mesmo nível, em vez de colocar os acionistas em ção em metas a serem alcançadas são impres-
primeiro lugar, são paradoxaimente aquelas que cindíveis. A melhoria da qualidade e o aumento
proporcionam o melhor resultado paia OJ seus gradativo da produtividade são as bases da com-
acionistas. petitividade no mundo atual: o que faz as empre-
3. Cliente. Implica capacidade de conquistar, man- tei sas serem bem-sucedidas.
e arrpiisr a clientela. Este é o melhor indicador da 7. Tecnologia. Implica necessidade de avaliar e de
cap acidade de sobrevivência e crescimento da atualizar a organização para acompanhar e apro-
crganização. As organizações bem- sucedida..: veitar os progressos tecnológicos. As organiza-
rãm intimidade com o seu cliente, conhecem ■ ções excelentes não são as que detêm a tecno-
mutáveis características, necessi- logia mais avançada e sofisticada, mas aquelas
que sabem extrair o máximo proveito de suas
4 dac ec a irações de sua clientela e procuram
tebnologias atuais. O preparo e a capacitação das
' interprefí- ■rs, compreendê-las, satisfazê-las ou
pessoas estão por trás disso. São as pessoas que
( SUperá I =t continuamente. Elas sabem conquis- aplicam e operam a tecnologia existente na
: tai irnnn. o cliente.
organização. A tecnologia contribui com a
; 4, Proí?')'--' -.- 'mv/ços. Implica necessidade de dife- eficiêhcia potencial, mas são as pessoas que
rencla-- produtos e serviços oferecidos em
determinam a eficiência real e a eficácia do pro-
j terriov qualidade e de atendimento. Os pro- cesso. Elas são a mola mestra que movimenta as
dutn. ? s jrviços estão ficando cada vez mais
empresas.
parsí.5 -■ verdadeiras commodities. A vanta-
Em resumo, tudo está em estado de mudança e nada
gam -:titiva consiste em agregar elemen-
tos r ij.:, ■:iis como qualidade e atendimento, fica como está. A permanência é coisa do passado. A

torn: .i - . <r diferenciados em relação aos con- única constante é a mudança.

cor; ■; : .

e Gestão de Pessoas. Cada abordagem está ajustada


(
aos padrões de sua época, à mentalidade predomi-
As Mudan
na Funeãc *
ças e Transformações nante e às necessidades das organizações.
de RH
As iivs VIMS ,io longo do século XX - Industrialização Pessoal/relações industriais
( lássica v Ncoclássica e a era da Informação -
Na Industrialização Clássica surgem os antigos de-
trouxeram dik-ivntes abordagens sobre como lidar
partamentos de pessoal e, posteriormente, os de-
com as pessoas dentro das organizações. Ao longo das
partamentos de relações industriais. Os departa
três eras. a area de ARH passou por três etapas
distintas: kel.Kõcs Industriais, Recursos Humanos
42 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

mentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir parceiros da organização que tomam decisões a respeito de
as exigências legais a respeito do emprego: admissão suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados
através de contrato individual, anotação em carteira de previamente negociados e que servem o cliente no sentido
trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de de satisfazer suas necessidades e expectativas. A Figura 2.5
pagamento, aplicação de advertências e medidas mostra as mudanças e transformações na área de RH.
disciplinares pelo não-cumpri- mento do contrato, Na Era da Informação, lidar com as pessoas deixou de
contagem de férias etc. Mais adiante, os departamentos de ser um problema e passou a ser a solução para as
relações industriais assumem o mesmo papel acrescentando organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser a
outras tarefas como o relacionamento da organização com vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas.
os sindicatos e a coordenação interna com os demais Mas o que está acontecendo com a ARH? Na verdade, a
departamentos para enfrentar problemas sindicais de ARH está se ajustando rapidamente aos novos tempos.
conteúdo reivindicatório. Os departamentos de relações Como? De uma maneira ampla e irreversível. Ela está
industriais se restringem a atividades operacionais e deixando de ser ARH para se transformar em Gestão de
burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre como Pessoas. De uma área fechada, hermética, monopolística e
proceder. As pessoas são consideradas apêndice das centralizadora que a caracterizavam no passado, a moderna
máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e ARH está se tornando uma área aberta, amigável, com-
muscular, predominando o conceito de mão-de-obra. partilhadora, transparente e descentralizadora.

Recursos Humanos Os Desafios do Terceiro Milênio


Na Industrialização Neoclássica, surgem os departamentos O terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais
de recursos humanos que substituem os antigos velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas
departamentos relações industriais. Além das tarefas pessoas, como mostra a Figura 2.7. O mundo moderno se
operacionais e burocráticas, os chamados DRH caracteriza por tendências que envolvem: globalização,
desenvolvem funções operacionais e táticas, como órgãos tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no
prestadores de serviços especializados. Cuidam do cliente, qualidade, produtividade, competitividade. Todas
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, essas tendências estão afetando e continuarão a afetar a
remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas.
trabalhistas e sindicais, com variadas doses de Todas essas fortes tendências influenciam pode-
centralização e monopólio dessas atividades. rosamente as organizações e o seu estilo de administrar com
as pessoas. O mundo dos negócios ficou completamente
Gestão de Pessoas diferente, exigente, dinâmico, mutável e incerto. E as
pessoas sentem o impacto dessas influências e necessitam
Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão com de um apoio e suporte por parte dos seus líderes e gerentes.
pessoas, que substituem os departamentos de recursos E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte da ARH.
humanos e de gestão de pessoas. As tarefas operacionais e
burocráticas são transferidas para terceiros através da
terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas
aos gerentes de linha em toda a organização, os quais
passam a ser os gestores de pessoas. As equipes de RH
proporcionam consultoria interna, para que a área possa
assumir atividades estratégicas de orientação global, visan-
do ao futuro e ao destino da organização e seus membros.
As pessoas - de agentes passivos que são administrados -
passam a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam
a administrar os demais recursos organizacionais. A virada
é fenomenal. As pessoas passam a ser consideradas como
CAPi i Ul O 2 • A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 43

Era da Industrialização Era da Industrialização tra da Informacáo


Classica (De 1900 a Neoclássica
1950) (De 1950 a 1990) (Após1990)

Inicio da industrialização u fo'maçao do > Expansão da industrialização e do mercado • Mercado de serviços ultrapassa o
de candidatos mercado industrial
proletariado
■ Aumento do tamanho das fábricas e do > Adoção de unidades de negócios para
Transformação das oficinas em fábricas
comércio mundial substituir grandes organizações
Estabilidade, rotina, manutenção e > Extremo dinamismo, turbulência e
permanência ■ Início do dinamismo do ambiente:
mudança
Adoção das estruturas tradicionais ê da instabilidade e mudança • Adoção de estruturas orgânicas e
departamentalização funcional e divisional > Adoção de estruturas hibridas e de novas adhocráticas
Modelo mecanístico, burocrático, estruturas soluções organizacionais > Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis,
altas e amplitudes de controle Necessidade > Modelo menos mecanístico, estruturas mutáveis
de ordem e rotina baixas e amplitude de controle mais estreita > Necessidades de mudança
• Necessidade de adaptação

Departament Denartament Departament


Departament o o
o
o de de de
de
Pessoal Recursos Gestáo de
Relações
Industriais Humanos Pessoas

Pessoas como Pessoas como Pessoas corno


rnao-do-oi-ira recursos iiumanos parceiros

Figura 2,5. As mudanças e transformações na área de RH.


O VELHO FEUDO ABRE SUAS PORTAS2

Em uma reunião semestral do laboratório farmacêutico salários com os funcionários - tarefas até então dé posse
Roche, sediado em São Paulo, estavam na platéia o pre- exclusiva da área de RH. Toda a encenação teatral visava
sidente, os diretores e todos os gerentes da companhia. causar impacto entre os participantes. Mas o discurso
No palco estava o diretor da divisão de pessoal, alinhava os conceitos básicos da nova era da área de RH
presidindo os trabalhos, que começou sua apresentação nas empresas: atividades como treinamento, carreira e
com uma afirmação bombástica, estranha e inquietante: salários ficam sob a responsabilidade das chefias, en-
“Eu estou aqui para me despedir de vocês.” Como quanto o pessoal de RH ganha um novo status, o de ela-
ninguém ouvira qualquer boato a respeito das intenções borar políticas e diretrizes para a área e dar apoio e su-
do diretor de pessoa! de sair da empresa, reinou um porte aos gerentes nesses assuntos. Isso significa que o
enorme silên- cio, que lorjo foi cortado por nova frase: executivo de RH se torna um consultor interno. Dentro
“Minha meta é acaba cono meu cargo.” E aí foi direto
r
dessa nova filosofia, os gerentes da Roche passam a
para o ponto cru- cial da ap; esentação: cuidar de contratar funcionários, entrevistar os candidatos e dar a
pessoal, daquele momento em diante, passaria a ser palavra final sobre o assunto com plena autonomia de
tarefa deles, diretores e gerentes d-i empresa. O diretor decisão. Ao defrontar-se com o candidato desde o
de pessoal estava simplesmente seguindo a orientação processo de seleção, o relacionamento fica mais fácil
da matriz do grupo, uma das maiores organizações do para uma contratação. Os gerentes tomam decisões so-
setor farmacêutico no mundo, se liada em Basiléia, na bre o treinamento de seu pessoal, dentro do limite pré-
Suíça. O grupo quer ter em seus quadros executivos aprovado pela diretoria, sobre os cursos de treinamento
empreendedores e isso sig- hifica assM.nlr funções como programados a cada ano. 9
contratar, demitir e discutir
44 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEV1ER

Relações Administração de
Características industriais Gestão de Pessoas
recursos humanos

Formato do Centralização total das operações , ;Responsabilidade de; \;| Descentralização rumo ; aos
trabalho no órgão de RH linha e função de stalf gerentes e às suas equipes ;

Burocratizada e operacional. ;;:f Depaiiamenraiizaria |: :.:VC ;; Focalizáçâo global ,e


Nível de atuação
Rotina tâtiCS i estratégica no. negócio .

: Decisões vindas da cúpula

Decisões vindas da cúpula da área e : ações


Comando da ação
da organização «■ e ações centralizadas \ v / no órgão de Decisões e ações do gerente e de
centralizadas no órgão çte RH RH sua .'V equipe de trabalho; t

Execução de serviços : ■iÇóhstíltqria irtternaie;T Consultoria interna, ''


Tipo de atividade especializados. Centralização e prestação de serviços ■ ; Descentralização e l;;
isolamento da ârea especializados I compartilhamento ; .

Admissão, demissão, V; :: Como os gerentes a suas : equipes


, : Recrutamento, seleção, \
contróle de frequência, podem esçólhèr,
Principais :: legislação do trabalho,
treinamento, administração de
: treinar, iidèrâr, motivar,
atividades salários, benefícios, f higiene e
“ disciplina, relações sindicais, avaliar e recompensar ; ;;: os
segurança, relações sindicais :
ordem seus participantes

í i Vigilância, coorção, -- coação,


punições. Coniinamento socia; A; Criaria melhor empresai e a
Missão da área das pessoas Atrair e manter os ; '■ 11 melhor qualidade ■ de
.melhores funcionários trabailio
... . , - : : --- :V'

Figura 2.6. As três etapas da Gestão de Pessoas.

O NOVO PAPEL DO GERENTE


Roberto Cerqueira percebeu que, além de competências sultados a alcançar através das pessoas. Criar uma
técnicas, teria de aprender competências com- equipe de alto desempenho ficou sendo outro desafio
portamentais: melhorar seu relacionamento interpessoal, fundamental para o seu sucesso como novo gerente.
aprender a lidar com pessoas e focar metas e re Como obter apoio e retaguarda do DRH?

——
ARH DE HOJE BIÍÍMÍHÍBÍ —

A NOVA ERA DO CAPITAL INTELECTUAL3 dos equipamentos e comprava máquinas novas. Ele
Em seu livro, Intellectual Capital, Stewart dá no que podia, se quisesse, oferecer ao público a
pensar. A lógica do capitalismo na Era Industrial era oportunidade de dividir com ele a propriedade da
simples. Baseava-se no capital financeiro. O senhor ri- companhia e, às vezes, também oferecia essa opção
caço tinha uma idéia para criar uma empresa. Transfor- aos executivos. Quase nunca estendia essa
mava seu dinheiro em ativos fixos: uma fábrica, equipa- possibilidade aos trabalhadores, mas nos anos de
mentos, escritórios. Contratava um executivo para ad- bons negócios os presenteava com um peru para o
ministrar os ativos. O executivo, por sua vez, contratava, almoço de Natal.
operários para as máquinas. O senhor ricaço os pagava, Nos dias de hoje, o capitalismo intelectual é diferente.
ficava com os lucros, assegurava a manutenção Nas empresas que exigem investimentos intensivos
CAPÍTULO 2 • A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 45

■fl

ura 2.7. Os desafios do terceiro milênio.

conhecimento, não fica claro quem é o dono da mudança põe de pérhks para o ar a natureza e a admi-
3. das suas ferramentas e dos seus produtos, nistração das empresas. O capital humano é o lugar
descendente moderno do senhor ricaço começa i uma onde se iniciam todas as escadas: a fonte de inovações.
contribuição inicial feita por algum capitalis- O dinheiro fala, mas não pensa. As máquinas trabalham,
investimentos do Vale do Silício. Aluga espaço _ra muitas vezes muito melhor do que qualquer ser humano
escritórios em um centro empresarial e não é ' de fábrica podería trabalhar, mas não criam. No entanto, pensar e
nenhuma - seus produtos são manu- Jdos por uma criar são os ativos fixos dos quais dependem as
empresa em Taiwan ou Hong Kong. única instalação e empresas de conhecimento. O trabalho rotineiro e mal
os únicos equipamentos são me- computadores e talvez qualificado, mesmo que seja feito manualmente, não
uma máquina de Coca- O senhor ricaço comprou os gera e nem emprega capital humano para a organização.
ativos de sua em- mas não está claro quem faz os Ou pode ser automatizado ou, quando não pode, o
Investimentos i quais depende o capitalismo intelectual: funcionário, que contribui pouco e aprende pouco em
os inves- . em pessoas. Longe de estar alienado das fer- matéria de habilidades e conhecimentos, pode ser
as e do fruto do seu trabalho, o trabalhador do substituído facilmente. E a descar- tabilidade: uma mão
lhecimento os carrega dentro de sua cabeça. Essa contratada e não uma cabeça produtiva. <§

No ?os Papéis últimos tempos, a área passou por uma forte transição. A
Gestão de Pessoas Figura 2.8 dá uma idéia simplista e resumida a respeito
dessas mudanças na ARH.
om ll)
das essas mudanças e transformações no undo todo, a Na verdade, os papéis hoje assumidos pelos profis-
área de RH está passando por pro- "'das mudanças. E nem sionais de RH são múltiplos: eles devem desempenhar
podería ser diferente. Nos papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos.
46 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

Figura 2,8. Os novos papéis da função de RH.

Precisam ser polícia e parceiros simultaneamente. Em ADMINISTRAÇÃO DE HOJ


outros termos, para que a área de RH possa adicionar valor
OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO
à organização, servir aos seus objetivos e criar vantagens DE PESSOAS
competitivas ela precisa desempenhar papéis cada vez
Ulrich5 salienta que, para criar valor e obter resultados, a
mais múltiplos e complexos.
área de RH deve focalizar não apenas as atividades ou o
Os dois eixos da figura definem quatro papéis
trabalho a ser feito, mas as metas e resultados para, a
principais de RH,4 a saber: 6
partir daí, estabelecer os papéis e atividades dos
parceiros da organização. As metas estão definidas na
figura abaixo, juntamente com os quatro papéis
principais da área. Os eixos vertical e horizontal
6 Administração de estratégias de recursos hu- representam o foco e as atividades de RH. O foco vai do
manos. Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégico de longo prazo ao operacional de curto prazo.
estratégia organizacional. Os profissionais de RH precisam aprender a ser
estratégicos e operacionais, ao mesmo tempo,
2. Administração da infra-estrutura da empresa.
focalizando o longo e o curto prazos. As atividades se
Como RH pode oferecer uma base de serviços à
espraiam da administração de processos (ferramentas e
organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
sistemas de RH) à administração de pessoal, como na
3. Administração da contribuição dos funcionários. Figura 2.9. ©
Como RH pode ajudar no envolvimento e
comprometimento dos funcionários, trans-
formando-os em agentes empreendedores,
Os quatro papéis são explicados na Figura 2.10. Os
parceiros e fornecedores para a organização.
quatro papéis exigem um novo posicionamento e uma
4. Administração da transformação e da mudança.
nova mentalidade do profissional de RH.
Como RH pode ajudar na criação de uma
organização criativa, renovadora e inovadora.
CAPÍTULO 2 o A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 47

KLSLVH R

Foco no futuro
estratégico

Administração de Administração da
estratégias de RH transformação e mudança

Foco nos
processos

Administração da Administração da
infra-estrutura da empresa contribuição dos funcionários

m
Foco no cotidiano
operacional


Figura 2.9. Os papéis de RH na construção de uma organização competitiva.

Papel de RH Resultado Característica Atividade


principal

Ajuste das estratégias de RH


Administração de Execução Parceiro estratégico para à estratégia empresarial:,
estratégias de recursos da ajudar a alcançar objetivos Diagnóstico organizacional :
humanos estratégia organizacionais para detectar forças e
fraquezas da organização

Administração da Construção de uma Especialista administrativo Reengenharia dos processos da


infra-estr.utura da infra-estrutura para reduzir custos e organização: Serviços em comum
empresa eficiente aumentar valor para a melhoria contínua

Aumento do
Administração da Defensor dos funcionários Ouvir e responder aos funcionários:
envolvimento e
contribuição dos para treinar e incentivar as Prover recursos aos funcionários
capacidade dos
funcionários pessoas para incentivar contribuições
funcionários

m Agente de Gerir a transformação e a


Administração da Criação de uma
mudança e inovação para mudança: Assegurar capacidade
transformação e da organização
melhorar a capacidade de para mudança e identificação e
mudança renovada
mudar solução de problemas ,
.______
figura
2.10. Definição de papéis de RH.
48 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

A ARH

QUE NAO EXISTE EMPRESA PERFEITA NOS SABEMOS 7


O consultor americano, Robert Levering, diz que desde ção, inclusive ao presidente. É Importante traba-
menino cresceu ouvindo seu pai, tios e vizinhos re- lhar num ambiente onde você pode confiar no que
clamarem das empresas em que trabalhavam. Quando lhe dizem. Alguns dirigentes nunca querem discu-
cresceu, percebeu que seus irmãos e amigos en- tir francamente os problemas com seus funcioná-
grossavam o coro. Chegou à conclusão de que não rios e agem como se tudo estivesse perfeito.
conhecia ninguém que falasse bem do lugar em que
trabalhava. Em parceria com Milton Moskowitz fez uma Levering se refere também às empresas ruins para se
pesquisa e lançou um livro sobre felicidade no ambiente trabalhar. Aquelas em que você sente que não vai receber
de trabalho: The 100 Best Companles to Work for in um tratamento justo. Fique longe de qualquer empresa
America. Em 1994, atualizou o livro e em 1998 coordenou que promova seu pessoal mais na base da política do que
uma pesquisa para a revista Fortune sobre o assunto. do desempenho. As melhores empresas dizem às
Que não existe empresa perfeita todos nós sabemos. Mas pessoas que, mais do que um simples emprego, o que
algumas são menos imperfeitas do que as outras. Para oferecem é uma carreira profissional. Nelas, as
Levering e Moskowitz, as duas principais características perspectivas são mais importantes do que o salário. Mas
de uma empresa boa para se trabalhar são: não é uma boa idéia trabalhar para uma empresa na qual
você se sinta explorado. Evite empresas que pagam mal e
1. Respeito. A melhor empresa para se trabalhar é que prometem promoções irreais, baseadas em seu
aquela em que você se sente respeitado e sente desempenho passado. Um bom lugar para trabalhar é
que pode ser você mesmo e crescer. Em um nível aquele em que você confia nas pessoas para quem
mais prático, significa que a empresa demonstra trabalha, sente orgulho do que faz e curte os colegas de
respeito por seu potencial e que você pode crescer trabalho. A confiança existe quando a direção da
e progredir nela. Em um nível mais sutil, o empresa é digna de crédito, respeita você e o trata de
tratamento entre as pessoas é amigável, elas maneira justa. Também é Importante sentir orgulho do
ouvem umas às outras e se tratam com respeito. A seu trabalho. Em algumas empresas, os funcionários se
pior empresa é aquela em que você se sente na sentem especiais pelo simples fato de estarem ligados a
obrigação de representar um papel quando está no uma empresa que tem fama pela qualidade do que faz ou
trabalho. Um papel que não é o seu, ou seja, que o pela contribuição que dá à sociedade. Por fim, é
obriga a ser uma pessoa que você não é. importante haver um clima de camaradagem com os
2. Credibilidade. A melhor empresa promove um cli- colegas de trabalho. Nos melhores locais de trabalho, as
ma interno no qual os funcionários se sentem à pessoas parecem realmente divertir-se na maior parte do
vontade para fazer perguntas e dispostos a receber tempo.
uma resposta franca. Os melhores locais de As idéias de Levering inspiraram a revista Exame a
trabalho possuem mecanismos de retroação (fe- oferecer anualmente a pesquisa sobre As Melhores
edback) para que todas as pessoas tenham opor- Empresas para Você Trabalhar. ®
tunidades de fazer perguntas diretamente à dire-

Administração de Talentos podem passar desapercebidas pela ARH. Aliás, elas estão
Humanos e do Capital Intelectual ocorrendo também na área da ARH e

Na Era da Informação - em que já estamos aprendendo a


viver - as mudanças que ocorrem nas empresas
não são somente estruturais. São acima de tudo mudanças
culturais e comportamentais transformando o papel das
pessoas que delas participam. E essas mudanças não
CAPÍTULO 2 • A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 49

ocando uma profunda transformação nas carac- beira e com significativo atraso o que ocorre nas demais
icas da área, como mostra a Figura 2.11. ra que áreas da empresa, torna-se mister que ela assuma uma
essa transformação seja plenamente e para que a nova estrutura e desenvolva novas posturas, a fim de
ARH possa se situar na diantei- ão simplesmente dinamizar intensamente as suas potencialidades e
acompanhar de longe na ra contribuir para o sucesso da empresa.
Figura 2.11. As novas características da ARH.1
Figura 2.12. As novas necessidades da ARH.9
Antes Agora

: ;■•■• Concentração na função de RH • Apoio no core business da área


• Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa
• Especialização das funções • Gerenciamento de processos
• Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos
• Vários níveis hierárquicos • Enxugamento e downsizing
• Organização voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas
• Introversão e isolamento • Benchmarking e extroversão
• Necessidade de atender ao usuário - interno ou externo -i e, se .possível, encantá-lo
• Rotina operacional e burocrática • Consultoria e visão estratégica
• Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais
• Preservação da cultura organizacional • Inovação e mudança cultural
• Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas „
• Ênfase nos meios e procedimentos • Ênfase nos objetivos e resultados
• Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente
• Busca da eficiência interna • Busca da eficácia organizacional
• Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes
• Visão voltada para o presente e passado • Visão voltada para o futuro e destino
• Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação
• Administrar recursos humanos • Assessorar na gestão com pessoas
• Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços
• Fazer tudo sozinha • Ajudar os gerentes e equipes
• Busca da inovação e da criatividade
• Ênfase nos controles operacionais • Ênfase na liberdade e participação
50 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

E i Disso tudo resulta uma completa reorientação da área


HOJ i
de RH - nos aspectos organizacionais e culturais - para
A NOVA ARH adequar-se às novas exigências da Era da Informação
A conclusão a que se chega é a de que a ARH está se tanto nos aspectos organizacionais e estruturais como nos
deslocando rapidamente do antigo contexto industrial aspectos culturais e comporta- mentais.
clássico e neoclássico que provocou o surgimento do Dentro desse novo contexto estrutural e cultural, os
movimento das relações industriais que lhe serviu de gerentes de linha passam a assumir novas
origem, para situar-se em um novo contexto que será o responsabilidades. E para cumpri-las, devem aprender
seu futuro nicho de operações: a Era da Informação. novas habilidades conceituais e técnicas. Ao lado delas,
Mais do que isso, a ARH está deixando de ser a área os gerentes de linha precisam desenvolver também
voltada para trás - para o passado e para a tradição, e habilidades humanas para lidar com suas equipes de
algumas poucas vezes para o presente - para se cons- trabalho. Não se trata de mudar apenas o órgão de ARH,
tituir em uma área aprumada para a frente, para o futuro e mas principalmente o papel dos gerentes de linha para que
para o destino da empresa. Não mais a área que o processo de descentralização e delegação possa ser
privilegia a tradição, para ser a área que focaliza o seu bem-sucedido.
destino. Não mais a área que “vem de” e que anda de
costas, para ser a área que “vai para” e que corre em
direção ao futuro que está chegando.10 Esta será a ARH
de hoje e de amanhã.

Antes Agora

Orientada operacionalmente: ênfase nas regras Orientada estrategicamente: ênfase na missão


Cúpula da ARH
e procedimentos e na visão

Função da Define a missão, visão e objetivos para os Define os valores que banalizam a conduta dos
diretoria gerentes gerentes e das pessoas

Função da Acompanhamento e controle dos gerentes de Aconselhamento e apoio aos gerentes de nível
média gerência nível médio médio

Função da
gerência inferior
Funcionário. Mero seguidor das normas internas Proprietário do processo. Líder das pessoas

Sistemas de Incentivos baseados nas metas e resultados


Salário fixo baseado no nível do cargo ocupado
remuneração alcançados. Remuneração variável e flexível

Função Prestar serviços especializados a todos os Assessorar os gerentes para agregar valor à
principal órgãos da empresa empresa e aos funcionários
Foco nos produtos e serviços oferecidos pela Foco nos clientes e usuários. Objetivos
Foco área de RH. Objetivos departamentais é táticos. organizacionais e estratégicos.
principal Prestação de serviços internos Consultoria e assessoramento

Figura 2.13. As características da ARH: antes e depois. 11


riSEVIER
CAPÍTULO 2 • A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 51

Aspectos organizacionais Asosctos CLÍLU.-CÍS

• Redes internas de equipes e grupos • Participação e envolvimento

• Células de produção • Comprometimento pessoal

• Unidades estratégicas de negócios : • Orientação para o cliente ou usuário

• Simplicidade e agilidade ■: • Focal ização em metas e resultados

* Organicidade e flexibilidade • Melhoria contínua

•Competitividade • Comportamento ágil e proativo

• Excelência • Visão global e ação local

• Adequação ao negócio e à missão • Proximidade/intimidade com o cliente


• Aprendizagem organizacional • Mudança cultural è comportamental

Figura 2.14. A nova orientação em plena Era da Informação.12

O CLUBE DO TRILHÃO13 de figura. Desponta na cabeça como a empresa mais


íla primeira vez na história do capitalismo, a econo- ia valiosa dos Estados Unidos (e do mundo) a General
americana precisa juntar apenas as dez maiores Electric, que fatura US$91 bilhões por ano, mas vale
npresas americanas para totalizar um PIB de US$1 Ihão US$260 bilhões. E por que a GE vale mais do que seu
redondos. A revista Fortune de 27 de abril de >98 patrimônio contábil e tangível? A resposta está no capitai
documenta o fenômeno: em bloco, as dez maio- s intelectual. Outro detalhe: pesquisa do Financial Times
corporações americanas superam o PIB brasileiro n com mais de cinco mil executivos europeus apontou a
25%. Em faturamento bruto, as dez mais somaram GE como a melhor empresa do mundo para se trabalhar.
5$976 bilhões em base anual. A liderança do mega- Em segundo vem a binacional européia Asea-Brown
oco continua com a General Motors (US$178 bi- ões), Boveri (ABB). O segundo lugar em valor de mercado, com
que fatura metade do PIB da Rússia. Em segun- >, no US$216 bilhões é da milagreira Microsoft (que ocupa o
retrovisor lateral, a Ford (US$154 bilhões), que iura o 102- lugar em faturamento). Em terceiro vem a centenária
dobro dq PIB do Chile. Em terceiro, a Exxon S$122 Coca-Cola com US$184 bilhões. Em faturamento ela
bilhões), ou 12 vezes maior que o PIB do Para- >ai. ocupa a 685 posição, com US$19 bilhões. A lista das dez
Completam o clube das dez mais: Wal-Mart, Ge- iral mais em valor de mercado é completada pela ordem, por
Electric, IBM, Chrysler, Mobil, Philip Morris e r&T Exxon, Merck, Intel, Wal-Mart, Procter & Gamble,
(American Telephone & Telegraph). Bristol-Myers, Squibb e a AT&T. Cada uma delas vale
Mas, além do ranking do faturamento há também o mais de US$100 bilhões. Todas elas são campeãs de RH.
nking do valor de mercado (estoque acionário) das >0
maiores empresas americanas. Aqui a coisa muda
Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO 52 EL

As maiores empresas dos EUA (U$$) Empresas mais valiosas no mercado (U$$)

Vendas Lucros Ativos Valor de


178.174 6.698 228.888 mercado
1. General Motors 153.627 6.920 279.097 1. General Electric 260.147
2. Ford Motor 122.379 8.460 96.064 2. Microsoft 199.046
3. Exxon 119.299 3.526 45.525 3. Coca-Cola 184.862
4. Wal-Mart Stores 90.840 8.203 304.012 4. Exxon 158.784
5. General Electric 78.508 6.093 81.499 5. Merck 156.965
6. IBM 61.147 2.805 60.418 6. Intel 125.741
7. Chrysler 59.978 3.272 43.559 7. Pfizer 114.196
8. Mobil 56.114 6.310 55.947 8. Wal-Mart Stores 113.731
9. Philip Morris 53.261 4.638 58.635 9. Procter & Gamble 113.635
10. AT&T 45.800 (178) 38.024 10. Bristol-Myers Squibb 106.333
11. Boeing 45.187 2.664 29.600 11.AT&T 105.879
12. Texaco 43.957; 3.833 103.626 12. Philip Morris 102.932
13. State Farm Insurance 42.895 3.119 31.749 13.Johnson & Johnson 100.631
14. Hewlett-Packard 41.304 2.405 42.942 14. IBM 98.322
15. DuPont de Nermous 41.296 1.188 38.700 15. American International Group 87.964
16. Sears Roebuck 37.609 3.104 386.555 16. Berkshire Hathaway 79.740
17. Travelers Group 37.073 610 259.482 17. Lucent Technologies 78.367
18. Prudential Insurance 36.376 3.258 35.473 18. Bell Atlantic 77.650
19. Chevron 35.764 3.414 27.544 19. DuPont de Nermous 77.019
20. Procter & Gamble 34.697 3.591 310.897 20. SBC Communications 75.224
21. Citicorp 32.836 2.720 32.489 21. Ford Motor 73.932
22. Amoco 32.183 249 13.558 22. Eli Lilly 72.809
23. Kmart 23. Walt Disney 72.754

Figura 2.15. As maiores empresas dos Estados Unidos.14

O importante é que não é preciso ser grande para ser também são campeãs em RH? O que dá valor a uma
valiosa. O valor de uma organização não depende mais do empresa?
seu tamanho. 2. Por que a Ford Motor vale quase um quarto do seu
faturamento anual e a Microsoft vale quase 20 ve-- zes
o que fatura em um ano?
| Questões ___________________________

1. Quem nasceu primeiro: o ovo ou a galinha? Em outros


Talento humano
termos, por que as empresas mais valiosas do mercado Gerir talento humano está se tornando indispensável para
ficaram tão valiosas? Ou, por que elas o sucesso das organizações. Ter pessoas

▲ ARH DE HOJE

NOSSO PESSOAL É NOSSO MAIOR PATRIMÔNIO15


De 1995 a 1997, o valor de mercado da pequena Microsoft Isso contraria o capitalismo. A tradição dizia que as
superou o valor da General Motors, a maior empresa do pessoas de dinheiro são as detentoras dos meios de
mundo. Pode? O New York Times comentou que o único produção, pois são as que contratam os trabalhadores
ativo real de propriedade da Microsoft era a imaginação para operar esses meios. Os balancetes financeiros, os
de seus trabalhadores. Em seu livro, Post Capitalist mercados de ações e as estruturas das empresas
Society, Peter Drucker salienta que os meios de refletiam essa tradição. Os agentes financeiros possuíam
produção - a base tradicional do capitalismo - estão e dispunham de sua propriedade e de seus bens; criavam
agora nas cabeças e nas mãos dos trabalhadores. O que instituições em que vidas e meios de vida dependiam do
Marx havia sonhado já estava acontecendo, embora de desenvolvimento e exploração daquilo que possuíam.
maneira jamais imaginada. Mas não se pode ser proprietário
CAPÍTULO 2 • A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 53

do cerebro das pessoas e nem impedir que as pessoas A crescente importância dos bens humanos trans-
conduzam seus cérebros a outro lugar. Não se controlam formará as empresas em redes de grupos de projetos, um
mais os bens como se costumava fazer antigamente. tipo de condomínio empresarial ou conjuntos de
Agora, os bens são seus próprios proprietários. habitantes temporários, aglomerados para conveniência
Bens humanos, portanto, nos apresentam um para- mútua por um período de tempo. Isto acarretará boas e
doxo. Como as pessoas constituem a sua principal más notícias: manterá indivíduos e organizações em
vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas, alerta, a inovação e a criatividade serão essenciais, as
desenvolvê-las e ceder-lhes espaço para seus talentos. pessoas desejarão investir em seu futuro e não mais
Quanto mais ela fizer isto, mais enriquecerá seus deixá-lo nas mãos de seus chefes.
passaportes e aumentará a mobilidade potencial das Por outro lado, impérios empresariais se fragmen-
pessoas. Não há como escapar do paradoxo, pois não se tarão juntamente com o pensamento de longo prazo,
pode dar ao luxo de deixar de investir nesses bens estruturas de carreiras, regras básicas e velhas tradi-
móveis. Já se pode perceber a transformação nas ções. As pessoas passarão a ser membros de uma en-
culturas de nossas empresas. Atualmente, a organização tusiasmada equipe de projeto que talvez não esteja lá no
não pode exigir lealdade de seu próprio pessoal. Pelo ano seguinte. E surgirá uma forte dúvida: como saberão
contrário, ela precisa conquistar essa lealdade, pois não os investidores quanto valem realmente as suas ações,
há razão lógica ou econômica para que esses bens não quando o seu valor de mercado dependerá de uma
passem para um lugar melhor, se o encontrarem. mistura mutável de projetos em andamento, equipada
com cérebros móveis? Esses são os dilemas que o
capital intelectual está trazendo. •

não significa necessariamente ter talentos. E qual a dil A ARH E HOJE I


É
crença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um
SIMPLICIDADE NA ARH
tipo especial de pessoa. E nem sempre ioda pessoa é um
Pesquisa do Hackett Group mostra que as divisões de
talento. Para ter talento a pessoa preusa possuir algum
RH das companhias definidas como de classe mundial -
diferencial que a valorize. Ho|e, o talento envolve três
25% das companhias entre milhares que o Hacket estuda
aspectos:
- gastam US$1.390 por empregado anualmente, isto é,
1- ''nnhecimento. É o saber. Constitui o resultado de cerca de 27% menos do que as companhias médias. Elas
aprender a aprender, aprender continuamente e também têm 11 profissionais em média em seu staff de
aumentar continuamente o conhecimento. RH para cada 1.000 empregados, comparados com 16
2. I Lihilidade. E o saber fazer. Significa utilizar e das outras companhias. A pesquisa mostra que
iplicar o conhecimento, seja para resolver tecnologia e out- sourcing - muitas vezes usados para
problemas ou situações ou criar e inovar. conter os custos de RH - não constituem a solução
3- C.oiHpetência. É o saber fazer acontecer. A adequada. Simplificação de processos parece ser a

competência permite alcançar e superar metas solução. As companhias de classe mundial têm 69%

resultados, agregar valor, obter excelência e ibasiecer o menos planos de saúde e bem-estar por 1.000

espírito empreendedor. 7 empregados servidos e 46% menos planos de


compensação em relação às companhias médias. As
companhias de classe mundial apresentam 61% menos
desligamentos voluntários. Simplicidade é a resposta.
Contudo, as economias não provêm apenas dos pro-
cessos de GP em si, mas de suas decorrências na
organização. #

tal humano.
54 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

Figura 2.16. A constituição do talento humano.

Capital humano metimento, satisfação, espírito de equipe e


O conceito de talento humano conduz necessaria- solidarieckde.
mente ao conceito de capital humano - o patrimônio c. Estilo de gestão baseado na liderança re-
inestimável que uma organização pode reunir para novadora e no coaching, com descentrali- | |
alcançar competitividade e sucesso. O capital zação do poder, delegação e empower- ment.
humano é comgosto de dois aspectos principais:
Assim, não basta ter talentos para possuir
1. Talentos. Dotados de conhecimentos, habili-
capital humano. E preciso ter talentos
dades e competências que são constantemente
colocados em um contexto. Se o contexto é
reforçados, atualizados e recompensados. Con-
favorável e incentivador, os talentos podem se
tudo, não se pode abordar o talento isolada-
desenvolver e crescer. Se o contexto não é
mente como um sistema fechado. Sozinho ele\
adequado, os talentos fogem ou ficam
não vai longe, pois precisa existir e coexistir
amarrados. A conjugação de ambos - continen-
dentro de um contexto que lhe permita liber-
te e conteúdo - proporciona o conceito de
\ dade, autonomia e retaguarda nara noder se
capital humano. E o conceito de capital humano
expandir. f
conduz ao conceito de capital intelectual.
2. Contexto. É o ambiente interno adequado para
que os talentos floresçam e cresçam! iiem esse
contexto, os talentos murcham ou fenecem. O c Capital intelectual
o n texto é det e rmin a d o por aspectos como: É um dos conceitos mais discutidos recentemente.
a. Desenho organizacional flexível, com uma Ao contrário do capital financeiro - que é basica-
divisão do trabalho que coordene as pess(>| mente quantitativo, numérico e baseado em ati-\ /vos
fãs e o fluxo dos processos e das atividades tangíveis e contábeis - o capital intelectual é invisível
de maneirãmtegradaT^^^™ e intangível. Daí a dificuldade em geri:tO~~| de
b. Cultura organizacional democrática e par- forma adequada. O capital intelectual é composto por
ticipativa que inspire confiança, comprod capital interno, capital externo"e capi- ^
CAPÍTULO 2 - A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 55

9
ELSEVIER
Estrutura interna:
Conceitos, modelos, processos,
sistemas administrativos e
informacionais

São criados pelas pessoas e


utilizados pela organização

Estrutura externa:
Relações com clientes e fornecedores,
marcas, imagem e reputação

Dependem de como a organização


resolve e oferece soluções para os
problemas dos clientes

Competências individuais:
Habilidades das pessoas em agir em
determinadas situações

Educação, experiências, valores


e competências

Figura 2.17. A constituição do capital intelectual.

Nossas pessoas, nossos clientes qualquer recurso organizacional, seja capital,


e nossa organização máquinas, instalações etc.17 Por essa razão, o
Existem ativos intangíveis - ainda não investimento maior está sendo feito - não em
mensuráveis pelos tradicionais métodos de máquinas e ferramentas - mas nas pessoas. Muitas
contabilidade - e que são identificados como organizações desenvolvem esquemas de educação
“nossas pessoas”, “nossos clientes” e “nossa corporativa e universidades corporativas e virtuais
organização”. Sveiby propõe que o valor total para melhorar a gestão do seu capital intelectual.18
dos negócios da organização seja calculado
pelo valor dos clientes, valor da organização e
valor de competências, respectiyamente e não
apenas pelos ativos tangíveis que formam o ca-
pital financeiro.16 Organizações bem-sucedidas
utilizam indicadores - como eficiência,
renovação, crescimento e estabilidade - para
gerir e monitorar seus ativos intangíveis. Elas
perceberam que admi- nistrar pessoas vem
antes, durante e depois da administração de
56 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

A PESQUISA DO PROGEP19
A pesquisa do Progep - Programa de Estudos em
Gestão de Pessoas da FIA/USP - sobre o futuro da
GP foi feita com uma amostra de formadores de
opinião e utilizou a técnica Delphi bastante
utilizada, na previsão de cenários futuros. Nessa
metodologia, os consultados trocam informações
que são submetidas a diversas rodadas de
respostas até que se chegue a resultados
considerados satisfatórios pelo próprio grupo. A
idéia é identificar quais as tendências que impul-
sionarão as mudanças na ARH. Essas novas
tendências deverão incidir sobre princípios,
filosofias e estratégias da área de RH e que
deverão afetar profundamente práticas e
instrumentos de gestão. E essas mudanças se
refletem na estrutura, organização e forma de
atuação da área. Assim, um aspecto importante na
conformação do modelo de GP é a maneira pela
qual a função de RH se organiza e opera. A velha
estrutura formal e departamentalizada do RH
tradicional não comporta a flexibilidade exigida por
processos integrados e estrategicamente
orientados tão necessária nos dias atuais. Assim,
três tendências despontam fortemente na ARH:
CAPÍTULO 2 - A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 57

1. Descentralização das decisões de GP para os 3. Mudança para um perfil de atuação do profissio-


gerentes de negócio da empresa. nal de RH como consultor interno.
2. Fornecimento de novos processos e conhecimento Muitas organizações já avançaram bastante nessa
em GP para os clientes internos. direção. Mas ainda há muito que fazer. •

CASO PARA
DISCUSSÃO
... .
WÈÊÊmÊIÊm j
A HEWLETT-PACKARD20 fornecimento de serviços de melhor qualidade para os
A Hewlett-Packard (HP) é uma empresa com uma pro- funcionários e utilização mais eficiente dos recursos
funda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. Em 1990, humanos. Os membros das equipes ao redor do mundo
Pete Peterson, o executivo de RH tornou-se vi- todo deveriam ser parceiros empresariais e tornar suas
ce-presidente da companhia. Peterson foi o responsável unidades mais competitivas. Para transformar essa
por mudanças que redefiniram os processos de RH e visão em ação, os profissionais de RH da HP receberam
distribuíram a responsabilidade da gestão de pessoas quatro metas específicas:
para os gerentes de linha. Sua primeira providência foi
solicitar à equipe de pessoal de âmbito mundial que 1 ■ O RH deve avaliar, facilitar e melhorar a qualida-

criasse um “ambiente adequado” capaz de proporcionar de da administração e do trabalho de equipe.


aumento de valor para a empresa,

Foco no futuro
estratégico

Necessidade do cliente: estratégias Necessidade do cliente: eficácia organizacional


empresariais e de RH eficazes Autoridade: Autoridade: 51% da linha 49% do RH
85% da linha 15% do RH Função de RH: alinhamento
Função de RH: alinhamento Papel do gerente de pessoal: agente de mudança
Papel do gerente de pessoal: administração Competências do gerente de pessoal:
das estratégias de RH • Habilidades para gestão da mudança
Competências do gerente de pessoal: • Consultoria/facilitação/treinamento
• Conhecimento da empresa • Habilidades em análise de sistemas
• Formulação de estratégias de RH
• Habilidades para influenciar

Foco nos Foco nas


processos pessoas

Necessidade do cliente: eficiência dos Necessidade do cliente: dedicação do


processos administrativos Autoridade: 5% funcionário
da linha 95% do RH Autoridade: 98% da linha 4S% do RH
Função de RH: execução de serviços Função de RH: apoio administrativo Papel do
Papel do gerente de pessoal: gerente da gerente de pessoal: defensor dos
função de RH funcionários
Competências do gerente de pessoal: Competências do gerente de pessoal:
• Conhecimento de conteúdo • Avaliação do ambiente de trabalho
• Melhoria de processos • Desenvolvimento da relação entre
• Informatização administração/funcionário
• Relações com cliente • Gestão do desempenho
• Avaliação das necessidades do serviço

Foco no cotidiano
operacional

Figura 2.18. A aplicação dos papéis da função de RH.


CAPÍTULO 2 • A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 58

Em resumo, as quatro metas da área de RH:


2. O RH deve contribuir para a estratégia empresa-
mmmrnammm

rial, identificar as implicações dos recursos hu- 1. Parceria estratégica para a administração das
manos e facilitar a mudança em consonância com estratégias de RH.
os valores básicos da empresa. 2. Especialistas administrativos para a prestação de
3. o RH deve acelerar o aprendizado individual e serviços de RH.
organizacional em toda a HP. 3. Defensores dos funcionários para o envolvimento
4. o RH deve gerir processos associados a pessoal, dos funcionários.

ou seja, as funções internas ao departamento de 4. Agentes da mudança para a administração da


mudança.
RH.
As definições dos quatro papéis de RH deram aos
Com essas quatro metas específicas em mente, as profissionais da área um claro sentido do propósito e
equipes de RH da HP passaram a se dedicar a quatro uma definição do valor a acrescentar à empresa. Assim,
papéis diferentes: foco nos processos, foco nas pes- a HP procura legitimar todos os profissionais de RH sem
soas, foco no futuro estratégico e foco no cotidiano distinção e não apenas aqueles que trabalham nas
operacional. A Figura 2.18 mostra esses quatro papéis atividades estratégicas. Além disso, Peterson
da ARH.

Foco no futuro
estrátegico

Administração de estratégias de RH Administração da mudança

RH participa da estratégia empresarial: RH se associa aos gerentes de linha para


conduzir e facilitar a mudança:
• Concebe estratégias de RH ligadas aos
objetivos empresariais • Faciiitação da administração da mudança
• Delibera valores, missão e planejamento empresarial • Assessoramento para aumentar a eficácia da organização
• É membro da equipe administrativa, contribuindo para (análise e diagnóstico, contratação, planejamento da
as decisões empresariais ação, avaliação, acompanhamento)
• Participa do processo Hoshin: conduz esforços no • Desenho da organização
hoshin do pessoal da direção • Redefinição de sistemas/processos
• Participa em forças-tarefas da empresa (ISO 9000) • Reorganização/reengenharia
• Gerencia o planejamento da força de trabalho, avalia
• Análise de competência
as habilidades, plano de carreira, diversidade,
requalificação • Equipe de longo alcance de desenvolvimento gerencial
• Promove pensamento sistêmico/foco na qualidade

Foco nos Foco nas


processos pessoas

Prestação de serviços de RH Envolvimento dos funcionários

RH fornece mais serviço, melhor qualidade e RH facilita, dimensiona e melhora a qualidade da


maior acessibilidade, o que resulta em custo administração e do trabalho em equipe:
mais baixo e aumento da satisfação do
cliente: • Assumir e defender método da HP
• Facilitar pesquisas junto aos funcionários
• Análise salafial • Promover ambiente acolhedor
• Rastreamento de requisição • Promover equilíbrio trabalho/vida
• Recrutamento/entrevista de candidatos • Treinamento gerencial
• Programação/liberação de benefícios • Comunicação com os funcionários
• Reclassificação/promoções • Investigação de questões de acesso
• Manutenção de cadastro e de acordos • Análise de avaliação do desempenho
• Introdução de novos programas > t • Ações corretivas com funcionários e gerentes
• Relatórios e análise de dados
• Treinamento em sala de aula
Foco no cotidiano
operacional

Figura 2.19. Atividades relacionadas com os papéis da ARH na HP.


CAPÍTULO 2 0 A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 59

definiu as principais atividades de cada um dos quatro U$$35 milhões por ano devido à proporção me
papéis de RH. nor de funcionários de RH em relação ao número de
A função de RH da HP foi tão bem-sucedida no al- funcionários. Peterson reduziu a proporção de 1/53
cance dessas quatro metas que acabou conquistando o para 1/80, mantendo a mesma qualidade elevada de
prêmio Optimas do Personnel Journal em 1993. Sua serviços.
avaliação nos sete critérios do prêmio foi a seguinte: 3. Perspectiva global. A linha direta da HP conecta os
profissionais de RH da empresa em escala mundial.
1. Vantagem competitiva. Os funcionários da HP
4. Inovação. As equipes de RH ao redor do mundo
em âmbito mundial oferecem retroação às metas
todo contribuíram para a inovação dos produtos e
traçadas pelos gerentes e diretores. A equipe de
serviços da companhia.
RH criou um curso de desenvolvimento “O
5. Administração da mudança. A HP tem o compro-
Pessoal como Vantagem Competitiva” para
misso de aumentar a diversidade da sua força de
mostrar os quatro papéis mutáveis do DRH da
trabalho.
empresa. O papel de RH começa com a necessi-
6. Qualidade de vida. A HP é considerada uma das
dade do cliente: o cliente pode ser a organização
melhores empresas do mundo para se trabalhar
inteira, os funcionários ou os gerentes. O papel
devido ao seu compromisso com os funcionários.
indica quem tem autoridade, responsabilidade e
7. Atendimento. As equipes de RH criaram diversos
atribuições para desempenhar funções
sistemas técnicos que continuam aperfeiçoando
correspondentes a cada papel no modelo.
seus processos de atendimento ao cliente.
2. impacto financeiro. O DRH economiza cerca de

3 Questões ________ . ___________ preocupações das organizações se voltam para a


globalização, pessoas, cliente, produ- tos/serviços,
1 ■ Qual a orientação básica da área de RH na HP?
conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanças e
2. Como você avalia as metas específicas de RH na
transformações na área de RH são intensas e predomina a
HP?
importância do capital humano e intelectual. Os novos
3. Como você avalia os quatro papéis de RH na HP?
4. Qual deles você considera o mais importante? papéis da função de RH são definidos em quatro eixos:
5. Como você visualiza o RH da HP? estratégias de RH, infra-estrutura, contribuição dos
6. Qual o papel das pessoas na HP? funcionários e mudança organizacional.

1 Resumo do capítulo __________________ | Exercícios _____ ____________ ___ __


1 ■ Quais as características organizacionais da Era da
A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas mudanças que
Industrialização Clássica? E como era a adminis-
ocorrem no mundo moderno. O século XX proporcionou
tração de pessoas nessa época?
o aparecimento de três eras distintas. A Era da 2. Quais as características organizacionais da Era da
Industrialização Clássica, de relativa estabilidade, trouxe Industrialização Neoclássica? E como era a admi-
o modelo hierárquico, funcional e de- partamentalizado de nistração das pessoas nessa época?
estrutura organizacional. Foi a época das relações 3. Quais as características organizacionais da Era da
industriais. A Era da Industrialização Neoclássica, de Informação? E como está sendo feita a
relativa mudança e transformação, trouxe o modelo administração das pessoas nesta época?
híbrido, duplo e matricial de estrutura organizacional. Foi 4. Quais as megatendências que estão quebrando ve-
a época da administração dos recursos humanos. A Era da lhos paradigmas?
ELSEVIER
Informação, de forte mudança e instabilidade, está
trazendo o modelo orgânico e flexível de estrutura 5. Quais as preocupações das organizações quanto ao
organizacional, no qual prevalecem as equipes futuro?
multifuncionais de trabalho. E a época da gestão de 6. Caracterize as três etapas da Gestão de Pessoas.
pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as 7. Por que dizemos que o velho feudo abre suas
60 Gestão de Pessoas • 1DALBERT0 CHIAVENATO ELSEVIER

portas? A Transformação no Mundo das Organizações. São


8. Quais os desafios do terceiro milênio? E o que a Paulo, Makron Books, 1997, p. 151-153.
ARH tem a ver com eles? 16. Kark Erik Sveiby. A Nova Riqueza das Organizações:
9. Por que se fala na nova era do capital intelectual? Gerenciando e Avaliando Patrimônios de
-JO. Quais os novos papéis da função de RH? Conhecimento. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997,
11. Quais as novas características da ARH? p. 9-12.
12. Quais as novas necessidades da ARH? 17. Thomas A. Steward. Capital Intelectual: A Vantagem
13. Comente a respeito das diferenças entre valor pa- Competitiva das Empresas. Rio de Janeiro, Editora
trimonial e valor de mercado das maiores empresas Campus, 1998.
americanas. 18. Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da
Administração. Rio de Janeiro, Elsevier/Cam- pus,
2004, p. 595.
I Referências bibliográficas_____________
19. Extraído de: “Para Onde Vai a Gestão de Pessoas”.
1. Mathew J. Kiernan. 11 Mandamentos da Adminis- HSM Management, n2 44, maio-junho de 2004, p.
tração do Século XXI: O que as Empresas de 57-58.
Ponta estão Fazendo para Sobreviver e Prosperar 20. Extraído de: Dave Ulrich. Human Resource Cham-
no Turbulento Mundo dos Negócios da Atualidade. pions. op. cit., p. 48-53.
São Paulo, Makron Books, 1998, p. 1-7
2. Extraído de: “O Velho Feudo Abre as Suas Por-
tas”, Exame, Editora Abril, 18 de janeiro de 1995,
p. 58-60.
3. F,xtraído de: Thomas A. Stewart. “A Nova Era do
Capital Intelectual”. Exame, Edição n2 642, 13 de
agosto de 1997, p. 86-89.
4. Dave Ulrich. Human Resource Cbampions. op.
cit., p. 42-48.
5. Dave Ulrich. Human Resource Cbampions. op.
cit., p. 48.
6. Dave Ulrich. Human Resource Cbampions. Har-
vard Business School Press, 1997, p. 39-40.
7. Maria Amalia Bernardi. “Que Não Existe Empresa
Perfeita Nós Sabemos” Você S.A., ano 1, n2 1, abril
de 1998, p. 88-91.
8. Idalberto Chiavenato. Como Transformar RH (de um
centro de despesa) em um Centro de Lucro. São
Paulo, Makron Books, 1996, p. 69.
9. Fonte: Idalberto Chiavenato. Como Transformar RH.
op. cit., p. 70.
10. Alberto R. Levy. Competitividade Organizacional:
Decisões Empresariais para uma Nova Ordem Eco-
nômica Mundial. São Paulo, Makron Books, 1992.
11. Idalberto Chiavenato. Como Transformar RH. op. cit.,
p. 70-71.
12. Idalberto Chiavenato. Administração nos Novos
Tempos: Os Novos Horizontes em Administração.
São Paulo, Makron Books, 1999.
13. Extraído de: Joelmir Beting. “Clube do Trilhão”.
Caderno de Economia, O Estado de S. Paulo. 29 de
maio de 1998, p. B2.
14. Fortune. “America’s Largest Corporations”. n2 8, abril
de 1998, p. F-l - F-28.
15. Extraído de: Charles Handy. A Era da Transformação:
CAPITULO 3

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DE GESTÃO DE PESSOAS

Objetivos de aprendizagem
Após estudar este capítulo, você deverá estar capacitado para:

• Definir o ambiente das empresas e suas características principais.

• Reconhecer os tipos de ambiente organizacional e a dinâmica ambiental.


• Indicar as características organizacionais adequadas aos diferentes ambientes de ne-
gócios.
• Definir os conceitos de missão, visão, objetivos e estratégia organizacional.

• Compreender os diversos modos de planejamento de RH.


• Definir os índices de absenteísmo e de rotatividade de pessoas.

O que veremos adiante


• Missão
• Visão
• Objetivos Organizacionais
• Planejamento Estratégico Organizacional
• Estratégia de RH ^-«Modelos de
Planejamento de RH
• Fatores que Intervém no Planejamento de RH
• Apreciação Crítica do Planejamento de RH
62 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

0 CASO INTR UTÓR nados pelas pessoas em seus contatos com os


I
EE
clientes. Quase sempre o contato entre a empresa
e o cliente é realizado através de algum fun-

A MAINFRAME cionário que serve de interface. De nada vale a


melhor intenção da empresa se não houver pes-
A Mainframe Eletrônica passou por alguns sufocos na
soas capazes de lidar com os clientes e propor-
época em que estava redefinindo os seus produtos e
cionar-lhes satisfação.
mercados. Depois de várias tentativas e agora mais
3. O terceiro propósito - crescimento auto-susten-
sintonizada com seus clientes, Marina Freitas, a dire-
tado da organização - se faz pelo crescimento dos
tora-presidente da Mainframe pretende focalizar seus
atuais funcionários e não pelo acréscimo de maior
funcionários para atingir três propósitos fundamentais:
número de pessoas à organização. Q crescimento
melhorar a qualidade dos seus produtos, otimizar seus
físico e material está sendo substituído pelo
serviços à clientela e partir para um crescimento
crescimento do conhecimento. De nada valem
auto-sustentado de longo prazo. Com isso em mente,
investimentos financeiros ou tecnológicos na
Marina convocou Pedro Diamante, o diretor de RH, para
empresa, se não houver pessoas capazes de
trocar idéias a respeito dos três propósitos que desejava
agregar valor à organização através de soluções
alcançar para a companhia. Após ouvi-la atentamente,
criativas e inovadoras e tornar aqueles investi-
Pedro acrescentou os seguintes aspectos:
mentos rentáveis e atraentes.

1. Quanto ao primeiro propósito - qualidade dos


Para Pedro, o segredo está na maneira de lidar com
produtos -, Pedro salientou que a qualidade é,
as pessoas. Marina acabou concordando com Pedro e,
antes de tudo, um estado de espírito das pessoas.
com a nova perspectiva do assunto em mente, achou
A qualidade está muito mais nas pessoas do que
melhor pensar um pouco mais a respeito. Afinal de
na tecnologia utilizada pela organização, já que
contas, Pedro havia aberto uma nova visão para ela. Uma
são as pessoas que a operam e aplicam. De nada
visão humanística da empresa.
vale a melhor tecnologia se não houver pessoas
capazes de utilizá-la e aplicá-la.
2. Quanto ao segundo propósito - serviços à clientela
-, Pedro salientou que eles são proporcio

As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam da organização. O cérebro do negócio. A inteligência que
ao acaso. Como sistemas abertos, as organizações operam toma decisões.
através de mecanismos de cooperação e de competição
com outras organizações. Em sua interação com o Missão
ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam
contra outras organizações para manter seus domínios e As organizações não são criadas a esmo. Elas existem
mercados. A estratégia organizacional constitui o para fazer alguma coisa. Todas as organizações têm uma
mecanismo através do qual a organização interage com missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que
seu contexto ambiental. A estratégia define o se recebe. A missão representa a razão da existência de
comportamento da organização em um mundo mutável, uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo
dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela qual a organização foi criada e para que ela deve servir.
missão organizacional, pela visão do futuro e pelos ob- Uma definição da missão organizacional deve responder a
jetivos principais da organização. O único integrante três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos?
racional e inteligente da estratégia organizacional é o E por que fazemos o que fazemos? A missão envolve os
elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso objetivos essenciais do negócio e está geralmente
ELSEVIER
missão própria e específica. A missão pode ser definida
CAPÍTULO
focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento • Planejamento
a 3em Estratégico
uma declaração de Gestão
formal de Pessoas
e escrita, o chamado credo da63
demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. E organização, para que funcione como um lembrete
importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e
uma organização, porque se as pessoas não sabem por que como conduzir os negócios. Assim como todo país tem os
ela existe e para onde pretende ir, elas jamais saberão seus símbolos fundamentais e sagrados - como a bandeira,
qual o melhor caminho a seguir. E, se não conhecem a o hino e as armas -, a organização deve preservar a sua
missão da organização, as pessoas se tornam errantes e identidade, tanto interna como externamente. Para tanto,
sem saber qual o caminho para a sua realização. a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo,
A missão funciona como o propósito orientador para impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um
as atividades da organização e para aglutinar os esforços consenso interno de toda a organização e ser facilmente
dos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os compreendida pelas pessoas de fora da organização.
objetivos da organização, seus valores básicos e a A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é
estratégia organizacional. Cada organização tem a sua geralmente formulada por seus fundado-

TRABALHAR POR UMA CAUSA E NÃO TRABALHAR PARA A ORGANIZAÇÃO


O conceito de missão faz som que as pessoas passem - estes são apenas meios - mas oferecer' transporte
a trabalhar para urna causa da organização e não apenas Theoctore Levitt acrescenta que ”o primeiro negócio de
para a organização em si. Além disso, a missão or- qualquer negócio é continuar no negócio”. Inovação nos
ganizacional passa por constantes mudanças. Muitas dias de hoje é imprescindível. Por essa razão, a 3Wi
organizações bem-sucedidas estão sontinuainente americana, por exemplo, é uma empresa que iança no
atualizando e ampliando a sua missão. Embora a missão mercado mais de um produto por semana: ela evoluí cie
seja relativamente fixa e estável, ela deve ser atua- v L . ’( urna necessidade percebida para uma solução realmente
dimenston uto <■ om o > c s.-ni ic iempo o ' JIIÍ ao ...nfAiv Í s inovadora. Os produtos e serviços funcionam como meios
i,o‘ * i I"» >. Lm 'ii'1, ' > t < c m e não como fins. É a missão que agrega identidade e
presa americana fabricava relógios de ponto e tabula- ] ,i 'Í personalidade à organização. Da missão decorrem os
i o-adcz-i, mi 1 seu < sf -.ov valores da organização que devem ser partilhados por
A Í lí i( v i uMdkli i< lOr Unf í, >,cl_ 'b J' Vie ip ir ,
todos os seus membros. O IBM Way, por exemplo,
credos corporativos permaneceram firmes, embora
define-se por três valores: a crença no indivíduo -
jitidasoc c~ sua missão. Hoje, a missão da IBM - Inter- ess
funcionários, acionistas, clientes etc, -, bons produtos e o
Machines - não é bem fabricar com- < 'Auclorcb ou
melhor serviço. Quando as pessoas abraçam uma missão
msnocompn,aderes. Ela vai além. Â atual da T)f«l £
elas passam a trabalhar por uma causa, por um ideal, por
"pFop» u ir.nar soluções criativo «ic míosmacão qu 1
uma bandeira. ■■ -
agreuroiíi valor para os seus .Iteiiíoto. Aliás, soluções
rápidas e inteligentes e, por íima, toíii muita criatividade. Os
produtos e serviços - tonto computadores,
minicomputadores, micro- *oii![ «iaAues, assistência
técnica etc. - oferecidos vmmpniiiiia constituem os meios,
isto é, as pon- t.deí|ij'üdas para que isso possa acontecer.
As modernas ferrovias americanas estão fazendo o
mesmo. Sua missão não é oferecer trens e estações
ferroviárias
rápido, confortável e seguro aos seus usuários. David
Paeikard, urn dos fundadores da HF - a Hewlett-Packard
dizia que “o verdadeiro motivo de nossa existência é
fornecer algo singular” ao cliente, e não necessariamente
produtos ou serviços. À Philips adota o terna: “fazendo
sempre melhor” (fefs make things bet- ier) para oferecer
esse algo mais. A Xerox transformou-se na “the
documeni company” para melhor firmar sua marca.
04 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
res ou criadores através de seus comportamentos e No fundo, todos os membros - e não apenas alguns
ações. Essa filosofia envolve os valores e crenças deles - precisam trabalhar juntos para a sustentação
centrais, que representam os princípios básicos da da missão da organização. A missão facilita a
organização que balizam a sua conduta ética, res- identificação dos valores que a organização deve
ponsabilidade social e suas respostas às necessidades cultivar Quando todos os funcionários conhecem a
do ambiente. Os valores e crenças centrais devem missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo
focalizar os funcionários, os clientes, os forne- fica mais fácil de entender, de saber qual o seu papel
cedores, a sociedade de um modo mais amplo, e e como contribuir de maneira eficaz para o sucesso
todos os parceiros direta ou indiretamente envolvi- da organização.
dos no negócio. Assim, a missão deve traduzir a sua
filosofia em metas tangíveis e que orientem a orga-
Valores
nização para um desempenho excelente. É a missão
que define a estratégia organizacional e indica o ca- Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou
minho a ser seguido pela organização. não fazer, sobre o que é ou não importante. Os va-
A missão da organização deve ser cultivada com lores constituem crenças e atitudes que ajudam a
todo carinho pelos dirigentes e ser difundida inten- determinar o comportamento individual. As orga-
samente entre todos os funcionários para a consci- nizações priorizam certos valores (as pessoas são o
entização e comprometimento pessoal de todos em ativo mais importante ou o cliente tem sempre razão)
relação ao seu alcance. Esse caráter missionário que funcionam como padrões orientadores do
transforma as organizações - mesmo as produtoras de comportamento das pessoas. Na verdade, os valores
bens, como a IBM - em verdadeiras prestadoras de definidos por uma organização muitas vezes podem
serviços ao cliente. O cultivo da missão faz com que diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou
todos os membros da organização procurem não valorizam no seu cotidiano. É o caso da afirmação de
apenas servir ao cliente, mas ultrapassar as suas que as pessoas estão em primeiro lugar na
expectativas e encantá-lo. Nas organizações bem- organização, enquanto os dirigentes insistem em
sucedidas, a formalização da missão é definida pelo horários rígidos e enxugamentos à custa do corte de
nível institucional, com a ajuda participativa dos ní- pessoas, o que mostra claramente como os valores
veis intermediário e operacional da organização. organizacionais são praticados na realidade.

Sony Walt Disney Merck

■Elevar a cultura ■Criatividade, sonhos e ■Responsabilidad


japonesa e o status imaginação e corporativa e
nacional social
Figura 3.1. Os valores básicos de algumas organizações.

> Encorajar a habilidade ■Preservação da magia ■Excelência inequívoca


individual e a Disney em todos os aspectos
criatividade da empresa
1Atenção fanática à
■Ser pioneira, fazer o coerência e aos detalhes ■Inovação baseada na
impossível e não seguir ciência
os outros
Não-ceticismo
■Honestidade e integridade
1Lucro, mas lucros
provenientes de
trabalho e que
beneficiem a
humanidade
WL
ELSBVIER
CAPÍTULO 3 • Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 65
Os valores organizacionais decorrem de certas ao criar e sustentar a cultura organizacional através
pressuposições básicas - como pressuposições sobre das suas ações, de seus comentários e das visões que
a natureza humana - que funcionam como o núcleo adotam. A moderna Gestão de Pessoas não pode fi-
da cultura organizacional. Essas presunções provo- car distanciada da missão da organização. Afinal, a
cam uma forte tendência à conformidade nas pessoas missão se realiza e concretiza através das pessoas.
e funcionam como princípios políticos de consis- São elas que conduzem as atividades e garantem o
tência que dão direção, integridade e autodisciplina alcance da missão da organização. Para tanto, tor-
entre as pessoas. na-se necessário um comportamento missionário dos
A cultura organizacional é importante na defini- dirigentes e das pessoas que eles lideram: saber
ção dos valores que orientam a organização e seus cumprir a missão organizacional através do trabalho
membros. Os líderes assumem um papel importante e da atividade em conjunto.

OS VALORES ORGANIZACIONAIS 7. Imparcialidade. A gestão bem-sucedida considera


8
Dessler refere-se a uma pesquisa de Francis e Wood- que as percepções e sentimentos das pessoas são
cock que procura identificar os valores fundamentais importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e
adotados pelas empresas. Os pesquisadores sugerem equidade: quem cuida, vence.
que o alicerce de uma administração bem-sucedida está 8. Espírito de equipe. A gestão bem-sucedida as-
na persecução ativa e persistente de 12 valores: segura que ela se baseia em um trabalho eficaz de
equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe:
trabalhar juntos.

transformar em realidade. E por que a visão é im- 9. Lei e ordem. A gestão bem-sucedida decorre de um

portante nas modernas empresas? Simplesmente pelo sistema apropriado de leis e regras apropriadas.

fato de que hoje não se controlam mais as pessoas Ela adota o valor da lei 6 dá ordem: a justiça deve

através de regras burocráticas e hierarquia de comando, prevalecer.


10. Defesa. A gestão bem-sucedida analisa as ameaças
mas por meio do compromisso com a visão e os valores
externas para formular uma defesa sólida. Ela
compartilhados. Quando as pessoas conhecem qual a
adota o valor da defesa: o conhecimento
visão pretendida, ficam sabendo exatamente para onde
enfraquece o inimigo.
ir e como ir, sem necessidade de coerção.
11. Competitividade. A gestão bem-sucedida cuida de
A visão estabelece uma identidade comum quanto
todos os passos necessários para ser competitiva.
aos propósitos da organização para o futuro, a fim de
Ela conhece o mundo dos negócios e tenta
orientar o comportamento dos seus membros quanto ao
sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela
destino que a organização deseja construir e realizar. A
adota o valor da competitividade: o melhor
coerência decorre da visão e não de manuais de
sobrevive.
organização que costumam proliferar nas empresas. A
12. Oportunismo. As oportunidades precisam ser
única maneira de ultrapassar a diversidade cultural,
analisadas prontamente, mesmo quando envolvam
lingüística e geográfica que caracterizam as empresas
riscos. A gestão bem-sucedida é sempre
globais é a visão comum. A visão constitui a “cola” que
oportunista. Ela adota o valor do oportunismo:
mantém a coesão e a coerência e que garante a
quem arrisca, vence. <1
consonância e consistência interna da organização. A
visão não deve ser o elemento conservador do status
quo, mas deve refletir uma postura não-conformista - de
não-aceita- ção complacente - em relação aos atuais
resultados da empresa. Esse inconformismo permanente
com
66 Gestão de Pessoas ' IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIEI

OS CINCO TIPOS DE PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS2


Hunt assegura que existem cinco tipos de pressuposi- 3. Nainreza humana. Qual >> t ignilicí» ío o
çoes que modelam os valores organizacionais que, por sua mano, se f natureza hum? na <p boa (1
vez, modelam os comportamentos individuais através de nié (leorô K ) ou rs «-mire.
políticas e regras, tais como: 4. Matutora da aiNidad™ humana. QtMb ,
cxnmiab p-m c Sum.ént <^tr, r
Relacionamento da organização com seu am-
mano é ativo ou passivo, se se
biente. Â maneira como os dirigentes visualizam
autodesero
c r
esse relacionamento como sendo de dominação, ou deve CÍ air Qün ur ítu mor nf ,

- UK f i ’ 0 ' 5 > l trabalho.


submissão, harmonização ou busca de um nicho ser a
na;
Naturezi i) O f ! r l( H
apropriado, l
wnenios
human<
1. Natureza da realidade, confiança, tempo e espaço. as pess( oas devem se relacionar uma
Através cias regras linguísticas e comporta- outras, ;omo distribuir o poder e afeto.
c
maniãis que definem o que é real ou não, o que é iações 1 TUÍH8O0.S ir n ser cooper.
deví
competi liwsts.
factual ou ideal, o que é confiável ou não, o que é
* indivíduo ■’i «• ' m - ,
linear ou cíciico e o que é limitado ou indefinido. autoridade hi( erárquica ou do

¥ÍSã0 . ' .

Além do caráter missionário existe também um caráter


visionário nas modernas organizações. Visão é a imagem
que a organização tem a respeito de si mesma e do seu
futuro. E o ato de ver a si própria no espaço e no tempo.
Toda organização deve ter uma visão adequada de si
mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de
relacionamento que deseja manter com seus clientes e
mercados, do que quer fazer para satisfazer
continuamente as necessidades e preferências dos
clientes, de como irá atingir os seus objetivos
organizacionais, das oportunidades e desafios que deve
enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que
a impelem e em que condições ela, opera. Em geral, a
visão está mais voltada para aquilo que a organização
pretende ser do que como ela realmente é. Muitas
organizações colocam a visão como o projeto que elas
gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e
qual o caminho futuro que pretendem adotar para chegar
até lá. O termo visão é utilizado para descrever um sen-
tido claro do futuro e a compreensão das ações ne-
cessárias para torná-lo rapidamente um sucesso. A visão
representa o destino que a empresa pretende
gf: CAPÍTULO 3 - Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 67
*T&L
(| sEVIER
Figura 3.2. O caráter futurístico da visão organizacional.

Onde estamos em 2005: Onde queremos chegar em 2009;

• Somos atualmente a 3a maior frota • Queremos ser ala maior frota de ônibus
de ônibus da cidade da cidade

• Dominamos 26% do mercado municipal • Queremos chegar a 45% do mercado


• A satisfação dos passageiros atinge • A satisfação dos passageiros deverá :
atualmente 33% dos clientes atingir 90% dos clientes

• Conduzimos 55.000 clientes a cada dia • Queremos chegar a 100.000 clientes


• Nossa quilometragem mensal atual é de • Nossa quilometragem mensal deverá
180.000 quilômetros atingir 280.000 quilômetros :,

• Nossos ônibus têm 10 anos de vida • Queremos ônibus com média de


média 2 anos

• Nossos funcionários detêm 15% • Nossos funcionários deverão deter 33%


do capital social da empresa do capital social da empresa
Figura 3.3. Exemplo de visão de uma empresa do ramo de transportes urbanos. 3

o status quo é que produz a visão organizacional: não apenas alguns membros dela - trabalham em
aquilo que a empresa pretende ser com a ajuda das conjunto e em consonância para que isso aconteça
pessoas. Essa definição para onde se dirige a empre- efetivamente.
sa deve ser objetiva, clara e inequívoca. A missão e a visão proporcionam os elementos
A falta de uma visão dos negócios é profunda- básicos para a definição dos objetivos globais e a
mente prejudicial, pois desorienta a organização e os formulação da estratégia organizacional. A estratégia
seus membros quanto às suas prioridades em um organizacional funciona como o meio para realizar a
ambiente mutável e competitivo. A visão somente é missão e alcançar os objetivos organizacionais
atingida quando todos dentro da organização - e decorrentes da visão da empresa.
68 Gestão de Pessoas . IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

O SLOGAN DAS ORGANIZAÇÕES PARA RETRATAR SUA VISÃO


Muitas organizações realizam um trabalho integrado e parte da sua vida. A Microsoft: mais poder para quem
consistente para divulgar tanto interna como exter- trabalha. A Chevron: o símbolo de parceria. A IBM:
namente a sua visão organizacional. 0 Bradesco, por soluções para um mundo pequeno. A TAM: um estilo
exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua vi- de voar. A Volkswagen: você conhece, você confia.
são como um banco orientado para a modernização, Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a
agilidade, atualidade e apoio ao cliente. O Itaú divulga organização em que você trabalha? Ou então, qual a
internamente sua visão para proporcionar uma visão que você acha que sua empresa deseja
convergência de esforços. Os slogans das grandes construir para o seu futuro? Qual é, afinal, a missão da
empresas quase sempre traduzem alguns aspectos sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso,
de sua visão. Para a AT&T: tudo a seu alcance. A Mo- certamente ela já está atrasada com relação à sua
torola: o que você pensava ser impossível. A Abril: faz concorrência.

A MAINFRAME missão e a visão organizacional e transformá-las na

Marina e Pedro resolveram que o primeiro passo seria bússola capaz de indicar qual o comportamento

fazer uma série de consultas aos funcionários para adequado. Seria o passo inicial para marcar o

conhecer o que eles imaginavam que fosse a missão processo de mudança da companhia. Como você po-
dería ajudá-los?
e a visão da Mainframe. A idéia era buscar consenso
com todos os funcionários e, com isso, definir a

ns _ ___________ _ i

A REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA - MUDANÇA CULTURAL4


A revolução tecnológica tendo à frente as telecomuni- de nossos funcionários precisa possuir para irmos
cações deverá constituir um dos paradigmas do futu- adiante. Onde carecemos dessa perícia temos obrigação
ro. A Frontier Communications - a antiga Rochester de trazê-la de fora”. Para facilitar essa transformação
Telephone Corporation - assistiu à invasão de grandes cultural, Bitner contratou uma diretora de RH, Janet
concorrentes - como a AT&T, MCI e Sprint - no seu Sansone, para liderar o esforço de mudança
ifiercado locai de telecomunicações. Sem uma grande organizacional. Sansone deveria assegurar a mudança
transformação cultural e forte ajuste nos seus produtos, cultural, criar e implementar modelos para que eia
serviços e práticas gerenciais a Frontier não conseguiría acontecesse e fazer com que os executivos se
sobreviver à intensa transição no mercado de concentrassem nessa finalidade. Além disso, Sansone
telecomunicações. Para fazer essa transformação, o devería cuidar para que a estrutura organizacional da
presidente cia companhia, Ronald Bitner, propôs a empresa pudesse ser constantemente ajustada às
seguinte visão: tornar-se a principal companhia de variações do setor. No mercado de telefonia local, a
telecomunicações do mundo através de produtos de alta Frontier lería de tornar-se mais competitiva.
qualidade © foco no consumidor. Para ele, ‘‘nenhuma
visão pode ser realizada sem um corpo de funcionários
capazes e dedicados. Devemos fazer uma avaliação
crítica das habilidades e competências que cada um
CAPÍTULO 3 8 Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 69

nr _■ ado dos interurbanos, a Frontier adquiriu outras as.. •' As práticas de RH (como remuneração, benefí-
■ esas congêneres para se tornar a quinta maior o" ■ cios, treinamento, avaliação etc.) da empresa
adora nos Estados Unidos. Sansone procurou es- tm.' rar adquirida são compatíveis ou consonantes com
empresas locais competitivas em termos de c-ü js devido as da Frontier?
aos processos organizacionais exigi- j,... relas Se não compatíveis ou consonantes qual será o
1
aquisições e fusões da Frontier. Além disso, c , lassou a custo da integração?
avaliar as práticas da organização em fu- ío da estratégia ■: O estilo gerencial e a cultura organizacional da
empresarial. Para ela, o desafio d 'anejamento de RH é firma adquirida são coerentes com os da Fron-
integrar as práticas de RH à tégia empresarial a fim de tier?
obter sinergia. Ha ' sição ou fusão de novas empresas,
Sansone passou a colocar questões básicas, como: Ao elaborar essas questões, Sansone coioca o RH
como um parceiro estratégico, integrando seu trabalho
i O talento da firma adquirida adicionará vaíor à
aos pianos globais da empresa.
Frontier?

lestões 5. Ser relacionado com um determinado período, como


Como a visão de excelência da Frontier afeta sua dia, semana, mês e número de anos. g, Ser alcançável,
política de RH? isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis.
Como o planejamento de RH da Frontier ajuda na
sua competitividade?
O que você faria no lugar de Sansone?
Para que servem os objetivos
fetiwos Organizacionais organizacionais?5
As organizações são unidades sociais que procuram
Ohictivo é um resultado desejado que se pretende atingir objetivos específicos. Segundo Etzioni, a sua
ak.mçar dentro de um determinado período. Vimos que a razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da
visão organizacional se refere a um conjunto de organização é uma situação desejada que ela deseja
objetivos desejados pela organização. Daí a de- alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias
nominação de objetivos organizacionais para dife- funções:
renciá-los dos objetivos individuais desejados pelas
1. Ao apresentarem uma situação futura, indicam uma
pessoas para alcançar proveitos pessoais.
orientação que a organização procura seguir e
A visão organizacional proporciona o foco no futuro
definem as linhas mestras para a atividade
e oferece as bases para a definição dos objetivos or-
dos participantes.
ganizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem
2. Constituem uma fonte de legitimidade qué justifica
atender simultaneamente a seis critérios, que são:
as atividades de uma organização e até a sua
existência.
1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em
3. Servem como padrões através dos quais os par-
uma atividade.
ticipantes e os estranhos a eia podem comparar
2. Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado
e avaliar o êxito da organização, ou seja, a sua
coerentemente a outros objetivos e demais metas eficiência e o seu rendimento. .
da organização. 4. Servem como unidade de medida para verificar e
3. Ser específico, isto é, circunscrito e bem definido.
comparar a produtividade da organização ou
4. Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo.
de seus órgãos, ou ainda de seus participar tes.
70 Gestão de Pessoas . IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

Objetivos Objetivos de. /Objetivos


,, rotíne|ros aperfeiçoamento ■ inovadores

• Treinar 100 homens/hora • Aumentar a qualidade dos • Criar e desenvolver um


por semana produtos em 5% ao ano produto novo por mês

• Produzir 120 boias por • Elevar o nível de • Desenhar um novo


minuto. produtividade do pessoal programa de
em 5% treinamento
para vendedores dentro
• Entrevistar 120 candidatos de um ano
• Incrementar a relação
• Manter o índice de faturamento por • Obter 100 sugestões
rotatividade em menos funcionário
de R$210,00 para mensais dos
de 1% ao mês R$350,00 em um ano funcionários
• Incentivar a participação
• Manter o índice de • Melhorar o atendimento dos funcionários nas
absenteísmo em menos ao cliente decisões
de 2% ao mês
• Acelerar a entrega do • Implantar programa de
• Manter o nível de pedido ao cliente qualidade total
satisfação dos
funcionários em 85%

Figura 3.4. Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento.

Existem três tipos de objetivos: rotineiros, de globais da organização conduz à formulação da estratégia
aperfeiçoamento e inovadores. organizacional.

1. Objetivos rotineiros. São os objetivos do cotidiano Estratégia Organizacional


e que servem como padrões de desempenho do
dia-a-dia. A estratégia organizacional refere-se ao comportamento
2. Objetivos de aperfeiçoamento. São os objetivos que global e integrado da empresa em relação ao ambiente
servem para melhorar e alavancar os atuais que a circunda. Quase sempre, estratégia significa
resultados da organização, no sentido de mudança organizada. Toda organização precisa ter um
padrão de comportamento holístico e sistêmico em
aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe.
relação ao mundo de negócios que a circunda e onde
3. Objetivos inovadores. São os objetivos que in-
opera. Geralmente, a estratégia organizacional envolve os
corporam ou agregam algo totalmente novo à
seguintes aspectos fundamentais:
organização.

1. É definida pelo nível institucional da organização,


Não basta ter objetivos rotineiros e de aperfeiçoa-
quase sempre, através da ampla participação de
mento. Isso é o mínimo. É preciso emplacar objetivos
todos os demais níveis e de nego-
inovadores. Assim, a definição dos objetivos

A MAINFRAME
Definida a missão e a visão organizacional, Marina e da Mainframe. Como você podería ajudá-los nessa Pedro
precisam formular os objetivos organizacionais empreitada?
CAPÍTULO 3 • Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 71
r_iM \ fER
A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão
ciação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. e da visão que se pretende realizar e é balizada por dois
É projetada a longo prazo e define o futuro e o tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para
destino da organização. Nesse sentido, ela atende à verificar e analisar as oportunidades que devem ser
missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas
os objetivos organizacionais de longo prazo. ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para
Envolve a empresa em sua totalidade para saber o que há no entorno. De outro lado, a análise
obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e
a estratégia é um mutirão de esforços fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das
convergentes, coordenados e integrados para habilidades e capacidades da empresa que precisam ser
proporcionar resultados alavancados. Na verdade, aplicadas plenamente e de seus pontos nevrálgicos que
a estratégia organizacional não é a soma das táticas precisam ser corrigidos ou melhorados. De um
departamentais ou de suas operações. Ela é muito levantamento interno para saber qual é a vocação da
mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia empresa e no que ela pode ser melhor sucedida. As
precisa ser global e total e não um conjunto de pessoas podem constituir o seu ponto forte - a principal
ações isoladas e fragmentadas. vantagem competitiva da empresa - ou o seu ponto fraco -
' E um mecanismo de aprendizagem organizacional, a principal desvantagem competitiva - dependendo da
através do qual a empresa aprende com a maneira como são administradas.
retroação decorrente dos erros e acertos nas suas A estratégia organizacional representa a maneira pela
decisões e ações globais. Obviamente, não é a qual a empresa se comporta perante o ambiente que a
organização que aprende, mas as pessoas que dela circunda, procurando aproveitar as oportunidades
participam e que utilizam sua bagagem de potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças
conhecimentos. potenciais que rondam os seus negócios. E puro jogo de
cintura. Além disso, a estratégia organizacional tem

Figura 3.5. As etapas da administração estratégica.


Gestão de Pessoas * IDALBERTO CHIÃVENATO ELSEVIER
72

Quais as oportunidades e Quais as forças e


ameaças que existem no fraquezas que temos
ambiente? na organização?

Estratégia O que
organizacional devemos fazer?

Figura 3.6. A formulação da estratégia organizacional.

os seus desdobramentos: ela reflete a maneira pela organizacional.


qual a empresa procura maximizar as suas forças
reais e potenciais e minimizar as suas fraquezas reais
e potenciais.
A estratégia organizacional é um conjunto de
manobras que se desenvolve em um ambiente com-
petitivo: aproveitar as oportunidades externas e
esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo
tempo em que se aplica mais intensamente as forças
internas e se corrige as fraquezas internas. A es-
tratégia representa o caminho escolhido pela em-
presa para enfrentar as turbulências externas e
aproveitar os seus recursos e competências da me-
lhor maneira possível. Quanto maior a mudança
ambiental tanto mais necessária é a ação estratégica,
desde que,ágil e flexível para aglutinar e permitir
adoção rápida de novos rumos e novas saídas. Essa é
a razão de sucesso das empresas que sabem tirar
proveito das situações e das circunstâncias. Jogo
rápido e arrancadas velozes.
A estratégia precisa funcionar como um
programa global para a consecução de objetivos
organizacionais e deve receber o consenso geral e ser
capaz de motivar e çnvolver todos os colaboradores
da organização. Deve ser amplamente difundida e
comunicada para servir como fio condutor da ação
Gestão de Pessoas * IDALBERTO CHIÃVENATO ELSEVIER
73

Quem leva adiante a estratégia organizacional?


A estratégia organizacional não pode estar somente
na cabeça dos dirigentes da organização. Ela precisa
estar também na cabeça e no coração de todas as
pessoas. São as pessoas que a implementam,
realizam e provocam resultados. Para ser ade-
quadamente implementada e atingir os fins a que se
propõe, a estratégia organizacional deve ser en-
tendida e compreendida pela generalidade dos
membros da organização, de modo que todos saibam
o sentido do seu esforço e dedicação pessoal. Aqui
reside um dos maiores desafios da Gestão de
Pessoas. Existem estratégias implícitas que estão
apenas na cabeça dos dirigentes e que, por não se-
rem conhecidas das demais pessoas, são incapazes
de mobilizar e dinamizar talentos e competências e
passam a constituir um fator de dispersão de
energias e não um elemento de integração, sinergia e
foco.

O planejamento estratégico pode focalizar a es-


tabilidade no sentido de assegurar a continuidade do
comportamento atual, em um ambiente previ-
m CAPÍTULO 3 • Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 74
JI sl VIER

Figura 3.7. Os desdobramentos da estratégia empresarial. 6

A MAINFRAME
O passo seguinte para desencadear o processo de funcionários deveríam participar das discussões a
mudança da Mainframe seria a busca de uma estratégia respeito da estratégia a ser adotada pela empresa. Mas,
empresarial para realizar a missão, atingir a visão qual estratégia? Certamente, não seria a estratégia
organizacional almejada e alcançar os objetivos orga- conservadora e defensiva. Como você poderia ajudar
nizacionais. Marina e Pedro resolveram que todos os Pedro e Marina?

AS ORIGENS DÁ ESTRATÉGIA7
Ern 1934, o pai da biologia matemática, G.F, Gause, da va, segundo o qual duas espécies que conseguem o seu
Universidade de Moscou, publicou suas experiências sustento de maneira idêntica não podem coexistir
com colônias de protozoários do mesmo gênero, colo- em um determinado ambiente.
cadas em frascos com uma quantidade limitada de nu- Moral cia história: a competição existiu muito antes da
trientes. Observou que quando os animais eram de es- estratégia. Ela começou com o aparecimento da própria
pécies diferentes, eles conseguiam sobreviver e continuar vida. Os primeiros organismos unicelulares exigiam certos
vivos em conjunto. Entretanto, quando eram da mesma recursos para se manterem vivos. Se os recursos eram
espécie, não conseguiam sobreviver. Com isso, Gause suficientes, o número de organismos aumentava de uma
definiu o Princípio da Exclusão Competiti geração para outra. A evolução dos
seres vivos fez com que esses organismos se CAPÍTULO • Planejamento Estratégico
tomas- 3 competidores de Gestão a
- e mais acirrada decompetição.
Pessoas Durante75
sem uma fonte de alimentação para outras formas milhões de anos a
mais complexas de vida e, assim por diante, ao longo competição natural não precisou envolver estratégias.
da cadeia alimentar. Quando duas espécies compe- Devido ao acaso e à lei das probabilidades, os« dores
tem por um mesmo recurso essencial, uma delas ten- encontravam as combinações de recur melhor
de a deslocar a outra. Se não houver compensações correspondiam às suas diversas características e
que mantenham um equilíbrio estável que dê a cada necessidades. Isto não era estratégia, mas sii ção natural
uma das espécies uma vantagem em seu próprio de Darwin baseada na adaptação e vência do mais apto.
território, somente uma das duas consegue O mesm* t modelo aplica dos os sistemas vivos, inclusive
sobreviver. Assim, ao longo de milhões de anos, organizações, competição biológica como a
desenvolveu-se uma complexa rede de interação organizacional seguem o mesmo modelo de mudanças
competitiva. A cada momento, milhares de espécies evolutivas gradu. apenas uma diferença: os estrategistas
estão se extinguindo e outras milhares emergindo no das o ções usam a imaginação e capacidade de racio gíco
planeta. para acelerar os efeitos da competição e: dade das
E o que explica tamanha abundância de espécies? mudanças. Ern outras palavras, imaginação e lógica
A variedade. Quanto mais rico o ambiente, maior o tornam possível a estratégia. Sem elas, < tamentos e
número de variáveis significativas que podem dar a táticas seriam apenas intuitivos ou o mero resultado de
cada espécie uma vantagem única. Mas também, reflexos condicionados. Além disso, a estratégia requer a
quanto mais rico o ambiente, maior o número de compreensão da complexa ti competição natural.

sível e estável. Também pode focalizar a melhora do determinado desempenho ou objetivo, seja
comportamento para assegurar a reação adequada a maximizando o desempenho para melhor utilizar os
freqüentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e recursos disponíveis. O planejamento otimizante ou
incerto. Pode ainda focalizar as contingências no sentido analítico está baseado em uma preocupação, em
de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e melhorar as práticas vigentes na organização. Sua
identificar as ações apropriadas quando eles base é incrementai no sentido de melhorar
eventualmente ocorrerem. continuamente as operações, tornando-as melhores a
Como todo planejamento se subordina a uma fi- cada dia.
losofia de ação, Ackoff8 aponta três tipos de filosofia do 3. Planejamento prospectivo. É o planejamento voltado
planejamento estratégico: 9 para as contingências e para o futuro da
2. Planejamento otimizante. É o planejamento voltado organização. As decisões são tomadas no sentido de
para a adaptabilidade e inovação da organização. As compatibilizar os diferentes interesses envolvidos,
decisões são tomadas no sentido de obter os melhores através de uma composição capaz de levar a
resultados possíveis para a organização, seja resultados para o desenvolvimento natural da
minimizando recursos para alcançar um empresa e ajustá-la às contingências que surgem no
meio do caminho. O planejamento prospectivo ou
ofensivo é o contrário do planejamento retrospectivo
9 Planejamento conservador. É o planejamento
que procura a eliminação das deficiências localizadas
voltado para a estabilidade e manutenção da si-
no passado da organização. Sua base é a
tuação existente. As decisões são tomadas no
sentido de obter bons resultados, mas não neces-
sariamente os melhores possíveis, pois dificilmente
o planejamento procurará fazer mudanças
radicais na organização. Sua ênfase é conservar as
práticas vigentes. O planejamento conservador ou
defensivo está mais preocupado em identificar e
sanar deficiências e problemas internos do que em
explorar novas oportunidades ambientais. Sua
Figura 3.8. As três orientações do planejamento estratégico.
base é retrospectiva, aproveita a experiência
passada e projeta para o futuro.
76 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

r | sl \ IER da empresa, como mostra a Figura 3.10. A uma de-


aderência ao futuro, no sentido de ajustar-se às terminada estratégia organizacional deve corresponder
novas demandas ambientais e preparar-se para as um planejamento estratégico de RH perfei- tamente
futuras contingências. integrado e envolvido.
O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira
l7m todos os casos, o planejamento consiste na como a função de RH pode contribuir para o alcance dos
tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer
o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Não se e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
trata da previsão das decisões que dc\ ei ão ser tomadas no funcionários.
futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos
e conseqüências futuras.

Um dos aspectos mais importantes da estratégia or- PERFIS ESTRATÉGICOS DA ARH


gani/acional é a sua amarração com a função de Ci estão Empresas como a Lincoln Electric, Hewlett-Pa-
de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos
e estratégias organizacionais em ob- letnos e estratégias
de RH. Isto é feito através do planejamento estratégico de
RH.
() planejamento estratégico de RH deve ser parte
uiicurante do planejamento estratégico da organização.
Quase sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar
a função de RH aos objetivos globais

Planejamento
íT.-jtierasTimm para a Ambiente Assegurar
> —> » estabilidade —> h previsível ---- * continuidade
o , feiassoivo e estável 1 do sucesso
iVlanuienção

Planejamento para Antecipar eventos


Ambiente que possam -> -
a mais
---- i - contingência ocorrer e identificar
dinâmico ações apropriadas
e incerto
70 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

Figura 3.9. Os passos no planejamento estratégico de RH. 9

Área estratégica de Estratégia conservadora e defensiva Estratégia prospectiva


e ofensiva
RH .

• Produção eficiente • Inovação


Fluxos de • Ênfase no controle • Flexibilidade
trabalho • Descrições de cargos explícitas • Classes amplas de cargos
• Planejamento detalhado do cargo • Planejamento vago do cargo

• Recrutamento externo
* Recrutamento interno • Gerente decide sobre seleção
Admissão * DRH decide sobre seleção • Adequação da pessoa à cultura
• Ênfase nas qualificações técnicas • Processo informal de admissão e de
• Processo formal de admissão e de socialização socialização

• Demissões voluntárias • Dispensas


Desligamentos de • Congelamento de admissões * Recrutamento quando necessário
funcionários • Apoio continuado aos demitidos * Demitidos sem apoio
• Política de preferência à readmissão • Nenhum tratamento preferencial
■ Padronização da avaliação • Avaliação customizada
Avaliação do • Avaliação como meio de controle • Avaliação como desenvolvimento
desempenho • Foco estreito • Avaliação multiproposital
• Dependência exclusiva do superior • Múltiplas entradas para avaliação

■ Treinamento individual • Treinamento em equipe


Treinamento • Treinamento no cargo • Treinamento externo
• Treinamento específico • Treinamento genérico para flexibilidade
• Comparar habilidades • Construir habilidades
• Salário fixo * Salário variável
• Salário baseado no cargo * Salário baseado no indivíduo
Recompensas
• Salário baseado na antigüidade • Salário baseado no desempenho
• Decisões centralizadas sobre salário • Decisões descentralizadas

Figura 3.10. Comparação de estratégias de RH com estratégias empresariais. 10


CAPÍTULO 3 • Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 77

IÊJJL
11 sEVIER

Lincoln Electric Hewlett-Packard


Características Prospectivo/ofensivo Texas Instruments Otimizante/analítico
organizacionais ConservarJor/cfefensivo

Estratégia de Limitada, linha de produtos estável; Ampla, linha mutável de produtos; Unha de produtos estável e mutável;
produto/mercado mercado previsível mercado: mutável mercado híbrido
Limitada ao desenvolvimento , de Extensiva; ênfase em ser o12 do Focalizada; ênfase em ser o 2S do
Pesquisa e desenvolvimento produtos mercado mercado
Alto volume/baixo custo; ênfase Customizada e prototípica; ênfase Alto volume/baixo custo; ênfase na
Produção na eficiência e . engenharia de na eficácia e no desenho do engenharia de processos
processos produto

Focalizado pesadamente na pesquisa Campanhas extensivas de marketing


Marketing Limitado às vendas de mercado

Atividades de ARH
Papel básico Manutenção Empreendedor Coordenação
Formal e extensivo Informal e limitado Formal e extensivo
Planejamento de RH
Interno Externo interno e externo
Recrutamento eseleção
Trbinamento e
desenvolvimento :: Construção de habilidades Identificação e aplicação de habilidades Construção e aplicação de habilidades
Consistência interna e externa para
Remuneração Relações internas de : Relações externas; garantir competitividade
salários; equilíbrio interno : competitividade externa
: Orientada para resultados; foco Orientada para o processo, :
Orientada para o processo; foco nas nas necessidades de pessoal; necessidades de treinamento e de
Avaliação do desempenho
necessidades de: treinamento; avaliação r corporativa e divisional pessoal; avaliação prupal e
avaliação individual e grupai. < divisional

Fig ura 3.11. Comparação de perfis estratégicos. 11


EMPRESAS DEFENSIVAS E EMPRESAS OFENSIVAS12

A Lincoln Electric é empresa americana que produz manos. Os empregados são cuidadosamente selecio-
produtos elétricos e que adota uma estratégia organi- nados, admitidos e treinados e deles se espera que
zacional conservadora e defensiva. Definiu seu nicho no permaneçam na companhia por muito tempo ou por toda
setor de produtos elétricos (geradores, equipamentos de a vida profissional. Daí, a garantia de emprego no longo
soida e suprimentos) e nos seus 70 anos de vida prazo e a ênfase nas promoções internas. O papel do
desenvolveu esforços para melhorar seus processos de órgão de RH está voltado para descrição, seleção,
produção e a qualidade dos produtos, cortando custos colocação, avaliação e treinamento a longo prazo como
para obter preços mais baixos e proporcionar excelente serviços fundamentais. Assim, o órgão de RH mantém a
serviço aos clientes. A estratégia organizacional adequação entre o desenho de cargos permanentes e o
defensiva da Lincoln é suplementada por uma adequada sistema de incentivos. A Lincoln é uma empresa muito
estratégia de RH. Seu sistema de incentivos recompensa integrada que requer insumos de recursos humanos
a produção elevada e a qualidade dos serviços com previsíveis, planejamento equilibrado de RH e
salários e bônus. Seus funcionários ganham quase o manutenção regular, através de uma política
dobro da média de salários de empresas americanas conservadora e estável.
similares. A estratégia de RH da Lincoln ajuda a empresa Pelo contrário, a Hewlett-Packard (HP), sediada em
a manter uma fatia estável de mercado com crescimento Paio Alto, Califórnia, é uma produtora de produtos ele-
moderado, mas firme. Baseia-se no desenvolvimento trônicos high-tech no Vale do Silício. A HP adota uma
interno de recursos hu estratégia organizacional ofensiva e prospectiva e a
CAPÍTULO 3 • Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 78
70 Gestão de Pessoas - IDALBERTO CH1AVENAT0 ELSEVIER

noção de que altos lucros somente são possíveis tarrte de desenvolver novas equipes, buscar e desdobrar
quando os produtos são rapidamente transferidos do novos recursos administrativos e técnicos. Neste contexto,
projeto para o mercado. A HP teve rápida expansão graças as unidades de RH desempenham um paot>l
a uma estratégia ofensiva e prospectiva, com a adoção de essencialmente empreendedor, ajudanos , 1 e desenvolver
pequenas e mutáveis divisões de produtos ern seus habilidades e talentos humanos cruciais para os novos
blocos organizacionais. A companhia tem mais de 60.000 negócios. Na HP os recursos humanos são obtidos de fora,
empregados em 60 divisões ou unidades organizacionais. investidos em uma niiríacíe cie unidades e divisões e
Cada divisão é totalmente autônoma e auto-suficiente para desenvolvidos ínterr tégia global de RH da HP pode ser
criar produtos com uma vantagem tecnológica sobre os caraetí busca incessante de talentos humanos.
concorrentes, Quando os produtos dos concorrentes se
tomam bem-sucedidos e alcançam o estágio da HP, ela sai © conservadora, a HP adota uma estratégia ofensiva 0
da arena e passa a focalizar sua atenção em outros
£
"P ri' < s « v l /1 u ^
J 11
projetos para produtos inteiramente novos. Ãs unidades de * II * ‘
l' ' 'i 6 1 °'1
* :j
RH no uivei corporativo ou de cada divisão têm a tarefa m êr aPoP'
cons-

1. Qual o papel da ARH na estratégia empresarial de- Quem faz o planejamento da força
fensiva e conservadora? de trabalho?
2. Qual o papel da ARH na estratégia empresarial Ma mai- S íorosas dustriais, o plane jamen
ofensiva e inovadora? GíT in j -\
toda.CITH v ão-de-ofoi f&, direta” (pessoa íons~
3. Qual o papel da ARH na estratégia empresarial oti- i
ta, diretoitu t dução industrial e
locali-
mizante e analítica? )pe
zadononn 1 n t Í n i; i o curto prazo é iei >
4. Como as estratégias de ARH estão vinculadas com sáv
as estratégias organizacionais na Lincoln, na HP e órgão nX| ' r> Bi i pelo plai lejamento e cont i
P). ,o nar a produção,
na Texas Instruments? produç A prograr o i
desdofc ca ente em Í programação de ■ máqui
m -
nas e e< lent )S, d e eriais e programa 3.
O planejamento estratégico de RH é o processo e
~O rnaí
3. produ
de decisão a respeito dos recursos humanos neces- iVIOD (r DTi diretamí 3nte envolvida na -
ção), p; npri ■ os amas de 30.
sários para atingir os objetivos organizacionais, r oroor produçí Por
sua vez l a i nenío da chamada le-obra
dentro de um determinado período de tempo. Tra- 3r “mão-d
ta-se de definir antecipadamente qual a força de tra- indireta ( de supet visão, do escrito e
vendas -a critério *s diversos ida or
balho e os talentos humanos necessários para a rea- a» do orgao?
ganizaç 3 buído ao órgão de ação e
lização da ação organizacional futura. Ocorre que o Métodoc (í y
atri Organiz
i4): rincipalm M ■ ' í if* lc
planejamento de pessoal nem sempre é da responsa- pessoa
p
mií io ou de >rganizações não- ■induS
bilidade do -órgão de pessoal da organização, apesar ór c "
triais (pn < ara de servic }os), corno ern b ancos,
de sua importância. ernpres
s
lere ais etc. I odavia, seja o ór< i we
As bases do planejamento de RH são: a demanda i
PCP ou -ou seja lá o ;iuo for o planeja mo
de trabalho e o fornecimento de trabalho. O que é c
de pessoai é elaborado dentro de critéi n >_- • I, to-
preciso e o que é possível são os dois lados da moeda.
nalidade estritamente técnica e cie abotoa:j.- .M iiis-
A figura abaixo dá uma idéia das bases do plane-
ramente quantitativa. E o órgão de pa i t>om sempre
jamento de RH. 1
participa de sua elaboração e recebe " insultado
como pronto e acabado.
CAPÍTULO 3 • Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 79

Demanda de Nível de Mercado interno Mercado externo


produção produtividade de trabalho de trabalho
------ . '
_______ I _______ ..... . 1 ........ ------

Demanda de trabalho Oferta de trabalho

........... ......... .... ..... ...... .. ....... ........................................i_____________: ___


Condições e respostas adequadas:
1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:
• Treinamento ou retreinamento
• Planejamento de sucessões internas
• Promoções de dentro da companhia
• Recrutamento externo
• Subcontratação de autônomos
• Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial
• Utilização de horas extras
2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:
• Cortes de salários
• Horários reduzidos de trabalho
• Compartilhamento de trabalho
• Demissões voluntárias
Figura 3.12. As bases do planejamento estratégico de Recursos Humanos. 13
• Desligamentos
Modelos de Planejamento de RH poníveis
3. A demanda de trabalho é igual à oferta para o trabalho a ser realizado. Na prática,
de trabalho:
• Recolocação de desligados de dentro
isso ou de foraque
significa da companhia
todos os gerentes devem estar se-
• Transferências internas ou redeployment
O planejamento estratégico de RH pode ser formu- guros de que os cargos sob sua responsabilidade es-
lado (.■ desenhado após, isolada ou integradamente, tão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-
o planejamento estratégico da empresa. Quando o los adequadamente. Isso requer um cuidadoso pla-
planejamento estratégico de RH é feito após a nejamento estratégico de RH.
elaborarão do planejamento estratégico da empresa e Existem vários modelos de planejamento de RH.
procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para Alguns são genéricos e abrangem toda a organiza-
sua implementação, ele recebe o nome de pla- ção, enquanto outros são específicos para determi-
nejamento adaptativo de RH. Na outra ponta, quando nados níveis ou unidades organizacionais. Vejamos
o planejamento estratégico de RH é feito isoladamente
alguns deles.
pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupado
ou articulação com o planejamento estra- lemc t > da
1. Modelo baseado na procura
organização, como um planejamento intro- \ eri ido e
auto-orientado para a função de RH, ele re- c ebe < > estimada do produto ou serviço
nome de planejamento autônomo e isolado de RI I. Baseia-se no conceito de que as necessidades de
\mbos - planejamento adaptativo e plane- lamemo pessoal são uma variável dependente da procura
autônomo - não funcionam bem pelo fato de não estimada do produto (quando indústria) ou do serviço
esiurem perfeitamente integrados no plano maior. () (quando organização não-industrial). A relação entre
ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao as duas variáveis - número de funcionários e procura
planejamento estratégico da organização. do produto/serviço - é influenciada por variações na
I’ar í alcançar todo o seu potencial de realizações, a produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e
oreauização precisa ter pessoas adequadas e dis externa de recursos financeiros e dis-
Gestão de Pessoas . IDALBERTO CHIAVENATO ELSEV1EF
80

Planejamento ■Planejamento. ,v' ;■.Planejamento .


adapíativo integrado; : , autônorho/e isolado.

0 foco se concentra no
planejamento empresarial, 0 foco se concentra em uma : 0 foco se concentra nas
sendo as práticas de RH síntese entre o planejamento práticas de RH e na forma
consideradas como uma empresarial e o planejamento como a função de RH pode
reflexão posterior de RH adicionar valor à empresa

Os gerentes de linha e os
As discussões cabem : aos profissionais de RH trabalham Os profissionais de RH
gerentes de linha, com como parceiros para garantir a trabalham no plano e o
envolvimento tangencial de ocorrência de um processo apresentam aos gerèntes
profissionais de RH integrado de planejamento de definha
RH

0 resultado é uma síntese das 0 resultado é um plano que


0 resultado é um plano para a
práticas de RH necessárias destaca as práticas de RH
função de RH, incluindo
para a realização dos pianos prioritárias para a obtenção de
práticas prioritárias
empresariais > resultados empresariais

Figura 3.13. Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o de RH. 14

Figura 3.14. As alternativas do planejamento estratégico de RH.


CAPÍTULO 3 • Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 81

Iii.sl \ IER
3. Modelo de substituição
ponibilidade de pessoas na organização. Qualquer de postos-chave
acréscimo de produtividade decorrente de mudança na
É um modelo que recebe os nomes de mapas de
tecnologia poderá trazer uma redução das necessidades de
substituição ou organogramas de encarreiramento para o
pessoal por unidade adicional de produto serviço ou uma
planejamento de funcionários. Trata-se de uma
redução do preço do produto serviço, de tal maneira que
representação visual de quem substitui quem na
resulte em um aumento de vendas e, conseqüentemente,
eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da
aumento tias necessidades de pessoal. Este modelo utiliza
organização. A montagem do sistema requer um
previsões ou extrapolações de dados históricos e está
organograma com informações fornecidas pelo sistema de
voltado predominantemente para o nível operacional da
informação gerencial, que veremos no Capítulo 17 deste
organização. Não considera possíveis fatos imprevistos,
livro. Cada retângulo do organograma apresenta o nome
como estratégias dos concorrente», situação do mercado
de clientes, greves, falta de nutéria-prima etc. E do funcionário com algumas informações para tomada de
extremamente limitado porque se reduz a aspectos decisão. Cada funcionário é classificado em três
quantitativos: quantas pessoas serão necessárias nos alternativas de pr omovabilidade:
vários postos de trabalho para produzir determinada
quantidade de produto ou serviço oferecido pela a. Funcionário pronto para promoção imediata
organização. b. Funcionário que requer maior experiência no cargo
atual
2. Modelo baseado em segmentos de c. Funcionário com substituto já preparado
cargos
Além disso, o desempenho de cada funcionário é
I ambém está restrito ao nível operacional da organização.
avaliado da seguinte maneira:
É o modelo de planejamento de pessoal operacional
utilizado por empresas de grande porre, como a Standard 1 ■ Desempenho excepcional
Oil. O modelo consiste em: 2. Desempenho satisfatório
3. Desempenho regular
a. Escolher um fator estratégico - como nível de
vendas, volume de produção, plano de expansão - 4. Desempenho fraco

cujas variações afetam proporcionalmente as


Cada retângulo do organograma de substituição
necessidades de pessoal.
apresenta o nome e idade do funcionário no segmento
b. Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis
para cada fator estratégico. substitutos, com seus nomes e idades, antecedidos pela
c. Determinar os níveis históricos da força de trabalho classificação de promovabilidade e avaliação do
para cada unidade. desempenho. Algumas organizações incluem também
d. Projetar os níveis futuros de força de trabalho para programas de preparação e desenvolvimento das pessoas
cada unidade, através da correlação com a projeção para melhorarem sua promovabilidade.
dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico A Figura 3.15 considera a informação mínima para
correspondente. uma tomada de decisão a respeito de futuras substituições
dentro da organização em função do status dos vários
Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular
candidatos internos. Esse status depende de duas
suas necessidades totais de pessoal operacional com base
variáveis: desempenho atual e promovabilidade. O
em projeções relacionadas apenas com certos segmentos
desempenho atual é obtido através das avaliações de
(ou famílias) de cargos de sua força de trabalho que
desempenho, opiniões dos demais
apresentam variações maiores. Suas limitações são
similares ao modelo baseado na procura estimada do
produto/serviço.
82 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

Figura 3.15. Modelo de substituição de postos-chave.

gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura Esse modelo pode antecipar as conseqüências de
é baseada no desempenho atual e nas estimativas de contingências como a política de promoções da or-
sucesso futuro nas novas oportunidades. Muitas empresas ganização, aumento da rotatividade ou dificuldades de
utilizam sistemas sofisticados através da tecnologia da recrutamento etc. É muito útil na análise das
informação com inventários e registros que oferecem conseqüências do plano de carreiras, quando a organização
amplas informações, como formação escolar, experiência adota uma política consistente nesse sentido. Todavia, suas
profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, limitações são evidentes por ser apenas um modelo
aspirações, objetivos pessoais etc. Na verdade, esse quantitativo.
modelo funciona como um plano de carreiras.
5. Modelo de planejamento integrado
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal
É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista
É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro,
de provisão de insumos humanos, o planejamento
atraivés e para fora da organização. A análise histórica do
integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis
movimento de entradas, saídas, promoções e
intervenientes, a saber:
transferências internas permite uma predição de curto
prazo das necessidades de pessoal da organização, se não a. Volume de produção planejado pela organização.
houver mudanças no contexto. Trata-se de um modelo b. Mudanças tecnológicas dentro da organização que
vegetativo e conservador, de natureza contábil e alterem a produtividade do pessoal.
quantitativa, adequado para organizações estáveis e sem c. Condições de oferta e procura no mercado e
planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas comportamento da clientela.
preencher as vagas existentes e dar continuidade ao d. Planejamento de carreiras dentro da organização.
cotidiano, conforme a Figura 3.16.
CAPÍTULO 3 • Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 83

m
1.1 SEVIER

Figura 3.16. Planejamento de RH baseado no fluxo do pessoal.

Figura 3.17. Modelo de planejamento integrado. 15


Reconciliação através de decisões
Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico
RH leva em conta a composição mutável da força de e um pouco mais abrangente de planejamento de pessoal
trabalho da organização, acompanhando as entradas e que permite um diagnóstico razoável para a tomada de
saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro decisões sobre a força de trabalho.
da organização, como na Figura 3.18. Contudo, a maioria dos modelos anteriormente
apresentados funciona como esquemas quantitati-

Entradas ■ Saídas

Figura 3.18. Modelo de planejamento de RH integrado.

Figura 3.19. O processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico. 16


CAPÍTULO 3 • Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas
85

A CONSTRUBASE17 apoiar e manter sua estratégia. Após uma análise da


A Construbase, uma empresa mundial de engenharia e tecnologia disponível na empresa, os sistemas foram
construção, enfrentou um terrível baixo astral, Du- aprimorados e ajustados à estratégia. A diretoria pediu
ranic dois anos passou por uma queda radical trocan- do ao presidente uma terceira providência. Queria saber se a
USò )0 milhões de lucro por US$500 milhões em empresa era dotada da estrutura organizacional
prejuízos A situação crítica levou à decisão de colocar adequada para implementar e manter sua estratégia. Para
uma nova equipe de diretores no comando da em- pros'. realizar a auditoria organizacional, o comitê executivo
O novo presidente empenhou-se na reestrutu- racro para solicitou ao vice-presidente de RH que analisasse as
redirecionar os esforços e retornar à lucratividade. forças e fraquezas da organização, avaliasse se a
Após dois anos a Construbase voltou a ser lucrativa estrutura existente era a correta para implementar a
Mesta altura, a diretoria pediu ao presidente para estratégia e recomendasse as melhorias necessárias. O
reavaliar a estratégia da empresa, o seu foco global e o vice-presidente de RH nomeou uma equipe de assessoria
conjunto de produtos, serviços e clientes. No decorrer de gerentes que, por sua vez, criou um processo de
d.v um ano, a estratégia foi reavaliada e os ajustes avaliação utilizando dados coiigidos de funcionários,
efetivdos. A diretoria solicitou então ao presidente que clientes e fornecedores. As recomendações resultantes
verificasse se a empresa possuía a tecnologia adequada foram entregues à diretoria e as mudanças
e os sistemas internos em condições de organizacionais foram implementadas.

\ os v numéricos, tratando as pessoas como ativos profundo das necessidades de aporte humano à or-
tangíveis, deixando de lado aspectos intangíveis ganização.
importantes, como habilidades, conhecimentos,
competências, atitudes, comportamentos etc. Tratam as | Questões ______________ __ ____ __
pessoas como quantidades que devem ser preservadas na
1. Como você se comportaria no lugar do presidente
organização sem se importar como elas deveríam ser
para atender às três solicitações da diretoria?
caracterizadas em termos de capital humano ou capital
intelectual. A Figura 3.19 dá uma idéia das principais 2. Se você estivesse no lugar do VP de RH, como
orientaria a equipe de assessoria?
questões de planejamento de RH para efeito de um
diagnóstico mais 3. Como você agiria nos contatos com a diretoria?

O PLANEJAMENTO QUANTITATIVO DE RH trabalham exatamente como delas se espera. Elas se


tini j, os especialistas em RH fazem cálculos mate- '■m ' s atrasam ou faltam ao trabalho, perdem dias de trabalho
e simples a respeito da força de trabalho da or- 3' ção. Se por doença ou para cumprirem compromissos pessoais
a jornada semanal de trabalho é constituí- d ’ 40 que só podem ser atendidos no horário de serviço. So-
horas e se o número de empregados de uma frem doenças ou acidentes. E devem gozar férias a cada
ttr zação é de 1.000 funcionários, pressupõe-se que 12 meses. Assim, torna-se necessário levar em conta os
snj 1.000 o número de homens/horas trabalhadas na índices de absenteísmo e de rotatividade do pessoal para
a. O cálculo é elementar e simplório. E o erro de- se fazer o planejamento de RH. • i ;.
Cl
te também. Na verdade, as pessoas nem sempre
86 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEV1ER

Fatores que Intervém no Total de pessoas/ índice


Planejamento de RH horas perdidas
de — Total de pessoas/
Além dos elementos levados em conta nos vários modelos absenteísmo horas de trabalho
de planejamento de RH, existem inúmeros outros fatores
intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a
Para calcular o custo total das ausências, pode-se
mudança nos requisitos da força de trabalho. Estes fatores
incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer
intervenientes provocam fortes alterações no
motivo (dias de afastamento por férias, doença,
planejamento de RH.
maternidade, acidentes de trabalho e licenças de toda
espécie). Ou então calcular as chamadas presenças pobres,
Absenteísmo que incluem apenas aquelas ausências que os empregados
Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por
durante todos os momentos do horário de trabalho. As motivos particulares, perfeitamente evitáveis). O índice de
ausências dos empregados ao trabalho provocam certas absenteísmo pode ser mensal ou anual. Se o índice de
distorções quando se refere ao volume e disponibilidade absenteísmo mensal é de 3%, por exemplo, a organização
da força de trabalho. Ausências são faltas ou atrasos ao conta, na realidade, com 97% de sua força de trabalho no
trabalho. O absenteísmo é sua principal conseqüência. O período.
oposto do absenteísmo é a presença. Ela se refere ao As causas e conseqüências das ausências foram
tempo em que o funcionário está disponível para o tra- intensamente estudadas através de pesquisas que mostram
balho. que o absenteísmo é afetado pela capacidade profissional
Absenteísmo ou aüsentismo é a freqüência e/ou das pessoas e pela sua motivação para o trabalho, além de
duração do tempo de trabalho perdido quando os fatores internos e externos ao trabalho. A capacidade de
empregados não vêm ao trabalho. O absenteísmo constitui assiduidade ao trabalho pode ser reduzida por barreiras à
a soma dos períodos em que os funcionários se encontram presença, como doenças, acidentes, responsabilidades
ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum familiares e particulares e problemas de transporte para o
motivo interveniente. O Bureau of National Affairs local de trabalho. A motivação para a assiduidade é
(BNA) adota a seguinte fórmula para calcular o índice de afetada pelas práticas organizacionais (como recompensas
absenteísmo: à assiduidade e punições ao absenteísmo), pela cultura de
ausência (quando faltas ou atrasos são considerados
aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos
N2 de pessoas/dias dos empregados. As organizações bem-sucedidas estão
de trabalho perdidos incentivando a presença e desestimulando as ausências ao
por ausência no mês trabalho através de práticas gerenciais e culturas que
2
N médio de empregados privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que de-
x senvolvem atitudes, valores e objetivos dos funcionários
N2 de dias de trabalho no mês favoráveis à participação.18
índice
de .....
Essa fórmula reflete o
absenteísmo Rotatividade de pessoal
número de dias de ausências dos
empregados. Mas como ficam as A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns
ausências por atrasos de minutos funcionários e a entrada de outros para substituí-los no
ou de horas? Algumas organizações preferem transformar trabalho. As organizações sofrem um processo contínuo e
os dias em horas, para incluir faltas e atrasos: dinâmico de negentropia, ou
CAPÍTULO 3 • Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 87

tusr' n K si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. Muitas


organizações têm lançado incentivos financeiros para
O ELEVADO CUSTO DO ABSENTEÍSMO tornar o desligamento mais atrativo, como os Planos
de Demissão Espontânea (PDE), quando pretendem
O volunm e duração das ausências estão relacionados
reduzir o tamanho de sua força de trabalho sem se
cor> a satisfação no trabalho. Os programas de cont.
enredar nos fatores negativos associados a um corte
•>!•* :
e ausências devem focalizar as causas do
unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de
absenKino. As organizações procuram influenciar na
alguns meses de salário, dependendo do tempo de
mo:.ivr. ;ão para ausências verificando as justificativas, cm
casa, e a extensão do benefício de assistência
mnicando regras de ausência e recompensando -'“."is
médico-hospitalar por alguns meses.
registros de assiduidade com prêmios. A gestã-''! >
problema de ausência traz retornos indiscutíveis. • i: :-.i
2. Desligamento por iniciativa da organização
pesquisa mostrou que os custos do absen- teísmc .
(demissão). Ocorre quando a organização decide
funcionários de seguradoras americanas com ui. ~ ilário desligar funcionários, seja para substituí-los por
médio de US$9,21 por hora foram estimado'. i US$876.859 outros mais adequados às suas necessidades, seja
por ano, ou seja, US$1.096 anual: ‘ "■ empregado.19 Cada para corrigir problemas de seleção inadequada, seja
pequena redução nos para reduzir sua força de trabalho. As mudanças
índice 10 11 absenteísmo pode trazer razoável economia p; efetuadas no desenho dos cargos provocam
" organização. Esse é um dos aspectos onde a ARI' -le transferências, re- colocações, compartilhamento de
trazer lucros para a organização. © tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de
alternativas atrativas que ele visualiza fora da funcionários. Para reduzir o impacto dessas
organização, isto é, no mercado de trabalho. O mudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte
funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em de horas extras, o congelamento de admissões, a
redução da jornada de trabalho, o trabalho em casa
(home office) e, sobretudo, a reciclagem
sc|.i. CJL entropia negativa, para poderem manter sua profissional através do treinamento contínuo e
umgridade e sobreviver. Isso significa que elas estão intensivo. Quando a demissão se torna indispensável,
sempre perdendo energia e recursos e precisam as organizações utilizam critérios discutidos e
alimentar-se de mais energia e recursos para garantir seu negociados com seus funcionários ou sindicatos, para
ee|uilíbrio. A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e evitar problemas de redução do moral e fidelidade
saídas de pessoas em uma organização, ou se:ja, às que afetam a produtividade, minimizar possíveis
entradas para compensar as saídas de pessoas das ações judiciais e assistir aos ex-funcionários na
organizações. A cada desligamento e|uuse sempre procura de empregos comparáveis no mercado de
corresponde a admissão de um substituto como reposição. trabalho através do outplacement (recolocação
Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, profissional). O outplacement é um processo de
demissões e aposentadorias) de\c sei compensado por um recolocação conduzido por empresas de consultoria
fluxo equivalente de entradas (admissões) de pessoas. O contratadas pela organização que assessoram seus
desligamento ocoi i e quando uma pessoa deixa de ser ex-funcionários na busca de um novo emprego no
membro de uma oruanização. mercado de trabalho.
11 \istem dois tipos de desligamento: o desligamento
por iniciativa do funcionário e o desligamento pm
iniciativa da organização.

Des ligamento por iniciativa do funcionário. ()c


orre quando um funcionário decide por razões
pessoais ou profissionais encerrar a relação de
trabalho com o empregador. A decisão de
desligar-se depende de duas percepções. A
primeira é o nível de insatisfação do funcionário
com o trabalho. A segunda é o número de
88 Gestão de Pessoas • 1DALBERT0 CHIÂVENATO ELSEVIER

Daí a necessidade de mensurar o nível de desligamentos desenho dos cargos, o relacionamento humano, as
na organização. O índice de desligamentos mede a condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura
proporção dos desligamentos em relação ao tamanho da e a cultura organizacional são responsáveis por boa
força de trabalho. A fórmula mais utilizada é o número de parte dessas variáveis internas.
pessoas que se desligaram durante um determinado período
de tempo (um mês ou um ano) em relação ao número médio
de funcionários existente. Essa fórmula, contudo, funciona
apenas em relação às saídas e não considera as entradas de O ELEVADO CUSTO DA ROTATIVIDADE
pessoal na organização.
A rotatividade custa caro às organizações. Um estudo I do
American Institute of Certified Public Aceourt- ; tants20
mostra que o custo médio por admissão de um ; operário de
N° de funcionários desligados
índice linha de montagem é de US$300, o de um j vendedor de
Efetivo médio da organização
de varejo é de US$350, de uma secretária j sobe para US$1.000,
rotatividade de um programador de computa- I dor chega a US$2.500 e o
A rotatividade não é uma causa, de um engenheiro bate em j US$4.901. A razão é que a
mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. Dentre rotatividade envolve vários j custos, como mostra a Figura
as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do 3.20. j
mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades
de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variáveis
internas estão a política salarial e de benefícios que a As informações a respeito dessas variáveis externas e
organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de internas são obtidas através da entrevista de
crescimento interno, o desligamento feita com os funcionários que se desligam
da organização e após a efetivação do desliga-

. Custos ;dé, Custos cjè Custos de Custos de


recrutamento ;• séléção treinamento desligamento
t .

• Processamento • Entrevistas de • Programas de • Pagamento de


da requisição de seleção integração salários e quitação de
empregado direitos trabalhistas
• Aplicação e • Orientação
aferição de provas (férias proporcionais,
• Propaganda , 13» salário,
de conhecimento • Custos diretos
• Visitas a escolas de treinamento FGTS etc.)
• Aplicação e
• Atendimento aos aferição de testes • Pagamento de
• Tempo dos benefícios
candidatos instrutores
• Tempo dos
selecionadores • Entrevista de
• Tempo dos •Baixa produtivi- desligamento
recrutadores
• Checagem de dade durante o
treinamento • Custos do
referências
• Pesquisas de outplacement
■ mercado • Exames médicos e
• Cargo vago até a
• Formulários e laboratoriais
substituição
custo do
processamento

Figura 3.20. Os custos de reposição em função da rotatividade. 21


CAPÍTULO 3 8 Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 89

mento pura evitar qualquer compromisso pessoal. A entret em um contínuo processo de mudança que afeta pro-
ista de desligamento é realizada por um especialista em fundamente as pessoas que nelas trabalham. Fatores
RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos: condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, o
impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas formas
1. Motivo que determinou o desligamento (por
de organização e configuração empresarial, novos
iniciativa da organização ou do funcionário).
produtos e serviços e novos processos de trabalho estão
2. Opinião do funcionário a respeito da emprega. do
modificando profundamente os requisitos da força de
gerente e dos colegas.
trabalho. Com essa forte mudança, muitos segmentos da
3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e
força de trabalho estão se tornando deficientes nas novas
condições de trabalho.
habilidades e competências necessárias para desempenhar
4. Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e
as atividades requeridas. Os novos ingressantes na força de
oportunidades e progresso.
trabalho não estão sendo adequadamente preparados pelas
F. Opinião a respeito do relacionamento humano,
escolas. Os novos graduados ressentem-se das necessárias
moral e atitude das pessoas.
habilidades técnicas, humanas e conceituais. Boa parte não
Opinião a respeito das oportunidades existentes no
sabe sequer lidar com um computador. Essas deficiências
mercado de trabalho.
em habilidades e competências provocam perdas para a
I odos esses aspectos são registrados em um for- organização e resultam em trabalho de qualidade inferior,
mulário de entrevista de desligamento para tratamento baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e
esiatístico das causas da rotatividade na organizarão. constantes queixas dos clientes. Além da defasagem em
relação aos concorrentes. Essas perdas podem atingir
Mudanças nos requisitos bilhões de reais em cada ano. Para atacar esse problema e
da força de trabalho começar a corrigir essa deficiência são necessários
A l'oi\a de trabalho de uma organização apresenta enormes recursos das organizações no dimensio- namento
variações ao longo do tempo. As organizações vivem dos processos de agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver e manter pessoas.

COMO PROCESSAR A ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO


A entrevista de desligamento utiliza um questionário 10. Condições ambientais de trabalho
simples para obter os dados a fim de serem registra- 11. Condições psicológicas de trabalho
dos e tabulados para efeito de estatísticas sobre as 12. Treinamento e desenvolvimento
opiniões a respeito de: 12
Além disso, a entrevista de desligamento deve registrar
as razões do desligamento: se foi por iniciativa do
funcionário (qual a razão predominante para isso) ou se foi
por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para
12 Salário isso).
2. Tipo de trabalho Os dados do questionário são tabulados por área ou

3. Benefícios sociais seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os

4. Quantidade ou programação de trabalho principais motivos que levam à rotatividade na empresa,

5. Oportunidades de crescimento e de carreira bem como oferecer meios para ações corretivas ou

6. Relacionamento com os gerentes preventivas no sentido de reduzi-la.

7. Relacionamento com os colegas


8. Reconhecimento pelo trabalho
9. Tipo de supervisão recebida
90 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

A ARH DE HOJ Progep - Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da


Fundação Instituto de Administração que congrega
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA
professores da Faculdade de Economia, Administração e
ORGANIZAÇÃO
Contabilidade da Universidade de São Paulo - FEA-USP -
A rigor, o Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas mostra que os princípios mais relevantes que deverão
deveria começar com o esclarecimento de duas questões
orientar o modelo
básicas:
de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os I
1. Quais são as competências essenciais que nossa
• ??
seguintes: í
organização possui?
2. Quais são as competências essenciais que nossa
1. Nos aspectos considerados de altíssima rele- !
organização requer? vância figuram duas diretrizes: j
Em função do gap existente entre as competências a. Gestão de RH contribuindo com o negócio

atuais e as competências necessárias temos dois tipos de da empresa. Trata-se de um esforço que já vem
desdobramentos: sendo aplicado em muitas organizações e é
avaliado como de média complexi- í dade. j
1. Podemos adquirir essas competências necessárias
b. Gestão por competências. Outro esforço
que nossa organização não dispõe? Então se trata de
em que as organizações se encontram menos
uma questão de agregar competências, isto é, buscar
ajustadas, apesar de ser avaliado como de
lá fora e agregar talentos que disponham de tais
média complexidade. j
competências. 2. Nos aspectos considerados muito importantes j
2. Podemos desenvolver essas competências ne- estão: í
j
cessárias que nossa organização não dispõe? Então a. Comprometimento das pessoas com os objetivos
se trata de uma questão de desenvolver
organizacionais. j
competências, isto é, buscar dentro da organização e
b. Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e j
desenvolver talentos para que adquiram tais
considerada de alta complexidade. Poucos i
competências.
profissionais sabem qual é exatamente o j papel do
No primeiro caso, os processos de agregar pessoas RH diante do desafio de imple- j mentá-la. j
ocupam o pódio e passam a ser estratégicos para a c. Criatividade e inovação contínuas no tra- j
organização. No segundo caso, os processos de de- balho. j
senvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso d. Modelo de gestão múltiplo envolvendo di- j
organizacional e se tornam estratégicos para a organização. ferentes vínculos de trabalho (pessoal per- j
Isso mostra o caráter contingência! da Gestão de Pessoas. manente, pessoal temporário, pessoal de j
terceiros). j
e. Autodesenvolvimento das pessoas. j
Apreciação Crítica do Os profissionais consultados pela pesquisa indicam que o
Planejamento de RH processo de reflexão sobre o papel da área de j RH deve
tornar-se uma prática permanente. Além j disso, a gestão
Modernamente, as organizações estão deixando de lado
aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar aspectos estratégica de RH terá papel prioritá- j rio. Para tanto, é
essencial que a área tenha entre suas j
qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para
conduzir a organização ao sucesso em sua estratégia
organizacional. Isso significa a adoção de modelos de gestão
de pessoas integrados e estrategicamente orientados. Para
tanto,
devem funcionar como elemento de ligação entre as
políticas, estruturas, processos e práticas operacionais
definidos pela organização. A pesquisa conduzida pelo
CAPÍTULO 3 * Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 91

atribuições a funÇao de cr'ar as condições em talentos e não a partir de políticas é outra tendência
necessárias para que não só o corpo estratégica, ao lado do apoio aos processos de mudança
gerencial, mas também os es- cultural indispensáveis ao momento atual vivido pela maior
pecialistas'de RH estejam engajados parte das empresas.23
na formulação e implaniação da
estratégia da empresa.
AVALIAÇÃO Atuar com foco
CRÍT
A PESQUISA DO PROGEP24 nação das estratégias e não devem se limitar à

A pesquisa do Progep - Programa de atuação de retaguarda.

Estudos em Gestão fe Pessoas da 3. A área de RH deve oferecer apoio em processos de


gestão da cultura e de mudanças organizacionais.
FIA/FEA/USP identificou as se-
4. A área de RH deve ser integradora dos processos de
guintes tendências na dimensão
GP entre si e nos objetivos da organização.
gestão estratégica de Rr':
1, '■ isca de participação dos gerentes na formula- ■ Comente cada uma dessas tendências e apresente os
:-o e implementação das estratégias corporati- meios necessários para que elas se tornem realidade.
-■ s.
2. Os próprios profissionais de RH devem ser en- ■■
Ividos no processo de concepção e dissemi-

RH COMO CARRO-CHEFE DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL25


A eu: ísa bem-sucedida deve funcionar como um segunda categoria eram repetidamente lucrativas. Per-
corij- i coeso de habilidades e capacidades sempre pror: cebeu que as empresas aéreas dispõem dos mesmos
ara ser aplicado nas oportunidades que apa- aviões, aeroportos, rotas, serviços e lojas. É difícil di-
rec'' o mercado. O seu planejamento estratégico cor.- ferenciá-las. Carlzon bolou um posicionamento estra-
a-se no desenvolvimento e na integração dessa® : tégico diferenciado e difícil de ser alcançado ou imitado
lidades e capacidades. Ele deve sempre valo pelos concorrentes, baseado nos recursos humanos e
riza lento humano e a habilidade necessária para pa •: nas atitudes gerenciais da SAS. O primeiro passo foi
■ i ação concreta. Isso começa na primeira li buscar uma visão estratégica de serviços focalizada nos
nha . representa o ponto de contato com o cliente. É Í clientes e com elevada consistência interna. Para fazer as
deve começar a ação. mudanças na organização do trabalho da SAS, enviou um
xemplo desse tipo de planejamento estratégico . grupo de gerentes de alto nível para fora da empresa com
1
eu na Scandinavian Airlines System (SAS). Qn assumiu a finalidade de planejar a mudança, enquanto seus
a presidência da empresa, Jan Carl- Z-L ■: au outros colegas continuavam a administrar o cotidiano da
dirigentes das maiores companhias a... ■ Io mundo companhia aérea.
para trocar idéias e informações. Carlzon detonou a mudança organizacional e virou a
A :-|um tempo, desapontado, ele os classificou e-.- ■- . estrutura da organização de cabeça para baixo. Ou
categorias: na primeira estavam os dirigente ■ :;ó melhor, pelo avesso. Colocou toda a organização da SAS
queriam falar sobre aeronaves; na segunda sobre a sua cabeça. O pessoal de linha de frente - que
■■ i aqueles que não queriam falar de aviões, i .* re tem contato direto com os clientes e que antes ficava na
os negócios, mercados, clientes e os seus r .*■ ' humanos base inferior do organograma - foi colocado no topo.
como ferramentas para criar um ’ _■ .-riço. Quando Tornou-se responsabilidade de todas as pessoas,
conferiu o desempenho das em- inclusive do presidente, prestar serviços aos fun-
!■ ■ . visitadas, percebeu que somente aquelas da cionários da linha de frente que atendem diretamente
1

02 Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

o cliente. A empresa foi dividida em vários centros de Foi preciso muito tempo para que os membr ■ pa
lucro, cujo tamanho variava de uma divisão da empresa organização absorvessem as profundas mudamr, c)0
até uma rota específica, cujo gerente era considerado redesenho da SAS. É que foi dada plena autononòs às
como um empreendedor, livre para decidir o horário e o pessoas, graças à tecnologia da informação, e\u. ÍQ a total
número de vôos, podendo alugar aviões e pessoal de vôo liberdade de ação, medidas de desempenhe - [5„

de outras divisões. Carlzon notou que os centros de lucro compensas que encorajam soluções criativas e inova-
aumentam a responsabilidade e autoridade dos gerentes doras. Carlzon inverteu as bolas: em vez de as pei oas
operacionais da linha de frente e exigem que o desempe- servirem à organização, eia é que passou a se; vn às
nho dos outros colaboradores da organização seja pessoas para que elas possam atender ao cliesii verdade,
melhorado para atender às atividades operacionais da as pessoas passaram a ocupar o topo d--’ organização e a
linha de frente. Verificou que as respostas rápidas da estrutura organizacional passou t;. ,..rvir como retaguarda
linha de frente exigem linhas de comunicação mais curtas para que elas possam resoív , ofi- cazmente os problemas
e intensas e menor número de níveis intermediários de dos clientes.
gerência. Enxugou os níveis intermediários e deu força A estrutura organizacional da SAS passou a S‘ uma
(empowerment) às pessoas, aumentando a sua ferramenta de trabalho para os funcionários ate»* < aos
capacidade profissional e dando-lhes responsabilidade clientes. O segredo está na rede de infoi ^ões dentro da
pessoal pelas decisões. O tradicional organograma da companhia: a informação fornece a ra<' funcionário o
SAS foi virado de pernas para o ar. conhecimento de suas oportunidades o possibilidades. Ã
pessoa que possui informação não pode evitar de assumir e
ampliar suas responsabilida* JS.

Figura 3.21. O novo organograma da SAS. 26

ISPõfÊCÃTãsr
CAPÍTULO 3 s Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 93
11 si \ IER

88» V;

Figura 3.22. O novo formato organizacional da SAS.

88 SAS nos oferece uma lição: a ARH deve acompa- n'- as carro-chefe. A ponta de lança e área de vanguarda. A
mudanças que ocorrem na organização. Mas ela n deve: pioneira que desbrava novos caminhos e que indica a
ficar a reboque. Nem servir de lanterninha na p * 3 ou ser direção a seguir. Infelizmente não é isso o que acontece
aquela que chega por último. Na verdade, a L eve na maioria dos casos. Quase sempre a ARH vai aos
funcionar como o agente de mudanças estru- T e trancos e tropeços no rastro das mudanças
comportamentaís dentro da empresa. Essa é a 3' missão. organizacionais. Isso precisa ser mudado pela adoção de
Servir como o principal guia orientador. O novas idéias e práticas para lidar com as pessoas.

| Questões ________ _______ ________ tador para as atividades de uma organização e para
aglutinar os esforços dos seus membros. Enquanto a
. Como foi feita a amarração entre estratégia organi-
missão define o credo da organização, a visão define o que
zacional e a estratégia de RH?
2. Como você clássificaria a estratégia da SAS? a organização pretende ser no futuro. A visão funciona
3. Descreva as alterações estruturais e comportamen- como o projeto do que a organização gostaria de ser, ou
tais ocorridas na SAS. seja, define os objetivos organizacionais mais relevantes.
4. Como você definiría o papel da ARH na SAS? Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar
dentro de um determinado período de tempo. Os objetivos
sumo do capítulo ___________________ organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de
aperfeiçoamento. A partir dos objetivos se estabelece a
As organizações não existem a esmo. Todas elas têm uma
estratégia adequada para alcançá-los. Estratégia
missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que
organizacional refere-se ao comportamento global e
se recebe, a razão de existência de uma organização. A
integrado da empresa em relação ao ambiente externo. A
missão funciona como o propósito orien
estratégia é formulada a
Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEV]
94

partir da missão, visão e objetivos organizacionais, da 13. Quais as bases do planejamento estratégico de R
análise ambiental (o que há no ambiente) e da análise 14. Quais as alternativas de fusão entre o planejame
organizacional (o que temos na empresa) para definir o que estratégico e o de RH?
devemos fazer. A estratégia é a maneira racional de 15. Explique o modelo baseado na procura estim; do
aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as produto/serviço.
16. Explique o modelo baseado em segmentos de c gos.
ameaças externas, bem como de aproveitar as forças
17. Explique o modelo de substituição de post chave.
potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais
18. Explique o modelo baseado no fluxo de pessoa
internas. A partir da estratégia define-se o planejamento
19. Explique o modelo de planejamento integrado.
estratégico. Este pode ser conservador, oti- mizante ou 20. Qual o papel do benchmarking na ARH?
prospectivo. A partir do planejamento estratégico da 21. Quais os fatores que intervém no planejamento
organização define-se o planejamento estratégico de RH, RH?
que pode ser adaptativo, autônomo ou integrado. Por outro 22. Defina absenteísmo. Qual é a fórmula de cálci do
lado, o planejamento estratégico de RH pode adotar uma absenteísmo?
estratégia do tipo defen- siva/conservadora, 23. Defina rotatividade de pessoal. Qual é a sua fórn la
prospectiva/ofensiva ou otimizan- te/ analítica. Os de cálculo?
modelos de planejamento de RH podem ser: baseados na 24. Quais as mudanças nos requisitos da força de t
procura estimada do produ- to/serviço, baseados em balho?
segmentos de cargos, de substituição de postos-chave, 25. Como você bolaria um planejamento estratégi de
baseados no fluxo de pessoal e de planejamento integrado. RH?
Quase sempre são quantitativos e numéricos. Os principais
fatores que intervém no planejamento de RH são: o I Referências bibliográficas ____________
absenteísmo, a rotatividade e as mudanças nos requisitos 1. Extraído de: Gary Dessler. Management: Leadi
da força de trabalho. Uma apreciação crítica do People and Organizations in the 21st Centm Upper
planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais amplo Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1998, 372-373.
e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital Baseado em Dave Francis & Mike W odcock.
humano como conhecimentos, habilidades e competências Unblocking Organizational Values. Gle view, 111,
para tornar a organização bem-sucedida. Scott, Foresman & Co., 1990, p. 27-3
2. James Hunt. Leadership: A New Synthesis, Tho
| Exercícios ____________ sand Oaks. CA, Sage Publ., 1991, p. 223.
3. Fonte: Idalberto Chiavenato. Administração n
1.
Defina a missão organizacional. Dê exemplos. Novos Tempos. São Paulo, Makron Books, 199 p.
2.
Defina a visão organizacional. Dê exemplos. 255.
3.
Qual o papel dos slogans das organizações? 4. Adaptado de: Dave Ulrich. Human Resour
4.
Defina os objetivos organizacionais. Dê exemplos. Cbampions. Harvard Business School Press, 199 p.
5.
Quais as diferenças entre objetivos rotineiros, ino- 76-77.
vadores e de aperfeiçoamento? 5. Amitai Etzioni. Organizações Modernas. São Pa lo,
6. Defina estratégia organizacional. Pioneira, 1967, p. 13-35.
7. Qual o papel da missão e da visão na estratégia or- 6. Fonte: Kenneth R. Andrews. The Concept of Co
ganizacional? porate Strategy. Homewood, 111., Dow Jon Irwin,
8. Explique a formulação da estratégia organizacio- 1978.
nal. 7. Bruce D. Henderson, “The Origins of Strategy”, !
9. Como se comporta a estratégia em relação às opor- Cynthia A. Montgomery & Michael E. Porte
tunidades e ameaças externas e as forças e fraque- Strategy: The Search of Competitive Advantag
zas internas? Harvard Business School Press, 1991, p. 3.
10. Quais as três orientações de planejamento estraté- 8. Russcll L. Ackoff. Creating the Corporate Future.
gico? Explique-as. Nuv.i York, John Wiley 8c Sons, 1981.
"11 ■ Defina planejamento estratégico de RH. 9. Adaptado de: John R. Schermerhorn, Jr. Manage-
12. Compare os três perfis estratégicos: conservac ment. Nova York, John Wiley & Sons, 1996, p. 2XS).
defensivo, prospectivo/ofensivo e otimizante/a 10. Adaptado de: Luis R.Gómez-Mejía, David B. Bailou
lítico. Dê exemplos. N Robert L. Cardy. Managing Human Resourc e s .
CAPITULO 3 • Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 95

Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1995, p. SlL


11. 1 dine: GeorgeT. Milkovich &John W. Boudreau.
Human Resource Management. Nova York, Ri- dianl
D. Irwin, 1994, p. 119.
12. I \iraído de: Luis R.Gómez-Mejía, David B. Balkin X
K< ibert L. Cardy. Managing Human Resources. I
iiukwood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1995, p. 60.
13. I mito: Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin Sc
Robert L. Cardy, op. cit., p. 65.
14. \daptado de: Dave Ulrich. Human Resource
('bampions. Harvard Business School Press, 1997,
p. 8 2 .
15. I mm.: George T. Milkovich Sc John W. Boudreau.
Human Resource Management. Nova York, Ri- chard
D. Irwin, 1994, p. 230.
16. I omc: GeorgeT. Milkovich Sc John W. Boudreau. I
Inm.m Resource Management, op. cit., p 212.
17. Adaptado de: Dave Ulrich. Human Resource
Champíons. Harvard Business School Press, 1997, p.
75-76.
18. Susan R. Rhodes Sc Richard M. Steers. Managing
Employee Absenteeism. Reading, Mass. Addison-
Wesley, 1990, p. 57.
19- George T. Milkovich 8c John W. Boudreau, op. cit., p.
189.
20. Journal of Accountancy, outubro de 1992, p. 18.
21. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos: O Capital
Humano das Organizações. São Paulo, Atlas, 2004,
Parte 3.
22. Extraído de: “Para Onde Vai a Gestão de Pessoas”.
HSMManagement, n244, maio-junho 2004, p. 55.
23. Extraído de: “Para Onde Vai a Gestão de Pessoas”,
op. cit., p. 59.
24. Extraído de: “Para Onde Vai a Gestão de Pessoas”,
op. cit., p. 54.
25. Extraído de: Idalberto Chiavenato. Como Trans-
formar RH (de um centro de despesa) em um Centro
de Lucro. São Paulo, Makron Books, 1996, p. 77-79.
26. Fonte: “Scandinavian Arlines System SAS”, Genebra.
International Institute for Management Deve-
lopment (IMD). 1985, p. 23.
Agregando
Pessoas

O QUE V E R E M O S A D I A N T E
© Capítulo 4
Recrutamento de Pessoas

Capítulo 5
Seleção de Pessoas
gg Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

OS PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS constituem delas ainda utilizam processos tradicionais e ultra-
as rotas de ingresso das pessoas na organização. passados, enquanto outras lançam mão de processos
Representam as portas de entrada que são abertas apenas avançados e sofisticados para trazer e escolher pessoas
para os candidatos capazes de ajustar suas características que venham a fazer parte de seu trabalho. A figura II.2
e competências pessoais com as características mostra as duas posições: a abordagem tradicional e a
predominantes na organização. Há um verdadeiro abordagem moderna nos processos de agregar pessoas. '
esquema de filtragem: cada organização codifica as Na abordagem tradicional predomina o enfoque i
características humanas que são importantes para o operacional e burocrático: o recrutamento e seleção f de
alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura pessoas obedece a um conjunto de rotinas e procedimentos
interna e passa à escolher aquelas pessoas que as possuem executados de maneira seqüencial. A ação é
em elevado grau. O processo seletivo nada mais é do que microorientada, pois cada cargo vago detona o pro- j cesso
a busca de adequação entre aquilo que a organização que é totalmente orientado para o seu preenchí- j ‘mento.
pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Contudo, não Daí, a abordagem molecular do processo: o | que interessa é
são apenas as organizações que selecionam. As pessoas o cargo que está sendo focalizado. O j modelo é vegetativo
também escolhem as organizações onde pretendem pelo fato de buscar a ocupação ! da vaga e manter o status
trabalhar. Assim, trata-se de uma escolha recíproca: as quo da organização. Daí, o j conservantismo. Há forte
organizações escolhem as pessoas que pretendem ênfase na eficiência, isto é, j na execução correta dos
engajar, e as pessoas escolhem as organizações onde procedimentos de recruta- j mento e seleção. E quase
pretendem trabalhar. sempre, todo o processo de agregar pessoas fica
Os processos de agregar pessoas constituem o concentrado exclusivamente no órgão de RH. A função de
primeiro grupo de processos da moderna gestão de staff absorve totalmente o processo, restando pouca
pessoas, conforme a Figura II. 1. liberdade de decisão para os j gerentes de linha. Os
Os processos de agregar pessoas apresentam uma especialistas de staff monopoli- j zam todo o processo de
enorme variabilidade nas organizações. Algumas agregar pessoas.

Figura 11.1. Os processos da Gestão de Pessoas.


PARTE li • Agregando Pessoas 99
ELSl-VJL K

Abordagem tradicional

Abordagem moderna
Enfoque operacional
Enfoque estratégico
Ação microorientada
Ação macroorientada
Abordagem molecular- Processos
dO molar
Abordagem
Modelo vegetativo <-—
----- agregar
► Modelo incrementai
Estabilidade pessoas
Instabilidade e mudança
Conservantismo
Criatividade e inovação
Ênfase na eficiência
Ênfase na eficácia
Centralização no DRH
Descentralização

8 9 10

Figura II.2. Que nota você daria para os processos de agregação de pessoas em sua organização? Adaptado
de: Idalberio Chiavenato. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. São Paulo, Atlas,
2004, p. 131.

N.t abordagem moderna predomina o enfoque de linha, e os gerentes e suas equipes absorvem totalmente
estr.ucgico: o processo de agregar pessoas é um meio de o processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria
servir as necessidades organizacionais a longo prazo. A do órgão de RH, que exerce seu papel de staff. Os gerentes
ação é macroorientada, pois transcende cada cargo e de linha e suas equipes assumem todo o processo de agregar
envolve a organização em sua totalidade. Daí, a abordagem pessoas. Cada candidato é tratado como se fosse o futuro
molar e global. O modelo e incrementai pelo fato de buscar presidente da empresa. E isso é possível que aconteça se o
a melhoria continua do capital intelectual e agregar novos processo for bem-sucedido.
valores aos ativos intangíveis da organização. Daí, a btisim O objetivo principal desta segunda parte é mostrar os
de mudança através de criatividade e inovação que se processos de provisão de pessoas, ou seja, os processos
introduz na organização, através de novos \alores humanos. através dos quais a organização agrega as pessoas ao seu
Há forte ênfase na eficácia, pois se procura através do convívio cotidiano. No Capítulo 4, abordaremos o
processo de agregar pessoas a aquisição de novas recrutamento de pessoas, através do qual as organizações
habilidades e capacidades que permitam à organização buscam e localizam candidatos para suprir processo
realizar sua missão e alcançar os seus objetivos globais emseletivo. No Capítulo 5, abordaremos a seleção de pessoas,
um mundo em transformação. Diante de tantos desafios, através da qual as organizações avaliam e escolhem os
todo o processo de agregar pessoas é de responsabilidade talentos mais adequados às suas necessidades atuais e
futuras.
Para que a função de RH se tome estratégica, ela precisa ter habilidade em três papéis segundo a Accehture :24
1. Consultoria de negócios. Os executivos de RH devem ter habilidade para participar do processo decisório da
empresa juntamente com executivos das outras áreas.
2. Liderança da mudança. Os executivos de RH devem assumir um papel ativo em melhorar o desempenho da força
de trabalho para apoiar o alcance dos objetivos organizacionais.
3. Expertise funcional em RH. Os executivos de RH devem estar atualizados com as melhores práticas e
desenvolvimentos para aplicar tal conhecimento na criação de soluções eficazes para os negócios da
organização.
gg Gestão de Pessoas • IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER

Qual sua opinião a respeito7


I i enio era o nome dado a uma moeda valiosa mi antiguidade. Hoje, é preciso saber atrair, aplicar, dcsenvolur,
recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. E quem deve fazê-lo.- | sse é um desafio para
toda a organização e não apenas para a área de RH.
1. Poder. A gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da
organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar.
2. Elitismo. A gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos
administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons
devem ir para o topo.
3. Recompensas. A gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Eia adota o valor da recompensa: o
desempenho excelente deve ser recompensado.
4. Eficácia. A gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valo/da
eficácia: fazer as coisas certas.
5. Eficiência. A gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha
disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas.
6. Economia. Cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida adota o valor da
economia: nada é grátis.