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Une évaluation institutionnelle IDEV

Politique de gestion
des ressources humaines
et orientations stratégiques
de la Banque africaine de
développement :
Une évaluation formative
Rapport de synthèse
Version éditée

Novembre 2017
Les différents produits qui servent
à atteindre les trois objectifs
de l’évaluation indépendante

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Évaluation thématique Évaluation groupée de projets

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Une évaluation institutionnelle IDEV
Politique de gestion
des ressources humaines
et orientations stratégiques
de la Banque africaine de
développement :
Une évaluation formative
Rapport de synthèse
Version éditée

Novembre 2017
Remerciements
Chef de projet Madhusoodhanan Mampuzhasseril, Chargé d’évaluation
en Chef
Membres de l’équipe Erika MacLaughlin, Chargée d’évaluation
Samson Houetohossou, Chargé d’évaluation
Consultants Ernst and Young France, Marie Brunagel, Christina
Castella, Arnaud Lise, Stephen Hartka
Groupe de référence interne Dileita Abdoulkader, Themba Bhebhe, Thierry Brou,
Clement Babalola, Yacine Fal, Oulimata Kane, Brigitte
Le Vagueres, Hannah Magoola, Simon Mizrahi, Nyawira
Ndambuki, Nafissatou Ndiour-Bella, Nenna Nwabufo,
Armand Nzeyimana, Prosper Poukouta, Joseph Ribiero,
David Ssegawa
Chargées de la gestion des connaissances Jayne Musumba, Chargée Principale de la Gestion
des Connaissances
Najade Lindsay, Consultante en Gestion des Connaissances
et Communication
Aminata Kouma, Consultante en Gestion des Connaissances
et Communication
Chef de division Samer Hachem
Évaluateur général Rakesh Nangia

© 2017 Groupe de la Banque africaine de développement


Tous droits réservés – Publié en Novembre 2017

Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée
Une évaluation institutionnelle IDEV, Novembre 2017

Exclusion de responsabilité
Sauf indication contraire expresse, les constatations, interprétations et conclusions exprimées dans cette publication sont celles de ses divers auteurs et ne correspondent
pas nécessairement aux vues de la Direction de la Banque africaine de développement (la « Banque ») et du Fonds africain de développement (le « Fonds »), de leurs Conseils
d’administration, Conseils des gouverneurs ou des pays qu’ils représentent.
Le lecteur consulte cette publication à ses seuls risques. Le contenu de cette publication est présenté sans aucune sorte de garantie, ni expresse ni implicite, notamment
en ce qui concerne la qualité marchande de l’information, son utilité à telle ou telle fin et la non-violation de droits de tierce-parties. En particulier, la Banque n’offre aucune
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notamment en cas de négligence, être tenue pour responsable d’un préjudice ou dommage, d’une obligation ou d’une dépense dont on ferait valoir qu’ils sont consécutifs à
l’utilisation de cette publication ou au recours à son contenu.
Cette publication peut contenir des avis, opinions et déclarations provenant de diverses sources d’information et fournisseurs de contenu. La Banque n’affirme ni ne se porte
garante de l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « à jour » d’aucun d’entre eux ni d’aucun autre élément d’information provenant d’une source d’information
quelconque ou d’un fournisseur de contenu, ni d’une autre personne ou entité quelle qu’elle soit. Le lecteur s’en sert à ses propres risques.

À propos de la BAD
Le Groupe de la Banque africaine de développement a pour objectif premier de faire reculer la pauvreté dans ses pays membres régionaux en contribuant à leur développement
économique durable et à leur progrès social. À cet effet, il mobilise des ressources pour promouvoir l’investissement dans ces pays et leur fournit une assistance technique
ainsi que des conseils sur les politiques à mettre en œuvre.

À propos de l'Évaluation Indépendante du Développement (IDEV)


L’évaluation indépendante du développement a pour mission de renforcer l’efficacité des initiatives de développement de la Banque dans ses pays membres régionaux par
l’exécution d’évaluations indépendantes et influentes et par des partenariats pour l’échange de connaissances.

Évaluation indépendante du développement (IDEV)


Groupe de la Banque africaine de développement
Avenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’Ivoire
Tél : +225 20 26 20 41
Courriel : idevhelpdesk@afdb.org
idev.afdb.org

Conception graphique :  CRÉON – www.creondesign.net


Table des matières
Remerciements ii
Sigles et abréviations v
Glossaire vi
Résumé analytique 1
Réponse de la Direction 9

Introduction 21
Contexte 21
Approche de l’évaluation 21
Objectifs et cadre de l’évaluation 22
Questions et méthodologie de l’évaluation 22
Sources de données 25
Limites 25

Quel est l’état actuel du système de gestion


des ressources humaines de la Banque ? 27
Planification stratégique de l’effectif 27
Recrutement 34
Gestion des talents 41
Gestion de la performance 52
Récompenses 60
L’engagement des employés 66

Comment la Banque s’organise-t-elle pour la gestion


de ses ressources humaines ? 75
Accroître la responsabilité pour les prestations de services à la clientèle 75
Améliorer l’efficience du processus 78
Renforcer la capacité de mise en œuvre de la stratégie 80

Conclusions 87

Recommandations 89

Annexes 91
Table des matières

Liste des graphiques


Graphique 1 Modèle de Maturité du Processus Opérationnel 24
Graphique 2 Modèle de Maturité de la Planification de l’Effectif 27
Graphique 3 Résumé des Constats Relatifs à la Planification de l’Effectif 28
Graphique 4 Opinions des Chefs de Division sur la Planification de l’Effectif 29
Graphique 5 Opinions des Chefs de Division sur l’Appui du Département
des RH à la Planification de l’Effectif (enquête en ligne - IDEV) 32
Graphique 6 Modèle de Maturité du Processus de Recrutement 34
Graphique 7 Résumé des Constats relatifs au Processus de Recrutement 35
Graphique 8 Attrait des Candidats pour les Postes Vacants à la Banque
(enquête en ligne d’IDEV) 40
Graphique 9 Opinion des Chefs de Division sur le Processus de Recrutement
(enquête en ligne d’IDEV) 40
Graphique 10 Modèle de Maturité de la Gestion des Talents 42
Graphique 11 Synthèse des Constats Relatifs à la Gestion des Talents 43
Graphique 12 Opinion des Chefs de Division sur les Activités de Gestion des Talents
(enquête en ligne d’IDEV) 45
Graphique 13 Points de Vue du Personnel sur le Développement de Compétences 49
Graphique 14 Mobilité Verticale et Latérale du Personnel 51
Graphique 15 Points de Vue du Personnel sur le Développement
de Carrière à la Banque (enquête en ligne d’IDEV) 51
Graphique 16 Modèle de Maturité de la Gestion de la Performance 52
Graphique 17 Synthèse des Constats Relatifs à la Gestion de la Performance 53
Graphique 18 Opinions des Chefs de Division sur la Gestion de la Performance
(enquête en ligne d'IDEV) 55
Graphique 19 Opinions du Personnel sur la Gestion de la Performance
(enquête en ligne d'IDEV) 56
Graphique 20 Répartition des Notes de la Performance (2013–2016) 59
Graphique 21 Modèle de Maturité de la Récompense 61
Graphique 22 Synthèse des Constats sur la Récompense 61
Graphique 23 Points de Vue du Personnel sur la Rémunération et les Avantages 65
Graphique 24 Modèle de Maturité de l’Engagement des Employés 67
Graphique 25 Synthèse des Constats sur l’Engagement du Personnel 67
Graphique 26 Satisfaction des Clients pour les Prestations de Services des RH
(enquête en ligne d’IDEV) 77
Graphique 27 Opinions du Personnel sur les Changements dans les Processus
de GRH (enquête en ligne d’IDEV) 81

Liste des tableaux


Tableau 1 Traitement des questions d’évaluation 23
Tableau 2 Tendances pour les Indicateurs Clés du Personnel 33
Tableau 3 Départ au cours du Premier Contrat (2013–2017) 41
Tableau 4 Formation (PL/GS) et Utilisation du Budget 49
Tableau 5 Rotation du Personnel par Classe d’Âge 50
Tableau 6 Points Médians de l’échelle des Salaires par Rapport aux Organismes
de Référence Habituels (2011–2015) 64
Tableau 7 Aperçu des réponses de l’enquête sur les déterminants clés
de l’engagement 71
Tableau 8 Changement de Dirigeants (2013–2016) 84
Sigles et abréviations v

Sigles et abréviations

BAD Banque africaine de développement HRIS Système d’information des


ressources humaines
BAsD Banque asiatique de développement
HRMS Système de gestion des ressources
BERD Banque européenne pour la
humaines
reconstruction et le développement
ICP Indicateur clé de performance
BID Banque interaméricaine de
développement IDEV Évaluation indépendante du
développement
BM Groupe de la Banque mondiale
IFI Institution financière internationale
CAHR Comité des affaires administratives

Une évaluation institutionnelle IDEV


et des politiques en matière de JP Jeunes professionnels
ressources humaines
PAP Plan d’amélioration de la
CDF Cadre de développement de carrière performance
CHHR Département des ressources PDP Plan de développement personnel
humaines
PJP Programme des jeunes
CHVP/ CSVP Vice-présidence chargée des professionnels
services institutionnels
PL Personnel de la catégorie
CLT Consultant à long terme professionnelle
DBDM Modèle de développement et de PMR Pays membres régionaux
prestation de services
PNUD Programme des Nations unies pour
DBSA Banque de développement de le développement
l’Afrique australe
PVE Proposition de valeur aux employés
DS Stratégie décennale
RCF Ratio des coûts fixes
FIDA Fonds international pour le
RH Ressources humaines
développement de l’agriculture
SAP Systems Application and Products
FMI Fonds monétaire international
SLA Accord sur le niveau de service
GS Catégorie des services généraux
SMCC Comité de coordination de la haute
HQ Siège
Direction
HRAP Plan d’action pour les ressources
SNPB Département de la programmation
humaines
et du budget
HRBP Partenaire opérationnel en
SRAS Strategic Resources Assessment
ressources humaines
Software
vi Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Glossaire

Accord sur le niveau de Un contrat entre le prestataire de service et l’utilisateur final qui définit le niveau
service de service dont bénéficiera le client en ce qui concerne les produits, la qualité et le
respect des délais.
Accueil et intégration Le processus d'intégration d'un nouvel employé dans l'organisation. Il s’agit : i) de
fournir l'équipement et les informations opérationnelles de base ; ii) d’informer
le nouvel employé sur la mission, le travail et les domaines fonctionnels de
l'organisation ; et iii) d’aider l'employé à jouer efficacement son nouveau rôle.
Compétences Au-delà de la capacité technique d'effectuer une tâche, les compétences
comportementales comportementales déterminent la façon dont une personne accomplit une tâche.
Selon le contexte et les exigences d'un rôle, différentes compétences peuvent
contribuer à la mesure dans laquelle une tâche sera effectuée efficacement.
Compétences Les compétences ou les postes essentiels à la mission sont des compétences ou
essentielles à la mission des postes qui sont essentiels pour l’exécution du mandat de l’organisation ou pour
la réalisation d’objectifs.
Compétences Les connaissances et les capacités requises pour effectuer des tâches spécialisées.
techniques
Délai pour pourvoir un La durée totale écoulée entre la publication d'une vacance de poste et le choix d'un
poste candidat. Les organisations peuvent utiliser différents critères de référence pour le
« choix d'un candidat », y compris la proposition d'une offre, l'acceptation de l’offre
et le premier jour de travail pour le candidat retenu.
Description de poste Elle décrit les tâches, les fonctions, les responsabilités générales et les conditions
de travail d'un poste ainsi que la formation, les compétences et l'expérience
requises.
Échelle salariale Un système qui détermine le montant versé aux employés au titre du salaire en
fonction d’un ou de plusieurs facteurs, dont le niveau, la fonction, l'expérience, la
difficulté de la tâche effectuée et la disponibilité des compétences sur le marché.
Efficacité La mesure dans laquelle une intervention donne les résultats escomptés et
contribue aux résultats et aux effets attendus.
Efficacité du processus L'efficacité du processus est l'équilibre entre, d’une part les moyens mis en œuvre
et les besoins en ressources et, d’autre part, les résultats obtenus. Un processus
peut être considéré comme efficace lorsqu'il atteint les résultats souhaités tout en
utilisant moins de ressources que les autres modalités du processus.
Évaluation formative Les évaluations formatives sont faites pendant l’exécution d'une initiative afin de
décrire l'état d’avancement de la mise en œuvre, de déterminer la mesure dans
laquelle la logique d'intervention reste pertinente, de recenser les difficultés et de
proposer des solutions.
Évaluation sommative L’évaluation sommative est faite à l’issue de l’exécution d’une intervention
afin de garantir le respect des pratiques standards, d'évaluer les résultats
obtenus (y compris la durabilité des résultats) et de recenser les leçons et les
recommandations relatives aux futurs projets.
Glossaire vii

Famille d’emploi Un groupe d'emplois faisant appel à des types d’activités similaires et nécessitant
une formation, des compétences, des connaissances et un savoir-faire similaires.
Institutionnalisation La mesure dans laquelle un processus est mis en œuvre comme prévu, par
différents acteurs et à différents moments au sein de l'organisation.
Intervalle de confiance Estimé à partir d’une statistique calculée à partir d'un échantillon, l'intervalle de
confiance indique la fourchette de valeurs censée contenir le paramètre de la
véritable population (valeur) pour un phénomène mesuré.
Maturité du processus Elle indique dans quelle mesure un processus peut exécuter la fonction pour
laquelle il est prévu (c'est-à-dire atteindre les résultats escomptés) de façon
systématique (c'est-à-dire, exécuté à maintes reprises et de la même manière par
différents acteurs).
Mobilité La mobilité est le mouvement du personnel au sein d’une organisation. Elle peut

Une évaluation institutionnelle IDEV


être verticale, comme c’est le cas pour une promotion, ou horizontale, comme pour
une affectation, un déploiement ou un transfert latéral.
Pertinence La pertinence indique la mesure dans laquelle une intervention répond à un besoin
constaté, a été bien conçue (c'est-à-dire à même d'atteindre ses résultats) et est
adaptée à son contexte.
Potentiel élevé Les évaluations formatives sont faites pendant l’exécution d'une initiative afin de
décrire l'état d’avancement de la mise en œuvre, de déterminer la mesure dans
laquelle la logique d'intervention reste pertinente, de recenser les difficultés et de
proposer des solutions.
Récompense symbolique Une récompense réelle octroyée à un employé pour reconnaître et renforcer un
comportement souhaitable, et qui n’a pas une véritable valeur monétaire (par
exemple, une plaque ou un trophée).
Rémunération globale La rémunération globale couvre tout l’éventail des rémunérations monétaires et
non monétaires d’un employé pour l’accomplissement de ses tâches, notamment
les salaires, les avantages, les récompenses symboliques, les possibilités de
développement de carrière, les flexibilités, les rémunérations variables et les options
sur actions.
Rémunération variable Les éléments du salaire d'un employé qui sont versés dans des proportions
variables tout au long de l'année dans des circonstances particulières
(contrairement au salaire de base). La rémunération variable peut prendre la forme
d’une « rémunération liée à la performance » ou d’un « salaire non garanti », auquel
cas le versement de salaire dépend de la performance individuelle ou de l'équipe.
Salaire de base Le taux de rémunération standard perçu par un employé pour le travail effectué
pendant une période donnée. Le salaire de base ne prend pas en compte les
avantages, les heures supplémentaires, les primes et toutes les formes de
rémunération non monétaire.
Photo : © ShutterStock
Résumé analytique 1

Résumé analytique

Qu’est-ce que IDEV a évalué La présente évaluation est formative. Contrairement


et pourquoi ? aux évaluations sommatives qui examinent les
résultats obtenus après la mise en œuvre d’une
Le présent rapport expose les résultats, les intervention, les évaluations formatives ont lieu
conclusions et les recommandations de l’évaluation pendant l’exécution d’une intervention pour identifier
formative du Système de gestion des ressources les problèmes de mise en œuvre et proposer des
humaines (HRMS) de la Banque africaine de changements de conception susceptibles de
développement (ci-après dénommée « la Banque »). contribuer à l’atteinte des résultats. Cette évaluation

Une évaluation institutionnelle IDEV


s’efforce de décrire l'état de l'environnement
Les objectifs du rapport sont les suivants : i) évaluer institutionnel de la Banque en ce qui concerne la
l’état actuel de l’environnement institutionnel en ce gestion des RH et, à ce titre, elle n’attribue pas
qui concerne la gestion des ressources humaines de notes.
(RH) ; ii)  recenser les leçons tirées de la mise en
œuvre de la Stratégie de gestion des personnes L'évaluation a eu recours à une approche utilisant
2013–2017 ; et iii) formuler des conclusions et des des méthodes mixtes qui combinent plusieurs
recommandations pour inspirer l’élaboration de la sources de données qualitatives et quantitatives,
prochaine stratégie des RH de la Banque. notamment  : i)  un examen des documents
internes ; ii) une revue de la littérature académique
et  professionnelle pour chaque processus de RH ;
Comment l’évaluation a-t-elle été iii) des interviews et des discussions de groupe qui
réalisée ? ont concerné plus de 140  membres du personnel
de la Banque à Abidjan et dans quatre bureaux
L’évaluation a porté sur deux principaux aspects : extérieurs ; iv)  une enquête par voie électronique
i) l’état actuel du HRMS de la Banque par rapport auprès de plus de 1  000  membres du personnel
aux meilleures pratiques du secteur et aux (taux de réponse  : 59  % pour l'ensemble du
institutions de comparaison habituelles ; et ii)  la personnel permanent et temporaire (STS), 95 % C.I.
façon dont l’institution s’organise pour réaliser +/- 2 %) ; v) des visites dans quatre organismes de
les objectifs stratégiques en matière de gestion référence ; et vi) l'analyse des données du personnel
des RH. En abordant ces questions, IDEV a étudié disponibles et celles des processus de la Banque
l’évolution du système de gestion des RH entre et des organismes de comparaison. Ces données
2012 et 2017, ce qui correspond à la période ont été triangulées afin de trouver les résultats
d’élaboration et de mise en œuvre de la Stratégie qui prennent en compte l’intégralité des données
de gestion des personnes. disponibles.

Pour atteindre ces objectifs, le système de gestion des


RH de la Banque a été comparé à quatre organismes Évaluer l’état actuel de la gestion des
de référence  : i)  la Banque interaméricaine de ressources humaines au sein de la Banque
développement (BID) ; ii)  le Fonds international de
développement agricole (FIDA) ; iii)  le Groupe de Le premier aspect de l’évaluation a été étudié
la Banque mondiale (GBM) ; et iv)  la Banque de en procédant à une évaluation de la maturité, de
développement de l'Afrique australe (DBSA). l’efficacité et de la durabilité de six processus RH
2 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

différents, notamment : i) la planification de l’effectif ; processus. À cet égard, l'évaluation a mis l’accent
ii)  le recrutement ; iii)  la gestion des talents ; iv)  la sur quatre «  facteurs favorables  » à la mise
gestion de la performance ; v)  les récompenses ; en œuvre : i)  la gouvernance ; ii)  les outils ; iii)  la
et vi) la participation du personnel. L’hypothèse qui capacité ; et iv) la culture organisationnelle.
sous-tend cette approche est la suivante : lorsqu’un
processus est adapté à l’objectif qui lui a été fixé Enfin, la question de l’efficacité du processus
et lorsqu’il est mis en œuvre, tel qu’il a été conçu, a été évaluée en termes de progression vers les
il devrait évoluer vers les résultats escomptés. effets attendus des processus de la Banque relatifs
aux RH. Ces « résultats concernant le personnel »
Dans ce contexte, le terme « maturité » signifie la ont été déterminés à la fois à partir des indicateurs
mesure dans laquelle les processus opérationnels de performance clés actuels de la Banque en ce qui
sont capables de remplir systématiquement la concerne les RH et la littérature sur la gestion des RH
fonction prévue. La maturité consiste à savoir si (voir les annexes A et B).
un processus est : i)  normalisé au sein d’une
organisation ; ii)  intégré à d'autres processus
pour soutenir la prise de décision ; et iii)  mis en Évaluer la façon dont la Banque s’est organisée
œuvre de façon stratégique pour répondre aux pour gérer ses ressources humaines
besoins opérationnels attendus. IDEV a évalué la
maturité à l'aide de modèles de maturité fondés Pour l’examen du deuxième aspect de l'évaluation,
sur : i)  la littérature sur la maturité du processus IDEV a été guidé par les principes énoncés dans le
opérationnel ; ii)  des modèles existants relatifs aux cadre de la réorganisation de la fonction RH, qui a
ressources humaines ; et iii)  les bonnes pratiques été proposée pour la première fois en 2008 et mise
recensées dans la littérature académique et en œuvre entre 2010 et 2012. Bien qu'elle ait été
professionnelle. Les critères qui sous-tendent les mise en œuvre avant l’élaboration et la mise en
différents niveaux de maturité sont présentés dans œuvre de la Stratégie de gestion des personnes,
le graphique i. cette réorganisation a contribué à la création du
contexte opérationnel actuel au sein du Département
Ensuite, IDEV a évalué la façon dont les facteurs des ressources humaines.
contextuels ont contribué à « l'institutionnalisation
d'un processus ». L'absence de ces facteurs peut Cette évaluation a déterminé dans quelle mesure
se traduire par une mise en œuvre sous-optimale la réorganisation : i)  a été mise en œuvre comme
et limiter l'obtention des résultats voulus du prévu ; et (ii)  a atteint les résultats escomptés, à

Graphique i :  Modèle de Maturité du Processus Opérationnel

❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour répondre aux besoins futurs
Stratégique
Niveau de maturité du processus

❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour évaluer l’efficience et améliorer les processus

❙❙ Le processus est normalisé et intégré aux autres processus


Intégré ❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour prendre des décisions sur les individus
❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour identifiées les futurs besoins

❙❙ Le processus est normalisé dans toute l’organisation


Normalisé ❙❙ Le processus est suivi pour garantir le conformité
❙❙ Faible intégration aux autres processus

❙❙ Mis en œuvre de façon ponctuelle


Ad hoc ❙❙ Peu de normalisation des processus
❙❙ Peu d’intégration aux autres processus
Résumé analytique 3

Graphique ii :  Résultats concernant la Maturité du sa faible capacité à intégrer effectivement, dans le
Processus Opérationnel
processus de prise de décision, des informations
La planifications des effectifs Ad hoc sur les aptitudes et les compétences d'un personnel
spécifique ou à anticiper les besoins en main-
Le recrutement Normalisé
d'œuvre.
La gestion des talents Ad hoc
La Banque a mis en œuvre un processus de
La gestion du rendement Normalisé
recrutement normalisé, notamment un processus
Les récompenses Normalisé de description de poste bien défini et un accueil
standard pour les nouvelles recrues. Les candidats
L’engagement du personnel Normalisé
sont également évalués au moyen de compétences
comportementales standards. Cependant, il n’y a
guère de publication préalable des postes qui seront

Une évaluation institutionnelle IDEV


savoir améliorer l'orientation du service à la clientèle, vacants ni de diffusion stratégique auprès des
l'efficacité du processus et la capacité de mise en candidats ayant les compétences souhaitées. Enfin,
œuvre de la Stratégie. À l'instar de l'évaluation des le recours aux listes de candidats préqualifiés pour
facteurs favorables décrits ci-dessus, la « capacité » les postes qui seront vacants demeure ad hoc.
dans ce contexte va au-delà des compétences
et  des performances d’un membre du personnel Les processus de gestion des talents ne sont
pris individuellement. Au lieu de cela, la capacité fait pas soutenus par un Cadre de développement
référence à la mesure dans laquelle une unité est de carrière (CDF) dynamique destiné à aider le
soutenue par des outils, des processus et un soutien personnel à gérer son développement professionnel,
institutionnel suffisants pour accomplir ses tâches, étant donné que la majorité des initiatives introduites
comme prévu. dans le cadre de 2010 ont été suspendues
depuis lors. En outre, la Banque ne dispose pas
de programmes d'apprentissage normalisés
Quelle a été la conclusion d’IDEV ? permettant de développer et de parfaire en interne
les compétences techniques requises dans les
Maturité du processus différentes familles d'emplois. En ce qui concerne la
gestion de la relève, aucun programme permanent
Dans l’ensemble, les processus des RH de de développement et de soutien n'est mis à profit
la Banque sont mis en œuvre aux niveaux pour préparer des talents à potentiel élevé aux rôles
« ad-hoc » ou « normalisé » de la maturité. La de direction.
Banque a, en général, normalisé ses processus
dans toute l'organisation, mais ceux-ci n'ont pas été La Banque a mis en place un processus standard
intégrés de manière à inspirer la prise de décision, la de gestion de la performance qui s’appuie sur un
planification stratégique et l'anticipation des besoins. système automatisé et un calendrier annuel, élaboré
Au nombre des exceptions figurent les processus de à l’échelle de l’institution. Les lignes directrices
planification de l’effectif et de gestion des talents, du processus sont consignées dans un Manuel de
qui demeurent ad-hoc. gestion de la performance du personnel, qui précise
également les procédures de suivi. Cependant,
Le processus de planification de l’effectif est sous- les rétroactions continues n'ont pas encore été
tendu par des considérations relatives au nombre de pleinement institutionnalisées et l'intégration du
salariés et au budget et il ne permet guère de prévoir processus de gestion de la performance dans d'autres
et de répondre aux besoins prévus par le processus processus pertinents, tels que l'apprentissage, reste
actuel. Ce processus se caractérise également par limitée.
4 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Les processus de récompense de la Banque sont personnel de la Banque à celles des organismes de
exposés dans un cadre stratégique, assorti d’une référence. Cependant, le suivi de l'enquête auprès
échelle de salaire établie par poste et par grade. le personnel a été irrégulier et les données sur
La Banque procède également à des analyses l’engagement du personnel n'ont pas été exploitées
annuelles pour s'assurer que la composition de de façon systématique pour servir de base au
sa rémunération reste compétitive par rapport renouvellement d'autres processus des RH.
aux organismes de comparaison. Cependant, la
Banque n'a pas encore mis en œuvre, de manière
stratégique, le concept de « récompenses globales » Environnement de la mise en œuvre
pour prendre en compte les récompenses non
monétaires ou répondre de manière flexible aux Des problèmes de mise en œuvre ont été
besoins des différents segments du personnel. observés dans la quasi-totalité des processus.
Ces problèmes ont, d’une part, empêché
Enfin, une enquête normalisée sur l’engagement l’exécution des processus relatifs aux RH tels
du personnel est réalisée périodiquement au qu’ils ont été conçus et, d’autre part, restreint
moyen de procédures établies en matière de suivi. la mise en œuvre de processus de gestion
Une méthodologie a été retenue pour surveiller les des ressources humaines (GRH) plus matures.
facteurs déterminants d’engagement du personnel En particulier, la Banque ne dispose ni d’un cadre
au fil du temps et pour comparer les réponses du normalisé de compétences techniques et de

Tableau i :  Identification des Problèmes de Mise en œuvre pour l’Ensemble des Processus
Points faibles des facteurs favorables en ce qui concerne les six processus relatifs aux RH
Processus Appropriation Outils Capacité Culture organisationnelle
Planification de Le HRIS manque de L’équipe chargée des
l’effectif capacité d’analyse données de référence n’a
prédictive. pas la capacité de faire
Les HRBP n’ont pas accès des analyses prédictives
aux données relatives à et de gérer la qualité des
l’effectif. données.
Recrutement Faible appropriation par la Utilisation inadéquate
Direction de l’accueil de des outils pour suivre,
nouvelles recrues. automatiser et documenter
le recrutement et l’accueil.
Gestion des Respect insuffisant des Absence de systèmes Absence de mécanismes
talents plans de formation. intégrés pour planifier institutionnels pour
Faible appropriation du et suivre les activités soutenir la mobilité du
PJP par la Direction. d’apprentissage et de personnel.
perfectionnement.
Gestion de la Respect insuffisant Absence de formation pour Absence de lignes
performance des calendriers et de développer les capacités directrices pour aider
l’appropriation de la des chefs de division en les chefs de division à
Direction. tant que formateurs et demander des comptes
encadreurs. aux employés médiocres.
Récompense Aucun problème majeur constaté en ce qui concerne la mise en œuvre
Engagement du Appropriation insuffisante Absence de formation Aucune conséquence en
personnel du suivi de l’enquête systématique pour cas d’incapacité à élaborer
auprès du personnel. développer la capacité des et à mettre en œuvre des
chefs de division en tant plans d’action.
que leaders.
Résumé analytique 5

compétences comportementales ni d'un Système La Banque a fait face à des défis particuliers
intégré d'information sur les ressources humaines en matière de planification du personnel et de
(HRIS) pour faciliter l'analyse stratégique et la prise gestion des talents, des domaines importants
de décision fondée sur des données probantes. En présentant des faiblesses. Les processus ad hoc et
outre, la Banque n'a souvent pas doté les acteurs l'absence de facteurs favorables clés ont contribué
des moyens nécessaires : i)  en leur donnant une aux faibles avancées en termes de résultats de
formation et en leur apportant un soutien approprié l’effectif, notamment : i)  la réduction du taux de
pour faire en sorte que les processus soient mis en vacance de postes ; ii)  la promotion de la diversité
œuvre comme prévu ; ii) en mettant à leur disposition au sein de l’organisation ; iii)  la promotion de la
les outils appropriés pour analyser les informations mobilité du personnel ; et iv) la rétention de jeunes
relatives aux RH dans le but d’appuyer la prise de talents à potentiel elevé. Les deux processus
décision ; et iii) en automatisant les processus afin de susmentionnés n'ont pas contribué à l'identification
réduire le fardeau des activités transactionnelles et et au développement des compétences requises en

Une évaluation institutionnelle IDEV


de permettre la vérification de la conformité. Enfin, la interne. Par ailleurs, les jeunes talents à potentiel
non-appropriation de certains processus a contribué elevé pour qui les opportunités d’évolution de
à un faible niveau de conformité ainsi qu'à une piètre carrière n’avaient pas suffisamment d’importance
gestion des conséquences liées à la non-conformité. dans la proposition de valeur de la Banque, ont quitté
Le tableau i résume les problèmes de mise en œuvre l’organisation en très grand nombre.
de tous les processus.

Comment la Banque s’organise-t-elle en


Efficacité du processus matière de gestion des ressources humaines ?

Dans l’ensemble, les processus RH de la Même si la réorganisation a donné lieu à une


Banque ne contribuent pas aux résultats du automatisation et à une responsabilité accrues
personnel comme prévu. Les progrès vers pour les prestations de services, le département
l’obtention des résultats escomptés du personnel RH continue de faire face à des problèmes en ce
étaient effectivement limités ou inégaux pour tous qui concerne l'orientation axée sur le service à la
les processus, comme le montre le tableau ii. clientèle et la performance de la mise en œuvre
de la Stratégie. En général, les chefs de division ne
Le personnel de la Banque est fier de l’organisation sont pas satisfaits de la qualité des services fournis
et de sa mission, et la réputation ainsi que le par les partenaires opérationnels en ressources
régime de rémunération de l’institution continuent humaines (HRBP) avec, en moyenne, 31,6 % d’entre
d'attirer de très bons candidats. Toutefois, la eux ayant déclaré bénéficier d’un soutien efficace.
Banque a fait peu de progrès en ce qui concerne De plus, la plupart des parties prenantes s'accordent
d'autres résultats importants du personnel, le à dire que les activités des HRBP demeurent plus
recrutement, la rétention et l’engagement du transactionnelles que stratégiques. En revanche,
personnel. Au nombre de ces résultats figurent : la création de la Division des services partagés a
i)  la réduction du délai pour pourvoir un poste ; renforcé les fonctions administratives des RH et
ii) le développement des compétences conformes contribué à améliorer l'automatisation et la prise de
aux Top  5 ; iii)  la rétention de nouvelles recrues responsabilités en ce qui concerne la prestation de
au-delà de l’expiration de leur premier contrat ; services. Néanmoins, le suivi de la conformité des
iv)  l’octroi d’une récompense équitable pour accords sur le niveau de service reste insuffisant.
les employés en fonction de leur performance ; Enfin, des progrès limités ont été réalisés en matière
et vii)  la promotion de la motivation et de de renforcement de la performance pour la mise
l’engagement du personnel. en œuvre de la Stratégie, comme l’atteste la faible
6 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Tableau ii:  Évolution vers les Résultats du Personnel


Processus Évolution vers les résultats
✖ Réduction du taux de vacance de postes
Planification
✖ Identification et réduction des déficits de compétences
de la main-d'œuvre
✖ Renforcement de la diversité organisationnelle
£ Attraction de nouveaux candidats
£ Rendement du personnel nouvellement recruté
Recrutement
✖ Temps nécessaire pour pourvoir un poste
✖ Attrition au cours du premier contrat
✖ Accès à la formation
✖ Mise en œuvre des plans d’apprentissage
Gestion des talents
✖ Mobilité du personnel
✖ Rétention des jeunes talents et des JP
£ Permet d’identifier les objectifs de performance
Gestion de la performance £ Évaluations utiles et les domaines à améliorer
✖ Différencie de manière significative les membres du personnel en fonction de la performance
£ Rémunération concurrentielle par rapport aux comparateurs
Récompense £ La rémunération permet d’attirer les travailleurs vers la Banque
✖ Équité perçue du salaire à travail égal
£ Fierté de l’organisation
✖ Culture de confiance et d’intégrité
✖ Travail utile
Engagement du personnel
✖ Évolution de carrière
✖ Relations avec les chefs de division
✖ Intentions de quitter

proportion d'initiatives issues du Plan d'action de la coordination et le suivi des initiatives stratégiques.
Stratégie de gestion des personnes et des ressources Toutefois, s’agissant de la mise en œuvre de la
humaines, qui ont été planifiées, présentées et stratégie, les insuffisances en matière de gestion de
mises en œuvre ultérieurement. Au total, 36,6 % projets étaient plus criantes du fait des problèmes
des répondants à l'enquête d’IDEV déclarent qu’au découlant de l'environnement institutionnel,
cours des quatre dernières années, il n'y a eu notamment : i)  un fort taux de rotation des chefs
« aucun changement » dans les pratiques de gestion de division au sein du département des RH et de
des RH de la Banque, concernant les six processus. la Banque ; et ii)  la concomitance de la Stratégie
de gestion des personnes et des initiatives de
Au nombre des problèmes institutionnels particuliers changement gourmandes en ressources, notamment
auxquels est confronté le département des le retour à Abidjan et la mise en œuvre du Modèle de
ressources humaines figurent : i) le manque d'outils développement et de prestation de services (DBDM).
et de formation appropriés pour aider les HRBP à Ces défis ont induit des changements continus
assumer des rôles plus stratégiques ; ii)  la non- de priorités et un détournement de ressources au
automatisation de certains processus administratifs détriment de la mise en œuvre de la Stratégie de
clés et ; iii) les lacunes dans la gestion de projet en gestion des personnes et du Plan d’action pour les
ce qui concerne la planification, le séquençage, la ressources humaines (HRAP).
Résumé analytique 7

Qu’est-ce qu’IDEV a recommandé ? Recommandation 2 :  La gestion de la


conformité et des conséquences demeure un
En s’appuyant sur les constats et les conclusions défi important pour la Banque dans le cadre
précités, IDEV a formulé, à l’intention de la Direction de la GRH. Pour relever ces défis, la Banque
de la Banque, six recommandations qui se résument devrait poursuivre l'automatisation des processus
en deux grandes orientations : (i)  Remédier au RH. Cette automatisation ne devrait pas viser
déficit d’infrastructures ; et (ii)  mettre à jour le uniquement une efficacité accrue, mais elle
cadre politique. devrait également porter sur le suivi des
processus et la vérification de la conformité.
Il convient de veiller à réduire le nombre de
Remédier au déficit d’infrastructures garanties procédurales tout en faisant en sorte
que les acteurs du processus soient tenus
Recommandation 1 :  La Banque doit s’attaquer responsables et que des conséquences claires

Une évaluation institutionnelle IDEV


aux importants déficits infrastructurels pour soient tirées en cas de non-conformité.
permettre la mise en œuvre de processus de
gestion des RH à un niveau de maturité supérieur. Recommandation 3 :  Un facteur clé de succès
En particulier, l’institution devrait élaborer : de la prochaine stratégie de gestion des RH sera
de mettre l’accent sur la mise en œuvre avant
i. Un cadre qui définit les compétences techniques les changements stratégiques. Les domaines
clés requises pour la mise en œuvre du Top 5, à prioritaires nécessitant des améliorations sont :
la fois dans le présent et dans le futur. Ce cadre
devrait influencer la planification de l’effectif en i. La mise au point d’une stratégie claire pour
ce qui concerne : a)  la recherche de nouveaux séquencer, hiérarchiser, coordonner et suivre la
employés à recruter en termes de compétences, mise en œuvre ;
d'expérience et de nombre ; b)  la planification
de la relève au sein de l’effectif actuel pour ii. La définition des moyens nécessaires à la
remplir les rôles essentiels ; et c) les possibilités mise en œuvre, ainsi que des canaux et des
de développer les compétences requises en calendriers précis pour les rapports ; et
interne par des affectations, des rotations et des
formations. iii. Le développement de la capacité à gérer et à
suivre la mise en œuvre au sein du département
ii. Une solution HRIS qui intègre les informations des RH tout en veillant à ce que les fonctions de
dans tous les processus afin de disposer d’une gestion de projet soient dotées des ressources
unique source d'information pour appuyer la nécessaires et que le personnel concerné ait
prise de décision. Ce système devrait adopter une suffisamment de pouvoir et d’indépendance
approche axée sur les utilisateurs, en facilitant pour remplir son rôle.
l'accès aux analyses et aux rapports clés et en
permettant aux chefs de division et HRBP de
prendre des décisions stratégiques concernant Mettre à jour le cadre politique
leurs équipes. L'utilisation de ce système devrait
être renforcée par la formation des acteurs du Recommandation 4 :  Après s’être assuré que
processus, y compris les professionnels et les les outils appropriés sont en place pour suivre
chefs de division des RH. Lors du développement la conformité et favoriser la transparence, le
de ce système, les responsabilités et le protocole département des RH devrait veiller à ce qu'un
permettant de garantir la qualité des données cadre stratégique adéquat soit mis en place pour
devraient être élaborés et faire l’objet d’un suivi. atteindre les résultats relatifs à la gestion du
8 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

personnel, en particulier en ce qui concerne la raison d'être du système de gestion de la


promotion et la mobilité du personnel, ainsi que performance : i) en atténuant le lien entre la
la récompense basée sur la performance. notation de la performance et les augmentations
de salaire annuelles ; et ii) en réduisant le temps
En particulier, le département des RH devrait se et les ressources consacrés au classement et à
pencher sur : la catégorisation du personnel. Le département
devrait procéder à une intégration accrue des
i. La nécessité de mettre en place des processus de gestion de la performance et des
mécanismes transparents et systématiques talents pour faire en sorte que l'apprentissage
pour promouvoir la mobilité du personnel, réponde aux besoins opérationnels et exploite
en ce qui concerne : i)  des plans de carrière les possibilités de développement de carrière en
d’encadrement et technique dans les récompense d’une bonne performance.
différentes familles d'emplois ; ii)  la promotion
interne du personnel ; et iii) la mobilité latérale, Recommandation 6 :  Il faudra accroître
y compris les affectations d’un complexe à l’importance accordée à la participation de
l’autre et d’un bureau pays à l’autre ; manière à motiver le personnel et à instaurer
une culture de la confiance et de l'intégrité.
ii. La nécessité de mieux récompenser et L'enquête auprès du personnel devrait être
d’encourager la performance par : i) des moyens réalisée chaque année pour identifier les
transparents et systématiques favorisant la besoins et les préoccupations des employés,
progression d’un niveau de rémunération à en particulier pendant les périodes de profond
l’autre, en tenant compte des performances changement de personnel. L’enquête devrait
satisfaisantes ; ii) des récompenses monétaires permettre d’évaluer les principaux moteurs
et non monétaires appropriées pour les de la participation, de façon plus complète,
employés les plus performants, notamment les grâce à une approche axée sur les risques, en
primes à la performance ; et iii) une plus grande particulier pour les problèmes connus qui n'ont
flexibilité des cadres de rémunération pour pas été suffisamment abordés dans les enquêtes
proposer à différents segments du personnel récentes, en particulier l'apprentissage et le
des possibilités de récompenses adaptées. développement de carrière. Enfin, les mesures de
suivi devraient faire l’objet d’un suivi transparent
Recommandation 5 :  Il faut affirmer que le et être assorties de conséquences claires en cas
développement du personnel est la principale de non-conformité. 
Réponse de la Direction 9

Réponse de la Direction

La Direction se félicite de la revue indépendante des systèmes de gestion des ressources humaines
et de l'orientation stratégique de la Banque. Cette évaluation arrive à point nommé, à la suite de la
mise en œuvre du Modèle de développement et de prestation de services (DBDM), de l'évolution de
la Stratégie de gestion des personnes – en cours de révision – et des tendances du marché sur le
milieu de travail dans le futur. Il en ressort que la gestion des ressources humaines à la Banque se
situe à un stade rudimentaire, tant au niveau de l’environnement dans lequel la gestion des membres
du personnel est assurée, qu’au niveau des outils et systèmes mis en œuvre. Les constatations,
conclusions et recommandations sont similaires à celles de la revue interne demandée par le Directeur

Une évaluation institutionnelle IDEV


de CHHR en novembre 2016, qui a également débouché sur la refonte de la structure du département.
Les recommandations façonneront la Stratégie et les plans d’action des ressources humaines (RH) pour
2018. Pour garantir une approche intégrée de la gestion des personnes, cette stratégie sera affinée
après l'approbation de la Stratégie de gestion des personnes 2018-2022. La Direction considère ce
rapport avec le plus grand sérieux et s’attachera, par conséquent, à l’exécution des mesures énoncées
dans ce document.

Approche adoptée par l’évaluation demeure que la responsabilité de gérer les personnes
incombe aux supérieurs hiérarchiques. L’exécution
L'évaluation a été entreprise pour faire le point sur les des initiatives RH telles que la clarification des
dispositifs institutionnels de la Banque en matière de fonctions, la fixation des objectifs, les discussions sur
gestion des ressources humaines. Six critères ont été la performance, la motivation des employés, entre
retenus pour l'évaluation, à savoir : i) la planification autres, est menée par le responsable hiérarchique
de l’effectif ; ii) le recrutement  ; iii)  la  gestion avec l’appui fourni par CHHR et par d’autres cadres
des talents ; iv) la gestion de la performance ; de direction. Dès lors, se focaliser principalement
v)  les  récompenses  ; et  vi)  l'engagement du sur l’évaluation du département de la gestion des
personnel. Bien que ce critère soit essentiel au ressources humaines pourrait passer sous silence
succès de la gestion des personnes, l'évaluation a d’importants éclairages pour la gestion de ces
exclu le bien-être des employés, facteur clé d'une ressources.
gestion réussie des personnes. L'approche formative
adoptée pour cette évaluation était appropriée car L’approche utilisée pour l’évaluation, à savoir le
elle a pris en compte la grande transformation modèle de maturité, démontre clairement que nous
intervenue à la Banque, qui a eu un impact direct sur devrions créer des processus intégrés répondant
le mode de gestion des personnes. De plus, il a été aux enjeux opérationnels stratégiques. À titre
tenu compte du contexte dans lequel se trouvait le d’exemple, la conclusion selon laquelle environ 70 %
département qui a connu trois directeurs au cours de des processus RH sont normalisés et impropres
la période considérée par la revue. Une telle situation à répondre aux besoins futurs de la Banque
a pu influer sur les résultats escomptés. nous donne une orientation claire sur les axes
d’intervention prioritaires en vue d’élever les niveaux
Si la Direction apprécie le rôle que jouent de maturité. L'évaluation des facteurs favorables de
les  ressources humaines dans la dynamique de la gouvernance, des outils, des capacités et de la
la transformation actuelle au sein de la Banque, il culture organisationnelle est une mesure utile qui est
10 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

nécessaire à l'institutionnalisation des processus. formation en cours, en commençant par la gestion


Certes, les analyses comparatives avec les quatre de la performance. Le renforcement des capacités
institutions de référence1 sont utiles, mais elles ne au sein de l'équipe des ressources humaines se
suffisent pas à hisser la BAD au rang d’organisation poursuit, y compris avec l’allocation de ressources
de classe mondiale. Nous continuerons de surveiller à la fonction de gestion de la performance et des
les tendances mondiales du marché et les mettrons HRBP en ressources.
en application en tant que de besoin.

La Banque s’attelle déjà à l’élaboration de nouvelles État actuel du système de gestion des
politiques, stratégies et systèmes pour améliorer les ressources humaines de la Banque
ressources humaines. Ceux-ci sont résumés dans
l’Annexe. Recrutement

La réponse détaillée à l’évaluation et aux La Direction reconnaît que même si l’image de


recommandations qui en ont découlé est présentée marque de la Banque demeure attrayante, il est
ci-dessous. nécessaire d’améliorer les pratiques mises en
œuvre pour attirer et faire évoluer les candidats
tout au long du processus de recrutement, si nous
Environnement de mise en œuvre voulons être à la hauteur des meilleurs employeurs.
La revue des descriptions de poste a été achevée et
La Direction souscrit aux observations concernant 1 430 profils de poste ont été approuvés et stockés
les difficultés de mise en œuvre formulées dans dans une base de données centralisée, le projet
l’évaluation, car elles traduisent fidèlement la étant de les transférer vers le système informatique
situation actuelle. Les contraintes de capacité et de DARMS en 2018. Cette revue a permis de procéder
moyens ne sont pas seulement observées dans la l’évaluation des postes à l’échelle de la Banque et à
fonction Ressources humaines, mais également aux la publication des vacances de poste. Pour appuyer
différents niveaux hiérarchiques. Cet état de fait a les ressources internes de la Banque dédiées au
entravé des processus clés – tels que le recrutement recrutement, trois cabinets externes de recrutement
– provoquant d’énormes retards dans le pourvoi ont été embauchés afin d’accélérer fortement la
de centaines de postes prévus. Il a été reconnu campagne de recrutement tout en assurant le
que les outils du système d’information présentent professionnalisme et la transparence de l’ensemble
des carences, et les travaux pour remédier à ces du processus.
lacunes sont en cours et se déclinent en deux
phases : le déploiement de nouvelles plateformes Au 19 octobre 2017, 467 vacances de poste avaient
en commençant par la gestion de la performance, été publiées en interne et en externe, Ce qui a permis
l'apprentissage en ligne, le recrutement en ligne, des progrès notables, grâce à l’organisation rapide
puis la mise en place d’un système intégré de des entretiens. Bien que des centres d’évaluation
gestion des ressources humaines. L'appropriation aient été mis en place pour améliorer la prise de
et la responsabilisation des supérieurs hiérarchiques décision pour la sélection des candidats, ils ont été
à l’égard des principaux processus RH, notamment suspendus en raison du nombre élevé de postes
la gestion de la performance, les initiatives vacants. Les jurys pour des entretiens basés sur les
d'engagement du personnel et le perfectionnement compétences ont été renforcés en tant que principal
du perfectionnement du personnel, sont encore processus de sélection. L'outil de recrutement
faibles. Le transfert de responsabilité et l’obligation en ligne qui fonctionne sur la plateforme SAP
de rendre compte aux gestionnaires prennent Success Factors sera lancé en 2018 pour améliorer
lentement effet, à la faveur des sessions de l'expérience des candidats tout en automatisant les
Réponse de la Direction 11

processus afin de réduire les délais pour combler continue de données analytiques sur l'utilisation des
les postes vacants. Des stratégies innovantes compétences et des ressources sera l'épine dorsale
d’embauche de candidats, axées sur des solutions de la prise de décision, renforcée par la nécessité de
technologiques telles que l'activation du compte maintenir le bien-être de l’ensemble des membres
LinkedIn de la BAD et le lancement de programmes du personnel. Des objectifs essentiels tels que la
de recommandation par les employés sont prévues diversité (genre, âge, représentation régionale)
dans le Cadre de la gestion intégrée des talents seront convenus à l'avance et feront l’objet d’un
qui fait l’objet de discussion avec le Conseil. Nous suivi. Parmi ces objectifs figure le genre, domaine
devons également affiner notre approche analytique dans lequel de nets progrès ont été réalisés dans
en ce qui concerne l'utilisation des données, le recrutement ; entre janvier et septembre 2017,
de l'embauche à la cessation de service. Pour 45 % du nombre total des nouvelles recrues étaient
l’avenir, nous mettrons un accent plus appuyé sur des femmes. Si nous continuons sur cette lancée et
l’intégration de l’automatisation et sur la mise à relevons le défi de leur fidélisation, le pourcentage

Une évaluation institutionnelle IDEV


disposition des supérieurs hiérarchiques d’outils de femmes dans les catégories PL et EL devrait
pour leur permettre de sélectionner des candidats passer de la cible actuelle de 27 % à 29 % en 2018.
de qualité dans les meilleurs délais. L'amélioration
continue des programmes d'orientation et de
réorientation à l’intention des nouvelles recrues et Gestion des talents
des membres du personnel déjà en place est en
cours, avec l'intention de les personnaliser afin La Direction s'est engagée à mettre en œuvre une
de s'assurer que le personnel est immédiatement stratégie de gestion des talents de calibre mondial
opérationnel. qui attirera, perfectionnera, motivera et fidélisera
les meilleurs. Nous continuons de perfectionner nos
talents en interne. En effet, 85 % des postes vacants
Planification stratégique de l’effectif ont été pourvus par des talents internes entre janvier
et septembre 2017. Pour étoffer davantage notre
La Direction convient que la planification des vivier et assurer la future relève, le programme
ressources humaines a été jusqu’ici principalement Jeunes professionnels se poursuit et nous prévoyons
axée sur le budget et, plus encore, sur les besoins de recruter trente et un employés en mars 2018, dont
immédiats. Nous reconnaissons que le processus 60 % seront des femmes. Nous avons également
de planification de l’effectif devrait découler de lancé le processus de recrutement d’une cohorte de
processus stratégiques à l'échelle de la Banque, avec 30 jeunes professionnels pour février 2018.
une vision à long terme de nos ressources humaines,
de nos compétences et de nos besoins, soutenue par Notre approche de la gestion des talents est articulée
nos capacités financières. Une approche intégrée autour des cinq axes stratégiques ci-dessous,
(effectif + aptitudes/compétences) intégrant des qui constitueront une expérience positive pour
stratégies de renouvellement des ressources le personnel et qui nous démarqueront de la
humaines constitue un élément des discussions en concurrence sur le marché en tant qu’employeur.
cours au sujet du document sur le Cadre intégré
de gestion des talents. Il est proposé que nous a. Recruter des talents de premier ordre ;
réduisions le recours aux consultants et que nous
accordions une priorité accrue au renforcement des b. Constituer un solide vivier en vue la relève pour
capacités des membres de notre personnel afin qu’ils les postes clés ;
soient en mesure d’occuper les postes à pourvoir
dans le futur. L’utilisation de plus en plus rationnelle c. Exploiter une Proposition de valeur gagnante à
des consultants fait partie de l'exercice. La collecte l’égard des employés ;
12 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Planning et progrès dans le recrutement


Progrès au 13 octobre 2017

Publication Short-list Interviews Offres Recrutement

464 emplois 303 emplois 222 emplois 166 emplois 133 emplois
523
emplois
89 % 58 % 42 % 32 % 25 %

d. Développer les compétences techniques et de retour d'information afin d’assurer un dialogue


leadership ; continu sur la performance reste un point à
améliorer tant pour les membres du personnel
e. Instaurer une culture de haute performance et que pour leurs supérieurs hiérarchiques. Les
de responsabilisation. formulaires de signalement des incidents dans
le cadre de l'approche remaniée de gestion de la
Cette stratégie sera bientôt présentée au Conseil performance sont en cours d’application. Tenant
d'administration et devrait être déployée au deuxième compte du fait que les supérieurs hiérarchiques et
trimestre 2018. Une stratégie d'apprentissage les membres du personnel occupent de nouvelles
visant à renforcer les compétences techniques, de fonctions à la suite de la transformation, tous
leadership et de gestion est également prévue pour les programmes d'orientation des membres du
le début de l'année prochaine. personnel intégreront des composantes visant
au développement d'une culture de la haute
performance. Ces éléments porteront entre autres
Gestion de la performance sur la différenciation des performances pour aider
à l'étalonnage des évaluations de performance.
La Direction convient que la gestion de la La Direction est d'avis que nous devons établir
performance demeure l'un des processus les de bonnes bases, de la fixation des objectifs
plus complexes à la Banque. En plus de disposer collectifs partant du sommet et s’adressant à tous
d’un processus automatisé stratégique, la les membres du personnel, à la tenue fréquente
responsabilisation et l'appropriation s’avèrent en de dialogues sur la performance entre le membre
être les principaux défis. L’appropriation conjointe du personnel et son supérieur hiérarchique, avant
du processus par le supérieur hiérarchique de lancer des discussions sur la carrière et le
et le membre du personnel nécessitera une développement personnel.
amélioration significative dans toute la Banque.
La formation et la sensibilisation permanente du
personnel par le département de la gestion des Récompenses
ressources humaines seront essentielles.
À la Banque africaine de développement, nous
De bonnes pratiques de renforcement de progressons vers l’institutionnalisation de la
la performance telles que le coaching et le philosophie et de la culture de la rémunération
mentorat sont prévues dans le cadre de la au rendement. Actuellement, l’évolution des
stratégie de gestion intégrée des talents qui salaires, notamment les augmentations au mérite,
est proposée. En outre, recevoir et donner un est liée à la performance. Nous ne pouvons donc
Réponse de la Direction 13

pas dissocier les programmes des récompenses, au-delà des incitations financières, comme source
y compris les incitations à la performance. Nous de motivation des membres du personnel. En
devrions plutôt nous pencher sur les questions tenant compte de l’effectif multigénérationnel
sous-jacentes à la gestion de la performance, telles en place aujourd'hui et pour l’avenir, le prochain
qu'exposées plus haut. cadre de rémunération globale recommandera
des stratégies pour attirer, engager et fidéliser le
En ce qui concerne le principe « à travail égal, personnel.
salaire égal », le processus d'évaluation des postes
visant à déterminer systématiquement la valeur
d'un travail particulier par rapport à d'autres est Engagement du personnel
à la base du respect de ce principe. Ce processus
a été entrepris de janvier à mai 2017, et à son La Direction convient que la Banque est à la traîne
issue 723 emplois avaient été évalués. La Direction dans deux domaines : premièrement, dans les

Une évaluation institutionnelle IDEV


convient que nous devons éclaircir la question des enquêtes de diagnostic de l’organisation visant
récompenses et partager davantage d'informations à recueillir des informations sur des questions
avec les supérieurs hiérarchiques et les membres clés touchant à l'engagement des employés ; et
du personnel pour répondre à la perception du deuxièmement, dans les mesures concrètes qui,
principe « à travail égal, salaire égal ». L'équipe des si elles étaient mises en œuvre, amélioreraient
ressources humaines organisera des tournées de l'engagement du personnel. En ce qui concerne le
présentation pour sensibiliser le personnel sur les premier point, l'enquête a été interrompue du fait
principes et les pratiques relatives à la récompense du rythme élevé des changements, y compris le
au sein de la Banque. recrutement de nouveaux supérieurs hiérarchiques.
Selon les meilleures pratiques, les fonctions d’un
En ce qui concerne la compétitivité externe de la membre du personnel/supérieur hiérarchique
Banque, la Direction s'est engagée à améliorer doivent rester inchangées pendant au moins six
son positionnement sur le marché afin d'assurer mois afin d'obtenir des données de qualité pour
la fidélisation des membres de son personnel, un sondage. En raison des mouvements importants
y compris ceux recrutés sur le plan local. Une de personnel, y compris la relocalisation de Tunis
enquête sur les salaires couvrant plusieurs pays à Abidjan et la vaste campagne de recrutement
a été menée début 2017 en partenariat avec en cours, il n'a pas été possible de mener une
PricewaterhouseCoopers. Les propositions, qui enquête.
ont été discutées avec le Conseil du personnel,
seront présentées au Conseil d’administration en La Direction est d'accord avec les constatations selon
novembre 2017, et à l’issue de leur adoption, les lesquelles les données exploitables recueillies lors
mesures approuvées seront mises en œuvre. À du sondage de 2015 n'ont pas fait l’objet d’un suivi
l'avenir, en raison de la vive concurrence qui règne abouti. Nous reconnaissons que la communication
sur le marché international des talents et de la des résultats à l’échelle de la Banque, de la haute
nécessité d'attirer des candidats du secteur privé, Direction à l’ensemble des membres du personnel, n’a
nous avons l'intention de revoir la composition du pas été tout à fait harmonieuse, certains supérieurs
groupe d’institutions auquel la Banque se réfère en hiérarchiques ayant le choix de ne pas partager les
matière de pratiques salariales afin d’assurer notre résultats. Cet état de fait pose à nouveau la question
compétitivité. de l'appropriation par les supérieurs hiérarchiques
et de leur responsabilisation, qui est très faible –
Une stratégie de fidélisation des talents est en cours 34 % des membres du personnel déclarant que
de conception, qui vise une approche différenciée les supérieurs hiérarchiques mettaient en œuvre
en matière de récompense et de reconnaissance, les changements requis. En outre, les supérieurs
14 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

hiérarchiques n’en ont subi aucune conséquence. Conclusion


Des problèmes culturels ont été relevés ; des scores
faibles en matière de confiance, d'intégrité et La Direction apprécie ce rapport au plus haut point,
d'équité – et ceux-ci pourraient encore persister car notamment en ce qu’il porte sur les axes majeurs de
de nombreux départements n'ont pas mis en œuvre la stratégie, des pratiques, des systèmes ainsi que
des plans d'action. Comme le perfectionnement et des besoins en matière de potentiel et de capacité.
la formation au leadership et à la gestion n'ont pas Étant donné que le Département des ressources
été intenses au cours de la période considérée, les humaines était conscient de certaines faiblesses
supérieurs hiérarchiques n'ont peut-être pas été dans la gestion du capital humain de la Banque,
bien outillés pour donner suite à certaines de ces diverses initiatives en matière de ressources
recommandations. humaines étaient déjà prévues dans le plan d'action
de la Direction. La nouvelle Stratégie de gestion
À l'avenir, le rôle de leadership et de gestion sera au des personnes 2018–2022 devrait avoir une
centre des préoccupations de la Banque, à mesure influence très positive sur la façon dont la Banque
qu’elle élaborera une proposition de valeur qui favorise gère ses « personnes ». En vue d’en assurer une
un engagement constant des membres du personnel. exécution harmonieuse, nous allons commencer par
Dans le même temps, les valeurs de la Banque seront renforcer les capacités et les moyens d’action de
présentées à nouveau afin qu'elles soient alignées sur l'équipe en charge des ressources humaines ainsi
sa mission et sa stratégie et créent un environnement que des supérieurs hiérarchiques. Étant donné le
stimulant pour les membres du personnel. Une feuille nombre élevé d’initiatives prévues et les limites des
de route pour la prochaine série d'enquêtes auprès ressources pour leur mise en œuvre, nous devrons
des membres du personnel et la planification des planifier ce travail en phases de façon à obtenir
actions sera publiée avant la fin de l'année. l’impact attendu sans accabler l'organisation. 
Réponse de la Direction 15

Mesures à prendre par la Direction


Recommandation Réponse de la Direction
Recommandation 1 : Trouver des solutions aux insuffisances importantes en matière d’infrastructure afin d'améliorer les
processus de gestion des ressources humaines.
La Banque devrait élaborer : Accord. Un cadre de gestion intégrée des talents sera mis
I. Un cadre qui identifie les compétences techniques en place pour combler les lacunes en matière d'offre et de
demande, en termes de nombre de ressources requises et de
essentielles requises pour mettre en œuvre les Top 5, aussi
domaines de compétences. L'infrastructure informatique pour
bien maintenant qu’à l’avenir. Ce cadre devrait éclairer la
accompagner les décisions stratégiques, en assurer le suivi et en
planification de l’effectif en ce qui concerne : a) l'identification rendre compte améliorera notre efficacité opérationnelle et notre
de nouvelles ressources à recruter ; b) la planification de la efficience.
relève parmi le personnel existant pour occuper les fonctions
Mesures :
critiques ; et c) les opportunités de perfectionnement des
compétences requises en interne, à travers des missions, des À cette fin, CHHR pilote les initiatives suivantes :
rotations et des formations. ❙❙ Élaboration de lignes directrices pour la dotation
stratégique en personnel en vue d’aider les supérieurs
II. Une solution SIRH qui intègre l'information dans l’ensemble
hiérarchiques à déterminer les besoins en effectifs pour le

Une évaluation institutionnelle IDEV


des processus pour servir de base à la prise de décisions. présent et le futur, conformément à la Stratégie décennale
Ce système devrait adopter une perspective utilisateur, en de la Banque et aux stratégies du Top 5 – juillet 2018.
facilitant l'accès aux analyses et aux rapports clés et en
❙❙ Déployer le cadre de gestion intégrée des talents qui
permettant aux supérieurs hiérarchiques et aux HRBP de
traite de la planification de la relève, de la rotation du
prendre des décisions stratégiques concernant leurs équipes.
personnel, entre autres initiatives. L'examen technique a été
L'utilisation de ce système devrait être renforcée par une achevé le 9 octobre 2017. Son approbation par le Conseil
formation adéquate des parties prenantes du processus, devrait intervenir d'ici le premier trimestre 2018 et sa mise
y compris les professionnels des RH et les supérieurs en œuvre devrait démarrer à partir du deuxième trimestre
hiérarchiques. Lors de la mise en place ce système, les 2018.
responsabilités et le protocole pour assurer la qualité des
❙❙ Élaborer une stratégie d'apprentissage qui approfondira
données devraient être élaborés et faire l’objet de suivi. encore le perfectionnement des membres du personnel.
L'approbation du Conseil d'administration est prévue pour le
deuxième trimestre 2018.
❙❙ Les systèmes SIRH et E-Bank seront déployés selon le
tableau figurant en annexe. CHHR le fait en collaboration
avec CHIS.
❙❙ Transfert de la base de données des descriptions de
poste du dossier partagé vers le système DARMS d’ici le
deuxième trimestre 2018.
Recommandation 2 : Relever le défi de la gestion de la conformité et des conséquences dans le contexte de la gestion des ressources
humaines.
La Banque devrait continuer à accroître l'automatisation des Accord. La Direction convient que la gestion de la conformité
processus RH. L'automatisation ne doit pas seulement viser à et des conséquences liées à toutes les tâches concernant les
une efficacité accrue, mais aussi à la surveillance des processus ressources humaines est nécessaire pour permettre à la Banque
et à l’audit de la conformité. Il faudrait veiller à réduire le nombre d’atteindre ses objectifs. Cela va au-delà de l'efficacité et de
de garanties procédurales tout en garantissant que les parties l'efficience des processus et devrait inclure notre propre culture.
prenantes du processus soient responsabilisées, y compris en ce La clarification des rôles et des responsabilités constitue encore
qui concerne les conséquences évidentes de la non-conformité. une opportunité d'amélioration. Il en va de même pour la culture
d'évitement des responsabilités, la communication et l’acceptation
des commentaires ainsi que la prise de décisions sanctionnant les
mauvaises performances.
Mesures :
❙❙ Processus remanié de gestion de la performance en cours
de mise en œuvre. Il devrait être adopté pour le processus de
gestion de la performance de 2018 – 1er trimestre 2018 – CHHR
❙❙ Instauration d’une culture de la haute performance – À
aborder dans le cadre de la Stratégie de gestion des
personnes 2018–2022 qui doit être approuvée par le Conseil
d'administration le 27 novembre 2017 – CHHR.
16 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Mesures à prendre par la Direction


Recommandation Réponse de la Direction
Recommandation 3 : Mettre l'accent sur la mise en œuvre de la stratégie des ressources humaines avant d'apporter
des changements à la politique
Les domaines prioritaires dans lesquels des améliorations Accord. La Direction reconnaît l'importance d'une stratégie RH qui
devraient être apportées sont notamment : adopte une vision holistique du capital humain.
I. Identifier une stratégie claire pour organiser, hiérarchiser, Le plan de mise en œuvre mettra l'accent sur le développement
coordonner et suivre sa mise en œuvre ; des capacités requises pour appuyer l'orientation stratégique
de la Banque tout en s'attaquant aux problèmes systémiques
II. Préciser la quantité et la qualité des ressources nécessaires qui entravent l’obtention de résultats. L'équipe de CHHR a subi
à la mise en œuvre, ainsi que les canaux et les échéanciers des changements importants suite à la restructuration et un
pour l’établissement de rapports ; et recrutement est en cours pour la renforcer.
III. Développer la capacité de gérer et de surveiller la mise en Mesures :
œuvre au sein de la fonction de gestion des ressources ❙❙ Élaborer une Stratégie et un plan en matière de RH qui seront
humaines tout en veillant à ce que les responsabilités en éclairés par la Stratégie de gestion des personnes 2018–2022
matière de gestion de projet soient adéquatement dotées en nouvellement approuvée – 1er trimestre de 2018 – CHHR
ressources et que le personnel concerné ait suffisamment ❙❙ Finaliser le recrutement et le pourvoi des postes
d'autorité et d'indépendance pour s’acquitter de ses essentiels pour la gestion des ressources
fonctions. humaines – 1er trimestre de 2018 – CHHR
Recommandation 4 : S'assurer qu'un cadre politique adéquat est en place pour permettre d’atteindre des résultats en matière de
personnel, en particulier en ce qui concerne la promotion et la mobilité du personnel, ainsi que la récompense du personnel en
fonction de sa performance.
Le département de la gestion des ressources humaines devrait Partiellement d’accord. La Direction mettra en place un Cadre
examiner : de gestion intégrée des talents pour mieux attirer, perfectionner,
I. La nécessité de mettre en place des mécanismes motiver et fidéliser des talents de premier ordre.
transparents pour promouvoir la mobilité du personnel, L’évolution de carrière et la mobilité du personnel sont des
en ce qui concerne : a) les plans de carrière aux postes domaines clés figurant dans la proposition relative à la gestion
de chef de division et d’encadrement technique dans les des talents. La transparence dans la progression du salaire, que
familles d’emploi ; b) la promotion interne des membres du ce soit au mérite ou par promotion, a déjà été mise en œuvre.
personnel ; et c) la mobilité latérale, y compris les affectations Les ajustements salariaux sont communiqués à l’ensemble
des membres du personnel. Nous convenons toutefois que la
dans les complexes et les bureaux extérieurs.
communication devrait se poursuivre, surtout compte tenu de
II. La nécessité de mieux récompenser et motiver les l'arrivée de nouveaux supérieurs hiérarchiques et de nouveaux
performances, y compris : a) des moyens transparents de membres du personnel.
progresser dans la grille de rémunération existante, sur la Mesures :
base des performances satisfaisantes ; b) des récompenses ❙❙ Le Cadre de gestion intégrée des talents a fait l'objet
pécuniaires et non pécuniaires appropriées pour les plus d'un examen technique à la réunion de CAHR du 9 octobre
performants, y compris des primes de performance ; 2017 et devrait être approuvé par le Conseil au premier
et c) une plus grande flexibilité des cadres de rémunération trimestre de 2018 – CHHR.
afin d'offrir des options de rémunération appropriées à
❙❙ Le cadre de rémunération globale sera élaboré en
différents groupes au sein de l’effectif. 2018 et traitera des questions de récompense et de
reconnaissance – L'approbation du Conseil d'administration
est prévue pour le 3e trimestre de 2018 – CHHR3
❙❙ La validation des résultats de l’évaluation des postes et
l’actualisation subséquente de la structure des salaires
devraient intervenir au 1er trimestre 2018 – CHHR
Réponse de la Direction 17

Mesures à prendre par la Direction


Recommandation Réponse de la Direction
Recommandation 5 : Établir le perfectionnement du personnel comme principale justification du système de gestion de la
performance.
En : Partiellement d’accord. La culture de responsabilité et de
I. affaiblissant le lien entre les notes de performance et les performance doit être considérée comme un acquis avant
d'avancer vers des discussions sur la carrière et de dissocier
augmentations annuelles de salaire ; et
les augmentations au mérite de la performance. Nous devons
II. diminuant le temps et les ressources consacrés au d'abord bien gérer la performance, car c'est le pilier de la culture
classement des membres du personnel. Il importe d’accroître de la haute performance et de l'amélioration des conversations
l'intégration de la gestion de la performance et des sur les carrières.
processus de gestion des talents afin que l'apprentissage L'intégration, au sein du processus remanié de gestion de
réponde aux besoins opérationnels et tire parti des occasions la performance, du Cadre de gestion des talents, ainsi qu’un
de perfectionnement professionnel en récompense d'une nouveau regard sur la rémunération globale ouvriront la voie à
bonne performance. des changements dans le futur. Les supérieurs hiérarchiques
seront tenus de consacrer plus de temps aux questions de
gestion des personnes, ce qui sera précisé dans la Stratégie de

Une évaluation institutionnelle IDEV


gestion des personnes 2018–2022.
Mesures :
❙❙ Processus remanié de gestion de la performance
en cours de mise en œuvre. Il devra être adopté pour
le processus de gestion de la performance de 2018 –
1er trimestre 2018 – CHHR ;
❙❙ Instauration d’une culture de la haute performance – À
aborder dans le cadre de la Stratégie de gestion des
personnes 2018–2022 qui doit être approuvée par le
Conseil d'administration le 27 novembre 2017 – CHHR ;
❙❙ Le Cadre de gestion intégrée des talents a fait l'objet
d'un examen technique à la réunion de CAHR du 9 octobre
2017 et devrait être approuvé par le Conseil au premier
trimestre 2018 – CHHR.
Recommandation 6 : Mettre davantage l'accent sur l'engagement comme moyen de motiver le personnel et de bâtir une culture de
confiance et d'intégrité.
L'enquête auprès du personnel devrait être menée chaque Accord. La Direction convient que les points de vue des
année pour identifier les besoins et les préoccupations du membres du personnel sont essentiels à l'engagement de ce
personnel, en particulier pendant les périodes de changement personnel. Au-delà de l'enquête auprès du personnel, d'autres
de grande ampleur. L'enquête devrait être calibrée de manière à canaux de communication continuent à fonctionner, tels que
évaluer plus globalement les principaux facteurs d'engagement les liens avec les champions issus de l’effectif, les réunions
grâce à une approche basée sur le risque, en particulier en générales à l’échelle de la Banque et au niveau des complexes.
ce qui concerne l'apprentissage et l’évolution de carrière. Nous entendons poursuivre la réalisation de sondages auprès du
Enfin, les mesures visant à donner suite aux conclusions de personnel. L'enquête doit être conçue pour aborder des thèmes
l’enquête doivent faire l’objet d’un suivi transparent, assorti de spécifiques tels qu’ils ressortiront de la Stratégie de gestion des
conséquences claires pour la non-conformité. personnes 2018–2022.
Mesures :
❙❙ En collaboration avec le Département de la communication,
se mettre d'accord sur les canaux de communication
avec les membres du personnel d'ici la fin du 4e trimestre
2017 – CHHR.
❙❙ Élaborer une feuille de route pour recueillir les points
de vue des membres du personnel, en particulier sur le
procédé (enquêtes éclair/abrégées ou enquêtes intégrales
auprès du personnel) et le moment approprié – 1er trimestre
2018 – CHHR.
18 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Annexe

Plan de travail pour l’élaboration des principaux documents relatifs aux ressources humaines

2017 2018
Principaux documents RH
3e T 4e T 1er T 2e T 3e T 4e T
Stratégie de gestion des personnes
Soumission du rapport final par Mercer Consulting Group
Discussions au Conseil
Diffusion à l’échelle de la Banque et planification des actions
Cadre intégré de gestion des talents
Examen et approbation par le Conseil
Approbation du plan de mise en œuvre par la Direction
Exécution de la Stratégie de gestion des talents
Stratégie et plan d’action RH
Conception de la stratégie et du plan
Mise en œuvre
Cadre de rémunération globale
Examen de l’ajustement des salaires des LRS et approbation
par le Conseil
Conception de la stratégie globale de récompense intégrant
des mesures incitatives et des salaires variables
Examen et approbation par le Conseil
Mise en œuvre
Stratégie de formation
Examen et approbation par le Conseil
Approbation du plan de mise en œuvre par la Direction
Exécution de la Stratégie de formation
Réponse de la Direction 19

Plan de mise en œuvre des outils du système d’information RH

2017 2018
Outils du système d’information RH
4e T 1er T 2e T 3e T 4e T
Gestion de la performance
Revue de la performance de fin d’année 2017
Formulation des objectifs 2018 (du sommet vers le bas)
Rétroaction à 360 degrés
Gestion des talents
Plans de perfectionnement personnel
Gestion des carrières
Gestion de la formation
Formation en ligne
Évaluation des besoins en formation

Une évaluation institutionnelle IDEV


Administration de la formation et rapports y afférents
Recrutement et intégration des nouveaux membres du personnel
Acquisition des facteurs de réussite
Mise en œuvre à l’échelle de la Banque
Planification de l’effectif
Gestion des postes
E-Bank
Recrutement
Portail libre-service pour les membres du personnel
Libre-service en ligne
Photo : © ShutterStock
Introduction 21

Introduction

Le présent rapport expose les constats, les conclusions Outre la transformation culturelle recherchée au titre
et les recommandations de l’évaluation formative du de la Stratégie de gestion des personnes, la Banque a
Système de gestion des ressources humaines (HRMS) restructuré le département RH dans le but d’accroître
de la Banque africaine de développement (ci-après son efficacité et d’améliorer son positionnement pour
dénommée « la Banque »). Les objectifs du rapport mettre en œuvre la transformation organisationnelle
sont les suivants : i)  évaluer l’état actuel du cadre requise pour atteindre les objectifs de la SD.5 La
institutionnel de la gestion des ressources humaines ; restructuration a mis l’accent sur trois principaux
ii) recenser les leçons tirées de la mise en œuvre de objectifs : i) renforcer la responsabilité pour la prestation

Une évaluation institutionnelle IDEV


la Stratégie de gestion des personnes 2013–2017 ; de services à la clientèle ; ii)  rendre les activités
et iii)  formuler des recommandations pour inspirer administratives plus efficaces  ; et iii)  améliorer la
l’élaboration de la prochaine Stratégie de gestion des planification stratégique et la performance en matière
ressources humaines. de mise en œuvre.

Contexte Approche de l’évaluation

En 2013, la Banque a approuvé une Stratégie de gestion La présente évaluation est formative et basée sur la
des personnes qui couvre une période de cinq ans afin théorie. Contrairement aux évaluations sommatives
de positionner la Banque comme « employeur de choix qui sont réalisées après la mise en œuvre d’une
pour les personnes œuvrant en faveur de la croissance intervention afin de déterminer dans quelle mesure
et du développement de l’Afrique » et, ce faisant, attirer, les résultats attendus ont été atteints, les évaluations
recruter et fidéliser les meilleurs talents disponibles formatives sont conduites pendant l’exécution d’une
pour mettre en œuvre la Stratégie décennale (SD) de intervention. Au lieu d’évaluer la mesure dans laquelle
l’institution.2 les résultats ont été atteints, les évaluations formatives
mettent l’accent sur les questions de conception et de
Les initiatives proposées dans le cadre de la Stratégie mise en œuvre pour déterminer les modifications qui
de gestion des personnes visaient à renforcer peuvent renforcer l’atteinte des résultats.6 En général,
la proposition de valeur aux employés (PVE) de les évaluations formatives évaluent : i)  la mesure
la Banque et à favoriser une culture de travail dans laquelle la conception de l’évaluation demeure
attrayante.3 Pour atteindre ces objectifs, il faudrait : pertinente étant donné le contexte de sa mise en
i) améliorer la capacité des chefs de division à jouer œuvre ; et ii)  la façon dont les facteurs contextuels
le rôle de formateurs et de facilitateurs ; ii) renforcer influencent la mise en œuvre de l’intervention et
la gestion de la performance et tenir les chefs de l’atteinte des résultats.
division responsables de la gestion des personnes ;
iii) communiquer plus régulièrement avec le personnel La présente évaluation n’attribue pas de notes. Du
et encourager son engagement ; et iv)  créer une fait de sa nature formative, l’évaluation décrit l’état actuel
culture attrayante sur le lieu de travail. Certains de ces du système de gestion des ressources humaines de la
engagements ont, par la suite, été mis en œuvre grâce Banque et identifie les facteurs contextuels qui influent
à l'élaboration du Plan d’action pour les ressources sur les résultats du personnel, au lieu de quantifier et
humaines (HRAP) (2013–2015).4 d’attribuer des notes à l’atteinte des résultats.
22 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Les évaluations fondées sur la théorie utilisent iii. Examiner la façon dont la Banque s’est organisée
une chaîne logique d’activités, de produits et pour atteindre ses objectifs stratégiques en matière
de résultats pour examiner la façon dont une de RH et identifier les leçons à tirer.
intervention contribue à la réalisation des résultats
attendus. Cette « théorie du changement » identifie iv. Proposer les domaines de réforme clés sur
également les mécanismes de prestation, les lesquels la Banque devrait réfléchir dans le cadre
hypothèses de conception et les risques liés à de sa prochaine stratégie des RH, y compris le
la mise en œuvre qui influencent l’obtention des séquençage éventuel.
résultats attendus. Aucun modèle logique n’était
disponible pour les processus de gestion des
ressources humaines ou la Stratégie de gestion Questions et méthodologie de l’évaluation
des personnes. De ce fait, IDEV a exploité des
documents internes et la littérature pertinente pour L’évaluation s’est fondée sur deux axes d’analyse :
élaborer une théorie du changement et un cadre i)  l’évaluation de la maturité et de l’efficacité du
d’évaluation qui décrit : i) les résultats attendus des système de gestion des ressources humaines
processus de gestion des ressources humaines de existant, et ii) l’évaluation de la mesure dans laquelle
la Banque ; et ii) les hypothèses de la conception et la Banque s’est organisée pour gérer efficacement
les risques liés à la mise en œuvre (voir les annexes ses ressources humaines.
A et B).
En général, IDEV conçoit ses évaluations en se basant
sur les principes du CAD de l'OCDE pour l’évaluation
Objectifs et cadre de l’évaluation de l’aide au développement, qui comprennent quatre
principaux critères : i)  la pertinence ; ii)  l'efficacité ;
IDEV a examiné l’état du système de gestion des iii) l’efficience ; et iv) la durabilité.7 Les axes d’analyse
ressources humaines de la Banque entre 2012 et retenus ci-dessus s’inspirent toujours des critères
2017, période qui correspond à l’élaboration et à de l'OCDE, mais ils ont été adaptés pour évaluer un
la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des processus institutionnel plutôt qu'une intervention en
personnes. Ces évolutions ont été évaluées par rapport matière de développement (voir le tableau 1).
à deux thèmes : i) l’état actuel du système de gestion
des RH de la Banque par rapport aux bonnes pratiques Cette évaluation traite de manière succincte la
en vigueur dans le secteur d’activité et aux organismes question de l'efficacité du processus. Le glossaire
de référence traditionnels ; et ii) la façon dont la Banque des termes statistiques de l'OCDE définit l'efficacité
s’est organisée pour atteindre ses objectifs stratégiques du processus comme l'équilibre entre l’atteinte des
en matière de gestion des RH, comme indiqué dans sa résultats du processus et les niveaux de ressources
Stratégie de gestion des personnes. consacrés à ce processus.8 Par conséquent, le
temps et les ressources humaines nécessaires à
A travers ces deux thèmes, l’évaluation cherche à la mise en œuvre d'un processus ne fournissent
atteindre les objectifs spécifiques ci-après : pas nécessairement des informations significatives
sur l'efficacité, en l'absence d'informations sur les
i. Évaluer la maturité des processus RH de la Banque résultats obtenus et sur les incidences financières
par rapport aux normes en vigueur dans le secteur d’autres modèles de prestation. Compte tenu de la
et aux pratiques des organismes de référence. complexité d'un tel exercice, l'évaluation actuelle se
concentre en premier lieu sur la description de la
ii. Déterminer dans quelle mesure les processus de maturité, de la mise en œuvre et de l’efficience des
gestion RH de la Banque contribuent à l’obtention différents processus liés aux RH. Le cas échéant, le
des résultats du personnel. délai de mise en œuvre d’un processus a été pris
Introduction 23

Tableau 1 :  Traitement des questions d’évaluation


Axe d’analyse Question d’évaluation
Maturité des processus RH de la Banque Pertinence – Le processus tel que conçu est-il adapté à l’objectif visé ?
Présence ou absence de facteurs clés Durabilité – Le processus est-il susceptible d’être mis en œuvre, tel qu’il a été conçu ?
favorables au processus
Contribution aux résultats du personnel Efficience – Le processus contribue-t-il aux effets souhaités en ce qui concerne les
RH ?
Mise en œuvre de la restructuration Efficacité – L’organisation du département des RH est-elle susceptible de contribuer à
organisationnelle l’efficacité et à l’efficience des processus de gestions des RH ?

en compte comme un résultat du processus (par maturité ; ii)  le contexte de la mise en œuvre ; et iii) la
exemple, le délai pour pourvoir un poste). contribution aux résultats du personnel. L'hypothèse qui

Une évaluation institutionnelle IDEV


sous-tend cette approche est la suivante : lorsqu’un
La question de l'efficacité a fait l’objet d’un traitement processus est adapté à l’objectif qui lui a été fixé
plus limité par rapport à la mesure dans laquelle la et lorsqu’il est mis en œuvre, tel qu’il a été conçu, il
Banque a organisé sa fonction de gestion des ressources devrait évoluer vers les résultats escomptés.
humaines en vue de promouvoir : i)  la prestation de
services à la clientèle ; ii)  l’efficience administrative ; Le premier élément de l'évaluation est la maturité
et iii)  la performance en matière de planification du processus. L'évaluation de la maturité du
stratégique et d’exécution. Même si l'efficacité de la processus opérationnel a été lancée dans le cadre
fonction relative aux ressources humaines est souvent des systèmes de technologie de l'information. Dans
exprimée en termes de ratio des professionnels des ce contexte, la « maturité » indique dans quelle mesure
RH par rapport au personnel, cette information peut les processus opérationnels sont capables de remplir
être trompeuse si l’on ne tient pas compte des outils, systématiquement leur fonction prévue (c'est-à-dire à
des processus et des facteurs contextuels qui sous- maintes reprises et de manière cohérente).9 Le terme
tendent la mise en œuvre des processus de GRH. « maturité » décrit dans quelle mesure un processus
Ainsi, la présente évaluation porte essentiellement est : i) normalisé au sein d’une organisation ; ii) intégré
sur les progrès accomplis en vue de la réalisation des à d'autres processus pour soutenir la prise de
objectifs en matière de réorganisation ainsi que sur les décision ; et iii)  mis en œuvre de façon stratégique
facteurs contextuels qui ont contribué à l’ampleur de pour répondre aux besoins opérationnels prévus.10
ces progrès. En outre, la matrice d'évaluation (annexe Au fur et à mesure que le processus progresse en
B) donne des informations sur la méthodologie adoptée passant par différents stades de maturité, il est capable
pour cette évaluation, notamment les critères de d'exécuter un plus large éventail de fonctions, de façon
jugement, les indicateurs et les éléments de preuve. cohérente et systématique afin de soutenir la gestion et
la prise de décision stratégique.11

Évaluer la maturité et l’efficacité du système de IDEV a évalué la maturité en élaborant des modèles
gestion des ressources humaines de maturité pour chaque processus par rapport : i) a la
littérature sur la maturité des processus opérationnels ;
Dans le cadre du premier axe d’analyse, IDEV a ii) aux modèles de maturité des ressources humaines
évalué la maturité et l’efficacité de six processus existants ; et iii)  aux meilleures pratiques recensées
RH : i)  la planification de l’effectif ; ii)  le recrutement ; dans la littérature académique et professionnelle.
iii) la gestion des talents ; iv) la gestion de la performance ; Chaque modèle applique les principes décrits ci-dessus
v)  les récompenses ; et vi)  l’engagement. Cet axe pour présenter le cheminement logique qui va d'un état
d'analyse traite de trois questions : i) le processus de initial de développement à la pleine maturité.12 Ainsi,
24 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

chaque niveau constitue une « condition préalable » Enfin, la question de l’efficience a été évaluée du point
pour passer aux niveaux suivants (par exemple, un de vue des progrès vers l’atteinte des effets attendus
processus doit être normalisé avant d’être intégré). Par de chaque processus RH. Ces « résultats liés au
ailleurs, chaque niveau représente une « catégorie » personnel » ont été déterminés à partir des indicateurs
ou une classe de comportement distincte, illustrant la de performance clés de la Banque et des théories de
façon dont une organisation utilise un processus pour gestion des ressources humaines telles qu’exposées
éclairer la prise de décision et répondre aux besoins dans la littérature académique et professionnelle (voir
opérationnels actuels et futurs.13 L’annexe C fournit la Matrice d’évaluation, annexe B).
des informations supplémentaires sur l'élaboration des
modèles de maturité des processus.
Évaluer la façon dont la Banque s’est organisée
Le graphique 1 présente les critères qui régissent les pour une gestion stratégique des ressources
quatre niveaux de maturité. humaines

Le second élément de la présente évaluation Le deuxième axe d’analyse examine la façon dont la
concerne les facteurs favorables au processus ; Banque s’est organisée pour gérer ses ressources
il s’agit de facteurs qui sont liés à l’environnement humaines. Cette analyse s’appuie sur la réorganisation
et qui contribuent à « l’institutionnalisation » d’un de la fonction RH au cours de la période 2010–2012,
processus. Leur absence peut se traduire par une mise proposée pour la première fois en 200816 et elle
en œuvre suboptimale du processus et restreindre évalue dans quelle mesure cette opération a : i)  été
l’obtention des résultats attendus.14 Cette évaluation mise en œuvre comme prévu ; et ii) atteint les résultats
porte essentiellement sur quatre de ces facteurs : escomptés, à savoir améliorer l’orientation des services
i)  la gouvernance (par exemple, l’appropriation par à la clientèle, l’efficacité du processus et la performance
la haute Direction, la définition claire des rôles et de la mise en œuvre de la stratégie, notamment la
des responsabilités) ; ii) les outils (par exemple, les Stratégie de gestion des personnes 2013–2017.
systèmes de technologies de l’information et les
outils d’analyse des données) ; iii)  la capacité (par Cet axe d’analyse adopte une approche traditionnelle en
exemple, savoir dans quelle mesure les acteurs du matière d’évaluation de la stratégie. Un cadre logique a
processus possèdent les compétences requises) ; été élaboré pour déterminer la façon dont les différentes
et  iv)  la culture organisationnelle (par exemple, activités proposées dans le cadre de la restructuration
l’existence de politiques appropriées, de systèmes du département des ressources humaines ont contribué
de reddition de compte et de mesures incitatives).15 à certains résultats escomptés en ce qui concerne

Graphique 1 :  Modèle de Maturité du Processus Opérationnel

❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour répondre aux besoins futurs
Stratégique
Niveau de maturité du processus

❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour évaluer l’efficience et améliorer les processus

❙❙ Le processus est normalisé et intégré aux autres processus


Intégré ❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour prendre des décisions sur les individus
❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour identifier les futurs besoins

❙❙ Le processus est normalisé dans toute l’organisation


Normalisé ❙❙ Le processus est suivi pour garantir le conformité
❙❙ Faible intégration aux autres processus

❙❙ Mis en œuvre de façon ponctuelle


Ad hoc ❙❙ Peu de normalisation des processus
❙❙ Peu d’intégration aux autres processus
Introduction 25

les opérations relatives aux ressources humaines limitées. IDEV a surmonté cette contrainte en triangulant
(voir l'annexe A). Les données provenant de plusieurs les données recueillies à partir de plusieurs sources,
sources ont ensuite été exploitées pour déterminer : notamment des entretiens.
i)  dans quelle mesure les activités prévues ont été
mises en œuvre ; ii)  dans quelle mesure ces activités En second lieu, certains aspects de l'évaluation se
ont contribué aux effets escomptés ; et iii) les facteurs sont beaucoup appuyés sur les perceptions en raison
contextuels qui ont influencé l’obtention de ces résultats. de l'impossibilité de mesurer l'état actuel de certains
phénomènes (ainsi, il n'était pas possible de déterminer
si les évaluations des performances antérieures
Sources de données indiquaient les performances réelles. Par conséquent,
IDEV ne pouvait évaluer que l’exactitude des perceptions
L’évaluation a eu recours à une approche utilisant des de ces évaluations). Dans la mesure du possible, IDEV
méthodes mixtes qui combinent plusieurs sources de a triangulé les données intuitives avec des évaluations

Une évaluation institutionnelle IDEV


données qualitatives et quantitatives, à savoir : i)  un plus objectives de la mise en œuvre du processus,
examen de documents internes ; ii)  un examen de notamment les rapports d'audit des processus.
la littérature académique et professionnelle ; iii)  des
entretiens et des groupes de discussion qui ont De plus, même si l'enquête auprès du personnel
concerné plus de 140 employés de la Banque, au Siège d’IDEV a enregistré un taux de réponse élevé de
et dans quatre bureaux extérieurs (voir l’annexe G) ; et 59 % pour l'ensemble du personnel permanent et
iv)  une enquête par voie électronique auprès de plus les STS, l'absence d'un taux de réponse de 100 %
de 1 000 employés (un taux de réponse de 59 % pour et la rubrique « non-réponse » peut fausser les
le personnel permanent et les STS ; 95 % C.I. +/-2 %) ; données mesurant les points de vue du personnel
v)  des visites de quatre organismes de référence ; (voir l'annexe  H). IDEV a analysé les réponses à
et vi) l’analyse des données du personnel disponibles l'enquête confirmant ainsi que les répondants de
à la BAD et dans les organismes de référence. Ces la catégorie PL étaient surreprésentés dans cette
données ont été triangulées afin de recenser les l’enquête comparativement à l’effectif du personnel.
conclusions qui reposent sur l’ensemble des preuves. Néanmoins, les répondants étaient représentatifs
de l’ensemble du personnel de la Banque pour ce
Au nombre des organismes de référence retenus pour qui est de l'âge, du sexe, de la région d'origine et
la visite de terrain figuraient le Groupe de la Banque de la langue et aucune distorsion majeure n’a été
mondiale, la Banque interaméricaine de développement introduite par les non participants à l’enquête ou les
(BID), le Fonds international de développement agricole non-réponses (voir l'annexe H). Les effets de cette
(FIDA) et la Banque de développement de l’Afrique limite ont été en outre atténués par la triangulation
australe (DBSA). des données de l'enquête avec celles issues des
entretiens et du processus.

Limites Enfin, IDEV a rencontré des difficultés en raison du


rythme rapide de la réforme de la gestion des RH au
L'évaluation a été soumise à quatre principales limites cours de la période évaluée. La pertinence de résultats
et la plus sérieuse résultait de la faible disponibilité a été maintenue en documentant les avancées récentes
et de la mauvaise qualité des données relatives aux et en cours et en les examinant dans l'analyse de la
ressources humaines et du suivi des processus au maturité des processus. Cette approche a permis à
sein de la Banque. En conséquence, les données IDEV d'identifier les défis auxquels les initiatives
clés se rapportant à certains indicateurs de résultats peuvent faire face, compte tenu des risques
du personnel n'ont pas pu être recueillies ou étaient inhérents à la mise en œuvre. 
Photo : © BAD
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 27

Quel est l’état actuel du système


de gestion des ressources
humaines de la Banque ?

Planification stratégique de l’effectif leur capacité à influer sur les plans réalisables
en vue d’ajuster la taille, les compétences et
Le processus de planification de l’effectif la démographie de l’effectif et de répondre aux
permet aux organisations d’évaluer dans besoins opérationnels en constante évolution,

Une évaluation institutionnelle IDEV


quelle mesure leur personnel correspond à comme le montre le modèle présenté dans le
leurs besoins opérationnels actuels et futurs. graphique 2.18
La planification des effectifs permet à une
organisation de prendre des décisions stratégiques L’élément le plus important qui permet de
relatives à son personnel, notamment : i)  mettre différencier les processus de planification de
en cohérence la taille et les compétences de l’effectif à différents niveaux de maturité est le
l’effectif avec les besoins opérationnels actuels type d’informations utilisées pour éclairer la prise
et nouveaux  ; et ii)  élaborer des plans pour de décision (par exemple, le dénombrement,
recruter, perfectionner et fidéliser les talents afin les segments de la main-d’œuvre ou les postes
de répondre aux besoins opérationnels futurs. En individuels et les compétences essentielles).19
définitive, la planification de l’effectif permet de Au fur et à mesure que des informations plus
s’assurer qu’une organisation emploie le personnel spécifiques sont intégrées dans le processus, les
adéquat, doté des compétences appropriées, au organisations sont plus à même : i)  d’anticiper
moment opportun et au coût optimal.17 les besoins en effectif et de les satisfaire ; et
ii) d’intégrer les autres sources d’information pour
À diffèrent niveau de maturité, les processus éclairer la prise de décision et anticiper les besoins
de planification de l’effectif diffèrent quant à futurs.

Graphique 2 :  Modèle de Maturité de la Planification de l’Effectif


❙❙ Sert de base à l’utilisation d’autres processus relatifs aux ressources humaines afin de répondre aux
besoins futurs de l’organisation
Stratégique ❙❙ Suivi continu des indicateurs clés de performance (ICP) pour documenter les améliorations apportées au
Niveau de maturité du processus

processus du PT

❙❙ Déterminé par les compétences et les postes essentiels de la mission


❙❙ Lié à la planification du programme financier et de travail
Intégré ❙❙ Éclaire les décisions orientées vers l’action concernant les individus (par exemple, les
déploiements)

❙❙ Déterminé par les segments de l’effectif (par exemple, le genre)


Normalisé ❙❙ Données utilisées pour prévoir les tendances dans tous les segments
❙❙ Le processus inspire l’élaboration des politiques en matière de RH

❙❙ Déterminé par les effectifs et les postes vacants


Ad hoc ❙❙ Sert de base aux plans de recrutement à court terme
❙❙ Faible capacité de prévoir les besoins futurs
28 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Quel est l’état actuel du processus de relatives au budget et à l’effectif et qu’il ne


planification de l’effectif de la Banque ? sert pas à prévoir les besoins en personnel.
Les directeurs ont fait remarquer que le processus
Le graphique 3 présente les constatations relatives à ne leur permet pas de déterminer les ressources
la maturité, à l’environnement de la mise en œuvre nécessaires pour honorer leurs engagements futurs,
et à l’efficacité de la planification de l’effectif. étant donné qu’ils ont peu d’informations sur le
budget annuel qui leur sera attribué. En général, 70 %
À la Banque, la planification repose sur l’effectif des chefs de division qui ont répondu à l’enquête
et les contraintes budgétaires et l’institution a du par voie électronique ont indiqué que le processus
mal à anticiper les futurs besoins en personnel et de planification de l’effectif n’avait pas évolué ou
à les satisfaire. ne s’était pas affaibli au cours des quatre années
écoulées. Par ailleurs, les contraintes relatives à
Actuellement, la planification de l’effectif se fait l’effectif et au budget ont été mentionnées par
chaque année dans le cadre de processus de la 70,4 % des chefs de division comme des facteurs
planification relative au budget et au programme qui nuisent à leur capacité à renforcer leur équipe
de travail. Les responsables des centres de coût (graphique 4).
estiment leurs besoins en RH en se basant sur un
plan triennal, glissant fondé sur leur programme de La Banque a tenté de mettre en œuvre deux
travail approuvé. Ces informations sont saisies dans programmes de planification de l’effectif pour
le SRAS afin qu’un budget soit affecté à chaque donner plus de flexibilité aux chefs de division,
poste pour toute une année.20 Toutefois, les parties mais aucun de ces programmes n’a été exécuté
prenantes de la Banque confirment qu’il n’y a comme prévu. En 2010, la Banque a mis un terme
aucune garantie que les ressources sollicitées soient aux contrôles des effectifs et a tenté d’appliquer un
approuvées d’une année à l’autre. L’équipe chargée système de ratio à taux fixe pour la gestion budgétaire
de l’élaboration du budget conduit un processus et la planification du personnel.22 Cependant, ce
d’arbitrage à l’échelon du complexe pour répartir nouveau processus s’est soldé par une prolifération
le budget disponible conformément aux priorités de postes, sans réduction du taux général de vacances
annuelles. Les allocations définitives peuvent être de poste. La création de nouveaux postes a été gelée
totalement différentes des requêtes initiales.21 par la suite en 2011 et cela a été perçu par beaucoup
comme un rétablissement du contrôle des effectifs.23
Les chefs de division et les parties prenantes des
départements RH et du budget conviennent que En 2014, la Revue de la dotation stratégique en
le processus actuel repose sur les contraintes personnel a cherché à accroître la flexibilité dans la

Graphique 3 :  Résumé des Constats Relatifs à la Planification de l’Effectif

Peu de progrès constaté


Ad hoc Les risques liés à la mise en œuvre en ce qui concerne :

Outils
❙❙ Le processus axé sur les effectifs et
les considérations d’ordre budgétaire ❙❙ Les SIRH n’ont pas de capacité d’analyse prévisionnelle ✖ La réduction du taux de vacance
❙❙ Les HRBP n’ont pas accès aux informations de postes
❙❙ La faible capacité de prévoir les concernant les travailleurs
besoins en matière de main d’œuvre. ✖ L’identification et la réduction du
❙❙ Le processus actuel ne prend déficit de compétences
Les capacités
pas en compte les informations ✖ Le renforcement de la diversité au
relatives aux compétences et aux ❙❙ L’équipe chargée des données de base n’a pas sein des organisations
qualifications du personnel la capacité de faire une analyse prévisionnelle et
d’assurer une gestion de qualité des données
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 29

Graphique 4 :  Opinions des Chefs de Division l’orientation stratégique de la Banque, devraient être
sur la Planification de l’Effectif examinées avant la mise en œuvre de la dotation
"Quels sont les facteurs qui amoindrissent votre capacité
stratégique en personnel.25 D’autres membres
à renforcer et à élargir votre équipe conformément à votre ont exprimé des inquiétudes quant à l’importance
vision ?" manifeste accordée aux économies de cout26 et aux
Le manque d'outils /de processus conséquences potentielles sur le personnel actuel,
d'évaluation des lacunes en matière de 20
dotation en personnel & de planification notamment les implications du passage de certains
Le manque de pouvoir de décision
en matière de dotation en personnel 38 postes de personnel recruté sur le plan international
La lenteur des processus de prise à des postes de personnel recruté localement. Pour
de décisions 43
L'inefficience/ l'inefficacité
faire disparaître cette dernière préoccupation, il a été
des processus de gestion
des talents (ex : recrutements)
45 convenu que la dotation stratégique en personnel
Les contraintes budgétaires 57 serait dissociée de la discussion sur la viabilité
/ liées à l'effectif
N=81 0 10 20 30 40 50 60 70 financière et la durabilité du Cadre de rémunération

Une évaluation institutionnelle IDEV


globale. Toutefois, la revue de la dotation stratégique
"Comment le processus de planification du personnel en personnel n’a jamais été faite.27
a-t-il évolué au cours des dernières années ?"

Dans l’ensemble, les chefs de division ne


2%
16%
20%
S'est nettement amélioré
S'est plutôt amélioré
pensent pas que le processus actuel les ait
12% Aucun changement aidés à renforcer leur équipe conformément
S'est plutôt détérioré
S’est nettement détérioré
au programme de travail. Les chefs de division
13%
37% Je ne sais pas / sans opinion et les directeurs font observer qu’ils n’ont pas
N=81
suffisamment de personnel pour mettre en œuvre
leur programme de travail, ce qui a entrainé une
"Comment qualifieriez-vous la manière dont vous utilisez dépendance excessive vis-à-vis des consultants
les consultants dans votre effectif ?" pour éviter les problèmes d’effectif. Ce retour
d’information a été corroboré par l’enquête en ligne
Autres 2 à l’issue de laquelle 47 % des chefs division ont
Je ne sais pas / sans opinion
déclaré qu’ils font appel à des consultants à long
6
terme pour remplir des fonctions qui devraient être
Les consultants à long terme complètent
le personnel de base et m'aident à répondre 35 assumées par le personnel permanent. De l’avis de
aux besoins à court terme /besoins urgents
Les consultants à long terme remplissent certains directeurs, le fait d’utiliser des consultants
des fonctions que devraient assumer
le personnel de base du fait des lacunes
38 de cette manière présente des risques pour, d’une
des processus RH
N=81 0 10 20 30 40 50 part, le développement des compétences au sein de
la Banque et, d’autre part, la mémoire institutionnelle.
Cette situation est rendue encore plus complexe en
gestion du personnel : i)  en rétablissant l’équilibre raison de la non-participation du département des
entre le personnel international et le personnel local ; RH à la gestion des consultants et des lacunes
et ii)  en autorisant le recrutement de consultants de la base de données de la gestion des contrats.
à long terme pour mettre en œuvre des initiatives Par exemple, le système actuel ne permet pas de
assorties de délais.24 Bien que le Comité des procéder à un suivi et à une analyse approfondis. Il
affaires administratives et des politiques relatives est par conséquent difficile de savoir combien de fois
aux ressources humaines (CAHR) ait soutenu cette un contrat a été renouvelé.28
opération, certains membres ont exprimé des
préoccupations au sujet de la détermination de l’ordre L’expérience du Groupe de la Banque mondiale
de succession des initiatives en soulignant que des a démontré comment l’approche axée sur la
questions, telles que l’audit des compétences et budgétisation en dollar peut donner aux chefs
30 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

de division une marge de manœuvre pour l’organisation ; iii)  les employés qui possèdent ces
répondre aux besoins de personnel à court et à compétences ; et iv) les employés qui devraient être
long termes, tout en limitant la prolifération des formés pour combler les lacunes décelées. Selon
postes. Il a été mis fin aux contrôles de l’effectif dans la littérature disponible, la réalisation d’une telle
le cadre du processus de budgétisation en dollar, analyse nécessite que : i) les compétences existantes
favorisant de ce fait une flexibilité entre les catégories soient évaluées à l’aide d’un cadre de compétences
budgétaires fixes et variables. Les dépenses de la techniques pour les postes au sein de l’organisation ;
catégorie budgétaire fixe correspondent aux plans et ii)  les informations sur les compétences du
de gestion des RH élaborés en coopération avec personnel soient conservées et stockées sous une
les RH du Groupe. En outre, les conditions d’emploi forme exploitable.29
de la Banque mondiale ont été revues récemment
pour donner de la flexibilité aux chefs de division afin Un travail initial a été entrepris pour résoudre ce
qu’ils répondent aux besoins à court terme, tout en problème, notamment la réalisation d’un audit
limitant les iniquités liées au renouvellement répété indépendant des compétences qui s’est achevé
de contrats à court terme appelé « perma-temping ». en décembre 2015.30 Toutefois, les résultats de
Les chefs de division peuvent maintenant recruter cette opération n’ont guère été exploités en
des employés selon trois types de contrats : i)  un dépit de leur pertinence pour les Top 5. L’audit
contrat à durée indéterminée ; ii)  un contrat de a tenté de recenser les compétences techniques,
trois à cinq ans ; et iii)  un contrat à moyen terme. transversales et comportementales du personnel
Ces contrats à durée déterminée n’offrent aucune de la Banque. Alors qu’aucun déficit de compétence
garantie ni perspective de renouvellement. Les chefs majeur n’a été identifié pour les activités classiques,
de division peuvent donc recruter du personnel le rapport a relevé plusieurs lacunes susceptibles
pour une durée déterminée. Toutefois, le personnel de limiter la capacité de la Banque à fournir
recruté à court terme peut passer à d’autres types des « solutions avancées ou complexes ou des
de contrats dans des conditions spécifiques. Ce type innovations de pointe ».31 Cependant, le Comité des
de personnel bénéficie d’avantages correspondant affaires administratives et des politiques en matière
au caractère continu de son travail. En revanche, les de ressources humaines (CAHR) s’est dit préoccupé
consultations sont prises en charge par le budget par le fait que les constatations n’étaient pas
variable et sont limitées à 150 jours dans une année suffisamment concrètes pour un répertoriage des
calendaire. Les parties concernées ont relevé que déficits de compétence existants et a fait observer
cet arrangement permettait au département des que l’audit devait refléter les changements prévus
RH de veiller à ce que les budgets du personnel par rapport à la stratégie et au modèle de prestation
correspondent au programme de travail, tout en de la Banque.32 D’autres préoccupations ont été
réduisant leur dépendance vis-à-vis des consultants exprimées quant à la méthodologie de l’audit, qui
pour le travail courant. a été perçue comme trop dépendante d’évaluations
basées sur l’autodiagnostic. Toutefois, ces aptitudes
La Banque manque de méthodes systématiques autodéclarées ont été triangulées avec les
lui permettant d’intégrer les compétences évaluations des capacités de direction et les groupes
techniques du personnel dans le processus de de discussions composés d’équipes techniques.33
planification de l’effectif.
Même si le département RH a fait quelques
Idéalement, le processus de planification de l’effectif progrès récemment dans ce domaine, la Banque
devrait permettre à une organisation de connaître : ne dispose toujours pas de cadre de compétence
i)  les compétences nécessaires pour exécuter le technique documenté dans tous ses complexes.
programme de travail prospectif ; ii)  les domaines Le département des RH finalise actuellement le cadre
où ces compétences sont nécessaires au sein de de compétence afin de déterminer des compétences
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 31

comportementales communes pour tous les postes Le HRIS de la Banque, un important outil pour
au sein de la Banque. Cependant, il convient de noter la planification de l’effectif, n’est pas en mesure
que le personnel du département des RH collabore d’anticiper les besoins en personnel. Outre le fait
toujours avec les complexes pour déterminer les de mieux appréhender les compétences existantes
compétences techniques nécessaires à la mise en au sein d’une organisation, la planification des
œuvre du Top 5.34 De plus, les parties prenantes employés devrait permettre de déterminer les
confirment qu’aucune disposition n’a été prise probabilités d’une absence de variation de l’effectif.
pour documenter les compétences, l’expérience et En prévoyant les vacances de postes et en les
la formation de chaque membre du personnel se pourvoyant, une organisation peut s'assurer qu’elle
trouvant dans le HRIS de la Banque. dispose d’un personnel suffisant en nombre, doté
des compétences appropriées pour répondre
À cet égard, la mise en œuvre du DBDM a aux besoins opérationnels en évolution. De telles
été une occasion manquée pour déterminer : analyses nécessitent un HRIS flexible et intégré

Une évaluation institutionnelle IDEV


i) les compétences spécifiques nécessaires qui constitue une source unique de données et qui
à la mise en œuvre du Top 5 ; et ii)  la façon est à même d'identifier les tendances marquées
dont les déficits de compétence peuvent être de l’effectif ainsi que les besoins futurs dans ce
comblés à travers la formation et le déploiement domaine.35 Hormis le système de base de données
du personnel existant. Chaque complexe de la du personnel de la Banque dans SAP, il n'existe à
Banque a effectué un exercice visant à identifier les l'heure actuelle aucun outil spécifique qui soutienne
compétences et les ressources nécessaires pour le processus de planification de l’effectif.36
mettre en œuvre du Top 5. Toutefois, les méthodes et
les principes utilisés pour ces analyses et le niveau La Banque n’a pas non plus adopté les bonnes
de documentation ne sont pas cohérents : certains pratiques en matière de gestion des données
complexes n’étaient pas disposés à cartographier relatives aux ressources humaines, en ce
leurs employés, quelle que soit leur performance qui concerne : i)  la gestion de la qualité des
antérieure ou leurs compétences actuelles. Les données ; ii)  la capacité d’analyse prédictive ;
résultats de cet exercice n’ont pas encore été pris en et iii)  l’intégration des systèmes. La saisie des
compte dans le cadre de compétence et les parties informations sur le personnel dans SAP se fait
prenantes ont confirmé le peu de considération manuellement et il n’existe aucun système permettant
accordé au perfectionnement des compétences de vérifier les entrées des données ou de veiller à ce
des employés existants par rapport à la création de que toutes les mises à jour ainsi que les modifications
nouveaux postes. soient enregistrées correctement.37 Par ailleurs,
les intervenants dans le processus de gestion des
La Banque manque de facteurs favorables ressources humaines ont confirmé que les outils
importants en ce qui concerne les outils et existants étaient insuffisants pour les prévisions
les capacités nécessaires à la planification de relatives aux RH. Même si l’analyse prédictive est
l’effectif de manière plus stratégique. possible dans SAP, l’équipe de gestion des données

Un HRIS intégré et doté d’une interface conviviale a contribué à la gestion des RH, axée sur l’information
à la BID.  Après avoir systématiquement restructuré le processus opérationnel et mené des consultations avec les
parties intéressées dans l’ensemble de l’organisation, la BID a créé une interface innovante et conviviale pour son
système SAP. Cette interface permet aux utilisateurs d’accéder aux principaux rapports, y compris aux informations
sur l’effectif et aux analyses prédictives, qui sont présentés au moyen d’un affichage graphique attrayant,
lisible et informatif. Les parties intéressées de la BID ont attribué le succès de cet outil aux aspects suivants :
i) la compréhension des exigences du processus et des besoins des utilisateurs ; ii) la convivialité de la conception ;
et iii) l’organisation de formations régulières à l’intention des utilisateurs cibles.
32 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

n’a pas été formée à l’exploitation efficace de cette Une initiative est en cours pour mieux
fonction. D’ailleurs, l’audit des compétences réalisé intégrer les plateformes d’information sur
par PWC a identifié trois importants déficits de les ressources humaines de la Banque,
compétence en ce qui concerne la maîtrise de SAP dont l’élaboration d’un tableau de bord pour
et l’analyse des données relatives aux ressources l’établissement de rapports sur les RH.42 Cette
humaines au sein du complexe CSVP.38 Enfin, l’outil initiative, qui doit être mise en œuvre au cours
de gestion des données de SAP n’est pas intégré aux du premier semestre de 2018, a pour objectif
autres outils non SAP à l’échelle de la Banque, ce qui d’exploiter autant que possible la plateforme de SAP
se traduit par une multiplicité de sources potentielles pour intégrer les systèmes et favoriser la création
d’informations sur le personnel qui peuvent ne pas d’une source unique de données, comprenant la
être cohérentes.39 structure organisationnelle, les données relatives
aux employés et un catalogue des compétences
Les HRBP sont mal outillés pour donner des et des qualifications. L’établissement de rapports à
conseils stratégiques aux chefs de division partir d’indicateurs de base relatifs aux ressources
pour leur permettre de guider la planification humaines sera facilité par une solution de tableaux
de l’effectif. La disponibilité d’outils, notamment de bord. Cependant, avant cette mise en œuvre,
de systèmes de données, est un important facteur il sera nécessaire de régler les problèmes connus
favorable à la mise en œuvre d’un processus durable.40 concernant la contribution et la vérification
Les HRBP ne sont actuellement pas en mesure de des informations sur le personnel ainsi que la
faire des recherches sur l’effectif dans SAP et s’en fonctionnalité du système.43 En s’inspirant de
remettent alors à l’assistance de l’équipe chargée l’expérience de la Banque interaméricaine de
des données.41 Comme l’a souligné un HRBP, « vous développement (BID), ces interventions devraient
n’êtes pas toujours bien informé sur la dynamique adopter une approche axée sur l’utilisateur et
de l’équipe que vous êtes censés conseiller ». Les il faudrait dispenser une formation continue
implications sont évidentes dans les réponses à aux utilisateurs éventuels afin de garantir une
l’enquête par voie électronique dans laquelle 18 % exploitation systématique.
des chefs de division ont déclaré bénéficier d’un
soutien effectif de la part du département des RH La planification de l’effectif n’a pas contribué à
pour ce qui est de l’évaluation des besoins relatifs à la l’obtention des effets du personnel, notamment
dotation en personnel à long terme. Par ailleurs, 24 % à : i) une diminution du taux de vacance
des chefs de division ont affirmé avoir reçu un soutien de postes ; ii) une réduction des déficits en
effectif s’agissant de la gestion du processus annuel matière de compétence ; et iii) une diversité
de planification de l’effectif (graphique 5). organisationnelle accrue.

Graphique 5 :  Opinions des Chefs de Division sur l’Appui du Département des RH à la Planification
de l’Effectif (enquête en ligne - IDEV)
"Dans quelle mesure le service des RH vous apporte-t-il un appui efficace dans le cadre de ..."

La gestion du processus de planification 2% 13% 35% 24% 8%


annuelle du personnel

L'évaluation des besoins en dotation 1% 19% 39% 16% 7%


de personnel à long terme

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Très efficace Plutôt efficace Plutôt inefficace Très inefficace Je ne sais pas /sans opinion N=82
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 33

Tableau 2 :  Tendances pour les Indicateurs Clés prévoir ni de pourvoir les postes vacants
du Personnel potentiels. Depuis 2012, le taux net de vacance de
Taux net de vacance de poste (2013–2016)
postes a augmenté, passant de 5,9 % en 2013 – un
Année Taux net de vacance de poste
taux faible – à 15 % en 2016 (Tableau 2).44 En 2016,
2013 5,9 % le taux de postes vacants de la Banque était environ
2014 10,5 % le double de celui de nos comparateurs.45 Ces
2015 15,9 % données ont été corroborées par la rétroinformation
2016 16,4 % des administrateurs et des directeurs qui ont relevé
Source :  HRIS de la BAD que l’absence de décision stratégique relative aux
RH, notamment le gel du recrutement instauré
Âge moyen à l’entrée et âge des employés (2013–2016)
en 2014 et en 2015 et les mesures incitatives
Année Âge à l’entrée Âge des employés
proposées avant le retour à Abidjan, a favorisé un taux
2012 37 44,24
2013 37 44,85
de vacance de postes chroniquement élevé. Même

Une évaluation institutionnelle IDEV


2014 38 45,62
s’il n’est pas absolument possible ni souhaitable de
2015 38 46,35 n’avoir aucune vacance de postes au sein d’une
2016 38 46,38 organisation, un taux élevé de vacance de postes
Source :  HRIS de la BAD
peut entrainer des coûts de productivité lorsqu’il n’y
a pas suffisamment de ressources pour mettre en
Proportion d’employées (2012–2016)
œuvre le programme de travail, en particulier pour les
Année Professionnelle Direction Total
(%, PL3-6) (%, PL2-EL5) (%) postes nécessitant des compétences spécialisées.46
2012 29,59 24,1 37,7 Des coûts additionnels peuvent être subis en raison
2013 29,49 27,9 37,9 de la perte de la mémoire institutionnelle et de la
2014 28,00 28,4 37,1 recherche, du recrutement et de la formation de
2015 28,50 27,1 36,6 nouveaux employés.47
2016 29,70 268 37,4
  Sensiblement différent du pourcentage du nombre total d’employés Malgré le manque de cadre documenté
à p<0,01 des compétences techniques nécessaires,
  Sensiblement différent du pourcentage du nombre total d’employés
à p<0,05 l’audit de compétences réalisé par PWC a
Source :  HRIS de la BAD recensé un éventail de déficits importants
toujours d’actualité dans le contexte du
Top 5. On a constaté des déficits au niveau
L’efficacité de la planification de l’effectif a de plusieurs compétences opérationnelles et
été évaluée en fonction de : i)  la réduction du fonctionnelles, dans les domaines entre autres :
taux de vacance de poste au fil du temps ; ii) la i) de l’économie de l’énergie ; ii) de l’agro-industrie ;
correspondance accrue entre les compétences iii) de la microfinance ; iv) de l’évaluation des risques
de l’effectif et les exigences du programme de du secteur privé ; iv) du financement de projet ;
travail ; et iii)  les progrès accomplis pour atteindre et iv) du cofinancement.48 Même si cela n’entrait pas
les objectifs de diversité organisationnelle. Ces dans le cadre des High 5, l’audit permet d’observer
trois résultats correspondent aux objectifs retenus que la Banque n’a pas renforcé ses compétences
dans la Stratégie de gestion des personnes et le en tenant compte de son programme de travail qui
Plan d’action pour les ressources humaines pour la évolue. Les chefs de division et les administrateurs
période 2013–2015. se sont demandé si la Banque possédait l’éventail
de compétences nécessaire à la mise en œuvre
L’augmentation du taux de vacance de postes les Top 5 et ils ont relevé que le personnel n’était
à la Banque indique que le processus de pas formé de manière à acquérir des compétences
planification de l’effectif n’a pas permis de spécialisées.
34 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

La planification de l’effectif n’a pas favorisé la RH et des compétences requises pour exécuter
diversité au sein de l’organisation pour ce qui est son programme de travail : i)  en recherchant et
de : i) la réduction de l’âge moyen du personnel ; ou en attirant les candidats ayant les qualifications
ii) la diversification de l’équipe dirigeante s’agissant souhaitées ; ii) en évaluant et en sélectionnant
de la représentation des femmes aux postes de les candidats correspondant le mieux au profil
la catégorie professionnelle et de direction. Dans recherché ; et iii) en accueillant et en intégrant les
l’idéal, la planification de l’effectif devrait contribuer à nouvelles recrues pour qu’elles puissent exercer
répertorier les pratiques utiles permettant d’atteindre les leurs fonctions dans les plus brefs délais.
objectifs de l’organisation en matière de diversité, dans
un délai précis.49 L’âge moyen à l’entrée a augmenté Les processus de recrutement mis en œuvre à
légèrement, passant de 37 ans en 2012 à 38 ans différents niveaux de maturité divergent du point
en 2016, alors que l’âge du personnel a augmenté de vue : i) de la cohérence et de la normalisation du
et est passé de 44,24 ans en 2012 à 46,38 ans en processus ; ii) de l'utilisation de pools de candidats
2016. Toutefois, l’âge moyen des employés est resté préqualifiés pour pouvoir les postes vacants prévus ;
le même que celui de nos organismes de référence.50 et iii) la capacité de faire face aux besoins futurs
La proportion de femmes occupant des postes de la grâce à un ciblage sélectif des candidats possédant
catégorie professionnelle a baissé, passant de 28,2 % les compétences requises, comme le montre le
en 2014 à 26,7 % en 2016, contre 24,1 % en 2012.51 graphique 6.52
Pendant toute la période évaluée, les femmes ont
toujours été sous représentées au sein du personnel de
direction et de catégorie professionnelle, par rapport à Quel est l’état actuel du processus de
l’effectif total de la Banque (tableau 2). recrutement de la Banque ?

Le graphique 7 résume les principales conclusions


Recrutement relatives à la maturité, au contexte de mise en œuvre
et à l’efficience du processus de recrutement de la
Le recrutement est le processus à travers lequel Banque.
une organisation attire, sélectionne et intègre
les nouveaux employés. Dans l’idéal, ce processus La Banque a mis en œuvre un processus
devrait permettre à une organisation de se doter des de recrutement normalisé, notamment :

Graphique 6 :  Modèle de Maturité du Processus de Recrutement


❙❙ L’utilisation de l’image de marque pour attirer les talents et répondre aux besoins futurs
Stratégique ❙❙ L’utilisation de données intégrées dans le but d’améliorer de manière continue le processus
Niveau de maturité du processus

de recrutement

❙❙ Les pools de candidats utilisés pour se préparer à faire face aux besoins prévus
Intégré ❙❙ La flexibilité transparente en matière recrutement liée aux besoins importants en effectif
❙❙ Le processus d’accueil et d’intégration des nouvelles recrues

❙❙ Processus de recrutement normalisé


❙❙ Les descriptions de poste et les compétences comportementales
Normalisé normalisées
❙❙ Le processus d’orientation de nouvelles recrues

❙❙ Recrutement effectué de manière ponctuelle


Ad hoc ❙❙ Directives de base en matière de recrutement
❙❙ Sélection fondée sur les compétences techniques
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 35

Graphique 7 :  Résumé des Constats relatifs au Processus de Recrutement


Les progrès inégaux en ce
Normalisé Les risques liés à la mise en œuvre qui concerne les résultats
des travailleurs
❙❙ Le processus de recrutement Les outils
normalisé, les compétences £ L’attraction de nouvelles
comportementales, le processus ❙❙ L’utilisation inadéquate des outils pour suivre candidatures
de description des postes et et automatiser le recrutement et l’accueil £ Le rendement du personnel
l’orientation des nouveaux employés nouvellement recruté
❙❙ Les avis de vacance de postes par ✖ Le temps nécessaire pour pourvoir
La prise en main
anticipation limités un poste
❙❙ La prise en main insuffisante de la part de la
❙❙ Le recours ponctuel aux bassins de ✖ L’attrition liée au premier contrat
Direction de l’accueil des nouveaux employés
candidatures

Une évaluation institutionnelle IDEV


i) un processus normalisé pour la description de Les incohérences des descriptions de poste
postes ; et ii) des compétences comportementales avaient, par le passé, entravé la normalisation
pour servir de base à la sélection des candidats. du processus de recrutement. Les directeurs et
les administrateurs se sont dits préoccupés par
La Banque a normalisé et documenté son les incohérences manifestes de la notation et des
processus de recrutement en élaborant, descriptions de l’ensemble des postes. Les parties
en 2010, un manuel à cet effet. Ce manuel intéressées au sein du département des RH ont
a défini clairement le processus de sélection confirmé ces incohérences, mais elles ont fait
afin : i)  d’assurer la cohérence et l'uniformité remarquer qu'un processus d’ « actualisation » de la
de la sélection des candidats  ; et ii) d’améliorer description des postes a été adopté pour soutenir
l'intégrité et la crédibilité du processus grâce à des la mise en œuvre du DBDM.56 Ce processus visait
procédures mesurables assorties d’échéanciers.53 à : i) actualiser les descriptions de postes existantes
Toutes les étapes du processus de recrutement, pour s’assurer de leur cohérence ; ii)  actualiser
de la création des plans de personnel annuels à les descriptions, si nécessaire ; et iii) décrire les
l’intégration des candidats, sont précisées et les nouveaux postes à pourvoir. À la fin du mois de
rôles ainsi que les responsabilités des différentes juin 2017, 1 252 descriptions de poste avaient été
parties prenantes au processus sont définis. examinées ; 18 familles d'emplois et 167 profils de
Plusieurs parties prenantes ont indiqué que le poste avaient été identifiés.57 Selon les documents,
processus de recrutement s’était amélioré au fil du cet exercice était attendu depuis longtemps. Les
temps et certains le considèrent comme l’un des descriptions d'emploi devraient être actualisées tous
plus transparents de la Banque. les trois à cinq ans pour garantir leur cohérence.
Toutefois, la Banque n'avait pas actualisé ses
Des compétences comportementales descriptions de postes depuis près de sept ans avant
normalisées ont été identifiées, mais il subsiste cette procédure.58
des incohérences en ce qui concerne les
compétences techniques requises. Le manuel de Des consultations ont eu lieu avec tous les
recrutement contient un ensemble de compétences complexes de la Banque pour assurer la
comportementales normalisées permettant d’évaluer concordance entre les notes, les descriptions
les candidats à des postes, à des niveaux différents.54 de poste et le travail effectué. À la suite de
Toutefois, les compétences techniques requises pour l’actualisation du modèle de description du poste,
chaque poste sont précisées dans les différentes deux points focaux ont été désignés dans chaque
descriptions de poste et sont approuvées de façon complexe pour élaborer des descriptions pour
ponctuelle par les chefs d'unité concernés.55 40 postes « de reference », en collaboration avec les
36 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

chefs hiérarchiques et les HRBP.59 Ces descriptions cela a été approuvé par le Comité de coordination
ont ensuite été comparées à la structure de la haute Direction (SMCC) en mai 2017, un
organisationnelle proposée par la Banque en vue processus moins contraignant a été retenu et, en
de l’identification des postes qui : i) sont nouveaux ; vertu de ce processus, les candidats subiront des
ii) n'ont pas changé ; ou iii) ont considérablement tests psychométriques, suivis d'un entretien avec
changé. Les points focaux des complexes ont un jury de trois membres au lieu de quatre, parce
ensuite travaillé avec une équipe de consultants pour qu’en raison de la restriction des ressources, la
réviser les descriptions de postes ou en élaborer de présence d’un représentant des RH ne sera plus
nouvelles, si nécessaire. Ces descriptions révisées nécessaire.66 Cependant, les acteurs internes ont
ont ensuite été approuvées par les HRBP et validées exprimé leurs préoccupations quant à la rigueur et
par l'équipe de consultants.60 à la transparence de ce nouveau processus, qui
ne prend en compte ni le Manuel de recrutement
À partir de 2017, la Banque a commencé à de 2010 ni le processus initial fondé sur le centre
mettre en place un processus de création d’un d'évaluation annoncé au personnel. En juin 2017,
centre d'évaluation pour le recrutement de les parties prenantes des RH ont confirmé qu'une
nouveaux employés.61 Ce processus avait été communication était en cours de préparation à
utilisé précédemment pour recruter uniquement l’intention de l'ensemble du personnel pour que les
de jeunes professionnels, mais, de façon plus employés soient au fait des modifications apportées
générale, il avait été mis en œuvre à titre pilote au processus du centre d'évaluation.
en 2016 pour recruter environ 60 employés à des
postes d’assistant administratif.62 L'utilisation des La Banque a retenu un programme d’accueil
centres d'évaluation prend en compte les meilleures et d’intégration institutionnels pour les nouvelles
pratiques en matière de recrutement, en se basant recrues.
sur la capacité de cet outil à évaluer de manière plus
approfondie les compétences comportementales des Un nouveau programme d’accueil et d’intégration
candidats.63 Dans le cadre du processus révisé de institutionnels a été lancé en 2016, afin d’apporter
recrutement aux postes situés entre PL1 et PL8, la un soutien constant aux nouvelles recrues pour
Banque a eu recours à des cabinets de recrutement qu'elles puissent s'intégrer dans la Banque et
externes pour faire les évaluations techniques jouer leurs nouveaux rôles. Le  programme a été
et établir la longue liste et la liste restreinte des conçu pour favoriser l'intégration des nouveaux
candidats. Les candidats présélectionnés devaient employés au cours de leur première année d’activité
être évalués au moyen de tests psychométriques, grâce à : i)  une formation initiale ; ii) une formation
d'activités de groupe et d’entretiens avec un jury, et d’orientation générale ; iii) une formation personnalisée
les notes octroyées à chaque activité devaient être pour diverses fonctions ; iv) un programme de pairs ;
affectées d’une même pondération. Les candidats v) l’accompagnement et le mentorat par le superviseur
devaient ensuite être recommandés par le cabinet direct ; et v)  l’introduction d'un portail d’accueil et
en fonction des scores compilés.64 Des séances d’intégration.67
d'information ont été organisées à l’intention des
employés pour les familiariser avec le processus du La plupart des initiatives planifiées ont été
centre d'évaluation et les former pour qu’ils jouent le lancées comme prévu. À la fin de 2016, le
rôle d’assesseurs et garantissent la transparence.65 département des RH avait commencé à mettre
en œuvre un « nouveau programme d’accueil et
En raison du nombre de candidats à recruter d’intégration des nouveaux employés  » remanié,
sur une courte période, la méthode fondée sur ainsi qu'un «  Programme d'orientation pour les
un centre d'évaluation a été remplacée par un nouveaux employés ».68 Des outils et des ressources
processus de recrutement plus restreint. Comme d’orientation en ligne ont été élaborés, y compris les
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 37

lignes directrices à l’intention des « pairs », une  liste Les chefs de division consultés dans le cadre de cette
de contrôle de l’accueil et de l’intégration, des lignes évaluation ont indiqué que les candidats préqualifiés
directrices pour les chefs d'unités et une nouvelle n’avaient pas toujours les compétences requises
enquête auprès des nouvelles recrues. Même si pour un poste particulier et qu’ils hésitaient à utiliser
un portail d’accueil et d’intégration était en service ces listes. Les HRBP ont également confirmé que les
auparavant sur la plateforme «  Cornerstone » qui chefs de division ne se fient généralement pas aux
servait à gérer les activités de gestion d'apprentissage listes de candidats recommandés et préfèrent faire
et des connaissances de la Banque, le portail remanié les recrutements à travers un processus totalement
n’est pas encore opérationnel en raison d'un transfert concurrentiel. À en croire les parties intéressées du
prévu des systèmes de gestion des connaissances département des RH, environ 50 recrutements ont
et des systèmes d'apprentissage, de la plateforme été faits à partir de ces listes au cours des trois
« Cornerstone » vers la plateforme « Success Factor ».69 dernières années. Cependant, aucune donnée ne
permet de confirmer ces estimations ou d’identifier :

Une évaluation institutionnelle IDEV


Les activités de recrutement stratégique et de i)  la  proportion de postes vacants pourvus à partir
sensibilisation programmées pour répondre aux des listes de candidats recommandés ; et ii) les types
besoins prévus en ce qui concerne le personnel ne de postes pourvus à partir de la liste de candidats
sont pas mises en œuvre systématiquement. recommandés. En général, la décision de pourvoir
un poste à partir de ces listes est prise de façon
Les organisations peuvent réduire la durée des ponctuelle. Alors que certaines organisations utilisent
vacances de postes et améliorer la qualité de des pools de candidat pour pourvoir rapidement
l’embauche en mettant en œuvre des activités les postes appartenant à une famille d’emploi
stratégiques et prospectives, notamment : i) publier à spécifique72, les familles d’emploi n’ont pas été bien
l’avance les vacances de poste prévues ; ii) identifier définies au sein de la Banque et les compétences
des groupes de candidats préqualifiés pour requises peuvent varier de façon significative entre
certains postes ; et iii) attirer les candidats ayant les des postes de même niveau et de même grade.
compétences requises grâce à une communication
ciblée.70 La Banque n’a pas mis en œuvre une
communication stratégique destinée à attirer
Des parties prenantes intéressées du département les candidats ayant les compétences souhaitées
des RH ont confirmé que la publication préalable ou à promouvoir la diversité géographique.
des vacances de postes prévues (à la suite d’un Les administrateurs et les directeurs se sont dits
départ à la retraite, par exemple) est compliquée préoccupés par le fait que la Banque ne fait pas
par des restrictions liées au système SAP. Même suffisamment d’efforts pour attirer les talents, en
si les HRBP sont censés informer les chefs de division particulier les candidats ayant des compétences se
six mois avant un prochain départ à la retraite, l’équipe rapportant au secteur privé. Le personnel de certains
chargée des données de référence a confirmé qu’il bureaux extérieurs a également exprimé les mêmes
n’était pas possible de publier les vacances de poste préoccupations et a déclaré que la Banque n’est ni
prévues, plus de trois mois à l’avance.71 En outre, connue, ni visible dans le pays où ils travaillent. Les
le personnel doit donner un mois de préavis, ce qui parties prenantes du département des ressources
accroît la probabilité qu’un poste reste vacant en humaines ont confirmé que la BAD organisait, par
attendant la prise de fonction d’un nouvel employé. le passé, des tournées de présentation et d’autres
activités d’information pour attirer des candidats,
La Banque établit une liste de candidats mais que ces activités n’ont pas été menées de
recommandés et présélectionnés pour des postes façon systématique durant la période couverte par
d’un niveau et d’un grade spécifiques, mais ces l’évaluation. Récemment, la Banque a diversifié la
listes ne sont pas utilisées systématiquement. façon dont elle publie ses vacances de postes en
38 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

recrutant des cabinets de chasseurs de têtes.73 la justification devrait être documentée comme il se
Toutefois, l’expérience récente en matière de doit lorsque la flexibilité est appliquée pour veiller à
recrutement des directeurs pays a mis en évidence ce que le processus de recrutement demeure juste
les risques potentiels liés à l’externalisation des et transparent. Selon un rapport d’audit daté de
fonctions de recrutement en la confiant à des cabinets 2015, tous les éléments de l’ensemble du processus
dont le personnel ne maîtrise pas suffisamment le concurrentiel n’ont pas été appliqués à certains
secteur d’activités pour sélectionner les candidats employés recrutés entre 2012 et 2015 au grade
comme il se doit. de PL2 et au-dessus. En outre, aucune justification
de ces écarts n’a été consignée par écrit.77 Pour
La Banque manque de facteurs favorables étayer les conclusions de ce rapport, IDEV a
importants en ce qui concerne : i) l’utilisation constaté que les données disponibles ne suffisaient
des systèmes d’information appelés à pas à déterminer : i) la fréquence à laquelle les
documenter et à automatiser le processus recrutements dérogeaient aux processus établis ; et
de recrutement ; et ii) l’appropriation par la ii) la mesure dans laquelle ces écarts se justifiaient.
Direction des systèmes d’information et leur
exploitation pour soutenir le processus d’accueil Des efforts ont été récemment entrepris pour
et d’intégration. améliorer l’enregistrement d’informations
sur les recrutements non standards, mais ce
Les outils existants ne sont pas exploités processus n’est pas encore systématique.
systématiquement pour documenter et suivre Le rapport d’audit a préconisé l’établissement d’un
les activités de recrutement. La Banque a acquis rapport trimestriel à l’intention de la haute Direction
Taleo, un système de recrutement standard du et du Conseil d’administration sur les activités de
secteur d’activité. Toutefois, les parties prenantes recrutement qui ont dérogé au processus standard.
des RH ont confirmé que cet outil servait à gérer L’un de ces rapports a porté sur les recrutements
uniquement la publication des postes, les curriculum effectués entre octobre 2015 et novembre 2016.
vitae et, jusqu’à une date récente, la longue liste de Toutefois, le contenu du rapport se fonde sur les
candidats.74 Les autres aspects du processus sont souvenirs et les dossiers papier des chargés de
gérés manuellement par courrier électronique et recrutements.78
suivis grâce à une feuille de calcul.75 L’examen des
outils de suivi des recrutements utilisés par IDEV a Malgré les progrès réalisés dans la mise en
révélé qu’il n’était pas possible d’établir des rapports œuvre du nouveau programme d’accueil et
crédibles sur les indicateurs de base, y compris le d’intégration, c’est toujours difficile de faire
délai nécessaire pour pourvoir un poste, étant donné en sorte que tous les nouveaux employés
que les champs appropriés ne sont pas remplis s’intègrent. Au total, 139 nouveaux employés ont
régulièrement. Les HRBP ont confirmé qu’il n’y a pas pris fonction en 2016 et auraient normalement dû
d’audit régulier du processus de recrutement. participer au programme d’accueil et d’intégration
au cours de leurs trois premiers mois de fonction.
La justification de l’écart par rapport Cependant, les données relatives à la participation
au  processus  de recrutement normalisé indiquent que 74 membres du personnel
et concurrentiel n’a pas été suffisamment (conseillers, employés des catégories GS et PL) ont
documentée. Même si le recrutement doit pris part à la nouvelle formation d’intégration79 et
être concurrentiel dans la mesure du possible, 63 employés des catégories GS et PL ont participé
certaines circonstances méritent que l’on fasse à la séance d'orientation générale qui a suivi.80
preuve de flexibilité dans la sélection, notamment Les parties prenantes du département des RH ont
la nécessité de répondre aux besoins temporaires confirmé ces problèmes, en particulier le fait de
ou la promotion de candidats internes.76 Toutefois, veiller à ce que les directeurs et administrateurs
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 39

suivent le programme d’accueil et d’intégration. évaluations indiquent dans quelle mesure la Banque
En outre, ces parties prenantes ont noté que les est à même d’attirer et de recruter les meilleurs
éléments du processus qui nécessitent un soutien talents de manière efficace.
continu, notamment le programme des pairs et
l’encadrement par les directeurs, n'ont pas été Comparée aux organismes de référence,
pleinement institutionnalisés. D’après une enquête la Banque attire un très grand nombre de
auprès des nouvelles recrues, plus de 55 % des candidats. Les parties prenantes du département
répondants n'avaient pas de pairs ou n’étaient pas des RH estiment que la Banque reçoit environ
d’avis que ce système leur avait été utile.81 300 candidatures pour chaque poste vacant de
la catégorie PL et 1000 pour chaque poste de la
Ces problèmes sont imputables au manque catégorie GS.84 Toutefois, IDEV n’a pas été en mesure
d’outils appropriés et à l'appropriation par la de confirmer ces estimations de façon indépendante
Direction du processus d’accueil et d’intégration. en raison de la qualité des données disponibles. Le

Une évaluation institutionnelle IDEV


Premièrement, les retards dans la livraison de la nombre moyen de candidatures reçues pour chaque
plateforme d’accueil et d’intégration ont limité les poste vacant à la Banque dépasse de loin celui des
possibilités d’automatisation et de suivi du processus. organismes de référence.
Cette plateforme devait permettre : i) de disposer
d’un « guichet unique » pour tous les documents et La réputation et le mandat de la Banque
formulaires nécessaires ; ii) de générer des « listes constituent toujours des facteurs clés qui
d’accueil et d’intégration » ainsi que des notifications attirent les candidats. Dans l’ensemble, 59 %
automatiques pour faciliter le suivi du processus ; et iii) des chefs de division ayant répondu à l’enquête
de contrôler l’assiduité et de recueillir les réactions.82 en ligne sont d’avis que la Banque est capable
Le  manque d'appropriation par la Direction est un d’attirer les meilleurs candidats. Par ailleurs, « le
défi majeur pour s'assurer l’intégration des nouvelles dévouement à la mission et au travail de la Banque
recrues. Il n'y a pas de conséquences pour les sur le continent » et la « réputation de la Banque »
chefs de division si l'intégration n'est pas achevée, ont été mentionnés respectivement par 95 et 92 %
certains chefs de division insistant pour que leur des répondants comme étant les facteurs qui les
personnel n'assiste pas aux séances en raison des ont amenés à rejoindre l’institution. Ces facteurs
priorités opérationnelles.83 Les parties prenantes ont été classés respectivement par 47 et 28 % des
du département des RH ont déclaré qu’avant 2014, répondants, comme étant les considérations les
quasiment toutes les nouvelles recrues suivaient plus importantes à cet égard, devant le salaire, les
ce programme, car la délivrance du badge de avantages, la sécurité de l’emploi et les possibilités
sécurité était subordonnée à leur participation audit de développement de carrière (graphique 8). Les avis
programme. de la haute Direction et des directeurs ont corroboré
l’importance du mandat de la Banque en ce qui
La Banque continue d’attirer un grand nombre concerne l’attraction des candidats de haut niveau.
de candidats pour les postes vacants et la qualité
du recrutement est satisfaisante. Toutefois, le Le délai pour pourvoir un poste constitue un
processus de recrutement est encore chronophage problème puisque toutes les parties prenantes
et de nombreux employés quittent l’institution ont fait remarquer que le processus de
avant l’expiration de leur premier contrat. recrutement était trop long et ne parvenait pas
à trouver un juste équilibre entre le contrôle des
L’efficacité du processus de recrutement de la procédures et l’efficacité. En particulier, l’on a
Banque a été évaluée par rapport : i) à sa capacité remarqué que le filtrage manuel des candidatures
à attirer des candidats ; ii) au délai moyen de contribuait à la lourdeur administrative du processus.
recrutement ; et iii) à la qualité du recrutement. Ces Cette information a été corroborée par l’enquête
40 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

en ligne dans laquelle 45 % des chefs de division Graphique 8 :  Attrait des Candidats pour les
ont convenu que le processus de recrutement était Postes Vacants à la Banque (enquête en ligne
relativement efficace (graphique 9). Comme cela a d’IDEV)
"De manière générale, la Banque est à même d'attirer
été susmentionné, la longue liste et la liste restreinte les meilleurs candidats"
doivent être maintenant établies par un cabinet de
recrutement aux termes du processus révisé, un 18%
3%
17%
Tout à fait d'accord
changement qui devrait réduire le délai de pourvoi Plutôt d'accord
Plutôt pas d'accord
de postes et la lourdeur administrative liée à cette Pas du tout d'accord
21%
opération. Il n’y avait pas de données permettant Je ne sais pas/sans opinion
d’établir de façon crédible, le délai moyen pour 41% N=80
pourvoir les postes au cours de la période couverte
par l’évaluation, en raison de la mauvaise qualité des
données contenues dans l’ensemble des outils de "Pour quelles raisons la Banque vous attire-t-elle
personnellement ?"
recrutement de la Banque.85
1000

La Banque n’a aucun moyen d’évaluer de 800

façon systématique la qualité du recrutement.


600
Par conséquent, IDEV a pris en compte les indicateurs
948 916
indirects ci-après : i) la validation des périodes 400

probatoires ; ii) l’évaluation de la performance de la 200 466


première année ; et iii) le départ au cours du premier 283
contrat. Les employés peuvent quitter la Banque au 0
Le dévouement au mandat de la Banque La réputation de la Banque
cours de leur premier contrat pour diverses raisons.
Les employés qui ont classé cet aspect parmi les cinq premières raisons
Toutefois, une attrition précoce est considérée Les employés qui ont classé ce point parmi les raisons les plus importantes
comme un indicateur de « crise organisationnelle » N=993

et peut s’avérer coûteuse pour une organisation


en raison de la multiplication des processus de Graphique 9 :  Opinion des Chefs de Division sur le
recrutement et de la perte de productivité.86 Processus de Recrutement (enquête en ligne d’IDEV)
"Le processus aboutit généralement au recrutement
La performance des nouvelles recrues est des meilleurs candidats"
satisfaisante, mais de nombreux chefs de
division pensent que ce ne sont pas toujours 7% 4%
5%
Tout à fait d'accord
les meilleurs candidats qui sont retenus. Entre Plutôt d'accord

2012 et 2015, 95,8 % des périodes probatoires Plutôt pas d'accord


34% Pas du tout d'accord
des nouvelles recrues ont été validées.87 En outre, 50% Je ne sais pas /sans opinion
il n’y avait pas de différence significative entre la N=80
proportion de nouvelles recrues dont la performance
a reçu la mention « besoin d’amélioration » et celle
des membres du personnel en général, ce qui "Le processus de recrutement est raisonnablement
indique que la performance des nouvelles recrues efficace"
correspond en général à celle des autres membres 3% 9% Tout à fait d'accord
du personnel de la Banque.88 Au total, 55 % des 31%
Plutôt d'accord
chefs de division qui ont répondu à l’enquête ont Plutôt pas d'accord
36% Pas du tout d'accord
admis que le processus de recrutement aboutit Je ne sais pas / sans opinion
habituellement au recrutement des «  meilleurs 
» 21% N=80
candidats (graphique 9). Même si la majorité d’entre
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 41

eux ont répondu positivement à cette question, Le développement de carrière passe par des activités
les réponses devraient être analysées en tenant mises en œuvre à l’initiative de l’employé et favorisées
compte du fait qu’un processus concurrentiel doit par l’organisation, dans le but d’améliorer sa
idéalement aboutir au choix du meilleur candidat, performance ou de se préparer à assumer un nouveau
dans chaque cas. rôle.93 La gestion de la relève, quant à elle, est lancée
par l’organisation en vue de préparer les employés
Il y a toujours une forte proportion de nouvelles sélectionnés pour assumer des rôles importants de
recrues qui quittent la Banque avant la fin direction.94 L’apprentissage et le perfectionnement
de leur premier contrat. Entre 2013 et 2016, sous-tendent ces deux processus en favorisant le
94 personnes ont quitté l’institution avant la fin de perfectionnement des aptitudes et des compétences
leur premier contrat, ce qui représente 22,3 % de spécifiques qui sont nécessaires pour jouer différents
personnes recrutées au cours de cette période.89 Les rôles au sein d’une organisation.95
démissions et les départs volontaires représentent

Une évaluation institutionnelle IDEV


respectivement 46 et 37 % des causes de départs La maturité des processus de gestion de talents
(tableau 3).90 Il est vrai que ces chiffres sont de indique dans quelle mesure  : i) les processus
nature à sous-estimer la véritable ampleur d’une d’apprentissage, d’évolution de carrière et de
telle attrition, mais les données recueillies sont en gestion de la relève sont normalisés à l’échelle de
ligne avec celles figurant dans le rapport de Mercer l’organisation96 ; ii) ces processus se renforcent
de 2012, qui a souligné que 30 % des nouvelles mutuellement et sont intégrés à d’autres processus
recrues démissionnent avant la fin de leur premier des ressources humaines pour influer sur la prise de
contrat.91 décision97 ; et iii) les données relatives à la gestion
des talents sont exploitées dans le but de prévoir
les besoins opérationnels futurs, pour évaluer la
Gestion des talents contribution de la gestion des talents aux résultats
de l’effectif et pour accroître l’efficience98, comme le
La gestion des talents suppose un ensemble montre le graphique 10.
de processus qui se combinent pour attirer,
perfectionner, motiver et fidéliser les talents. Ce
processus nécessite l’intégration de trois concepts Quelle est la situation actuelle de la gestion des
complémentaires se rapportant au perfectionnement talents à la Banque ?
et au mouvement du personnel au sein d’une
organisation, notamment  : i)  le  développement Le graphique 11 présente les constats sur la maturité,
de carrière  ; ii) la gestion de la relève  ; les facteurs de la mise en œuvre et l’efficicacite des
et iii) l’apprentissage et le perfectionnement.92 processus de gestion des talents.

Tableau 3 :  Départ au cours du Premier Contrat (2013–2017)


Raison 2013 2014 2015 2016 Total
Départ volontaire 0 23 12 0 35
Démission 22 12 5 5 44
Non-renouvellement de contrat 6 0 0 1 7
Autres 2 0 3 3 8
Nombre total de départ au cours 30 35 20 9 94
du premier contrat
Recrutement total 161 40 55 139 395
Source :  HRIS de la BAD
42 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

La Banque ne dispose pas d’un cadre actif de Les cadres de développement de carrière (CDF),
développement de carrière ni de programmes y compris les plans de carrière et les réseaux,
normalisés pour le développement des identifient les possibilités de mobilite verticale
compétences techniques nécessaires. et latérale au sein d'une organisation. Ces cadres
sont une façon de normaliser et de communiquer
La stratégie de gestion des personnes reconnaît de manière transparente les exigences liées à
l’importance du développement de carrière différents rôles pour ce qui est des compétences
pour l’ensemble de la proposition de valeur techniques, des compétences comportementales
aux employés, notamment les possibilités et de l'expérience professionnelle. Lorsque ces
de développer des compétences de pointe attentes sont clairement définies, le personnel
et d’acquérir une expérience professionnelle est mieux placé pour tirer parti de la formation
unique. Cela a été indiqué dans la Stratégie et des affectations lui permettant d’améliorer sa
de  gestion des personnes et dans le HRAP, les performance à son poste actuel et de développer
perspectives de développement de carrière devaient sa carrière conformément à ses aspirations.100 Cette
être renforcées par trois initiatives : i) le réalignement orientation est un élément central qui permet de
de la double filière d’avancement pour les chefs doter le personnel des moyens nécessaires pour
de division et les experts techniques  ; ii)  le gérer son développement professionnel.
développement du plan de carrière pour cinq filières
professionnelles ; iii) l’élaboration d’une stratégie La Banque a d'abord introduit un CDF en 2010, dans
d’apprentissage à l’échelle de la Banque et de plans le cadre de la Stratégie des ressources humaines
d’apprentissage à l’intention du personnel. Bien que pour la période 2007–2011, afin : i)  d’attirer, de
la Banque ait élaboré une stratégie d’apprentissage recruter, de fidéliser et d’outiller les employés
et de perfectionnement et qu’un processus pour qu’ils deviennent des leaders productifs ;
normalisé ait été mis en œuvre pour élaborer les ii) de clarifier les moyens de développement de
plans d’apprentissage, il a été mis un terme au reste carrière ; et ii) d’inspirer les décisions en matière
de ces initiatives de façon formelle ou informelle.99 de gestion des talents, y compris la promotion

Graphique 10 :  Modèle de Maturité de la Gestion des Talents

❙❙ Des données intégrées des RH utilisées pour évaluer la contribution de la gestion des talents à la
performance et aux effets du personnel
Stratégique ❙❙ Des données intégrées utilisées pour améliorer le rapport cout-avantage des processus de gestion
des talents
Niveau de maturité du processus

❙❙ La mobilité des talents et les décisions de promotion sont basées sur des données
intégrées
❙❙ Les données intégrées sont utilisées pour aligner les programmes d'apprentissage sur
Intégré les besoins à moyen terme
❙❙ La réserve de futurs candidats aux fonctions de direction est établie à travers un
processus de développement continu

❙❙ Cadre de développement de carrière normalisé


❙❙ Un programme formel de développement des talents à potentiel élevé
Normalisé ❙❙ Programmes d'apprentissage alignés sur les exigences du
programme de travail

❙❙ Compétences non normalisées


Ad hoc ❙❙ Pas de développement des talents à potentiel élevé
❙❙ L'offre de formation est ad hoc
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 43

Graphique 11 :  Synthèse des Constats Relatifs à la Gestion des Talents

Progrès limités pour les effets


Ad hoc Risques de mise en œuvre du personnel :

Outils
❙❙ Absence de cadre de développement ❙❙ Manque de systèmes intégrés pour planifier et suivre
de carrière les activités de développement et d'apprentissage ✖ Accès aux formations
❙❙ Absence de programme ✖ Mise en œuvre des plans
d'apprentissage pour les Appropriation
d'apprentissage
compétences techniques requises ❙❙ Faible respect des plans de formation
❙❙ Absence de programme de ❙❙ Faible appropriation du PJP par la Direction ✖ Mobilité du personnel
développement en cours pour ✖ Rétention des jeunes talents et
préparer les talents à potentiel élevé Culture des JPs
aux fonction de direction
❙❙ Absence de politiques institutionnelles pour appuyer
la mobilité du personnel

Une évaluation institutionnelle IDEV


et la mobilité. Le CDF a identifié de nouvelles perfectionnement du personnel. Depuis 2010,
politiques et de nouveaux mécanismes visant à la formation est gérée de façon centralisée par une
faciliter le développement de carrière du personnel, équipe de spécialistes des RH afin que les budgets
notamment : i) les lignes directrices pour l'accès à de formation soient utilisés de façon judicieuse
la formation ; ii) les directives en matière de mobilité conformément aux exigences opérationnelles.104 Le
pour les promotions et les mouvements lateraux ; iii) développement des compétences institutionnelles
une double filière d’avancement pour les chefs de passe par l’apprentissage en ligne et les documents
division et les spécialistes techniques ; et iv) un cadre de recherche disponibles sur la plateforme
normalisé de compétences comportementales pour Cornerstone. Par contre, la formation technique
tous les grades et niveaux. s’appuie sur des plans annuels d’apprentissage
soumis par chaque complexe.105 Ces plans
Cependant, plusieurs politiques majeures, d’apprentissage sont tout d’abord élaborés par
notamment les mécanismes de promotion les divisions, puis ils font l’objet d’un arbitrage et
in situ et la double filière d’avancement, ne d’une consolidation au niveau des départements
sont plus appliquées. Les neuf compétences et des complexes. Une fois approuvé, le budget
comportementales identifiées pour guider le correspondant est transféré, par le département
développement de la carrière du personnel n’ont du budget aux ressources humaines, aux fins
pas été harmonisées avec les compétences utilisées d’exécution.106 L’équipe chargée de l’apprentissage
pour d’autres processus, telles que la gestion de ne se demandera pas si la formation technique
la performance (annexe I).101 Par ailleurs, étant sollicitée est nécessaire, mais elle peut décider de
donné que le CDF donnait peu d’indications sur les ne pas entériner la formation sollicitée, si elle estime
compétences et l’expérience technique attendues qu’elle peut être dispensée à moindre coût.107
à chaque niveau, les plans de carrière demeurent
mal définis.102 La promotion in situ et la double filière Même si le processus de demande de formation
d’avancement ont été supprimées en définitive en est normalisé, il manque à l'échelle de la
raison d’abus évidents et aucun mécanisme de Banque des programmes de développement
remplacement n’a été prévu.103 des compétences techniques, conformément
aux besoins opérationnels en évolution. L'accès
La Banque a enregistré un succès relatif en ce à la formation technique externe reste tributaire
qui concerne la normalisation du processus de de l’élaboration, de l'approbation et de la mise
demande de formation, en vue de soutenir le en œuvre des plans annuels d'apprentissage. En
44 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

tant que tel, le processus demeure réactif et ad mettre en place les aptitudes et les compétences
hoc. Plusieurs administrateurs interviewés ont fait requises par les différentes familles d'emplois.109 Les
remarquer que, bien que la formation externe soit parties prenantes des ressources humaines ont fait
la plus adaptée aux besoins de perfectionnement observer que certains départements avaient mis en
de leur équipe, les critères d'accès à ce type de place des programmes d'accréditation interne pour
formation ne sont pas clairs et il est difficile de la leurs équipes (par exemple, FTRY). Cependant, ces
faire approuver. Cette information a été corroborée programmes ont été élaborés en tant qu’initiatives
par l'enquête en ligne à l’issue de laquelle, 24,9 % ponctuelles au sein d'unités opérationnelles
du personnel ont convenu que la Banque offrait une spécifiques.
bonne combinaison, formation interne - formation
externe (voir le graphique 12, ci-après). Le département des RH met actuellement
en place «  une académie d’apprentissage  »
L’absence de programmes, à l'échelle de qui mettra en adéquation les formations
l'institution, pour le développement de techniques internes avec la mise en œuvre du
compétences techniques indique que les Top 5. Cette académie appuiera le développement
liens entre la fonction d'apprentissage et des compétences dans les différents secteurs
les complexes sont insuffisants. La gestion d’activités, dont l’agriculture, l’infrastructure et
de l'apprentissage à la Banque est centralisée l’intégration.110 Elle pourrait normaliser la mise
comme dans les organismes de référence, les en œuvre de la formation technique en fonction
prestations étant en définitive contrôlées par l'équipe des besoins opérationnels, mais pour soutenir le
d'apprentissage. La plupart des parties prenantes perfectionnement de carrière, cette initiative doit
ont fait observer que la formation interne et en être : i) liée à un cadre de compétences techniques et
équipe permettait de faire des économies. Toutefois, à des familles d’emploi ; et ii) affinée continuellement
comparé au modèle décentralisé ou fédéral, en consultation avec les complexes, en veillant à ce
le modèle d'apprentissage centralisé présente qu’elle soit pertinente pour le programme de travail.
des risques notamment une grande rigidité et
davantage de bureaucratie. Ces problèmes peuvent Le programme des jeunes professionnels n’est
compromettre la pertinence de l'apprentissage pour pas utilisé comme un outil de gestion de la
les besoins opérationnels.108 Pour éviter ces risques, relève, destiné à préparer les talents à potentiel
la mise en œuvre de la formation doit reposer sur élevé à occuper des postes de direction.
une connaissance des besoins opérationnels. La BID
et la DBSA adoptent des modèles similaires pour la La planification de la relève vient en complément
mise en œuvre de formations techniques, néanmoins du développement de carrière et permet à
des programmes de formation sont élaborés pour une organisation de détecter et de préparer
répondre aux besoins opérationnels futurs et pour activement les talents prometteurs pour les

Bien que la BID et la DSBA mettent en œuvre une formation centralisée, l'accent a été mis sur
l'identification de programmes de formation qui correspondent aux besoins opérationnels.  À la BID, les
programmes d'apprentissage ont été recensés par famille d'emplois afin d’aider les employés à acquérir les
aptitudes et les compétences requises pour leur poste. En outre, on utilise des affectations temporaires pour aider
le personnel à acquérir les compétences utiles pour leurs futurs rôles éventuels. À la DBSA, l'investissement dans la
formation individuelle est considéré comme un avantage comparatif et 4 % du budget du personnel sont consacrés
au développement individuel. Des programmes de formation technique sont élaborés en consultation avec les
secteurs opérationnels afin de prendre en compte les compétences requises au cours des trois à cinq prochaines
années. L'équipe d'apprentissage recherche activement des informations sur les exigences techniques de chaque
secteur opérationnel, afin d'évaluer différentes options en matière de formation. En outre, la DBSA peut financer des
formations dans l'enseignement supérieur à condition que cela corresponde à un plan de développement personnel.
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 45

Graphique 12 :  Opinion des Chefs de Division sur les Activités de Gestion des Talents (enquête en ligne d’IDEV)
"Dans quelle mesure l'appui apporté par le service des "Dans quelle mesure l'appui apporté par le service des
RH contribue-t-il de manière efficace à la planification RH contribue-t-il de manière efficace à la promotion et à
et la mise en œuvre des activités de formation" l'évolution de la carrière du personnel ?"

1%
10% 3% L'appui est très efficace 10% 10% L'appui est très efficace
22% L'appui est plutôt efficace L'appui est plutôt efficace
L'appui est plutôt inefficace L'appui est plutôt inefficace
33% L'appui est très inefficace 43% L'appui est très inefficace
36%
Je ne sais pas /sans opinion Je ne sais pas / sans opinion
32% N=82 N=82

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rôles de direction, grâce au perfectionnement fonctionnement de la Banque et à acquérir des
et à l’encadrement continus.111 La Banque a mis compétences nouvelles ou spécialisées. Les JP
en œuvre le Programme des jeunes professionnels sont censés « terminer leur formation » avant leur
(PJP), comme moyen d’intégrer les jeunes talents à troisième année de stage en obtenant un poste à
potentiel eleve dans son effectif. Cependant, le PJP travers un processus concurrentiel.113
n’est pas un programme stratégique de gestion de la
relève qui permet aux talents les plus prometteurs de Il y a plusieurs obstacles à l’utilisation du PJP
bénéficier d’un appui continu pour se préparer aux comme outil de gestion de la relève. Les groupes
rôles de direction. Enfin, il n’y a pas de programme de discussion et les interviews d’anciens et de
formel de gestion de la relève du personnel autre nouveaux JP ont révélé que la formation intensive
que celui des jeunes professionnels (JP), que les n’était pas toujours adaptée à leurs besoins, soit
directeurs considèrent comme un problème d’équité, parce que la formation n’était pas pertinente
du point de vue de la promotion de la visibilité et pour leurs responsabilités à la Banque, soit parce
du développement de carrière de l’ensemble des qu’ils maîtrisaient déjà le sujet. En outre, les
employés les plus performants. responsabilités confiées aux JP ne correspondaient
pas toujours à leurs compétences et à leur
Le PJP a pour objectif de : i) promouvoir la expérience. La sous-utilisation des compétences
diversité au sein de l’organisation grâce à la accentue le sentiment de frustration chez les JP,
sélection de personnes jeunes, talentueuses en particulier chez ceux qui ont des compétences
et multidisciplinaires qui sont un mélange des professionnelles spécialisées, tels que les juristes
divers pays membres régionaux et non régionaux et les ingénieurs.114 Enfin, même si les programmes
de la Banque : et ii) soutenir la planification de de gestion de la relève, axés sur les meilleures
la relève aux postes de responsabilité à moyen pratiques, favorisent le perfectionnement continu,
et long termes.112 Les jeunes professionnels font les anciens JP ont évoqué un manque de soutien
l’objet d’une sélection très rigoureuse selon un au développement de carrière, après avoir suivi le
processus de mise en concurrence organisé par programme avec succès.115
les centres d’évaluation et comprenant des tests
psychométriques et de nombreuses interviews. La Banque manque de facteurs favorables
À  leur arrivée à la Banque, ils subissent une importants et cela limite la mise en œuvre des
formation intensive sur le cycle de gestion de projet processus de gestion des talents plus matures en
et l’analyse financière et ils font trois rotations dans ce qui concerne l’appropriation par la Direction,
différents départements de la Banque. Ces rotations les outils et systèmes intégrés et les politiques
ont pour objectif d’aider les JP à comprendre le organisationnelles de soutien.
46 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Au nombre des problèmes spécifiques figure le suite en un centre d’évaluation. Les anciens JP et les
manque : i) d’appropriation de l’élaboration de plans parties prenantes des ressources humaines ont fait
d’apprentissage et pour le PJP, en particulier, par la remarquer que le programme avait été « abandonné »
Direction ; ii) d’outils d’intégration de l’apprentissage par la Direction, ne bénéficiait guère d’un echo
et du développement de carrière aux autres favorable et faisait l’objet d’un suivi irrégulier de la
processus ; et iii) de politiques visant à favoriser la part de la haute Direction. Actuellement deux JP de
mobilité du personnel à l’intérieur de la Banque. la promotion 2015 représentent les intérêts de leurs
pairs auprès de la Direction et les parties prenantes
Certains complexes n’élaborent pas de de l’actuelle promotion indiquent que l’appui de la
plans annuels d’apprentissage dans les direction au programme demeure insuffisant.
délais impartis, ce qui indique une faible
appropriation du processus par la Direction. La Banque ne dispose pas de systèmes
Même si auparavant les demandes de formation appropriés pour suivre le développement des
pouvaient être faites tout au long de l’année, les compétences au sein de la Banque et pour
ressources humaines ont cessé d’approuver celles intégrer ces informations à d'autres processus
qui sont formulées en dehors du processus du plan des ressources humaines. Les activités
d’apprentissage. On a estimé qu’entre 45 et 50 % d'apprentissage ont été gérées par le truchement
des plans d’apprentissage avaient été soumis en de «  Cornerstone  », une importante plateforme
2016 et que seulement 10 % l’avaient été dans les du secteur pour l'apprentissage et la gestion des
délais. En février 2017, cinq des neuf complexes connaissances. Même si le système peut être
avaient soumis leurs plans d’apprentissage pour intégré à plusieurs plateformes, «  Cornerstone  »
l’année. Les parties prenantes des RH insistent n'a été intégré ni à « Performance Management
sur la nécessité d’exécuter rigoureusement le 2.0 » ni au « SAPHR ». Par conséquent, il n’y a pas
processus afin qu’il soit planifié et arbitré dans tous de source unique et intégrée de données sur les
les complexes et elles ont proposé que les chefs de ressources humaines.118 Cette situation a créé deux
division soient davantage tenus responsables de la problèmes : i) les HRBP ne peuvent pas accéder
planification du perfectionnement de leur personnel. facilement aux compétences du personnel au sein
Outre l’élaboration des plans d'apprentissage, le de chaque complexe et les analyser, ce qui limite
département des ressources humaines et d'autres leur capacité à donner des conseils stratégiques en
secteurs de la Banque ont noté que les employés matière de développement des compétences119 ;
ne suivaient pas souvent la formation à laquelle et ii) mis à part les plans d'apprentissage annuels
ils s’étaient inscrits en raison d'autres pressions produits par les complexes, les ressources humaines
opérationnelles, ce qui indique que la Banque ne n’ont guère accès aux informations sur les déficits
« trouve pas de la place pour la formation ». de compétence et de performance destinées à
l’évaluation de la pertinence de la formation existante
Les questions relatives à l’appropriation par et au recensement des nouveaux besoins. De plus,
la Direction ont également été examinées les ressources humaines ont éprouvé des difficultés
en ce qui concerne le PJP, qui n’a pas de à suivre et à évaluer systématiquement la rentabilité
coordonnateur à plein temps.116 Un comité relative des différentes modalités de prestation.120
directeur, composé de nouveaux et d’anciens JP et
présidé par un vice-président, faisait office d’organe Il a été décidé de résilier la licence et le contrat
de gouvernance, recommandait des améliorations et de service avec « Cornerstone » en 2016 au profit
participait à l’élaboration des critères de sélection de la plateforme SAP Success Factors.121 Bien
et à l’établissement de la liste restreinte des que la résiliation du contrat n'ait pas occasionné de
candidats.117 Ce Comité a été dissous en 2013 et le pénalités pour la Banque, certaines parties prenantes
mécanisme de recrutement a été transformé par la des ressources humaines et du département des
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 47

services d'information ont contesté le passage à une chaque année et une promotion leur était accordée
nouvelle plateforme, soulignant que Cornerstone par les services des RH.125 Toutefois, les parties
avait été préféré à la plateforme Success Factors en prenantes des ressources humaines ont confirmé
2010. En outre, il a été noté que la Banque n'avait que cette politique avait été suspendue en 2013 en
jamais exploité toutes les fonctions du système raison d'abus patents et d'une inflation des notes
Cornerstone et que les problèmes d'intégration attribuées pour l’octroi de promotion, sans modifier
étaient liés à des imperfections dans la configuration la description de poste ou les responsabilités. À la
de SAPHR à la Banque plutôt qu'à la plateforme BID, où près de 10 % du personnel bénéficie d’une
Cornerstone.122 En outre, rien ne prouve que ces promotion in situ chaque année, ce problème est
imperfections soient corrigées par l'acquisition d'un évité en faisant en sorte que les promotions soient
nouveau système. accompagnées d’une modification de la description
de poste du membre du personnel concerné. En
Actuellement, il n’existe au sein de l’organisation dépit de l’engagement pris dans la Stratégie de

Une évaluation institutionnelle IDEV


ni mécanisme ni politique pour favoriser la gestion des personnes de clarifier les pratiques
mobilité verticale du personnel. Le personnel entourant la promotion, aucune mesure n'a été prise
de la Banque ne peut obtenir une promotion qu’à dans ce sens.
travers un processus concurrentiel, ce qui a été
considéré comme une source de frustration pour le La double filière d’avancement, instaurée
personnel et les chefs de division.123 Seulement 11 % en 2010, pour offrir une autre trajectoire
des chefs de division ayant répondu à l'enquête en professionnelle aux spécialistes techniques, a
ligne ont admis recevoir un soutien efficace de la été également abandonnée en 2013 en raison
part des RH en ce qui concerne le développement d’abus manifestes.126 Le rapport établi par Mercer
de carrière et la promotion de leur équipe. De plus, en 2012 indique que la double filière d’avancement
73 % des employés n'étaient pas d'accord sur le n’avait pas été accompagnée d’une planification
fait que le processus d'évolution de carrière est adéquate de l’effectif, afin de déterminer les entités
transparent (graphique 12). La Banque a récemment où l’on avait surtout besoin de postes de « chef
pris des mesures pour renforcer le développement d’équipe ». Le rapport fait remarquer que les postes
de carrière en mettant en œuvre une initiative à titre de chef d’équipe n’étaient pas assortis d’aptitudes,
pilote : i) l’élaboration d’un cadre de gestion des de compétences et d’expérience technique qui les
talents à neuf cases pour identifier et former les distinguaient des autres postes, notamment des
employés les plus performants et à fort potentiel ; postes de responsabilités.127 Les arguments avancés
et ii) la mise en place d’un comité de nomination des étaient plutôt que la double filière d’avancement
cadres supérieurs pour faciliter la planification de servait à contourner le manque de possibilités de
la relève des dirigeants. Cependant, l’efficience de promotion au niveau de la direction.128 Les directeurs
telles initiatives risque d'être amoindrie en l’absence ont indiqué que la double filière d’avancement
de mécanismes transparents de promotion du demeurait pertinente comme moyen de motiver et de
personnel. fidéliser les experts techniques, mais ils ont estimé
que la mise en œuvre et le suivi de cette politique
Le CDF a reconnu l'importance d'un mécanisme posaient un problème dans la pratique.
transparent de promotion du personnel destiné à
récompenser les employés les plus performants Enfin, la Banque n'a pas tiré parti de la mobilité
et à soutenir le développement de carrière.124 La latérale pour promouvoir le développement
politique de promotion in situ a permis aux employés de carrière des employés. Les possibilités de
très performants, répondant à des critères précis, mobilité verticale au sein d'une organisation sont
d'être promus en fonction de leur performance. Des naturellement limitées. La BID et la Banque mondiale
candidats étaient proposés par des départements mettent donc l'accent sur la rotation latérale du
48 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

La Banque mondiale démontre la façon dont les organisations peuvent mieux se structurer pour
promouvoir la mobilité latérale du personnel.  Dans le cadre de la réorganisation des pratiques sectorielles, la
Banque mondiale a mis en place un système de rotation « par lots », conçu dans le souci de redéployer le personnel
de l'institution et de faciliter une rotation latérale plus régulière au sein des familles d'emplois. Dans le cadre de ce
système, les conseils et les comités de talents facilitent la mobilité du personnel tous les quatre ans dans différents
pays et régions, pour les aider à développer de nouvelles compétences dans leurs domaines. Toutefois, la rotation
entre les familles d'emplois (par exemple, directeur-pays, chef de pratique) reste limitée. Les parties prenantes de
la Banque mondiale indiquent que les rotations aident le personnel à mener une carrière riche grâce à diverses
affectations malgré des possibilités de mobilité verticale plus limitées.

personnel afin de promouvoir un perfectionnement processus d'apprentissage et de développement de


professionnel continu. Une directive présidentielle carrière de la Banque n'ont pas contribué aux effets
de 2004 précise les circonstances dans lesquelles du personnel comme prévu.
le personnel peut faire l’objet d’un transfert latéral
à l'initiative de l’employé ou de la Direction de la L'accès à la formation technique dispensée à
Banque, mais elle ne prévoit pas de mécanisme l’intérieur et à l’extérieur de l’institution a diminué
systématique de promotion de mouvement latéral et la mise en œuvre de plans d'apprentissage
en fonction des priorités stratégiques.129 En 2012, demeure sous-optimale. Des données ont été
la Banque a également élaboré des directives collectées sur la proportion d’employés ayant
relatives à la mobilité sur le terrain du personnel bénéficié d'une formation institutionnelle et
international de catégorie PL pour veiller à ce que technique. L'accès à la formation institutionnelle a
les mesures relatives à la dotation en personnel des augmenté depuis 2013, 32,7 % du personnel ayant
bureaux extérieurs soient régies par des processus eu accès à la formation institutionnelle en 2013
transparents et équitables, dans le cadre de la et 52,6 %, à la formation institutionnelle en 2015.
décentralisation.130 Alors que la Banque privilégie En revanche, le pourcentage d’employés ayant
les processus concurrentiels pour pourvoir les bénéficié de formations internes et externes est
postes dans les bureaux extérieurs, certaines parties passé de 44,6 et 7,7 % en 2013 à respectivement
prenantes ont fait état de la nécessité d’établir des 35,7 et 2,3 % en 2016. Les problèmes d'accès à la
mécanismes plus systématiques, plus transparents formation ont été confirmés par les administrateurs,
et plus inclusifs pour permettre au personnel d’être qui ont fait observer que leurs employés avaient
affecté sur le terrain et de bénéficier de la mobilité l’impression de perdre leurs compétences et de
latérale à l’échelle de la Banque, ce qui permettra lutter pour rester concurrentiels. Cette information
d’offrir des possibilités supplémentaires de mobilité a été corroborée par l'enquête en ligne dans
et de développement professionnels. laquelle 27,6 % des répondants ont admis avoir
de nombreuses possibilités de formation et 36,8 %
Les processus de gestion des talents à la Banque ont déclaré stagner ou perdre leurs compétences
n’ont pas contribué à la mise en œuvre des plans (graphique 13).
d’apprentissage, à la mobilité du personnel et à la
rétention de jeunes talents à potentiel élevé. L'accès à la formation technique a fait apparaître
les fluctuations de l’enveloppe budgétaire
La contribution des processus de développement allouée à la formation. Cependant, la mise en
de carrière de la Banque aux effets du personnel œuvre de plans d'apprentissage a toujours été
a été examinée en fonction : i) de la prestation sous-optimale (voir le tableau 4). Le budget utilisé
de formations et de la mise en œuvre de plans pour la formation est resté relativement constant au
d'apprentissage ; ii) de la mobilité du personnel ; cours de la période évaluée, sauf en 2016, année où
et iii) de la rétention d’employés jeunes et a fort seulement 69,23 % du budget global de la formation
potentiel. Les données disponibles indiquent que les a été utilisé. Cependant, la mise en œuvre des
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 49

Graphique 13 :  Points de Vue du Personnel plans d'apprentissage annuels par complexe a été
sur le Développement de Compétences
constamment sous-optimale et est estimée à 43 %
"La Banque établit un bon équilibre entre les solutions dans les complexes pour les années 2013 et 2014,
externes, internes et en ligne en matière de formation" les données n'étant pas disponibles pour les années
suivantes. Les parties prenantes des ressources
12% 6% Tout à fait d'accord
humaines ont recensé les multiples raisons qui
19% Plutôt d'accord
Plutôt pas d'accord expliquent la non-exécution de formation approuvée,
28% Pas du tout d'accord notamment les difficultés à trouver des possibilités
Je ne sais pas / sans opinion
de formation appropriées.
35% N=950

Outre l'accès à la formation technique, les


"Je suis généralement satisfait de la qualité de la formation" problèmes subsistent quant à la qualité et à la
pertinence de la formation interne par rapport

Une évaluation institutionnelle IDEV


5% 8% Tout à fait d'accord aux besoins du personnel. Plusieurs directeurs
19%
Plutôt d'accord ont fait observer que le contenu du système
36% Plutôt pas d'accord
Pas du tout d'accord
d'apprentissage en ligne n'est pas toujours adapté
Je ne sais pas / sans opinion aux besoins de développement de leur équipe
32% et qu’il arrive souvent que la formation interne ne
N=950
cadre pas à l’environnement de la Banque. Cette
information a été corroborée par le faible taux
"J'ai largement l'occasion de me former"
d'achèvement des programmes d'apprentissage en
9% 10%
ligne (voir le tableau 4), mais aussi par les réponses
Tout à fait d'accord
Plutôt d'accord à l'enquête en ligne dans laquelle 45,5 % des
21% Plutôt pas d'accord employés sont d’avis que le système d'apprentissage
34% Pas du tout d'accord
Je ne sais pas / sans opinion
en ligne est utile et convivial. De plus, 44,7 % des
26% employés se sont déclarés satisfaits de la qualité
N=950 de la formation interne fournie par la Banque
(graphique 13) et 54,84 % ont reconnu que la

Tableau 4 :  Formation (PL/GS) et Utilisation du Budget


Formation (participants % de l’effectif)
Type 2013 2014 2015 2016
Institutionnel 664 (32,7 %) 1698 (89,6 %) 947 (52,6 %) S/O*
Interne 965 (47,5 %) 254 (13,4 %) 661 (36,7 %) 667 (36,5 %)
Externe 156 (7,7 %) 44 (2,3 %) 29 (1,6 %) 43 (2,3 %)
Inscription à l’apprentissage en ligne et achèvement
Type 2013 2014 2015 2016
Inscription (% du personnel) 282 (13,9 %) 1357 (75,4 %) 325 (18,0 %) 979 (53 %)
Achèvement (% inscription) 93 (32,9 %) 305 (22,5 %) 87 (26,8 %) 270 (27,6 %)
Utilisation du budget de la formation
Rubrique 2013 2014 2015 2016
Budget de formation (millions UC, % budget admin.) 3,56 (1.19 %) 2,22 (0,70 %) 2.95 (0,98 %) 5.94 (1,66 %)
Utilisation du budget de la formation 98,23 % 96,07 % 93,64 % 69,23 %
Mise en œuvre des plans d’apprentissage (%) 43 % 43 % S/O S/O
* Omis en raison de problèmes liés à la qualité des données
Source :  Données sur la formation du département des RH
50 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

formation qu'ils ont reçue leur a permis d’améliorer de rotation « par lots » afin de promouvoir le
leur performance pour leur poste actuel. développement de carrière latéral. Il convient de
noter que la tendance observée, du moins en partie,
Les processus actuels de développement de résulte de la décision de suspendre la mobilité
carrière de la Banque n’ont pas favorisé la en provenance ou à destination des bureaux
mobilité du personnel. La mobilité du personnel au extérieurs en 2014, lors du déménagement de la
cours de la période de l’évaluation a été examinée Banque de Tunis à Abidjan. Cependant, les parties
sous l’angle de la proportion d’employés promus prenantes des ressources humaines font observer
chaque année grâce à une promotion in situ ou à que cette mesure « intérimaire » était en vigueur
l’issue d’un processus concurrentiel. Au total, 493 jusqu'en 2016.
employés ont été promus entre 2013 et 2016.
Toutefois, 48 % de ces promotions ont eu lieu Les faibles niveaux de mobilité, pour la période
en 2013, dont 30 % in situ. Les promotions ont évaluée, sont reflétés dans la durée moyenne
diminué au cours de cette période avec seulement qu’un employé passe à un grade. Le personnel
59  employés promus en 2016, soit 3,2 % du avait passé en moyenne 2,37  ans à son grade
personnel de la Banque (graphique 14). Ces chiffres actuel à la fin de 2013 contre 4,22 ans en 2016.
sont inférieurs à ceux d'autres organisations qui Bien que ces chiffres concordent avec ceux des
mettent en œuvre un processus annuel de promotion organisations de référence, les directives des RH
lié au rendement. indiquent que le personnel ne devrait pas passer
plus de 5 ans à un même poste. Les directives
Les mutations latérales, dont le transfert relatives aux ressources humaines indiquent
du personnel international vers les bureaux qu’un employé ne devrait pas passer plus de cinq
extérieurs, ont également diminué au cours ans à un poste.131
de la période couverte par l’évaluation.
Ces mutations latérales peuvent contribuer au Les processus actuels de développement de
développement de carrière des membres du carrière n'ont pas contribué à la rétention des
personnel en leur permettant de parfaire leurs jeunes et des employés à potentiel élevé. Au
compétences dans un nouveau contexte, y cours de la période évaluée, les personnes de
compris dans un bureau extérieur ou un complexe moins de 45 ans sont surreprésentées au sein
différent. Entre 2013 et 2016, 289  employés des employés qui quittent la Banque. IDEV a
ont bénéficié de transferts latéraux, dont 52 % examiné l’attrition de l’effectif pour trois tranches
pour 2013 uniquement. En 2016, seulement 36 d'âge : i)  moins de 45 ans ; ii)  45 à 54 ans ; et
employés ont bénéficié de transferts latéraux, soit iv) 55 ans et plus. Par rapport à l'ensemble de
2 % de l'effectif total (graphique 14). Encore une la population active, le personnel âgé de moins
fois, ces chiffres sont inférieurs à ceux d'autres de 45 ans est nettement surreprésenté parmi les
organisations qui mettent en œuvre des systèmes membres du personnel qui ont quitté la Banque,

Tableau 5 :  Rotation du Personnel par Classe d’Âge


Âge 2013 2014 2015 2016
<45 53 109 95 28
45-55 25 27 29 15
>55 28 61 55 52
Total 106 197 179 95
Indique que la proportion est sensiblement plus forte que la proportion de l’effectif à p<0,05.
Indique que la proportion est sensiblement plus forte que la proportion de l’effectif à p<0,01.
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 51

Graphique 14 :  Mobilité Verticale et Latérale du Personnel


La mobilité verticale du personnel La mobilité latérale du personnel
250 238 160 151
140
200
120

150 100
113 80
100 83 60
60
59 42 36
40
50
11,7 4,4 6,3 3,2
20 7,4 3,2 2,3 2
0 0
2013 2014 2015 2016 2013 2014 2015 2016

Nombre total d'employés promus Pourcentage de l'ensemble Nombre total de mutations Pourcentage de l'ensemble
du personnel latérales du personnel

Source :  HRIS de la BAD

Une évaluation institutionnelle IDEV


même en prenant en compte les départs normaux la Banque avec le sentiment que la rémunération
à la retraite (tableau 5). L’attrition de l’effectif des proposée ne suffisait pas à compenser l’absence
anciens JP est particulièrement disproportionnée, de perspectives de développement de carrière.133
avec des taux respectifs de 73, 50 et 41 % pour L’absence supposée de perspectives a également
les cohortes de 2010, de 2011 et de 2012. Ce taux été mentionnée comme facteur clé de l’attrition
d'attrition se compare défavorablement à celui de chez les anciens JP dans une enquête informelle
nos comparateurs, dépassant de plus de trois fois réalisée par le Comité directeur des JP.134
le taux d'attrition des JP à la Banque mondiale et
au FIDA.132 Ces données sont inquiétantes si l’on
considère que le PJP est mis en œuvre dans le but
de former des talents pour occuper des postes de Graphique 15 :  Points de Vue du Personnel sur le
direction à l’avenir. Développement de Carrière à la Banque (enquête
en ligne d’IDEV)
En général, le personnel estime que le "Les processus de promotion sont très transparents"
développement de carrière n'est pas
transparent, ce qui contribue à l’attrition du 6% 5% Tout à fait d'accord
16%
personnel plus jeune. Au total, 73,26 % des Plutôt d'accord
Plutôt pas d'accord
employés ayant répondu à l'enquête n'étaient pas 39% Pas du tout d'accord
d'accord sur le fait que le processus d'avancement Je ne sais pas / sans opinion
34%
au sein de la Banque était transparent, alors que N=950

68,21 % ont réfuté l’idée selon laquelle il existe


un cheminement de carrière clair pour leur famille
"Les plans de carrière en ce qui concerne ma famille
d'emplois (graphique 15). Les  administrateurs d'emplois sont clairs"
ont en outre indiqué que ce manque de clarté est
particulièrement démotivant pour le personnel 4% 7% Tout à fait d'accord
plus jeune et contribue à son attrition. L’analyse 21% Plutôt d'accord
des entretiens de départ corrobore l’information 36% Plutôt pas d'accord
Pas du tout d'accord
selon laquelle les employés plus jeunes quittaient Je ne sais pas / sans opinion

32% N=950
52 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Gestion de la performance de la performance n’est recommandée que dans


des contextes où la pratique consistant à fournir
La gestion de la performance est le moyen par une rétroaction régulière est déjà établie. Certaines
lequel les organisations fixent les attentes en organisations qui avaient auparavant aboli les
matière de performance et établissent une base systèmes de notation les réintègrent maintenant en
transparente pour la responsabilisation afin de raison de la baisse de productivité.138
motiver le personnel et améliorer la performance
individuelle et organisationnelle. La littérature sur La maturité des processus de gestion de la
la gestion de la performance est dominée par deux performance dépend de la mesure dans laquelle le
paradigmes : les modèles axés sur la responsabilité processus est : i) normalisé et automatisé à l'échelle
et ceux axés sur le développement.135 Les deux de l'organisation ; ii) intégré à d'autres processus
modèles sont largement appliqués dans le secteur relatifs aux ressources humaines pour éclairer la
privé et les différences sont peu notables au niveau prise de décision ; et iii) utilisé pour anticiper les
de la performance organisationnelle globale. besoins organisationnels et affiner la mise en œuvre
d'autres processus relatifs aux RH (graphique 16).139
De nombreuses organisations s'orientent
maintenant vers des processus axés sur le
développement, y compris la suppression Quel est l’état actuel de la gestion de la
totale de la notation de la performance, afin de performance à la Banque ?
reallouer une partie du temps passé à noter et
à classer les employés au perfectionnement Le graphique 17 résume les constats relatifs à la
et à l’encadrement du personnel.136 Toutefois, maturité, au contexte de la mise en œuvre et à
certaines contraintes culturelles majeures doivent l’efficience du processus de gestion de la performance.
être prises en compte : les notes continuent d'être un
facteur important de la gestion de la performance au La Banque a mis en place un processus
sein des organismes publics en raison de la difficulté normalisé de gestion de la performance lié, à la
à se séparer des employés dont la performance est fois, à la réalisation des objectifs techniques et
médiocre.137 En outre, la suppression de la notation aux compétences comportementales.

Graphique 16 :  Modèle de Maturité de la Gestion de la Performance

❙❙ Les données intégrées de la GP utilisées pour servir de base à la modification d’autres processus
Stratégique (par ex. l’apprentissage)
❙❙ Les RH adaptent les ICP pour tenir compte de l’évolution des besoins opérationnels
Niveau de maturité du processus

❙❙ Le processus GP se fonde sur une rétroaction et une actualisation continues des objectives
❙❙ La GP intégrée à d’autres processus pour éclairer les décisions relatives aux talents en ce
Intégré qui concerne chaque employé (par ex. la planification de l’apprentissage, de la promotion
et de la relève)

❙❙ Le processus de GP, les délais et les outils normalisés


❙❙ Les évaluations au regard des compétences et qualifications
Normalisé techniques normalisées
❙❙ Les procédures de suivi (par ex. les augmentations salariales, les plans
d’amélioration)

❙❙ La mise en œuvre périodique avec très peu de directives


❙❙ Les évaluations fondées sur la performance technique
Ad hoc uniquement
❙❙ Aucun suivi de la conformité des processus
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 53

Graphique 17 :  Synthèse des Constats Relatifs à la Gestion de la Performance

L’inégalité des progrès vers l’atteinte


Normalisé Les risques liés à la mise en œuvre des résultats liés à la main d’œuvre

Les capacités
❙❙ Le processus normalisé de gestion
du rendement ❙❙ Le manque de formation pour renforcer la capacité
des dirigeants en tant qu’encadreurs et mentors £ Permet d’identifier les objectifs
de rendement
❙❙ Les évaluations fondées sur à la
fois l’exécution technique et les L’appropriation
compétences comportementales
❙❙ Le niveau de conformité inégal aux délais et £ Les évaluations pertinentes
et les domaines d’amélioration
❙❙ La rétroaction et l’encadrement l’appropriation par la Direction
continus ne sont pas encore
systématiques La culture ✖ Permet de faire la différence entre
les employés en fonction de leur
❙❙ Le manque de directives pour aider les dirigeants à rendement
❙❙ L’intégration à d’autres processus en tenir responsables les travailleurs dont le rendement
matière de RH reste faible est faible

Une évaluation institutionnelle IDEV


La Banque a mis en place un processus normalisé facteurs initiaux n'ont pas été harmonisés ou intégrés
de gestion de la performance, notamment : aux compétences comportementales évaluées
i)  un  système automatisé ; ii) un calendrier annuel dans les processus, notamment le recrutement.145
à l’échelle de l'organisation140 ; et iii) des directives Comme indiqué ci-dessus, ces compétences
normalisées relatives au processus, documentées comportementales seront harmonisées dans
dans un manuel de gestion de la performance tous les processus grâce à un nouveau cadre de
du personnel.141 Ce processus commence par la compétences.
définition de la performance individuelle, au début
de chaque année civile. Il se poursuit avec une La Banque a récemment introduit un exercice
évaluation à mi-parcours et une évaluation finale au en cascade et de modération pour : i) améliorer
début de l'année suivante.142 la visibilité entre les objectifs institutionnels
et les objectifs individuels ; et ii) normaliser la
Le personnel est évalué en fonction, d’une part, distribution des notes de performance dans
de la réalisation des objectifs annuels et, d’autre tous les complexes.146 Les objectifs doivent être
part, de la façon dont ces objectifs sont atteints. convenus par complexe, puis transmis en cascade
Les objectifs annuels de performance sont liés au à chaque unité, afin d’améliorer la visibilité entre les
programme d’activités annuel de chaque unité ; ce activités du personnel et les résultats de la Banque.
programme est élaboré à la fin de l'année précédente Des proportions ciblées d'employés qui relèvent de
grâce à des processus de planification du programme chaque catégorie de notes (courbe en cloche) ont
de travail et de planification budgétaire. Le personnel été introduites afin de normaliser la distribution de
et les chefs division sont conjointement responsables notes dans tous les complexes.147 Des réunions de
de la définition d’objectifs de performance précis, modération entre les chefs de division de chaque
mesurables, réalisables, réalistes et assortis complexe ont ensuite été tenues pour aligner la
d’échéances afin que l’évaluation soit objective.143 distribution des notes sur la performance générale de
Le personnel est également évalué par rapport à une la Banque et accroître l'objectivité du processus.148
série de « facteurs clés de performance » qui reflètent
« la façon » dont le personnel atteint ses objectifs.144 Toutefois, les parties prenantes des ressources
Bien que les facteurs clés de performance aient été humaines et d'autres départements ont noté
conçus pour contribuer à motiver les comportements que la mise en œuvre du processus en cascade
souhaitables dans l'ensemble de l'organisation, les reste difficile et que le lien systématique
54 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

entre les programmes d’activités des unités en permanence les possibilités d'apprentissage.150
et les objectifs individuels n’est pas vraiment Ces processus permettent également au personnel
établi. Le personnel des bureaux extérieurs a fait de mettre à jour ses objectifs pour répondre aux
remarquer qu’il y avait des difficultés à appliquer besoins évolutifs de l'entreprise, en veillant à ce que
systématiquement le principe en cascade à tous ces objectifs restent ambitieux et pertinents. En outre,
les membres de leur équipe (par exemple, les l'intégration de la gestion de la performance dans
chauffeurs). Au-delà des difficultés à faire le lien d'autres processus de gestion des RH peut contribuer
entre les objectifs individuels et les programmes à éclairer : i) les décisions prises sur la gestion des
de travail des complexes, certains chefs de division talents concernant un personnel précis, telles que
ont noté que le système actuel de définition des les promotions, les affectations et les récompenses
objectifs n’indique pas dans quelle mesure le travail et ii) la remise à jour des processus de gestion des
est mis en œuvre dans le contexte des équipes RH, tels que le développement de compétences en
interfonctionnelles. En tant que tel, il est difficile fonction des besoins organisationnels.151
d'attribuer la réalisation d'un objectif au travail d'un
seul membre du personnel. Le Manuel de gestion de la performance de 2009
souligne l'importance d'un retour d’information
Les stratégies susmentionnées, notamment continue dans l’amélioration des relations de
le système en cascade, la notation en courbe travail et dans la résolution de problèmes de
de Gauss et la modération, ne contribuent performance en temps opportun.152 La revue
pas nécessairement au développement du du processus de 2014 souligne que la gestion de
personnel. Même si les lignes directrices du la performance devrait être un exercice continu. En
processus mettent l'accent sur le lien qui existe conséquence, des modifications ont été apportées au
entre la gestion de la performance, l'apprentissage système de gestion de la performance pour permettre
et le développement de carrière, le processus aux chefs de division et au personnel d'accéder à
de gestion de la performance, mis en œuvre à la leurs objectifs, de les examiner et de les actualiser,
Banque, est plus conforme à un modèle axé sur la tout au long de l'année.153 En outre, la proposition
responsabilité. L'un des problèmes de ces modèles d’actualisation de janvier 2017 préconisait une
est que le processus de classement « objectif » des documentation continue des « incidents graves »
membres du personnel requiert un investissement pour établir un bilan de la performance.154
en temps considérable, ce qui empiété sur le temps
et les ressources disponibles pour le développement Cependant, le retour d’information continu n'a
et l’accompagnement.149 Toutefois, 83 % des chefs pas encore été institué dans le cadre de la
de division et 70 % des membres du personnel culture de la Banque en matière de performance.
ayant participé à l'enquête ont reconnu que le temps Les parties prenantes des RH ont confirmé que le
nécessaire pour mener à bien le processus actuel formulaire d'incident grave n'était pas encore en
était raisonnable. usage. De plus, seulement 49 % des répondants
à l'enquête ont admis recevoir régulièrement des
L’accompagnement et la rétroinformation retours d’informations de leur chef de division, tout
continuels ne sont pas encore systématiquement au long de l'année (graphique 19). Ces résultats
mis en œuvre et l'intégration de la gestion de la sont conformes à l'enquête auprès du personnel de
performance dans d'autres processus de gestion 2010, dans laquelle 55 % des répondants ont évalué
des ressources humaines reste limitée. favorablement leur chef de division en répondant « [il]
me dit à quel point ma performance est bonne ».155
Des procédures élaborées de gestion de la Bien qu'il soit maintenant possible d’actualiser
performance facilitent un retour d'informations le système de gestion de la performance à tout
tout au long de l'année, ce qui permet d’identifier moment, la fréquence de ces mises à jour n'est
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 55

pas suivie par les ressources humaines. Certains Graphique 18 :  Opinions des Chefs de Division sur la
directeurs se sont dits préoccupés par le fait que le Gestion de la Performance (enquête en ligne d'IDEV)
processus de gestion de la performance soit encore
"Le processus me permet de présenter des évaluations
en grande partie considéré comme un exercice de rendement utiles à mon personnel"
consistant à cocher des cases plutôt que comme
un moyen d'améliorer la performance du personnel, 4%
7% Tout à fait d'accord
25%
grâce à un retour d’informations et un engagement 15%
Plutôt d'accord
Plutôt pas d'accord
continus. Pas du tout d'accord
Je ne sais pas / sans opinion

Par ailleurs, rien ne prouve que le processus de 49% N=72

gestion de la performance soit désormais mieux


intégré dans d'autres processus relatifs aux RH,
"Je peux judicieusement faire la différence entre mes
afin de servir de base au perfectionnement du employés en fonction de leur performance"

Une évaluation institutionnelle IDEV


personnel. Les liens fragiles entre la gestion de la
performance, la formation et l’évolution de carrière 4%
Tout à fait d'accord
ont été considérés comme l'une des principales 8% 4%
32% Plutôt d'accord
insuffisances du processus dans une revue datée Plutôt pas d'accord
Pas du tout d'accord
de 2011.156 Bien que 10 % de la notation globale Je ne sais pas / sans opinion
de la performance soient axés sur un objectif de 52% N=72
développement convenu, peu de conseils sont
prodigués sur la façon d'évaluer ces objectifs ou
une quelconque contribution à l'amélioration de "Le service des RH m'apporte un appui efficace dans la
gestion des employés dont la performance est médiocre"
la performance.157 En outre, 31 % seulement des
répondants à l’enquête ont admis que la gestion de
la performance contribuait à l’évolution globale de 4% Tout à fait d'accord
leur carrière (graphique 18). Les parties prenantes 27% 15%
Plutôt d'accord
des RH ont confirmé que le système de gestion de la Plutôt pas d'accord
Pas du tout d'accord
performance n'est pas encore intégré dans d'autres 25% Je ne sais pas / sans opinion
processus. Enfin, les commentaires libres faits par 29% N=82
le personnel ayant répondu à l'enquête ont montré
que le manque de liens clairs entre la gestion de
la performance, l'apprentissage et l’évolution de
carrière n’incite pas le personnel à améliorer sa
performance. La mise en œuvre prévue de SAP Success Factors,
en particulier la possibilité de combiner les fonctions
Des actions ont récemment été menées pour de performance et d'apprentissage de cet outil, peut
répondre à ces préoccupations, mais n'ont pas contribuer à améliorer leur intégration et à soutenir
encore été entièrement mises en œuvre. La l’évolution de carrière.
proposition d’actualisation de 2017 relative au système
de gestion de la performance a cité l'intégration comme Les défis à la mise en œuvre du processus
un obstacle important et a préconisé l’élaboration de gestion de la performance comprennent
de plans de développement personnel (PDP) pour une appropriation inégale par la Direction,
l’ensemble du personnel.158 Ces PDP aideraient les des obstacles procéduraux qui empêchent de
chefs de division et le personnel à combler les lacunes demander des comptes aux employés médiocres
actuelles en matière de compétences et à répertorier et le manque d’accompagnement pour renforcer
les compétences qui seront nécessaires à l'avenir. les capacités d’encadreurs des chefs de division.
56 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Graphique 19 :  Opinions du Personnel sur la a été confirmée par les directeurs, car certains
Gestion de la Performance (enquête en ligne d'IDEV) considéraient ce processus comme une pratique
administrative tandis que d’autres estimaient que la
"Mon superviseur me prodigue régulièrement des conseils
informels tout au long de l'année" gestion des personnes relevait de la responsabilité
suprême du chef de division et ne pouvait donc être
10%
2%
19% Absolument déléguée.
Quelque peu
Pas vraiment
Pas du tout
Le faible respect des règles limite l'utilité du
39% 30% Je ne sais pas / sans opinion processus de gestion de la performance, dont le
but est de se séparer des employés médiocres.
N=853
Le degré de conformité est particulièrement important
en ce qui concerne le licenciement d’employés peu
"En général, mon évaluation annuelle correspond
véritablement à ma performance"
performants, étant donné que la Banque a remarqué
qu'elle avait perdu des procès parce que le
6% 12% Tout à fait d'accord
processus de gestion de la performance n'avait été
15% Plutôt d'accord pas correctement suivi. Les parties prenantes des RH
Plutôt en désaccord
Pas du tout d'accord
et un rapport d’audit interne ont confirmé la quasi-
27%
40% Je ne sais pas / sans opinion absence de conséquences pour les chefs de division
qui ne respectent pas les délais de procédure.161 En
N=925
outre, il n’y a aucun moyen permettant de garantir
la qualité des informations saisies dans le système
"Le processus d'évaluation de la performance permet de de gestion de la performance, notamment la qualité
faire la différence entre les employés en se fondant sur
leurs résultats" et la clarté des objectifs. Enfin, même si des normes
ont été introduites dans le processus d'évaluation de
10% 8% Tout à fait d'accord
la performance de 2016 à propos de la proportion
Plutôt d'accord maximale de personnel devant obtenir la mention
20% Plutôt pas d'accord
30%
Pas du tout d'accord
« excellent », « bien » ou « très bien » et la proportion
Je ne sais pas / sans opinion minimale de personnel devant recevoir l’appréciation
32% N=925 « besoin d’amélioration », les complexes n’ont pas
respecté ces directives. Environ 0,7 % du personnel
a reçu l’appréciation « besoin d’amélioration » et
seulement quatre des dix complexes ont classé des
Bien que certaines parties prenantes aient relevé membres du personnel dans cette catégorie. Cette
que l’introduction de réunions de modération constatation laisse croire que les chefs de division
avait renforcé le sentiment d’appropriation du rechignent à déceler la mauvaise performance et
processus de gestion de la performance par la à y remédier.162
Direction, les chefs de division ne respectent
toujours pas les délais prévus. L’amélioration Par ailleurs, il y a une forte absence d’incitation
de l’automatisation visait également à renforcer qui empêche les chefs de division de demander
la conformité et l’appropriation. Cependant, la des comptes aux employés dont la performance
finalisation en temps voulu des évaluations a chuté est faible. Certaines parties prenantes ont déclaré
de 82 % en 2012 à 59 % en 2015, puis à 38,5 % avoir mis l’appréciation «  satisfaisant 
» à des
en 2016.159 De même, la finalisation des revues employés médiocres ou avoir constaté que de
à mi-parcours demeure variable : les revues sont mauvaises notes avaient été revues à la hausse lors
achevées pour 53,3 % du personnel en 2014 et pour des réunions de modération, afin d'éviter de perdre
79,4 % en 2015.160 La disparité de l’appropriation du temps pour l’établissement de preuves justifiant
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 57

la mention « besoin d’amélioration ». Un audit de a des séances régulières offertes – qui ont été bien
2016 a révélé qu'en l'absence d’un flux de travail suivies – et des outils de formation166 disponibles,
clair, les cas d’évaluations contestées ne sont pas destinés à aider les chefs de division dans la mise
toujours réglés en temps utile. En fait, la majorité des en œuvre du processus et dans l’utilisation du
cas contestés à partir de 2014 ne sont toujours pas système de gestion de la performance, les parties
réglés.163 Ces informations sont corroborées par les prenantes des RH ont constaté que les chefs de
enquêtes auprès du personnel de la Banque, pour division ne bénéficiaient pas d’une formation
lesquelles la proportion de répondants ayant répondu suffisante pour encadrer le personnel et lui fournir
positivement à l’assertion suivante « les mauvaises des retours d’informations.167 Cette information a
performances ne sont généralement pas tolérées » a été corroborée par l'enquête en ligne, dans laquelle
chuté de 38 % en 2010 à 23 % en 2015164. seulement 23 % des chefs de division ont reconnu
avoir reçu un soutien adéquat pour développer
Ces problèmes peuvent découler, en partie, de leurs compétences en tant qu'encadreur ou mentor

Une évaluation institutionnelle IDEV


l'absence de lignes directrices pour la gestion (graphique 18). Une telle formation prendra de
d’employés peu performants. Bien que le Manuel plus en plus d’importance dans la mise en œuvre
de gestion de la performance mentionne que les d'un processus de gestion de la performance qui
employés médiocres devraient être inscrits dans met l'accent sur le développement professionnel
un plan d'amélioration de la performance (PIP), du personnel. Plus récemment, le département
un audit de 2016 a révélé qu'aucune directive des ressources humaines a élaboré un guide du
spécifique n'était prévue pour orienter l’élaboration mentorat pour aider le personnel à structurer et à
des plans d’amélioration de la performance ou entretenir une relation de mentorat bénéfique.168
pour suivre leur mise en œuvre. L'audit a, en Toutefois, une relation de mentorat formelle
outre, indiqué que les plans d’amélioration de diffère du retour d’information continue sur la
la performance n'avaient pas été élaborés pour performance, qui devrait être transmise par les
la majorité des employés ayant obtenu « besoin chefs de division à leur personnel.
d’amélioration » en 2014 et 2015. Il n'y a pas non
plus de directives relatives à la justification de ces Le processus de gestion de la performance
notations et cela crée des problèmes lorsque ces sert de base objective à l’évaluation de la
notes sont contestées.165 Au total, 18,3 % des performance, mais le personnel n’a pas
chefs de division qui ont répondu à l'enquête ont l’impression que ce processus permette de
admis que les ressources humaines leur apportent véritablement différencier les employés en
un soutien efficace pour la gestion des employés fonction de leur performance individuelle.
médiocres (graphique 18). Les parties prenantes
de la DBSA ont souligné l'importance d'avoir Le processus de GP devrait : i) servir de base à
des procédures et des échéanciers clairs pour l’évaluation de la performance qui fait l’objet d’un
la mise en œuvre des plans d’amélioration de la accord mutuel entre les chefs de division et le
performance à l’intention du chef de division et du personnel ; et ii) faciliter une évaluation gratuite,
personnel, les employés concernés pouvant utiliser libre et équitable de la performance du personnel.169
ces plans pour améliorer leur performance en toute Les progrès en vue de la réalisation de ces objectifs
transparence et éviter d’être licenciés. ont été évalués pour savoir dans quelle mesure le
processus : i) permet aux employés de comprendre
Enfin, les chefs de division ne bénéficient pas ce qu’on attend d’eux et d’identifier les possibilités
d’une formation adéquate pour leur permettre d’amélioration du rendement ; et ii) permet de
de transmettre continuellement des retours différencier véritablement les employés dont les
d’informations au personnel et d’accompagner résultats sont bons de ceux dont les résultats sont
leur développement professionnel. Alors qu'il y médiocres.
58 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

La plupart des employés indiquent que leurs 37 % des employés qui ont répondu à l’enquête
objectifs en matière de performance sont clairs en ligne ont admis que le processus permet de
et correspondent aux objectifs généraux de la différencier réellement les employés. Ces résultats
Banque. En dépit de certaines préoccupations sont conformes aux enquêtes antérieures, selon
exprimées par les directeurs et les parties prenantes lesquelles, 23-25 % des répondants ont reconnu
des ressources humaines quant à la clarté des que le personnel était récompensé en fonction de
objectifs, 80 % des employés qui ont répondu à sa performance.172 Au total, 191 commentaires par
l’enquête en ligne sont d’avis que leurs objectifs en lequel les répondants ont fourni des informations
matière de performance personnelle leur permettent supplémentaires pour compléter leurs réponses,
de comprendre de quelle manière leur travail étaient reçus dans l’enquête en ligne concernant le
contribue à la réalisation des objectifs généraux de la système de gestion de la performance. La majorité
Banque. Ces données sont conformes aux résultats de ces commentaires avaient trait au sentiment de
de l’enquête auprès des employés de 2010, dans subjectivité de la notation, du fait de la répartition
laquelle 84 % des répondants se sont prononcés des notes en « courbes en cloche » ou des préjugés
favorablement sur le point suivant : « Je comprends personnels des chefs de division.
bien ce que l’on attend de moi. »170
Il y a un désaccord quant à l’utilité de la « courbe
Les chefs de division et les employés ont en cloche » pour établir une différence entre
majoritairement reconnu que le processus les employés en fonction de leur performance.
permet une évaluation pertinente de la Selon plusieurs directeurs, le système de « courbe
performance. Toutefois, les perceptions du en cloche » constitue un problème, parce qu’ils
personnel quant à la pertinence et à l’utilité du considèrent que le nombre d’appréciations
processus sont moins positives que celles des « très bien » ou « excellent » n’est pas suffisant
chefs de division. 73,6 % des chefs de division ayant pour décrire la performance réelle de leur équipe.
répondu à l’enquête en ligne sont d’avis qu’ils sont à Toutefois, d’autres parties prenantes, notamment
même d’assurer des évaluations de la performance les interlocuteurs d’organismes de référence,
utiles au personnel (graphique 18) et 76,4  % réfutaient le fait que la « courbe en cloche » pose
d’entre eux ont admis que le processus leur permet des problèmes quant à la distinction fondée sur la
d’aider les employés à améliorer leur performance. performance, laissant entendre que même lorsqu’il
Toutefois, le personnel était beaucoup moins enclin s’agit d’une équipe de haut niveau, une évaluation
que les chefs de division à répondre favorablement, honnête de la performance du personnel se
avec 51 % des employés qui conviennent que le concentrera généralement autour d’une moyenne
processus reflète bien leur performance et 54 % que centrale. Pour soutenir ce point de vue, 83 % des
le processus leur permet d’identifier des domaines chefs de division qui ont répondu à l’enquête en
importants où des améliorations sont nécessaires. ligne ont admis que le processus de gestion de la
Ces chiffres sont légèrement inférieurs aux résultats performance leur permet de faire une distinction
des enquêtes précédentes auprès des employés, claire et nette entre les employés en fonction de la
avec 59 % du personnel qui reconnaît que leur performance (graphique 18).
chef de division a évalué leur performance de façon
précise en 2015.171 En dépit des préoccupations quant à l’équité
de la courbe en cloche, au moins un tiers du
En outre, le personnel ne partage pas personnel est jugé « très bon » ou « excellent ».
l’avis que le processus de gestion de la Les données sur les appréciations découlant
performance permet, en général, de faire une des évaluations de la performance faites entre
distinction claire et nette entre les individus, 2013 et 2016 indiquent qu’une proportion
en fonction de leur performance. Au total, importante des employés se voit attribuer des notes
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 59

Graphique 20 :  Répartition des Notes de la Performance (2013–2016)


Ventilation des notes attribuées à la performance du personnel
(%, 2013–2016)
60

53,8 52,7
50
50,2
47

40 39,2

30
30,3
27,4
25,2
20
14,7 15,7

10
10,6
7,7 7,2 7,6
5,7

Une évaluation institutionnelle IDEV


0,9 0,8 0,6 0,7
0

Excellent Très bien Bien Tout à fait satisfaisant A besoin d'amélioration

2013 2014 2015 2016

qui distinguent ces derniers des autres en fonction susceptibles de se voir attribuer les appréciations
de leur performance, avec entre 5,7 et 7,7 % du « très bien » ou « excellent ».174
personnel bénéficiant de notes excellentes chaque
année durant cette période (graphique 20).173 L’insatisfaction liée à la gestion de la
Toutefois, la proportion du personnel qui a été performance est influencée par le sentiment que
« très bien » notée a baissé au cours de la période les récompenses ne suffisent pas pour motiver
d’évaluation, passant de 39,2 % en 2013 à 25,2 % et reconnaître la performance. La  littérature
en 2016, alors que les proportions de « tout à fait spécialisée montre que les récompenses pour
satisfaisant » et de « bien » sont restées relativement la performance doivent représenter au moins un
stables. Selon certains directeurs, la répartition des salaire standard, ou approximativement 4  % du
appréciations « très bien » et « excellent » favorise salaire annuel.175 Le processus de gestion de la
le personnel des opérations, mais ne reflète pas performance est lié au montant des augmentations
de manière équitable la performance dans tous salariales annuelles et le personnel ayant obtenu
les complexes. La répartition des notes confirme l’appréciation « excellent » ou « très bien » bénéficie
ce point de vue, et les employés des complexes d’une augmentation salariale plus importante que
qui fournissent des services institutionnels ou les employés dont le travail est jugé « satisfaisant ».
assument des tâches liées au savoir sont bien moins Ces augmentations sont soumises à la disponibilité

Le système de récompense de la performance à la DBSA constitue un bon exemple pratique de la manière


dont le processus de gestion de la performance peut être lié à différentes augmentations salariales.  La DBSA
est dotée d’un système automatique de gestion de la performance comportant une courbe en cloche standard à cinq
points. Les employés qui obtiennent trois (3) points ou plus bénéficient automatiquement d’une augmentation du coût
de la vie ainsi qu’une augmentation supplémentaire en fonction de leur position sur l’échelle salariale. Il y a également
un fonds commun créé chaque année pour les primes de performance annuelles. Ces primes sont accordées aux
15 à 20 % des meilleurs employés, sur la base des fiches de résultats de la division. Chaque année, ces fiches ainsi
que l’attribution de primes font l’objet d’une vérification pour en garantir la transparence. Le montant des primes est
important et varie de 70 à 90 % du salaire des employés très performants (catégorie A) et de 40 à 60 % du salaire de
ceux qui ont obtenu de moins bons résultats (catégorie B).
60 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

des ressources, chaque année. Pendant la période de l’organisation ; et ii) motiver et récompenser le
couverte par l’évaluation, l’augmentation annuelle personnel dont la performance est exceptionnelle,
moyenne dont ont bénéficié les employés recrutés sur sous réserve de critères clairs.181
le plan international a varié d’une moyenne pondérée
de 2 % en 2013 à 3 % en 2016, sans qu’aucune
prime au mérite ne leur soit accordée en 2014 et Récompenses
2015.176 À titre comparatif, en ce qui concerne les
analyses sur la rémunération, les cinq organismes de Le processus de récompense est le moyen
référence de la Banque ont prévu une augmentation utilisé par l’organisation pour déterminer la
générale moyenne pour les employés recrutés sur façon de rémunérer le personnel, le montant
le plan international respectivement de 3,6 % et de et les conditions. La récompense du personnel
3,06 % en 2014 et en 2015, assortie d’une prime au est de plus en plus présentée sous forme de
mérite moyenne de 1,326 et 1,5 %.177 « récompense globale », qui prend en compte
toutes les rémunérations monétaires et non
Les augmentations salariales annuelles monétaires accordées aux employés, telles que
n’étaient pas conformes aux pratiques optimales le salaire de base, les rémunérations variables,
en matière de motivation et de récompense du les incitations à long terme (des stock-options,
personnel. Il ressort de la littérature sur les bonnes par exemple), les avantages, les congés payés, la
pratiques que les augmentations salariales annuelles flexibilité des horaires de travail, les possibilités
sont considérées par les employés comme un droit de développement de carrière, les récompenses
plutôt que comme une récompense.178 En revanche, symboliques et la reconnaissance du travail
les différents mécanismes de rémunération ou accompli.182
de «  récompense  » sont plus clairement liés à
la motivation du personnel.179 Selon les parties La notion de « récompense globale » a gagné
prenantes, l’absence d’autres moyens permettant en popularité pendant la période de récession
d’obtenir une augmentation salariale annuelle et économique mondiale, lorsqu’en raison des
de gravir l’échelle des salaires favorise les conflits coupes budgétaires et de l’insuffisance de fonds
autour du processus de gestion de la performance. disponibles pour les augmentations salariales,
Par contre, une augmentation automatique est les employés ont dû travailler davantage pour le
prévue pour l’ensemble du personnel du PNUD même niveau de récompense monétaire.183 Les
dont la performance est jugée satisfaisante, et une organisations étaient dans l’obligation de trouver
prime supplémentaire n’est accordée qu’à ceux d’autres moyens pour récompenser et motiver
qui ont obtenu les meilleurs résultats.180 Dissocier leur personnel et pour se démarquer en tant
le système de gestion de la performance du qu’employeurs attractifs.
montant des augmentations salariales annuelles
peut également se traduire par une réduction du La maturité des processus de récompense tient
temps et des ressources utilisés pour « classer » les au fait que : i) les politiques et les pratiques en
employés – et, par conséquent, pour défendre ces matière de récompense sont normalisées pour les
classements en se fondant sur un processus que différents postes et par rapport aux organisations
le personnel ne trouve généralement pas crédible, similaires ; ii) les processus de récompense sont
ni transparent, ni motivant. Théoriquement, les liés à d’autres processus pertinents des RH visant
ressources affectées à la gestion de la performance à récompenser le personnel ; et iii) le processus de
peuvent être réaffectées à la réalisation de deux récompense sert d’outil permettant d’influer sur
objectifs : i) améliorer la performance des employés l’attraction, l’emploi et la rétention du personnel
dont les résultats sont insuffisants ou les licencier (graphique 21).184
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 61

Graphique 21 :  Modèle de Maturité de la Récompense

❙❙ L’impact sur la motivation et l’engagement du personnel utilisé comme base pour renouvellement
Stratégique du processus de récompense
❙❙ L’organisation met au point une marque de récompense pour attirer les talents ciblés
Niveau de maturité du processus

❙❙ Les récompenses et la reconnaissance des mérites liées aux compétences souhaitées


❙❙ Le processus de récompense intégré au processus d’apprentissage et de gestion
Intégré de la performance
❙❙ La rémunération globale flexible permet d’optimiser la récompense entre
les segments du personnel

❙❙ Les politiques de rémunération permettent de normaliser le salaire


et les avantages
❙❙ Le processus normalisé en place vise à garantir la position sur le
Normalisé marché et l’équité
❙❙ La reconnaissance à l’échelle de l’organisation de l’ancienneté
et du rendement

Une évaluation institutionnelle IDEV


❙❙ Aucun cadre politique ne régit la rémunération
Ad hoc ❙❙ Rémunération négociée de manière ponctuelle
❙❙ Peu de reconnaissance non monétaire officielle

Graphique 22 :  Synthèse des Constats sur la Récompense

L’inégalité des progrès vers l’atteinte


Normalisé Les risques liés à la mise en œuvre des résultats liés à la main d’œuvre

❙❙ La gestion des salaires et des


avantages sociaux effectuée par le
biais d’un cadre normalisé £ Une rémunération concurrentielle
❙❙ Les analyses réglementaires de la par rapport aux comparateurs
position concurrentielle Aucun risque majeur lié à la mise en œuvre
❙❙ L’approche en matière de
£ La rémunération permet d’attirer
n’est constaté les travailleurs vers la Banque
rémunération globale est en cours
d’élaboration ✖ L’équité perçue du salaire à travail
❙❙ La rémunération globale n’est égal
pas utilisée stratégiquement pour
motiver le personnel

Qu’en est-il actuellement des récompenses et La Banque normalise la gestion des salaires et des
de la reconnaissance à la Banque ? avantages en élaborant des cadres stratégiques qui
permettent d’établir des pratiques en matière de
Le graphique 22 présente les constats et les salaire et d’avantages sur des périodes précises.
conclusions relatives à la maturité, le contexte de mise Le cadre de rémunération le plus récent couvre
en œuvre et l’efficacité du processus de récompense. la période comprise entre 2008 et 2012 et vise
trois  (3)  objectifs stratégiques, à savoir : i) garantir
Les salaires et les avantages sont normalisés en un salaire égal pour un travail de valeur égale ;
vertu d’un cadre stratégique de rémunération et ii)  améliorer le positionnement concurrentiel de
la Banque procède à une évaluation régulière de la Banque ; et iii) restructurer les avantages afin
sa compétitivité par rapport aux organismes de de renforcer l’équité et de réduire les distorsions
référence. relatives à la rémunération totale.185
62 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Les lacunes du système de classification localement. Outre la réduction des duplications entre les
des emplois et les distorsions relatives à la allocations et la rationalisation de l’administration, ces
rémunération pour tous les postes doivent modifications correspondent à la diversité croissante
être corrigées en rationalisant le nombre de du personnel de la Banque. Alors que la proposition de
grades et en adoptant un système informatisé valeur à l’intention des employés de la Banque repose
d’évaluation des emplois.186 Les distorsions créées beaucoup sur les prestations familiales pour attirer et
par l’octroi d’augmentations annuelles au personnel retenir son personnel, le cadre de rémunération globale
sans tenir compte de la performance devraient reconnaît que ces mécanismes ne répondent pas aux
etre corrigées en établissant un rapport entre le besoins des employés sans famille et contribuent ainsi
montant des augmentations salariales annuelles aux iniquités en matière de rémunération.189
et les notations de la performance. Une  prime de
performance supplémentaire, non prise en compte Compte tenu de la conjoncture économique
dans la pension devrait revenir à 15-20 % du mondiale, défavorable en 2009, le Conseil
personnel. Ces modifications qui n’ont finalement d’administration a décidé en 2010 que ce cadre
jamais été adoptées devaient introduire la notion n’était plus viable pour l’institution et ne l’a pas
de « rémunération à risque ». Les augmentations approuvé.190 De nouveaux cadres de rémunération
annuelles ont été, par la suite, liées aux notations globale ont été proposés pour les périodes
annuelles de la performance.187 2012–2015 et 2013–2016, mais n’ont finalement pas
été approuvés.191 Toutefois, le conseil d’administration
La position de la Banque sur le marché est évaluée a confirmé les principes choisis des cadres proposés,
chaque année afin de : i) préciser le montant notamment la méthodologie relative aux évaluations
des augmentations salariales  ; ii) justifier les annuelles de la position de la Banque sur le marché.192
propositions pour les augmentations annuelles de Il a ensuite été convenu que les différents aspects de
la performance ; et iii) garantir le maintien de la la politique de la rémunération seraient documentés et
compétitivité des salaires et des avantages de la feraient individuellement l’objet de débats au lieu d’être
Banque. Le cadre de rémunération globale a préconisé présentés sous forme de cadre stratégique unique.193
d’améliorer graduellement la position de la Banque Le régime de retraite et d’assurance maladie des
sur le marché, en la faisant passer de 85 à 95 % de la employés ainsi que les ajustements de salaires pour
valeur moyenne des salaires et des avantages proposés différents grades du personnel ont fait l’objet de débats
par les organismes de référence, pour le personnel respectivement en 2015 et 2016.194
international.188 Les  salaires du personnel local
devaient être évalués par rapport aux dix (10) meilleurs La Banque n’a pas encore mis en œuvre l’approche
employeurs sur le marché local, le marché cible étant stratégique de rémunération totale, notamment les
positionné au 75ème percentile. avantages monétaires et non monétaires. De plus,
les récompenses globales n’ont pas été mises à
Enfin, les avantages accordés au personnel ont profit de manière stratégique pour proposer une
été rationalisés pour garantir un meilleur équilibre gamme flexible de récompenses aux différents
entre les employés du point de vue des salaires et segments du personnel.
des avantages. Le cadre de rémunération globale a
atteint cet objectif : i) en introduisant un plafonnement La stratégie de gestion des personnes
pour le nombre de personnes à charge pouvant être a préconisé l’élaboration d’un cadre de
couvertes en vertu de cette politique ; ii) en monétisant rémunération totale flexible pour reconnaître et
certaines prestations familiales afin d’améliorer récompenser les contributions des individus et
l’efficience et de réduire les chevauchements éventuels des groupes qui travaillent en s’accommodant
entre les différentes politiques ; et iii) en accordant des contraintes financières de la Banque.
également des frais de scolarité au personnel recruté À  cet égard, le HRAP s’engage à : i) exposer plus
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 63

clairement et précisément la rémunération et les systémique, qui permette de satisfaire « les différents
avantages accordés à son personnel ; et ii) à élaborer besoins des employés pendant tout leur cycle de
un programme de récompenses non monétaires. vie » grâce à « des systèmes de rémunérations/
La nécessité d’exposer avec clarté et précision d’incitations variables, des initiatives d’intégration
l’ensemble des rémunérations et des avantages pendant la vie professionnelle, et l’évolution de
proposés par la Banque a ensuite été réaffirmée carrière et le développement professionnel », entre
dans la revue des avantages du personnel de 2017, autres possibilités.197 Plusieurs parties prenantes ont
ce qui confirme que cet objectif sera atteint grâce remarqué un différentiel générationnel par rapport à
à la mise en place d’un « portail de rémunération » la rémunération, insinuant que la structure actuelle
pouvant fournir des informations complètes sur les favorise les travailleurs âgés ayant une famille,
droits des employés.195 Les parties prenantes des RH notamment l’allocation d’études. Ce point de vue
ont suggéré que les employés puissent tirer profit est corroboré par l’enquête en ligne d’IDEV, selon
d’une telle approche en termes de renforcement de laquelle 55 % des employés conviennent que la

Une évaluation institutionnelle IDEV


leur position de négociation, s’ils choisissaient de Banque établit un juste équilibre entre le salaire et
quitter la Banque pour une autre organisation. les avantages (graphique 23, ci-dessous). À l’heure
actuelle, aucune modification n’a été proposée
La Banque a pris certaines mesures visant à concernant son allocation d’études, compte tenu
mettre en œuvre l’approche de récompense de sa valeur perçue en tant que facteur déterminant
globale qui englobe les récompenses tant de rétention du personnel et de sa contribution à la
monétaires que non monétaires. Le département compétitivité de la Banque.198
des RH a élaboré un document conceptuel destiné à
un Programme d’appréciation et de reconnaissance La Banque n’a pas mis à profit la flexibilité de
des employés (STAR) grâce auquel les chefs l’approche relative aux récompenses globales
de division et leurs pairs peuvent, à l’aide d’un pour proposer une diversité de rémunérations
système de points, reconnaître les employés qui personnalisées, tout en maintenant le coût
se conforment aux valeurs institutionnelles de la général du travail. Selon la littérature académiques
Banque, à savoir l’excellence, l’esprit d’équipe, sur les approches en matière de rémunération et
l’intégrité, le professionnalisme, la transparence d’avantages, les différents segments du personnel
et l’innovation.196 Il a été proposé que l’employé accordent la priorité aux options de récompenses
obtenant le plus grand nombre de points chaque différemment, les employés plus jeunes préférant
année puisse recevoir une récompense du Président des possibilités d’évolution de carrière et des
ou prendre part aux réunions annuelles en qualité conditions de travail flexibles alors que le personnel
d’invité spécial. L’enquête en ligne a confirmé la plus âgé privilégie les récompenses et les avantages
nécessité de prendre en compte la reconnaissance monétaires.199 De plus en plus, les organisations
de ses employés dans le cadre de l’approche de adoptent une approche flexible en matière de
récompense totale. Au total, 48,5 % des répondants récompenses globales entrant dans le cadre de
conviennent qu’ils jouissent d’une certaine leur proposition de valeur aux employés, ce qui
reconnaissance auprès de leurs superviseurs permet au personnel de rejeter les modalités de
lorsque leur performance va « au delà. » rémunération, qui leur semblent moins intéressantes
en échange d’une rémunération monétaire ou
Néanmoins, la Banque n’utilise pas actuellement d’autres récompenses.200
les récompenses globales pour motiver les
différents segments de sa main d’œuvre ou pour Alors que la Banque procède à une évaluation
répondre à leurs besoins. La revue des avantages régulière de la compétitivité de ses salaires et
du personnel de 2017 affirme la nécessité d’élaborer de ses avantages, il n’y a aucun mécanisme
une proposition de valeur pour l’employé plus systématique en place pour savoir si sa gamme
64 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

de rémunérations est conforme aux possibilités de référence. Parmi les facteurs qui contribuent à
de récompenses les plus appréciées par le cette baisse, on peut retenir un manque d’ajustement
personnel. En mettant en œuvre un programme apporté aux échelles des salaires depuis 2008 et la
stratégique de récompenses monétaires et hausse du coût de la vie liée au retour à Abidjan
non monétaires, il convient de déterminer les (tableau 6).203
récompenses qui sont importantes pour le
personnel, en particulier si ces récompenses visent Les récents ajustements de l’échelle des salaires
à promouvoir les valeurs institutionnelles ou à permettent à la Banque de retrouver une position
motiver la performance.201 Par exemple, sur plus de concurrentielle par rapport à ses organismes
200 commentaires faits en réponse aux questions de référence habituels. En 2015, l'écart moyen
ouvertes de l'enquête en ligne d’IDEV portant sur les pondéré par grade entre les points médians de
récompenses non monétaires, 47 % des répondants l’échelle des salaires de la Banque et ceux des
aspiraient à une reconnaissance plus cohérente de organismes de référence était de 23,29 % à cause
la part de leurs superviseurs immédiats et 19,8 % du faible ajustement de l’échelle salariale au cours
d’entre eux souhaitaient avoir des possibilités de de la dernière décennie et du retour à Abidjan.204
développement de carrière, y compris la participation Le Conseil d’administration a, par conséquent,
à des conférences ou des formations externes, en approuvé un ajustement de l’échelle des salaires
guise de récompense pour leur bonne performance. de 23,2 % pour le personnel international et local
du siège. Cette augmentation a permis de restaurer
Même si le régime de rémunération et d’avantages les points médians de l’échelle des salaires de la
de la Banque retrouve sa position concurrentielle Banque à 100 % de la moyenne des organismes de
par rapport aux organismes de référence et que référence habituels, avec une autre augmentation de
sa rémunération attire toujours le personnel, les la performance moyenne pondérée de 3 % accordée
inégalités ressenties en matière de salaire égal à l’ensemble du personnel en se fondant sur les notes
pour un travail égal démotivent le personnel. de performance de 2016.205

L’efficacité des processus de récompense de la Toutefois, un écart subsiste entre le salaire


Banque a été évaluée pour savoir : i) dans quelle moyen réel du personnel de la Banque et celui
mesure la proposition de rémunération de la Banque des organismes de référence habituels. Après une
est concurrentielle par rapport à ses organismes comparaison entre la moyenne pondérée des salaires
de référence habituels ; ii) dans quelle mesure réels et celle des organismes de référence classique,
les politiques de rémunération de la Banque il a été constaté un écart de 40,2 %.206 Les parties
permettent d’attirer des candidats dans l’institution ; prenantes des RH ont constaté que ce phénomène est
et iii) dans quelle mesure le personnel considère que
la rémunération est juste et équitable.
Tableau 6 :  Points Médians de l’Échelle des
La Banque a procédé à des revues annuelles de Salaires par Rapport aux Organismes de Référence
la rémunération par rapport à ses organismes de Habituels (2011–2015)
référence habituels pendant toute la durée de la Exercice Points médians de la Banque par
période couverte par l’évaluation pour s’assurer rapport à la moyenne des organismes
que sa rémunération reste concurrentielle.202 de référence
Le positionnement de la Banque par rapport à ses 2011 92,5 %
organismes de référence habituels était concurrentiel 2012 91,2 %
entre 2008 et 2011, mais il a commencé à reculer 2013 86,6 %
2014 89,6 %
par la suite, pour se situer en dessous de la moyenne
2015 81,6 %
des points médians de salaire chez ses organismes Source:  Département des RH
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 65

lié à un certain nombre de facteurs, dont la largeur de le salaire et les avantages parmi les principaux
la fourchette salariale, le positionnement du personnel facteurs qui les ont attirés à la Banque. Cependant,
sur l’échelle des salaires, le positionnement du respectivement seuls 12 et 11 % des répondants
personnel recruté, la cohérence des augmentations ont désigné le salaire et les avantages comme des
annuelles et l’ancienneté dans une catégorie. Pour facteurs majeurs, à cet égard. Au total, 67,3 %
l’ensemble du personnel de la Banque, les taux des répondants reconnaissent que la Banque
relativement faibles de pénétration de l’échelle propose une rémunération concurrentielle par
salariale ont été constatés parmi le personnel PL rapport à d’autres organismes pour lesquels ils
par rapport au personnel GS et EL.207 Les facteurs envisageraient de travailler (graphique 23). À titre
qui ont contribué à cet écart sont : i) la proposition de comparaison, 45 % du personnel ont donné
d’augmenter les salaires au personnel GS, même si une réponse positive au point suivant « Noter la
l’échelle des salaires elle-même était jugée « haut de Banque en ce qui concerne : mon salaire » dans le
gamme » ; et ii) la pratique consistant à recruter du cadre de l’enquête auprès des employés de 2010,

Une évaluation institutionnelle IDEV


personnel PL au plus bas niveau de l’échelle salariale. ce qui indique que la satisfaction par rapport au
salaire s’est accrue au fil du temps.210
La nécessité croissante de disposer d’une
expertise du secteur privée et d’apporter des
changements à la dynamique du marché peut
Graphique 23 :  Points de Vue du Personnel
requérir un changement de méthodologie par sur la Rémunération et les Avantages
rapport aux organismes de référence. Les parties
prenantes des RH ont confirmé que les organismes "La structure salariale assure un bon équilibre entre
de référence habituels ont été retenus du fait de la la salaire de base et les avantages"
nature relativement unique du marché du travail pour
11% 14% Tout à fait d'accord
les institutions financières internationales (IFI). Par le
9% Plutôt d'accord
passé, le Conseil s’est opposé à la prise en compte du Plutôt pas d'accord
secteur privé dans l’analyse annuelle des organismes Pas du tout d'accord

de référence en partant du principe que les salaires 25% 41% Je ne sais pas/sans opinion

et avantages dans le secteur privé seraient plus bas N=910

et pourraient donc biaiser l’analyse. Toutefois, lorsque


les organismes de référence du secteur privé ont "La Banque offre une rémunération compétitive par rapport
été pris en compte dans l’analyse du marché du à d'autres organisations pour lesquelles je travaillerais"
travail en 2012, le contraire s’est vérifié en ce qui
9%
concerne les salaires, mais pas les avantages.208 En 6% 19% Tout à fait d'accord
Plutôt d'accord
outre, l’hypothèse selon laquelle le marché du travail Plutôt pas d'accord
des IFI est quelque peu imperméable est de plus en 18%
Pas du tout d'accord
plus fausse. Par exemple, la BID a reconnu qu'une Je ne sais pas/sans opinion

part importante des nouveaux employés est recrutée 48% N=910

dans le secteur privé - et une proportion significative


du personnel qui la quitte rejoignent un organisme du "La Banque assure un salaire égal pour un travail égal"
secteur privé. À l’heure actuelle, la Banque ne collecte
ni ne suit ce genre d’informations.209 11% 8% Tout à fait d'accord
Plutôt d'accord
25%
La rémunération et les avantages restent 25%
Plutôt pas d'accord
Pas du tout d'accord
parmi les principaux facteurs qui attirent Je ne sais pas/sans opinion
les employés à la Banque. Quasiment tous N=910
31%
les répondants à l’enquête en ligne ont retenu
66 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Le sentiment d’iniquité éprouvé en matière de organisations pour communiquer avec leurs


salaire reste un défi majeur. Trente-trois pour cent employés et pour évaluer leurs points de vue
(33 %) seulement des répondants à l’enquête en sur le cadre de travail. En ce qui concerne l’état
ligne conviennent que la Banque assure « un salaire psychologique des employés, l’engagement renvoie
égal pour un travail égal » (graphique 23). Sur plus de à l’attachement rationnel et émotionnel d’un employé
165 commentaires faits pour répondre aux questions pour son organisation en termes de perception de
ouvertes prévues à ce point, 73,3 % des répondants l’égalité dans l’échange travail contre récompense,
décrivent un sentiment d’injustice en matière de ainsi qu’à son dévouement pour la mission de son
salaire ; les thématiques les plus fréquentes étant : organisation et pour le plaisir du travail accompli.213
i) les inégalités en matière de rémunération par
rapport aux responsabilités dans tous les grades Les employés qui sont très engages sont plus
et à tous les échelons (30 %) ; ii) l’harmonisation susceptibles que les autres de consacrer des
insuffisante entre les récompenses et la performance « efforts discrétionnaires 
» qui s’accompagnent
(24 %) ; et iii) un déséquilibre entre le salaire et les d’habitudes de travail caractérisées par la vigueur,
avantages (19  %). Ces préoccupations ont été le dévouement et l’absorption.214 En outre, on
corroborées par les points de vue des membres estime que la performance des employés engagés
du Conseil, de la haute Direction et des directeurs. est meilleure de 20 % et que ces employés ont neuf
Plusieurs parties prenantes ont également exprimé fois moins de risque de quitter leur organisation
leurs préoccupations quant à l’incohérence de la que les employés désengagés.215 L’engagement
rémunération du personnel professionnel local qui est directement lié à la proposition de valeur à
mène des activités similaires à celles du personnel l’intention des employés qui en retour fournissent
international, mais dont la rémunération est moindre. des efforts et font preuve de dévouement en
échange de récompenses tangibles et non
Ce sentiment d’injustice est une source tangibles.
potentielle de désengagement parmi les
employés. La rémunération est considérée Le processus d’engagement des employés requiert
comme un facteur «  d’hygiène 
» en matière des efforts continus pour identifier et répondre aux
de motivation et d’engagement du personnel. besoins du personnel à travers un dialogue franc
Même s’il est possible que la rémunération et constructif. L’engagement constant et le suivi
attire des candidats dans une organisation, elle transparent permettent de renforcer les relations
n’augmente pas nécessairement la satisfaction de confiance entre la Direction et le personnel.216
professionnelle ni la motivation, une fois les De ce fait, le processus d’engagement peut aussi se
besoins de base satisfaits.211 Toutefois, le concevoir comme un moyen pour les organisations
sentiment d’injustice éprouvé concernant les de nouer et de maintenir des relations positives
salaires au sein d’une organisation est reconnu avec leur personnel.
comme une source d’insatisfaction des employés,
qui peut à terme renforcer les intentions de La maturité du processus d’engagement des
départ de cette organisation.212 employés est motivée par le besoin de savoir
dans quelle mesure : i) ce processus est mis en
œuvre conformément à un protocole de suivi clair ;
L’engagement des employés ii) les données sur l’engagement sont utilisées pour
documenter et suivre l’impact des changements
L’engagement des employés est à la fois  : par rapport à d’autres processus relatifs aux RH ;
i) un état d’esprit psychologique individuel ; et iii) les données sur l’engagement sont utilisées à
et ii) un processus structuré utilisé par les des fins stratégiques (graphique 24).217
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 67

Graphique 24 :  Modèle de Maturité de l’Engagement des Employés

❙❙ Les données utilisées pour prévoir l’impact des changements organisationnels sur l’engagement du personnel
Stratégique ❙❙ Les données sur l’engagement utilisées pour suivre et éclairer les initiatives de changement culturel
Niveau de maturité du processus

❙❙ Une stratégie organisationnelle est en place pour promouvoir l’engagement du personnel,


notamment les mécanismes dont le personnel s’est approprié
Intégré ❙❙ Les données sont intégrées à d’autres processus RH pour servir de base au
renouvellement des processus
❙❙ Les processus d’engagement normalisés sont mis en œuvre
régulièrement
Normalisé ❙❙ Les processus et responsabilités normalisés de suivi
❙❙ Les facteurs d’engagement connus font l’objet de suivi au fil du temps
❙❙ Les activités d’engagement du personnel sont menées
de manière ponctuelle
Ad hoc ❙❙ Aucune procédure ou responsabilité claire en matière
de suivi

Une évaluation institutionnelle IDEV


Graphique 25 :  Synthèse des Constats sur l’Engagement du Personnel

L’inégalité des progrès en ce


Normalisé Les risques liés à la mise en œuvre qui concerne les motivations de
l’engagement
Les capacités
❙❙ Le manque de formation permettant de renforcer les £ La fierté pour l’organisation
❙❙ L’outil d’engagement du personnel capacités des cadres en tant que dirigeants
normalisé est appliqué de manière ✖ La culture de confiance et d’intégrité
périodique
L’appropriation ✖ Le travail utile
❙❙ La méthode normalisée de suivi des ❙❙ L’appropriation inégale du suivi du sondage auprès
motivations de l’engagement du du personnel ✖ L’évolution de la carrière
personnel au fil du temps
La culture ✖ Les relations avec les cadres
❙❙ Le protocole de suivi est identifié
❙❙ L’absence de conséquences pour non élaboration et ✖ Les intentions de quitter
mise en œuvre de plans d’action

Qu’en est-il actuellement de l’engagement L’engagement des employés a été identifié


du personnel à la Banque africaine de comme une priorité majeure de la stratégie
développement ? de gestion des personnes, qui reconnaît
que les employés obtiennent de meilleurs
Le graphique 25 présente les constats sur la résultats lorsqu’ils sont engagés et motivés. La
maturité, le contexte de la mise en œuvre et la communication est considérée comme un élément
contribution aux effets du du personnel concernant essentiel de l’engagement permettant de : i) s’assurer
le processus d’engagement du personnel. que le personnel est conscient des décisions qui ont
une incidence sur sa vie professionnelle et y prend
La Banque réalise périodiquement une part ; et ii) créer un cadre de dialogue constructif et
enquête normalisée sur l’engagement des franc. En plus d’accélérer le rythme des réunions
employés, notamment sur les méthodologies publiques, le département des RH s’est engagé à
d’évaluation des changements dans les facteurs conduire une enquête annuelle auprès des employés
déterminants de l’engagement du personnel au afin de leur donner l’occasion de réagir et d’aider
fil du temps. la Banque à identifier les sources potentielles de
68 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

démotivation et de désengagement. L’enquête approche fondée sur les risques, en particulier, le


auprès des employés devait être mise en œuvre développement de carrière.
par cycles de trois ans, avec deux ans d’enquêtes
« superficielles » suivies d’une enquête intégrale au L’enquête auprès des employés n’est pas
cours de la troisième année.218 réalisée chaque année, en raison du rythme de
changement dans l’environnement opérationnel
Le département des RH a mis en œuvre une de la Banque. Aucune enquête n’a été menée
enquête normalisée auprès des employés ce qui en 2014 et en 2016 en raison des problèmes
permet une analyse comparative non seulement liés au retour à Abidjan et au DBDM (modèle de
par rapport aux enquêtes précédentes auprès développement et de prestation de services).
du personnel, mais également par rapport Les  parties prenantes des RH ont noté que cette
aux organismes de référence. Les enquêtes décision avait pour but d’éviter non seulement
précédentes ont permis d'analyser les réponses la « lassitude à l’égard des enquêtes » chez les
données par différents segments du personnel, employés, mais également les « résultats trompeurs »
en fonction notamment de leur département, de imputables à des événements atypiques. Par contre,
leur sexe, de leur poste et de leur lieu de travail.219 les parties prenantes de la Banque mondiale
Cependant, la ou les mêmes questions ont été ont souligné l’importance de mener l’enquête
posées dans différentes organisations, il est possible auprès des employés par le truchement de son
aussi de comparer les réponses du personnel en processus de reconnaissance afin de comprendre
fonction des « normes en vigueur dans ce secteur ». les préoccupations du personnel, de maintenir la
Ces normes sectorielles servent à identifier les points confiance et de faire preuve d’intérêt pour une
forts et faibles relatifs.220 Au titre des enquêtes de communication ouverte et constructive.
2013 et de 2015, les réponses données par les
employés aux 15 questions ont été comparées à la Une attention insuffisante a été accordée
norme des cinq IFI, à savoir la BID, le FMI, le PNUD et à l’examen des intentions de départ et des
le Groupe de la Banque mondiale (GBM).221 raisons pour lesquelles les employés quittent la
Banque. Les employés engagés sont moins enclins
La première enquête auprès des employés à vouloir quitter leur organisation. Le « Corporate
présente un éventail de facteurs empiriques de Leadership Council » constate que les taux de
l’engagement du personnel. Toutefois, l’enquête départ volontaire étaient à moitié inférieurs à la
« superficielle » ne prend pas en compte moyenne des organisations dont les employés sont
certaines questions pertinentes. L’enquête engagés, chaque renforcement de l’engagement
intégrale contient 100 questions et couvre plusieurs de 10 % se traduisant par une réduction de 9 %
facteurs connus de l’engagement du personnel, des intentions de départ.223 Les enquêtes de 2010,
dont le traitement des employés, les possibilités de 2013 et de 2015 examinent individuellement les
d’évolution de carrière et les compétences des intentions de continuer à travailler pour la Banque.
superviseurs en matière de gestion des personnes. Toutefois, seule l’enquête de 2010 examine les
L’enquête « superficielle », quant à elle, contient raisons pour lesquelles les employés envisagent de
20 questions conformes aux quatre piliers de la partir.224 Depuis 2010, certaines parties prenantes
stratégie de gestion des personnes, notamment un des RH analysent les données issues des entretiens
indice de l’efficacité de la gestion (MEI) destiné à de départ pour comprendre les raisons du départ
évaluer les capacités des chefs de division à gérer des employés de la Banque. Cependant, cet
les personnes.222 Cependant, en adoptant cette exercice n’est pas fait de manière systématique
approche, le département des RH a réduit la capacité et n’est toujours pas utilisé pour éclairer les
de la Banque à évaluer régulièrement certaines changements affectant les pratiques en matière de
sources connues de désengagement, à l’aide d’une gestion des RH.225
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 69

La Banque manque de facteurs favorables en Le renforcement des capacités de gestion des


ce qui concerne son processus d'engagement personnes chez les chefs de division est considéré
du personnel, notamment : i) l'absence de comme un moyen d'améliorer l'engagement du
responsabilités claires pour le suivi des personnel. La Banque a auparavant mis en œuvre le
enquêtes auprès du personnel ; ii) les faibles Programme de développement du leadership et de la
niveaux d’appropriation des chefs de division ; gestion (LMPD), entre 2010 et 2012, afin de renforcer
et iii) une incohérence dans l’offre de formations les compétences en leadership des chefs de division,
destinées à renforcer la capacité d’encadrement en partie en réponse aux résultats de l'enquête de
des chefs de division. 2010.230 Au total, 188 membres du personnel au
niveau managérial et en dessous ont participé à au
Le suivi de l'enquête auprès du personnel a été moins un des cinq modules et, sur les 224 chefs de
irrégulier et le fait de ne pas mettre en œuvre des division et membre de la haute Direction ciblés, 96
plans d'action ne prêtait guère à conséquence. En participants ont achevé les cinq modules. L'importance

Une évaluation institutionnelle IDEV


2012, la haute Direction a identifié un certain nombre de la promotion d’un environnement où les chefs de
d'initiatives organisationnelles à la suite de l'enquête de division travaillent comme facilitateurs, encadreurs
2010 (par exemple, l’aménagement d’une salle de sport et mentors se conduisant en leaders ouverts et en
à Tunis) et elle s'est engagée à établir un rapport sur la mode transverse, a été réaffirmée dans la stratégie
mise en œuvre des plans d'action tous les six mois.226 de gestion des personnes. Le plan d’action pour les
Cependant, cette note recense également les défis liés ressources humaines (HRAP) devait, par la suite,
au suivi et à l’évaluation des ICP définis dans les plans servir à réorienter le LMDP et à lancer un programme
d'action des complexes.227 Plusieurs parties prenantes de développement institutionnel destiné aux chefs de
ont confirmé qu’en dépit du fait que chaque complexe division, tout en contrôlant leur performance à l’aide
était censé produire des plans d'action en réaction à d’un indicateur d'efficacité de la gestion.
l'enquête auprès du personnel, le suivi de ces plans
a été irrégulier228 et avec tres peu de conséquences Cependant, peu de progrès ont été accomplis dans
pour les cas de faible suivi des engagements. Certains le renforcement de la capacité de leadership des
directeurs auraient refusé de communiquer les résultats chefs de division. Bien qu'il ait été prévu d’instaurer
des enquêtes à leurs équipes. En 2016, 30 complexes un nouveau programme obligatoire d'apprentissage
et départements avaient effectivement communiqué des chefs de division, dans le cadre de la Stratégie
les résultats de l'enquête auprès du personnel à leurs d'apprentissage et de développement de la Banque,
équipes, mais des plans d'action n’avaient été adoptés les parties prenantes des RH ont confirmé que le
que par 20  départements.229 Cette affirmation a été programme n'avait jamais été lancé. Par ailleurs,
corroborée par les réponses à l'enquête en ligne, dans les ressources humaines n'ont pas renouvelé le
laquelle 34,1 % du personnel ont admis que les chefs programme LMDP après le retour à Abidjan. Les
de division prennent note de ces enquêtes et effectuent données d'apprentissage pour cette période indiquent
les changements nécessaires. que la formation en leadership était limitée jusqu'en

À la Banque mondiale, des enquêtes du personnel ont été menées avec succès pour tenir les chefs de
division responsables de la gestion du personnel.  Chaque département est censé élaborer un plan d’action
basé sur les résultats de l’enquête auprès du personnel et signer un protocole d’accord avec la Direction pour les
activités de suivi. L’association du personnel a été impliquée pour assurer le suivi de l’enquête, en fournissant des
rétroinformations aux chefs de division et en assurant le suivi des plans d’action. Les progrès vers la mise en œuvre
des plans d’action sont évalués trimestriellement et publiés en ligne. De plus, les résultats de cette enquête ont eu
des conséquences fâcheuses pour les chefs de division qui ont eu de faibles notes. Certains d’entre eux ont été
relégués à des fonctions techniques, remerciés ou encadrés pour qu’ils s’améliorent. Collectivement, ces actions ont
contribué à une hausse de 22 % de la proportion du personnel qui affirme croire que l’enquête auprès du personnel
fera l’objet d’un suivi.
70 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

2016, au moment où une formation interne sur le Cadre ii) la mesure dans laquelle le travail est intéressant ;
amélioré de gestion du personnel et la Compétence iii) les opportunités d’évolution de carrière ; v) la fierté
interculturelle et le renforcement des relations a été vis-à-vis de l'organisation et vi) la qualité des relations
fournie aux chefs de division231. Ces données ont été avec l’équipe et des rapports de supervision.234 En
corroborées par l'enquête par voie électronique, pour plus de l’examen des réponses à l’enquête auprès du
laquelle 40 % et 32 % des chefs de division ont convenu personnel sur la période, IDEV a triangulé les données
qu’ils avaient reçu un soutien adéquat pour développer de l'enquête auprès du personnel avec des preuves
leurs compétences respectivement en tant que chef de provenant d’entrevues et de l'enquête en ligne, afin
division et en tant que leader. d'identifier les problèmes persistants. Les points
forts et les points faibles relatifs ont été déterminés
L'importance de l'appropriation relative à la en s’appuyant sur l'amélioration des résultats sur
responsabilité des chefs de division en ce qui la période et dans la durée, par rapport aux normes
concerne la gestion des personnes permet de tirer du secteur, et sur les scores des autres IFI (voir le
des leçons importantes pour la mise en œuvre tableau  7). Les informations sur les résultats de
prévue des revues à 360 degrés. La proposition chaque élément de l'enquête se rapportant à chaque
de 2016, visant à redynamiser le processus de facteur déterminant se trouvent à l'annexe D.
gestion des performances, introduit l'utilisation du
retour d’information à 360 degrés en tant qu’outil de Fier/fière de son organisation
développement.232 Cependant, ce retour d’information
peut également constituer un mécanisme important Le sentiment de fierté vis-à-vis de l'organisation
qui permet au personnel de donner des informations reste un point fort de l'engagement du personnel.
en retour à ses chefs de division. Il est prévu d’utiliser Les employés ont plus tendance à s’impliquer
ces retour d’information pour identifier les initiatives de lorsqu'ils croient en la mission de l'organisation
formation ou les chefs de division ciblés.233 L'expérience et sont fiers de leur travail.235 En 2010, la quasi-
de la Banque mondiale montre, toutefois, que de telles totalité des employés a déclaré « qu’ils s’engagent
initiatives doivent également s'accompagner d'une à œuvrer pour le succès de la BAD ». En outre, dans
appropriation et d'incitations suffisantes pour que les l'ensemble des enquêtes auprès du personnel, les
retours d’information soient pris au sérieux et que les employés ont majoritairement déclaré être « fier de
chefs de division soient tenus responsables. travailler pour la BAD » et les résultats enregistrés
pour cette question ont dépassé les normes du
Le personnel de la Banque est fier de son secteur. De surcroît, pour la Banque, la « mission /
organisation et considère son travail comme possibilité de contribuer à une bonne cause » était
significatif. Mais la Banque ne cesse de rencontrer la raison la plus souvent invoquée pour accepter un
des problèmes en ce qui concerne d’autres poste. Ces données représentent les avis recueillis
facteurs d'engagement importants, notamment : dans le cadre de l'enquête en ligne, dans laquelle
i) la création d'une culture de la confiance et de 47 % des répondants ont classé le « dévouement
l'intégrité ; ii) la promotion de l'autonomie, de à la mission de la Banque et à son travail sur le
l'innovation et de la maîtrise ; iii) les opportunités continent » comme le facteur essentiel qui les
d’évolution de carrière telles qu’elles sont a attirés, devant la sécurité et les opportunités
perçues ; et iv) l’entretien de relations fructueuses d’évolution de carrière.
avec les chefs de division.
Culture de la confiance, de l’intégrité et de l’équité
L'efficacité du processus d'engagement du
personnel a été évaluée à la lumière de cinq La Banque continue de rencontrer des
facteurs d'engagement connus, à savoir : i) une difficultés liées à l’instauration d’une culture
culture de la confiance, de l'intégrité et de l'équité ; de la confiance, de l'intégrité et de l'équité. Une
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 71

Tableau 7 :  Aperçu des réponses de l’enquête sur les déterminants clés de l’engagement

Intitulé de la question Résultat 2015 Changement Écart par


(% favorable) dans les rapport aux
résultats organismes
(2010-15, %) de référence
(2015, %)
Fier/fière de l’organisation
« Je suis fier/fière de travailler pour la BAD » 82 % -2 % +10 %
Culture de la confiance, de l’intégrité et de l’équité
« Notez la BAD en ce qui concerne le fait de : traiter les membres du personnel 51 % +13 % (-13 %)
avec respect et dignité »
« À la BAD, les membres du personnel sont récompensés selon leurs 23 % (-6 %) (-8 %)
performances professionnelles »
« Notez la BAD en ce concerne le fait de : créer un environnement d’ouverture 27 % +4 % (-16 %)

Une évaluation institutionnelle IDEV


et de confiance »
« Les mauvaises performances ne sont généralement pas tolérées à la BAD » 27 % (-11 %) (-12 %)
Travail significatif – Autonomie, innovation et maîtrise
« La BAD m’inspire pour que je donne le meilleur de moi-même » 57 % +1 % (-5 %)
« Beaucoup de décisions prises à un niveau supérieur pourraient l’être à un 6 % (-1 %) (-3 %)
niveau inférieur »
« Notez la BAD en ce qui concerne le fait de : me proposer des formations pour 27 % (-12 %) (-19 %)
me permettre de faire mon travail correctement »
Possibilités d’évolution de carrière
« À la BAD, la promotion est fondée sur le mérite » 19 % -4 % N/A
Qualité des relations avec les chefs de division
« Notez votre chef de division en ce qui concerne le fait de : traiter tout le monde 58 % +4 % (-5 %)
équitablement – sans favoritisme »
« Notez votre chef de division en ce qui concerne le fait de : me ménager quand 73 % +3 % (-8 %)
j’ai une affaire familiale ou personnelle à régler »
« Notez votre chef de division en ce qui concerne le fait de : m’encadrer dans 40 % +7 % (-8 %)
mon évolution de carrière »
Intention de changer d’emploi pour le personnel
« S’il ne tenait qu’à vous, quelles seraient les probabilités que vous restiez 60 % 0 % 0 %
travailler pour la BAD ? »
Source :  Résultats de l’enquête auprès du personnel, 2010, 2013 et 2015

telle culture impliquerait que : i) le personnel soit pour l’ensemble des questions de l’enquête
traité avec respect et dignité ; ii) les règles et les (voir l’annexe D). En ce qui concerne ce facteur
procédures soient appliquées équitablement et de déterminant d'engagement, les femmes ont donné
manière transparente  ; iii) le personnel considère que des réponses moins favorables que leurs collègues
l'organisation offre des possibilités de dialogue franc masculins dans tous les groupes professionnels.
et ouvert et iv) le personnel soit tenu responsable De plus, les réponses différaient considérablement
de ses actes.236 Bien qu'une plus grande proportion selon les groupes professionnels. Par exemple, le
de membres du personnel s'accordent désormais à personnel de la catégorie professionnelle juge moins
dire qu'ils sont traités avec « respect et dignité en favorablement la culture du personnel de la Banque
tant qu'individus » par rapport à 2010, la Banque a que les chefs de division et le personnel de soutien.
continué à enregistrer des résultats inférieurs aux Ces différences ont été jugées significatives sur le
normes du secteur pendant la période d'évaluation, plan statistique pour chaque enquête.
72 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Les données de l'enquête suggèrent que la Possibilités d’évolution de carrière


Banque ne cesse de se heurter à des difficultés
pour obliger le personnel à rendre compte de Le personnel considère toujours que les
ses actions et pour appliquer les processus de opportunités d’évolution de carrière sont
manière équitable et cohérente. Au total, 32 % des insuffisantes. Selon l’enquête réalisée auprès des
répondants ont admis que « le personnel assume la employés en 2010, 18 % des répondants ont évalué
responsabilité de ses erreurs indépendamment de la Banque favorablement s’agissant des possibilités
l’ancienneté » et sont « récompensés en fonction de d'avancement et 23 % sont d’avis que la promotion
leur performance », alors que 47 % sont d'avis que était fondée sur le mérite. Le manque d’opportunités
le personnel est tenu pour responsable des piètres de développement de carrière a également été
performances. Ces questions ont été confirmées par considéré comme la principale raison avancée par le
les parties prenantes de la Banque, qui ont constaté personnel pour expliquer leur départ éventuel de la
les problèmes persistants liés au licenciement Banque (annexe D).
d’employés médiocres ainsi que le manque perçu de
crédibilité du processus de gestion de la performance. Néanmoins, même si les retours d’information du
personnel montrent que l’évolution de carrière
Travail significatif, autonomie, maîtrise et innovation constitue un sérieux obstacle à l'engagement,
cette question n'a pas été suffisamment
Alors que le personnel considère que son travail prise en compte dans les enquêtes auprès du
est intéressant, la performance de la Banque personnel après 2010. Comme mentionné ci-
est inférieure aux normes du secteur en ce qui dessus, la plupart des employés qui ont répondu à
concerne la promotion de l'autonomie et de l’enquête en ligne ne sont pas d'accord sur le fait
l'innovation, et l’offre de possibilités de maîtrise. que le processus relatif aux avancements soit clair
Les employés sont plus enclins à s’engager lorsque : et que la promotion soit fondée sur le mérite, et
i) leur travail est stimulant sur le plan intellectuel et 49 % des membres du personnel ont convenu qu'ils
ii) lorsqu’on les invite à prendre des décisions et pourraient réaliser leurs objectifs professionnels à la
à identifier des méthodes de travail innovantes.237 Banque. Cette information a été corroborée par les
En 2010, la plupart des répondants ont attribué de rétroactions de plusieurs directeurs, qui ont souligné
bonnes notes lorsqu'on leur a demandé ce qu'ils que le manque d’opportunités de promotion et de
pensaient de leur travail. Cependant, la Banque a formation est une source de démotivation pour le
obtenu des résultats inférieurs aux normes du secteur personnel, en particulier pour les jeunes de talents
pour ce qui est de l'autonomie, de la liberté dans la prometteurs.
prise de décisions et de l'utilisation des compétences.
Qualité des relations entre les chefs de division et
Les enquêtes de 2013 et de 2015 indiquent que les membres du personnel
le personnel a, de plus en plus, « un sentiment
d'accomplissement personnel  » dans son travail Peu de progrès ont été accomplis dans
(annexe D). Toutefois, l'enquête en ligne a confirmé l'amélioration des relations entre les chefs
qu’il reste des défis à relever en matière de maîtrise, de division et le personnel en vue d'assurer
d'autonomie et d'innovation. Quasiment la moitié un traitement équitable, de bénéficier d’un
des employés ont répondu ne pas avoir l’impression accompagnement et d’un mentorat sur l’évolution
qu’on les encourage à « sortir des sentiers battus », de carrière et d’obtenir la reconnaissance de
à prendre des risques calculés ou à prendre des la performance en temps utile. En général, la
initiatives. En outre, 53,4  % des employés ont qualité des relations entre les chefs de division et le
reconnu que leur expérience et leur formation leur personnel souligne l’importance d’une communication
avaient permis de perfectionner leurs compétences. ouverte et franche sur les préoccupations d’ordre
Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 73

professionnel.238 Les résultats de la Banque sont en Bien que les intentions de changer d’emploi
deçà des normes du secteur pour plusieurs éléments n’aient guère varié, le positionnement de
à cet égard, notamment par rapport à la mesure la Banque par rapport aux organismes de
dans laquelle les gestionnaires : i) ne font pas de référence s'est amélioré au fil du temps.
favoritisme ; ii) tiennent les membres du personnel au En 2010, la BAD était 11 points en deçà de la
courant de leur performance ; et iii) les accompagnent norme du secteur pour ce qui est du changement
dans leur évolution de carrière. Les enquêtes de 2013 éventuel d’emploi par les membres du personnel.
et de 2015 ont révélé quelques améliorations dans le Néanmoins, en 2015, ce résultat était comparable
sens où les chefs de division accompagnent l’évolution aux normes du secteur, malgré le même niveau
de carrière des membres de leur personnel, pourtant de réponses favorables. Cet écart est en partie dû
la Banque demeure en deçà des normes du secteur à un changement de méthodologie, les normes
(annexe D). ayant été évaluées par rapport à d'autres IFI,
pour les enquêtes de 2013 et de 2015. En outre,

Une évaluation institutionnelle IDEV


Les entretiens et les réponses relatifs à l’enquête les organismes de référence tels que la Banque
en ligne semblent indiquer que la reconnaissance mondiale et la BID ont entrepris une restructuration
en temps voulu d’une bonne performance continue en profondeur au cours de ces dernières années,
d'être un défi, puisque seulement 48,5  % des ce qui a donné lieu, comme l’ont confirmé les
employés conviennent que leur travail est reconnu parties prenantes, à des réponses moins favorables
lorsqu'ils « crèvent le plafond  ». De surcroît, dans l’enquête auprès des employés.
seulement 19 % des membres du personnel ont
admis avoir bénéficié d’un accompagnement ou Les taux élevés d’intention de changer
d’un mentorat dans l’évolution de leur carrière. d’emploi chez les cadres dirigeants entraînent
Plusieurs personnes interrogées ont confirmé qu’il un risque en ce qui concerne la préservation de
faut continuellement renforcer les compétences en la mémoire institutionnelle. Le personnel de rang
leadership des chefs de division, à cet effet. chefs de division ou au-dessus, en particulier les
directeurs de département ou au-dessus, étaient
Intention de changer d’emploi en majorité moins enclins à donner des réponses
favorables quant à leur intention de continuer à
Comme indiqué ci-dessus, bien qu'une question ait travailler pour la Banque, soit une baisse de 9 à
été insérée dans chaque enquête sur la probabilité 28 points de pourcentage en dessous de la norme
pour le personnel de continuer à travailler pour la du secteur.240 En revanche, le personnel de soutien
Banque, les raisons sous-tendant un changement a attribué des notes qui étaient supérieures à la
éventuel d’emploi n'ont été évaluées que dans norme du secteur, de 11  points. En l'absence
celle de 2010. À la question suivante, « S’il ne tenait de données sur les facteurs déterminants du
qu’à vous, quelles seraient les probabilités que changement d’emploi, il n'est pas possible de
vous restiez travailler pour la BAD ? » les réponses savoir pourquoi les chefs de division et les hauts
ont relativement peu varié, entre 60 et 63 % des cadres sont plus susceptibles de quitter la Banque ;
répondants ayant répondu favorablement. En ce résultat pourrait simplement indiquer une
2010, pour les 166 personnes ayant déclaré vouloir proportion plus élevée de personnes approchant
quitter la Banque, les trois principales raisons de l'âge de la retraite. Toutefois, ces données
avancées étaient les suivantes : i) le manque de suggèrent que sans un outil efficace de gestion de
possibilités de s’épanouir sur le plan professionnel la relève, la Banque pourrait avoir des difficultés à
(67 %) ; ii) le manque de reconnaissance (62 %) ; conserver sa mémoire institutionnelle au niveau de
et iii) le traitement inequitable (39 %).239 la haute Direction. 
Photo : © BAD
Comment la Banque s’organise-t-elle pour la gestion de ses ressources humaines ? 75

Comment la Banque
s’organise-t-elle pour la gestion
de ses ressources humaines ?

La restructuration en 2012 du département des RH à chaque complexe, en insistant sur l'assurance


visait trois objectifs : i) accroître la responsabilité de la qualité, le soutien aux clients, la gestion des
en matière de prestation de services à la fournisseurs, l'analyse opérationnelle et la gestion
clientèle ; ii) accroître l'efficacité des procédures des projets et des changements. Une autre unité

Une évaluation institutionnelle IDEV


administratives ; et iii) renforcer la capacité de serait créée pour assurer la coordination entre les
mise en œuvre de la stratégie.241 L'objectif de bureaux extérieurs de la Banque.243
cette section est d’évaluer dans quelle mesure la
réorganisation a contribué à doter la Banque de Cette proposition de faire du HRBP une unité
la capacité à gérer efficacement ses ressources a finalement été formalisée et celle-ci devait
humaines et à identifier les bonnes pratiques des fournir un soutien direct à chaque secteur d'activité
organismes de référence afin de mieux orienter le afin de : i) jouer le rôle « d’intermédiaires » des
développement. services des RH pour les différentes fonctions
opérationnelles ; ii) s'assurer que les questions
liées à la gestion des personnes soient traitées
Accroître la responsabilité pour les efficacement dans chaque département ; et iii)
prestations de services à la clientèle veiller à ce que les départements soient soutenus
par les interventions optimales des ressources
L'absence d'une approche centrée sur le humaines.244 De plus, HR Direct a été créé dans
client a été considérée comme un défi majeur le cadre des services partagés afin de proposer
découlant de la structure organisationnelle un point de contact unique pour les requêtes du
antérieure des RH. Le département des RH a été personnel, qui seront accompagnées d’un accusé
structuré en groupes de processus fonctionnels, de réception de la demande et du délai prévu pour
sans responsabilité claire pour répondre aux la prestation de services, communiqué dans les 24
demandes des clients. L'absence de point d'entrée heures.245
pour les demandes de prestation de services
a amené les clients à tenter d’acheminer eux-
mêmes les demandes dans tout le département En dépit des objectifs en matière de
et donné lieu à de longs délais d'attente pour réorganisation, le personnel et les chefs de
la prestation de services. L’on s’attendait à ce division ne cessent de déplorer des problèmes
que la décentralisation de la Banque aggrave ce liés à la qualité des services des ressources
problème.242 humaines.

Il a été proposé de créer un service de On a évalué la mesure dans laquelle la réorganisation


prestation de services à la clientèle afin de a contribué à améliorer la prestation de services à
disposer d’un point de contact et de définir des la clientèle en ce qui concerne : i) la satisfaction
responsabilités claires en matière de soutien des chefs de division pour les services fournis par
au client. Ce service assurerait des prestations les HRBP ; et ii) la satisfaction du personnel quant
76 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

à la qualité de la prestation de services, par le biais Pour montrer leur degré de confiance dans
de HR Direct (voir l'annexe A). la prestation de services, les membres du
personnel ont déclaré que la première mesure
La plupart des chefs de division et des directeurs prise lorsqu’ils ont une requête ayant un
ne sont pas satisfaits de la qualité du service rapport avec les ressources humaines consiste
qu'ils reçoivent par l’intermédiaire de leur à se tourner vers un collègue. Ces résultats
HRBP. Les retours d’informations des directeurs diffèrent de ceux de l'enquête auprès des clients
ont été mitigés à cet égard, certains notant que réalisée par le service HR Direct, dans laquelle plus
la restructuration n'a pas amélioré la qualité de la de 60 % des clients ont constamment répondu que
prestation de services et d'autres reconnaissant la prestation fournie était « bonne », voire « très
que la prestation de services s'était améliorée, bonne ».246 Cependant, le taux de réponse de cette
même s’il y a des possibilités d’amélioration enquête est relativement faible, oscillant entre 5 et
continue. Les directeurs ont généralement indiqué 40 % des clients par type de service.247
que les HRBP se concentraient sur les activités
transactionnelles et que la réorganisation n'avait
pas facilité la fourniture de conseils stratégiques Les partenaires opérationnels en ressources
en ressources humaines aux différents complexes. humaines n'ont pas pu jouer un rôle plus
Ce sentiment d'insatisfaction a été corroboré par stratégique en raison de l'insuffisance des
les commentaires des chefs de division qui ont outils et du développement des capacités.
répondu à l'enquête. Sur l'ensemble des huit
processus des RH, 31,6 % en moyenne des chefs En dépit des objectifs de la réorganisation, la
de division ont déclaré recevoir un soutien efficace plupart des parties prenantes sont d’avis que les
de la part des ressources humaines, avec des activités des HRBP sont plus transactionnelles
scores allant de 11 % pour le développement de que stratégiques. Dans l'ensemble, la Banque a
carrière des membres du personnel à 53,6 % pour un ratio relativement faible de HRBP par rapport
la gestion de la performance (graphique 26). au personnel. À part le Groupe de la Banque
mondiale, où il y a un HRBP pour 2 000 employés,
Environ la moitié des membres du personnel la Banque africaine de développement a le ratio
se disent satisfaits de la qualité des services HRBP  /  personnel le plus faible à 1:261 contre
fournis par le département des RH. Dans 1:168 pour la BID et 1:51 pour la DBSA.248
le cadre de l'enquête, IDEV a demandé aux Néanmoins, ces ratios ne sont pas significatifs sans
membres du personnel d'évaluer différents la prise en compte des outils et de la formation
aspects de la qualité de leurs interlocuteurs aux qui permettent aux HRBP d'exercer le rôle qui leur
ressources humaines, notamment : i) la réactivité ; est dévolu. Les obstacles identifiés qui empêchent
ii) l’exactitude et ii) la rapidité d’exécution. En ce les HRBP d'exercer un rôle plus stratégique à la
qui concerne la réactivité, 47,5 % des employés Banque sont : i) le manque de développement des
ont reconnu « pouvoir compter sur les ressources capacités ; ii) le manque d'accès aux informations
humaines pour trouver des solutions ». « De plus, et aux outils analytiques du service des RH ; et iii)
53,7 % des employés ont admis qu'ils peuvent la responsabilité limitée pour la qualité des services
rapidement obtenir des réponses du service de soutien administratif.
des RH lorsqu'ils ont des problèmes.  » Les
prestations de services ont obtenu des notes plus La mise en place d'une plateforme de
élevées en ce qui concerne l'exactitude, 61,8 % développement des capacités pour les HRBP a
du personnel reconnaissant que les informations été retenue comme une activité entrant dans le
qu'ils reçoivent sont généralement exactes cadre du HRAP. Cependant, les HRBP ont reçu
(graphique 26). une formation minimale. Le HRAP a fait observer
Comment la Banque s’organise-t-elle pour la gestion de ses ressources humaines ? 77

Graphique 26 :  Satisfaction des Clients pour les Prestations de Services des RH (enquête en ligne d’IDEV)
"Dans quelle mesure le service des RH vous apporte-il un appui efficace dans les tâches ci-après en votre qualité de chef
de division ?"
(% de répondants)

Moyenne tous processus confondus 3,7 27,9 32,2 24,6 11,7

La gestion des employés


3,7 14,6 25,6 29,3 26,8
dont la performance est faible

Le processus d'évaluation de la performance 4,9 48,8 26,8 18,3 1,2

L'évolution de la carrière / la promotion 1,2 9,8 36,5 42,7 9,8

La planification et la mise en œuvre 3,7 21,9 31,7 32,9 9,8


des activités de formation

Une évaluation institutionnelle IDEV


Le processus d'accueil et d'intégration 4,9 47,6 19,5 8,5 19,5

Le processus de recrutement externe / interne 7,3 41,5 26,8 15,9 8,5

La gestion de la planification annuelle 1,2 23,2 47,6 19,5 8,5


du personnel
La planification des besoins à long terme 2,4 15,8 42,7 29,3 9,8
en personnel
0% 20% 40% 60% 80% 100%

L’appui est très efficace L’appui est plutôt efficace L’appui est plutôt inefficace L’appui est très inefficace Je ne sais pas/sans opinion N=82

"Dans quelle mesure êtes-vous d'accord avec les déclarations suivantes en ce qui concerne le service des RH ?"

Moyenne toutes déclarations confondues 9,3 44,7 23,9 13,5 8,6

Je peux en général obtenir des réponses


très rapidement auprès du CHHR si je lui pose 9,2 44,6 25,9 13,3 7
des questions
Les informations que j'obtiens auprès 9,7 52,2 19,8 9,7 8,6
du CHHR sont généralement exactes
Lorsque je rencontre des problèmes,
je peux compter sur le CHHR 9,4 38,2 25,4 16,7 10,4
pour me proposer des solutions
De manière générale, je suis satisfait 8,9 43,7 24,4 14,5 8,5
de la qualité de mes contacts avec le CHHR
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Tout à fait d’accord D’accord Pas d’accord Pas du tout d’accord Je ne sais pas / sans opinion N=994

que l'outil d'harmonisation des opérations de la été corroborée par les données du département
Banque de développement de l’Europe (CEB) serait des RH, qui indiquent qu’une seule formation
utilisé pour déterminer les compétences de base spécifique au HRBP a été prévue au cours de la
requises pour le HRBP et il sera suivi de l'élaboration période couverte par l'évaluation. En revanche,
de plans de perfectionnement.249 Cependant, les le Groupe de la Banque mondiale fait suivre aux
membres du HRBP déclarent qu’ils reçoivent une HRBP un programme de formation destiné à
courte formation pour pouvoir assumer leur rôle, améliorer et à maintenir leurs compétences. Des
outre une initiation de base. Cette information a efforts sont également entrepris pour faire en sorte
78 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

que les membres du HRBP connaissent bien les partagés a été essentiel pour permettre aux HRBP
domaines d'activité qu'ils sont censés appuyer, en de se concentrer sur des activités stratégiques
identifiant les domaines d'expertise géographiques, plutôt que transactionnelles.
thématiques et sectoriels.

Les difficultés d'accès aux données Améliorer l’efficience du processus


personnelles et aux outils d’analyse limitent
davantage la capacité des HRBP à analyser La création d’une division des «  services
de façon stratégique et opportune les besoins partagés » en 2012 devait permettre d’atténuer
de leurs clients. Comme précité, le système des les effets de la segmentation de l'administration
données de base des HR ne dispose pas d’outils des RH, de renforcer la prestation de services
d'analyse ni de tableau de bord qui permettraient partagés et d’assurer l’efficacité administrative.
aux HRBP d'accéder aux rapports clés des équipes Cette unité comprend six services administratifs de
qu'ils conseillent. De plus, les parties prenantes base, à savoir : i) la paie ; ii) les données de base
ont confirmé que les HRBP n'ont pas été formés des RH ; iii) l’administration des avantages RH ;
à l’utilisation de l'outil de gestion des requêtes iv)  l’administration du personnel ; v) les systèmes
existant dans SAP. Par conséquent, toute analyse relatifs aux ressources humaines et iv) HR Direct.250
doit être demandée à l'équipe chargée des données Comme mentionné ci-dessus, l’organisation du
de référence du personnel, ce qui peut entraîner département des RH tournait auparavant autour
un retard considérable – certains HRBP estimant des équipes fonctionnelles et il n’y avait guère de
que 20 % de leur temps est absorbé par le suivi différence entre les tâches administratives et celles
des demandes d'information. Par comparaison, axées sur les politiques.251 Dans le rapport Mercer,
les HRBP de la BID sont en mesure d'accéder aux ces problèmes structurels ainsi que la faible
analyses et aux rapports des RH à la demande, via automatisation des processus de cette division ont
un tableau de bord convivial. À la Banque mondiale, été désignés comme des facteurs contribuant à une
chaque HRBP est soutenu par un analyste des pléthore d'activités transactionnelles exécutées
RH qui leur prête assistance pour l’élaboration par les employés du département, en particulier
d'analyses opportunes et stratégiques. le personnel chargé de la gestion et des activités
professionnelles.252
La responsabilité limitée pour la qualité de
l'administration RH réduit, de surcroît, le temps Les éléments de preuve disponibles suggèrent
que les membres du HRBP peuvent consacrer que la création d'une division des services
aux activités stratégiques. Puisqu’ils sont partagés a accru le degré de responsabilité
l'interface entre les complexes et le département concernant la prestation de services,
des RH, les HRBP doivent s'assurer que les néanmoins, l'automatisation des processus
documents administratifs produits par les services des RH demeure variable et la conformité avec
partagés et les équipes de recrutement sont les accords sur le niveau de service (SLA) n'est
exacts. En raison d'un taux d'erreurs élevé (par pas systématiquement contrôlée. Pour savoir à
exemple, des fautes de frappe dans les lettres quel point la création de la division des « services
à l’intention du personnel), les HRBP déclarent partagés » a contribué à l'efficacité administrative,
consacrer beaucoup de temps à assurer la qualité une évaluation a été faite en fonction de trois
et l'exactitude de ces documents, ce qui réduit indicateurs : i) le degré d’automatisation des
d’autant le temps pouvant être consacré à des processus  ; ii) les niveaux de ressources par
activités plus stratégiques. Par contre, les parties rapport aux organismes de référence ; et iii) la
prenantes du Groupe de la Banque mondiale ont responsabilité accrue concernant la prestation de
reconnu que le renforcement de leurs services services administratifs.
Comment la Banque s’organise-t-elle pour la gestion de ses ressources humaines ? 79

Une stratégie HRIS a été élaborée afin  : saisies manuellement selon un processus distinct
i)  d’améliorer la prestation de services des qui est repris à chaque actualisation du système de
RH ; ii) de faciliter la transformation de ce données de référence des RH.258
service, l’établissement de rapports et la prise
de décisions au sein ce service. Les systèmes Le ratio des employés des services partagés
administratifs des RH sont responsables de la par rapport à l'effectif total correspond à celui
maintenance, du déploiement et de l'amélioration des organismes de référence. En 2016, il y avait
des processus opérationnels et des systèmes environ une ressource des services partagés pour
d'information RH.253 Les activités mises en œuvre 50 employés. Ce ratio soutient favorablement la
par cette équipe dans le cadre de la stratégie HRIS comparaison avec la BID et le Groupe de la Banque
reposent sur un ensemble de principes directeurs, mondiale, où l’on trouve une ressource de services
notamment  : i) l'automatisation des processus partagés pour chaque tranche respectivement
visant à réduire les transactions et les saisies de  20  et 40 employés. La division des services

Une évaluation institutionnelle IDEV


manuelles des données ; ii) la limitation du nombre partagés de la Banque est unique parce qu’elle
de plateformes utilisées par la Banque dans le cadre est installée au siège de la Banque, tandis que la
de la gestion des RH ; iii) l’intégration de systèmes BID et le Groupe de la Banque mondiale gèrent des
afin de disposer d’une source unique de données centres d'appels situés respectivement au Costa
du personnel ; et iv) l’exploitation de portails et de Rica et à Chennai. Ces ratios n’indiquent donc pas
formulaires électroniques pour fournir un point vraiment le coût relatif de chaque fonction. Les
d'accès unique pour la prestation de services.254 parties prenantes des RH signalent que la mise
en œuvre de nouveaux systèmes et outils visant à
Bien que des progrès aient été réalisés par étendre l'automatisation devrait réduire le nombre
rapport aux activités prévues, aucune des d'employés nécessaires à la prestation des services
procédures administratives fondamentales partagés. Les initiatives en cours portent sur : i) le
de la Banque n'est totalement automatisée. développement d'un tableau de bord des RH ; ii)
Malgré la création d'un outil de libre-service les formulaires électroniques pour les demandes
pour les employés, toutes les demandes de rémunération et d’avantages ; iii) et l'élaboration
relatives aux données personnelles sont traitées d'un processus d'approbation de la paie.259
manuellement.255 Comme indiqué ci-dessus, la
saisie manuelle de ces informations a suscité Le regroupement des services administratifs
des préoccupations parce qu’il n’est pas possible des RH a permis de renforcer la responsabilité
de suivre le déroulement du processus pour concernant la prestation de services, en
savoir si les modifications requises sont valides s’appuyant sur le suivi des accords sur le
ou ont été correctement saisies.256 De  même, le niveau de service (SLA). Les parties prenantes
processus de départ est toujours manuel. Bien du département des RH déclarent que chaque
que l'administration de la rémunération et des activité administrative est soumise à un SLA. En
avantages soit partiellement prise en charge par outre, HR Direct a été créé en 2012 pour fournir
SAP (estimée à 50-60 %), toutes les requêtes un premier point de contact pour les demandes
sont traitées manuellement, pourtant ce service de prestations et de renseignements. Tous les SLA
est considéré comme « très transactionnel et très ayant trait aux activités des services partagés ont
gourmand en ressources ». Le processus de la été révisés dans le cadre de la mise en place de
paie est le plus automatisé et est entièrement géré HR Direct. Ce dernier utilise un système de gestion
par SAP pour quatre catégories de personnel.257 de cas pour les requêtes du personnel, dans
Cependant, les augmentations des indemnités lequel les nouveaux appels et les demandes sont
d’intérim, des heures supplémentaires et des normalement enregistrés dans les 24 heures qui
rémunérations liées au rendement sont calculées et suivent leur réception et le temps nécessaire pour
80 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

traiter la demande fait alors l’objet d’un suivi.260 Renforcer la capacité de mise en
Les parties prenantes des RH signalent que les œuvre de la stratégie
appels qui ne correspondent pas au SLA attendu ou
qui ont été mal notés lors de l'enquête font l’objet En 2012, les consultants de Mercer ont
d’une analyse plus approfondie pour en tirer des déterminé que, bien que des progrès
leçons. raisonnables aient été accomplis dans la mise
en œuvre de plusieurs initiatives prévues dans
Le suivi de la conformité avec les SLA a été la stratégie 2007–2011 des RH, plusieurs
irrégulier. Il y a des rapports disponibles, portant initiatives n'étaient pas entièrement mises
sur le temps moyen dévolu au traitement des en œuvre ou n'avaient pas été suffisamment
différents types d'appels par rapport au temps institutionnalisées pour qu’une différence
moyen alloué aux accords sur le niveau de service. notable soit constatée dans les opérations.263
Toutefois, cette information n'a pas fait l’objet Il a été noté que la stratégie de 2007–2011 ne
d’un suivi et n’a pas été rapportée de manière à comportait pas de plan détaillé de mise en œuvre
permettre le suivi des indicateurs de base, tels d'une année à l'autre, définissant clairement les
que : i) la proportion d’appels traités par rapport responsabilités et l'appropriation des politiques
aux appels enregistrés ; et ii) la proportion d’appels proposées. De plus, bien que de nouvelles politiques
traités dans le cadre des SLA. En tant que tel, il aient été élaborées, il n'y avait pas suffisamment
n'est pas possible de déterminer la proportion de politiques en cascade dans les procédures et les
réelle d’appels traités, pas plus que le véritable processus opérationnels standard.
niveau de conformité avec les SLA, qui, comme
chacun sait, fluctue d'un mois à l'autre.261 À cet Dans le cadre de la réorganisation, la
égard, il est préférable de considérer le respect division des politiques, des programmes et
des SLA comme un indicateur binaire, plutôt que des stratégies a été créée pour contribuer à
comme une moyenne. dissocier les activités liées aux politiques des
activités transactionnelles et pour renforcer la
Les données disponibles semblent indiquer capacité du département des RH en matière
que la majorité des demandes de prestations d’élaboration et de mise en œuvre de la
sont effectivement traitées et qu’elles sont stratégie. Cette division devait fonctionner comme
de plus en plus conformes aux SLA, au fil du un « centre d'excellence » pour la gestion des RH,
temps. Au cours du premier semestre de 2017, avec des responsabilités claires en ce qui concerne
4 704 demandes de prestations ont été enregistrées la conception de politiques et de processus qui
et 4 138 d’entre elles ont été traitées, soit un taux tiennent compte des bonnes pratiques en matière
de traitement de 89 %.262 Ces données concordent de gestion des RH. La création de cette division
avec celles de la BID 2016. Le délai moyen des devait clarifier les rôles et les responsabilités en
prestations de services a été jugé soit cohérent matière d'élaboration et de mise en œuvre de
avec le SLA moyen, soit inférieur pour le premier politiques et parachever la création de la division
semestre de 2017. Ces données soutiennent des services partagés, afin de séparer les fonctions
favorablement la comparaison avec celles du administratives des fonctions stratégiques du
premier semestre de 2013, pour lesquelles le délai département.
moyen de prestation de services a dépassé de cinq
jours le délai moyen du SLA. Les activités qui ont En évaluant la contribution de la réorganisation
constamment dépassé leur accord sur le niveau de de 2010-2012 à la capacité de mise en œuvre
service sont : i) les demandes relatives aux données de la stratégie du département des RH, IDEV a
personnelles ; ii) les demandes liées à l’assurance étudié à la fois la performance récente de la
santé et iii) les demandes liées au recrutement. mise en œuvre de la stratégie et l'impact des
Comment la Banque s’organise-t-elle pour la gestion de ses ressources humaines ? 81

changements dans le contexte de la mise en compte de : i)  la  réalisation d’activités prévues ;
œuvre. En ce qui concerne la performance de la ii) la mise en œuvre de nouvelles initiatives ; et iii)
mise en œuvre de la stratégie, IDEV a considéré la le point de vue du personnel sur les changements
portée et la mise en œuvre des initiatives prévues apportés aux processus des RH au cours de la
au titre de la stratégie de gestion des personnes période couverte par l'évaluation.
et le HRAP. De plus, IDEV a examiné la façon dont
les facteurs environnementaux ont contribué à la Bien que la majorité des initiatives prévues
performance de la mise en œuvre, notamment : dans la stratégie de gestion des personnes et
i) les outils et les capacités de gestion de projet ; le HRAP de 2013–2015 aient été présentées en
ii) la stabilité de la Direction et iii) le changement juin 2017, seulement un tiers d’entre elles a été
organisationnel. mis en œuvre. Sur les 39 initiatives spécifiques
identifiées dans le HRAP et la stratégie de gestion
des personnes, l’on estime que 25 activités ont

Une évaluation institutionnelle IDEV


Plusieurs initiatives prises dans le cadre de été réalisées et deux l’ont été partiellement,
la stratégie de gestion des personnes et du notamment l’élaboration de notes conceptuelles,
HRAP n'avaient pas été mises en œuvre et de revues ou de documents de stratégie prévus
peu de changements ont été observés dans (67 % ont été réalisées). Toutefois, seulement
les processus de gestion des ressources 12 de ces initiatives ont été considérées comme
humaines au cours de la période couverte par intégralement mises en œuvre et sept d’entre elles
l'évaluation. ne le sont apparemment qu’en partie (donc 39 %
ont été mises en œuvre, voir l'annexe E).
Le département des RH a accompli des progrès
inégaux dans la mise en œuvre des initiatives Les parties prenantes de la Banque notent
prévues dans le cadre de la stratégie de gestion que la stratégie de gestion des personnes a
des personnes et du HRAP. Ces initiatives n'ont eu peu d’effets sur les activités quotidiennes
pas été suffisamment institutionnalisées pour de gestion des personnes. La quasi-totalité
avoir un impact réel sur les processus de des membres du conseil d’administration et
gestion des RH de la Banque. En évaluant la des directeurs ont constaté que le contenu et
performance de la mise en œuvre, IDEV a tenu les objectifs de cette stratégie sont pertinents et

Graphique 27 :  Opinions du Personnel sur les Changements dans les Processus de GRH (enquête en ligne d’IDEV)
"Dans quelle mesure le processus de RH de la Banque s’est-il amélioré au cours des cinq dernières années ?"

Moyenne générale 5 23,8 36,6 11,4 10,8 12,4

Accueil et intégration 4,8 23,7 33,3 7,1 6,4 24,7

Évaluation de carrière 2,6 13,3 42,3 13,6 18,2 10

Activités de formation 4,7 22,6 33 16,3 14,4 9

Évaluation de la performance 3,4 22,5 43,2 10,9 9,9 10,1

Rémunération & avantages 9,7 36,8 31,3 8,6 5,3 8,2

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

S'est sensiblement amélioré S'est amélioré Aucun changement S'est détérioré S'est nettement détérioré Je ne sais pas/Sans opinion
N=1031
82 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

conformes aux bonnes pratiques. Cependant, la division des politiques, des programmes et de la
plupart des parties prenantes ont estimé que sa stratégie.264 Néanmoins, des problèmes ont été
mise en œuvre était inefficace ; il y a donc eu peu constatés en ce qui concerne l’adhésion aux
de changements concrets dans la gestion des RH principes de gestion de projet, notamment : i)
à la Banque. Cette information a été corroborée l'absence d'un plan de mise en œuvre détaillé
par les points de vue du personnel qui a répondu pour la stratégie de gestion des personnes ; ii)
à l'enquête. Interrogés sur la mesure dans laquelle le suivi irrégulier de l’état d’avancement de la
huit des processus de gestion des RH de la Banque mise en œuvre ; et iii) les difficultés liées à la
s’étaient améliorés au cours des quatre dernières coordination interne et externe.
années, 28,7 % des employés en moyenne ont
déclaré avoir constaté une certaine amélioration, La stratégie de gestion des personnes ne
tandis que 36,6 % ont indiqué qu’il n’y avait pas eu comportait pas de plan de mise en œuvre
de changement (graphique 27). détaillé qui présentait les produits spécifiques,
les interlocuteurs internes et externes, les
ressources nécessaires, les calendriers, les
Bien que la réorganisation ait renforcé analyses de risque, les évaluations de l’état
l'élaboration de politiques et de stratégies, de préparation et les indicateurs de projet.
l’état d’exécution de la mise en œuvre de la Cette constatation a été corroborée par les retours
stratégie de gestion des personnes semble d’information des parties prenantes au sein du
indiquer que des problèmes subsistent en conseil d'administration et de l'ensemble de la
ce qui concerne les pratiques en matière de Direction qui ont considéré l'absence de plan
gestion de projet. de mise en œuvre détaillé comme une faiblesse
majeure de la stratégie. Cette faiblesse a été
En évaluant la façon dont la réorganisation a partiellement corrigée grâce à l’élaboration du HRAP,
contribué à la performance de la mise en œuvre qui a procédé à une ventilation plus détaillée des
de la stratégie, IDEV a examiné le degré d’adhésion initiatives à mettre en œuvre au sein du département
aux principes de gestion de projet dans la mise en des RH. Cependant, le HRAP ne couvrait pas toutes
œuvre de la stratégie de gestion des personnes et du les initiatives énumérées dans la stratégie de gestion
HRAP, en matière de planification, de coordination des personnes (annexe E) et ne traitait pas certaines
et de suivi. Depuis l'élaboration de cette stratégie, questions pertinentes pour la mise en œuvre de ladite
sur les 93 employés du département des RH, sept stratégie, à savoir l'identification des ressources, la
ont obtenu au moins une certification de base en définition des interlocuteurs, les évaluations de l'état
gestion de projet dans le cadre du programme de préparation, enfin l'analyse et l'atténuation des
PRINCE2 de la Banque, dont six travaillent dans la risques.

Le Bureau de gestion de projets, qui fait partie du groupe des ressources humaines du Groupe de la
Banque mondiale, est un exemple de bonne pratique en matière de coordination de la mise en œuvre de
stratégies de gestion des personnes, à grande échelle.  L'unité a été créée il y a un an pour faciliter la mise
en œuvre de la nouvelle stratégie de gestion des personnes. Ce groupe travaille avec des équipes de projet pour
séquencer, hiérarchiser et suivre la mise en œuvre des différentes activités de la stratégie. Le bureau de gestion
de projets applique une méthodologie objective pour hiérarchiser et séquencer chaque projet afin de veiller à ce
qu’il y ait suffisamment de ressources disponibles et que les activités appropriées de gestion des changements
soient mises en œuvre. Lorsqu’un projet nécessite une coordination avec une autre unité de prestation de services,
le bureau de gestion de projets s’assure que l’unité de coordination dispose de suffisamment de ressources et de
capacités pour remplir son rôle. En plus de s'assurer que les plans de mise en œuvre sont réalistes, les parties
prenantes notent que le bureau de gestion de projets a également facilité la coordination au sein du groupe des
ressources humaines en communiquant et en coordonnant les activités des différentes équipes de projet.
Comment la Banque s’organise-t-elle pour la gestion de ses ressources humaines ? 83

Outre l’absence de plan de mise en œuvre du Conseil ayant répondu à l'enquête, seulement
détaillé pour la stratégie de gestion des 40 % ont admis que des structures de gouvernance
personnes, le département des RH ne dispose adéquates avaient été mises en place pour orienter
pas de suffisamment d'outils pour surveiller et la mise en œuvre de la stratégie. L'expérience du
soutenir la mise en œuvre du projet. Plusieurs Groupe de la Banque mondiale démontre comment
parties prenantes ont fait remarquer que les des défis similaires ont été relevés en renforçant
ressources humaines ne possèdent pas les outils la capacité de gestion de projet au sein du service
nécessaires pour suivre et établir des rapports sur des RH.
les ICP pour ses différents processus et politiques,
en partie à cause d'un manque d'automatisation
des processus. Parfois, les ICP élaborés étaient Le changement de dirigeants et les
irréalistes compte tenu des outils disponibles. changements rapides dans l'environnement
En conséquence, l’établissement de rapports est institutionnel ont accentué les faiblesses de la

Une évaluation institutionnelle IDEV


onéreux, s’appuie sur l'examen de dossiers et gestion et de la mise en œuvre de projets.
n’est pas régulier. L’établissement de rapports
par rapport aux ICP a principalement permis de L’importance du changement de dirigeants
répondre à la demande d'informations par la haute a été considérée, par les parties prenantes
Direction plutôt que comme un moyen de gérer la de la Banque dans son ensemble, comme
mise en œuvre des différentes initiatives.265 Au total, un obstacle environnemental qui a perturbé
67 % des membres du Conseil d’administration la mise en œuvre de la stratégie de gestion
ayant répondu à l'enquête étaient mécontents de des personnes. Les données provenant du HRIS
la qualité et de la fréquence du suivi de la mise en de la Banque ont confirmé qu'il y a eu au moins
œuvre de la stratégie. quatre directeurs des RH, effectifs ou intérimaires,
au cours de la période couverte par l’évaluation,
La mise en œuvre de la stratégie de gestion ce qui, pour les parties prenantes, a créé des
des personnes a été davantage limitée par une difficultés pour l’obtention du soutien nécessaire
faible coordination au sein du département des des dirigeants à la mise en œuvre des nouvelles
RH et des parties prenantes ayant pris part initiatives stratégiques. Au-delà du taux de rotation
aux réformes des RH. Ces parties prenantes ont des dirigeants au sein du département des RH, le
souligné qu'elles éprouvent des difficultés à mettre changement de personnel aux postes de direction
en œuvre de nouvelles initiatives en raison d'une de la Banque définis comme les catégories PL2
interdépendance avec d'autres départements  ; et au-dessus, a représenté une part croissante
elles ont également l’impression qu’elles ne se de ces changements, passant de 11,68 % pour
sont pas pleinement approprié le processus de l’ensemble des changements en 2014 à 25,52 %
mise en œuvre. À titre d’exemple, la division des en 2016 (voir le tableau 8). L'instabilité globale de
politiques, des programmes et de la stratégie la direction à l'échelle de la Banque est un autre
doit souvent coopérer avec le département des facteur qui a été considéré comme nuisible à la
services d'information pour fournir des services mise en œuvre de la stratégie.
et des outils en ligne. Cependant, l'équipe des
services d'information a également signalé L'identification des « défenseurs des piliers »
que la réorganisation a contribué à des « silos » n'a pas, comme prévu, contribué à la mise
opérationnels au sein du service des RH ; une telle en œuvre de la stratégie de gestion des
communication entre les unités est incohérente personnes. Le choix d’avoir une « stratégie de
et des initiatives différentes se font parfois gestion des personnes » au lieu d’une stratégie
concurrence pour les ressources au détriment des RH s’explique en partie par la nécessité de
de la mise en œuvre. Enfin, parmi les membres faire savoir que la responsabilité de la gestion des
84 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Tableau 8 :  Changement de Dirigeants (2013–2016)


# de personnel / % de postes totaux dans le grade
Catégorie 2013 2014 2015 2016
PL2 14 (93%) 15 (10,2%) 13 (9,1%) 10 (8,1%)
PL1 0 0 1 (12,5%) 1 (12,5%)
EL5 1 (2,4%) 6 (14,63%) 11 (25,6%) 7 (17,9%)
EL4 1 (16,7%) 0 4 (67,7%) 0
EL3 0 2 (18,2%) 2 (18,2%) 5 (38,5%)
EL2 0 0 0 1 (100%)
Total 16 23 31 24
(% de tous les changements) (15,09%) (11,68%) (17,32%) (25,53%)
Source :  Données provenant du département des ressources humaines

personnes n’incombe unique au département des et élire un nouveau président était la preuve d'une
RH. Des cadres supérieurs ont été retenus pour analyse et d’une gestion insuffisante des risques.
défendre différents piliers de cette stratégie, afin Le retour à Abidjan a nécessité un investissement
de s'assurer que les initiatives prévues seront important dans la formation des responsables,
adoptées dans toute la Banque. Pourtant, l’on du personnel et des conjoints ainsi que dans
estimait que l'efficacité de chaque défenseur l'élaboration de documents de communication
était variable. Alors que tous les éléments prévus destinés à faciliter la transition.266 Ces initiatives
dans le pilier « responsabilité et performance » ont été considérées comme une occasion de
ont été présentés et que la plupart ont été mis renforcement de l'engagement du personnel, dont
en œuvre, les ressources humaines ont confirmé le succès a été constaté par le Gelfond Group en
qu’elles n’avaient guère constaté de progrès pour termes de cohérence des notations entre l'enquête
les éléments prévus dans le pilier « main-d'œuvre auprès du personnel de 2013 et celle de 2015.267
du futur ». Les défenseurs des piliers ont souligné Toutefois, d'autres activités en cours des ressources
qu'il leur était difficile de trouver un équilibre entre humaines ont été perturbées, notamment la mise
leurs responsabilités dans le cadre de la stratégie en œuvre de l'enquête auprès du personnel de
de gestion des personnes et la mise en œuvre de 2014 et les transferts latéraux de personnel entre
leur programme de travail ordinaire. Par ailleurs, les bureaux de pays.
parmi les quatre défenseurs identifiés, seulement
deux sont encore actifs au sein de la Banque. Plus récemment, le département des RH a
participé à la mise en œuvre du modèle de
Enfin, les ressources humaines ont participé développement et de prestation de services,
à un certain nombre d'initiatives en faveur du ainsi qu’à la finalisation de la structure
changement, gourmandes en ressources, qui se organisationnelle, à l'examen des descriptions
sont superposées avec la stratégie de gestion de travail et à la cartographie du personnel
des personnes, y compris le retour à Abidjan et existant. Ces initiatives ont été mises en œuvre
le lancement du modèle de développement et dans des délais relativement courts : on s'attendait
de prestation de services. Plusieurs groupes de tout d’abord à ce que la finalisation de la structure
parties prenantes ont déclaré que la stratégie de organisationnelle, la mise en œuvre du processus
gestion des personnes avait été « dépassée par les de classification et d'évaluation des emplois, la
événements ». En revanche, d'autres ont suggéré cartographie du personnel actuel et la distribution
que l'introduction d'une stratégie ambitieuse au des lettres de nomination, de redéploiement et de
moment où la Banque devait retourner à Abidjan licenciement soient achevées entre septembre et
Comment la Banque s’organise-t-elle pour la gestion de ses ressources humaines ? 85

décembre 2016.268 Par contre, la réorganisation d’évaluation et le recrutement prévu de plus de


du Groupe de la Banque mondiale en 14 pratiques 600 nouveaux employés. Les parties prenantes
mondiales, y compris la cartographie du personnel, de la Banque ont exprimé leur inquiétude quant au
devait être finalisée en neuf mois.269 De plus, rythme et au caractère réactif de ces changements,
le lancement du modèle de développement et faisant remarquer qu’il n’a pas été possible, faute
de prestation de services s'est accompagné de temps, d’examiner suffisamment l’éventail des
d'activités complémentaires, notamment la compétences requises pour mettre en œuvre les
formation du personnel au processus du centre priorités prospectives de la Banque. 

Une évaluation institutionnelle IDEV


Photo : © BAD
Conclusions 87

Conclusions

Sur la base des constats présentées ci-dessus, accès aux outils et données pertinents ; et iii)
IDEV a tiré les conclusions suivantes sur la soient tenues pour responsables de la non-
maturité et l'efficacité des processus de gestion conformité et en subissent les conséquences.
des RH de la Banque ainsi que sur le fait de savoir
à quel point la Banque s'est organisée pour gérer 4. En raison des faibles niveaux de maturité
efficacement ses ressources humaines. des processus et de l'absence d'un
environnement propice à la mise en
1. Les processus de gestion du personnel œuvre, les progrès étaient variables en

Une évaluation institutionnelle IDEV


de la Banque sont mis en œuvre aux deux ce qui concerne les résultats attendus
niveaux initiaux de maturité. La Banque a de la main-d'œuvre. Chacun des processus
déployé de réels efforts pour normaliser ses de gestion des RH examinés a enregistré
processus de gestion du personnel au sein des progrès limités ou irréguliers en ce qui
de l'organisation. Néanmoins, ces processus concerne les résultats de la main-d'œuvre.
ne sont pas intégrés de manière à soutenir la Alors que la mission de la Banque et la
prise de décision, la planification stratégique combinaison des rémunérations et des
et l'anticipation des besoins futurs. Les avantages continuent d'attirer un grand
domaines de maturité relativement faible nombre de candidats, la Banque a connu
englobent : i)  la planification de la main- des problèmes pour i) réduire le temps de
d'œuvre ; et ii) la gestion des talents. recrutement ; ii) développer et acquérir des
compétences conformes aux High  5 ; iii)
2. Dans tous les processus, la mise en œuvre attribuer des récompenses et motiver la
de processus plus affinés a été limitée performance ; et iv) garantir l'engagement et
par une « infrastructure » inadaptée à la la motivation du personnel.
gestion des RH. En particulier, la Banque
ne dispose pas d'un cadre standardisé de 5. À cet égard, la gestion des talents
compétences techniques et de compétences et la planification des effectifs sont
comportementales, ni d'un HRIS intégré les domaines de la Banque où les
pour automatiser les processus, contrôler la insuffisances en matière de gestion
conformité et proposer une source unique des RH sont les plus graves. Les  deux
de données en vue de faciliter l'analyse processus ont été considérés comme
stratégique et la prise de décisions fondées mis en œuvre au niveau ad hoc, ce qui
sur des données probantes. souligne l'absence de procédures, de
lignes directrices et de politiques adéquates
3. Les faibles niveaux d’appropriation et pour exécuter ces processus de manière
de conformité sont d'autres facteurs systématique et stratégique. De surcroît, ces
majeurs qui limitent la mise en œuvre processus ont révélé que les progrès sont
systématique des processus de gestion limités en ce qui concerne les principaux
du personnel existants. La Banque n'a résultats de la main-d'œuvre, notamment :
souvent pas veillé à ce que les parties i) la réduction des taux de vacance ; ii) la
prenantes au processus : i)  reçoivent une réduction des écarts de compétences ; iii)
formation et un soutien appropriés ; ii) aient le soutien à la promotion et à la mobilité
88 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

du personnel ; et iv) le maintien de talents l’exécution de tâches plus stratégiques ;


jeunes et performants. ii)  la  faiblesse de la planification, du
séquençage, de la coordination et du suivi
6. Bien que la réorganisation ait accru des initiatives stratégiques de gestion des
l'automatisation et la reddition de RH ; iii) les niveaux élevés de changement
comptes pour la prestation des services, des cadres de direction ; et iv) des initiatives
le département des RH continue parallèles pour le changement à grande
d'éprouver des difficultés en ce qui échelle. La création de la division des services
concerne l'orientation du service à la partagés a consolidé l'administration des RH
clientèle et la performance de la mise en et contribué à améliorer l'automatisation de
œuvre de la stratégie. Ces difficultés sont la prestation de services et la responsabilité y
notamment : i) le manque d'outils appropriés afférente. Toutefois, le suivi de la conformité
et de formation pour soutenir les HRBP dans aux SLA reste inadéquat. 
Recommandations 89

Recommandations

En se fondant sur les constats et les conclusions responsabilités et le protocole permettant de


précités, IDEV a noté six recommandations clés pour garantir la qualité des données devraient être
la Direction de la Banque réparties en deux grands élaborés et faire l’objet d’un suivi.
axes : i) remédier aux lacunes infrastructurelles ;
et ii) mettre à jour le cadre politique. 2. La gestion de la conformité et des conséquences
demeure un défi de taille pour la Banque
dans le cadre de la gestion des RH. Pour
Remédier au déficit d’infrastructures relever ce défi, la Banque devrait poursuivre

Une évaluation institutionnelle IDEV


l'automatisation des processus de gestion des
1. La Banque doit s’attaquer aux importants RH. Cette automatisation ne devrait pas viser
déficits infrastructurels pour permettre la mise uniquement une efficacité accrue, mais devrait
en œuvre de processus de gestion des RH à également porter sur le suivi des processus et
un niveau de maturité supérieur. En particulier, la vérification de la conformité. Il convient de
l’institution devrait élaborer : veiller à réduire le nombre de sauvegardes
procédurales, tout en faisant en sorte que les
i. Un cadre qui définit les compétences techniques acteurs du processus soient tenus responsables
clés requises pour la mise en œuvre du Top 5, à et que des conséquences claires soient tirées
la fois dans le présent et dans le futur. Ce cadre en cas de non-conformité.
devrait influencer la planification de l’effectif en
ce qui concerne : a) la recherche de nouveaux 3. Un facteur clé de succès de la prochaine
employés à recruter en termes de compétences, stratégie de gestion des RH sera de mettre
d'expérience et de nombre ; b) la planification l’accent sur la mise en œuvre avant les
de la relève au sein de l’effectif actuel pour changements stratégiques. Les domaines
remplir les rôles essentiels ; et c) les possibilités prioritaires nécessitant des améliorations sont :
de développer les compétences requises en
interne par des affectations, des rotations et des i. la mise au point d’une stratégie claire pour
formations. séquencer, hiérarchiser, coordonner et suivre
la mise en œuvre ;
ii. Une solution HRIS qui intègre les informations
dans tous les processus, afin de disposer d’une i. la définition des moyens nécessaires à la
source unique d'information pour appuyer la mise en œuvre, ainsi que des canaux et des
prise de décision. Ce système devrait adopter calendriers précis pour les rapports ; et
une approche axée sur les utilisateurs, en
facilitant l'accès aux analyses et aux rapports i. le développement de la capacité à gérer
clés et en permettant aux chefs de division et et à suivre la mise en œuvre au sein du
HRBP de prendre des décisions stratégiques département des RH, tout en veillant à ce
concernant leurs équipes. L'utilisation de ce que les fonctions de gestion de projet soient
système devrait être renforcée par la formation dotées des ressources nécessaires et que
des acteurs du processus, y compris les le personnel concerné ait suffisamment de
professionnels et les chefs de division des RH. pouvoir et d’indépendance pour remplir son
Lors du développement de ce système, les rôle.
90 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Mettre à jour le cadre politique à différents segments du personnel des


possibilités de récompenses adaptées.
4. Après s’être assuré que les outils appropriés
sont en place pour suivre la conformité et 5. Il faut affirmer que le perfectionnement du
favoriser la transparence, le département des personnel est la principale raison d'être du
RH devrait veiller à ce qu'un cadre stratégique système de gestion de la performance : i)
adéquat soit mis en place pour atteindre les en atténuant le lien entre la notation de la
résultats relatifs à la gestion du personnel, en performance et les augmentations de salaire
particulier en ce qui concerne la promotion et la annuelles ; et ii) en réduisant le temps et les
mobilité du personnel, ainsi que la récompense ressources consacrés au classement et à la
basée sur la performance. catégorisation du personnel. Le département
devrait procéder à une intégration accrue des
En particulier, le département des RH devrait se processus de gestion de la performance et des
pencher sur : talents pour faire en sorte que l'apprentissage
réponde aux besoins opérationnels et exploite
i. La nécessité de mettre en place des les possibilités de développement de carrière
mécanismes transparents et systématiques en récompense d’une bonne performance.
pour promouvoir la mobilité du personnel,
en ce qui concerne : i) des plans de carrière 6. Il faudra accroître l’importance accordée à la
d’encadrement et technique dans les participation, de manière à motiver le personnel
différentes familles d'emplois ; ii) la promotion et à instaurer une culture de la confiance et
interne du personnel ; et iii) la mobilité latérale, de l'intégrité. L'enquête auprès du personnel
y compris les affectations d’un complexe à devrait être réalisée chaque année pour identifier
l’autre et d’un bureau pays à l’autre ; les besoins et les préoccupations des employés,
en particulier pendant les périodes de profond
i. La nécessité de mieux récompenser et changement de personnel. L’enquête devrait
d’encourager la performance par  : i) des permettre d’évaluer les principaux moteurs de
moyens transparents et systématiques la participation, de façon plus complète, grâce à
favorisant la progression d’un niveau de une approche axée sur les risques, en particulier
rémunération à l’autre, en tenant compte pour les problèmes connus qui n'ont pas été
des performances satisfaisantes  ; ii) des suffisamment abordés dans les enquêtes
récompenses monétaires et non monétaires récentes, en particulier l'apprentissage et le
appropriées pour les employés les plus développement de carrière. Enfin, les mesures
performants, notamment les primes à la de suivi devraient faire l’objet d’un suivi
performance ; et iii) une plus grande flexibilité transparent et être assorties de conséquences
des cadres de rémunération pour proposer claires en cas de non-conformité. 
Annexes
Photo : © ShutterStock
Annexes 93

Annexe A – Modèle logique pour l’évaluation


et la théorie du changement
Modèle 1 :  Modèle logique pour le processus de gestion des ressources humaines
Activités et produits Résultats
Résultats immédiats
du processus RH intermédiaires

Planification stratégique
de l'effectif
❙❙ Identifier les postes vacants actuels
❙❙ Prédire les besoins futurs en effectifs Diminution des

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❙❙ Identifier les lacunes en matière de vacances de poste
compétences
❙❙ Influer sur le recrutement et la Diminution du taux de
planification de la relève vacance de postes

Recrutement Moins de déficit


❙❙ Publier les vacances de poste de compétences
❙❙ Évaluer et sélectionner les candidats Compétitivité
Le personnel est outillé pour accrue de
❙❙ Accueil et intégration des nouvelles
mettre en œuvre l’actuel l’effectif
recrues
programme de travail ainsi
❙❙ Sensibilisation et promotion de Diversité accrue au que les futures priorités La gamme de
l’image de marque sein de l’organisation compétences du
Progrès vers la réalisation personnel est
des objectifs en matière de compétitive sur le
Apprentissage et marché et est alignée
développement de carrière diversité
sur les priorités

Meilleures performances organisationnelles


Durée de recrutement
❙❙ Former le personnel actuelles et futures
moins longue/coût
❙❙ Mettre en œuvre les programmes moins élevé
et politiques de perfectionnement et
de mobilité Plus grande efficacité

Résultats stratégiques :
❙❙ Identifier, perfectionner et placer le du recrutement et du Réduction
personnel prometteur déploiement du personnel des intentions
Amélioration de la actuel
qualité du recrutement de départ/de
l’attrition
Capacité accrue à attirer et
Gestion de la performance à sélectionner les meilleurs Le personnel
candidats pour pourvoir les expérimenté, qualifié
❙❙ Évaluer la réalisation des objectifs
postes vacants et très performant
❙❙ Identifier les possibilités
Meilleure performance reste au sein de
d’apprentissage et les lacunes en
l’organisation
matière de compétence individuelle
❙❙ Faire la différence entre les Meilleure réalisation des
performances des membres du objectifs individuels
personnel Mobilité accrue du Culture
personnel organisationnelle
Mouvement du personnel au attrayante
sein de l’organisation en fonc- La culture
Récompense et reconnaissance tion de leurs compétences, organisationnelle
leurs performances et leurs Responsabilité et positive motive le
❙❙ Proposer une rémunération objectifs de développement transparence accrues personnel actuel
concurrentielle pour attirer le personnel de carrière tout en attirant les
❙❙ Récompenser la bonne performance Perception d’équité dans
meilleurs nouveaux
❙❙ Encourager la bonne performance la gestion du personnel et
talents
la responsabilité en ce qui
concerne la performance
Motivation et
engagement accrus du
Engagement du personnel personnel
❙❙ Organiser régulièrement des activités
Le personnel est engagé
de communication et d’information à
vis à vis de l’organisation,
l’intention du personnel
partage ses valeurs
❙❙ Assurer un suivi régulier et
et investit des efforts
transparent des forums sur
discretionnaires
l’engagement
❙❙ Suivre la culture organisationnelle
94 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Modèle 2 :  Modèle logique pour la restructuration du département des ressources


humaines

Activités et résultats Résultats


Résultats immédiats
du processus des RH intermédiaires

Créer une fonction


HRBP
❙❙ Recruter des partenaires
opérationnels
et des assistants en Meilleur alignement sur les besoins opérationnels
matière de recrutement Meilleures prestations
❙❙ Élaborer un programme
de services
de renforcement des
compétences
à la clientèle
Accès accru aux services à la clientèle ❙❙ Précision
❙❙ Exactitude
Créer un service ❙❙ Réactivité
d’assistance au RH

meilleures performances organisationnelles


❙❙ Connaissance du
❙❙ Créer un système personnel
de gestion des cas Responsabilité accrue en matière de prestation de
❙❙ Créer des accords sur les services à la clientèle
niveaux de services pour

Résultats stratégiques :
les demandes clés Efficacité accrue du
processus
Créer une unité de ❙❙ Respect des accords de
Automatisation accrue du processus niveau de service
services partagés
❙❙ Réduction de l’effectif
❙❙ Identifier les processus clés ❙❙ Nombre réduit de
❙❙ Regrouper les respon- transactions dans les
sabilités en matière de processus clés
traitement Meilleure intégration des systèmes et processus
❙❙ Passer des accords sur le des RH
niveau de services
Meilleure exécution de
Élaborer une stratégie la stratégie
de HRIS Meilleure qualité des stratégies en matière de RH ❙❙ Perception de changement
dans les processus
❙❙ Établir un calendrier et
❙❙ Ratio des composantes
prévoir les ressources
prévues, livrées et mises
nécessaires à l’automati-
en œuvre
sation et l’intégration des Responsabilités claires en matière d’exécution ❙❙ Disponibilité des données
systèmes d’information et de suivi de la stratégie relatives à la mise en
des HR
œuvre data

Créer le Centre d’ex-


cellence en politique
❙❙ Identifier les respon-
sabilités en matière
d’élaboration et de mise en
œuvre de politiques pour
les processus RH clés
Annexes 95

Annexe B – Matrice d’évaluation


Matrice 1 :  Maturité et efficacité des processus individuels de gestion
des ressources humaines
Processus : Planification de la main-d’œuvre
Question Critères de jugement Indicateurs Source de données
Maturité ❙❙ Existence d'un processus ❙❙ Preuve d'un processus documenté de ❙❙ Documents bancaires
normalisé de planification planification de la main-d'œuvre ❙❙ Entretiens
de la main-d'œuvre ❙❙ Type d'information utilisé (effectifs, segments, ❙❙ Enquête en ligne
compétences / postes) ❙❙ Visites des organisations de
❙❙ Appropriation du processus (budget, comparaison
ressources humaines, autres)

Une évaluation institutionnelle IDEV


❙❙ Intégration de la ❙❙ Étendue de l'intégration entre les outils et les ❙❙ Documents bancaires
planification des effectifs systèmes SIRH ❙❙ Entretiens
à d'autres processus RH ❙❙ Étendue de l'utilisation de l'information
provenant d'autres processus de GRH pour
éclairer les décisions de planification de la
main-d’œuvre
❙❙ Utilisation de la ❙❙ Étendue de l'influence de la planification de la ❙❙ Documents bancaires
planification de la main-d’œuvre sur les politiques du personnel ❙❙ Entretiens
main-d’œuvre pour (par exemple, le genre) ❙❙ Enquête en ligne
identifier les besoins de ❙❙ Mesure dans laquelle la planification de ❙❙ Visites des organisations de
main-d'œuvre prévus et y l'effectif guide les activités de recrutement comparaison
répondre prévues
❙❙ Mesure dans laquelle la planification des
effectifs influence les décisions de gestion
des talents (apprentissage, promotions,
gestion de la relève)

❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour répondre aux besoins futurs
Stratégique
Niveau de maturité du processus

❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour évaluer l’efficience et améliorer les processus

❙❙ Le processus est normalisé et intégré aux autres processus


Intégré ❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour prendre des décisions sur les individus
❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour identifier les futurs besoins

❙❙ Le processus est normalisé dans toute l’organisation


Normalisé ❙❙ Le processus est suivi pour garantir le conformité
❙❙ Faible intégration aux autres processus

❙❙ Mis en œuvre de façon ponctuelle


Ad hoc ❙❙ Peu de normalisation des processus
❙❙ Peu d’intégration aux autres processus

Efficacité ❙❙ Diminution des avis de ❙❙ Taux de vacance dans le temps ❙❙ Documents


vacance de postes ❙❙ Données RH
❙❙ Entretiens
❙❙ Diminution des ❙❙ Identification des lacunes en matière de ❙❙ Documents
lacunes en matière de compétences ❙❙ Entretiens
compétences ❙❙ Mise en oeuvre des mesures visant à réduire ❙❙ Enquête en ligne
l'insuffisance de compétences
96 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Processus : Planification de la main-d’œuvre


Question Critères de jugement Indicateurs Source de données
❙❙ Diversité organisationnelle ❙❙ Âge moyen du personnel au fil du temps ❙❙ Données RH
accrue ❙❙ Âge moyen à l’entrée au fil du temps ❙❙ Entretiens
❙❙ Femmes occupant des postes professionnels ❙❙ Données provenant
au fil du temps d'organisations de
❙❙ Femmes occupant des postes de direction au comparaison
fil du temps
❙❙ Comparaison avec les organisations de
comparaison

Processus : Recrutement
Question Critères de jugement Indicateurs Sources de données
Maturité ❙❙ Existence d'un processus ❙❙ Étendue de la documentation / normalisation ❙❙ Documents
de recrutement et du processus de recrutement ❙❙ Entretiens
d'orientation normalisé ❙❙ Existence de compétences comportementales ❙❙ Visites des organisations de
normalisées comparaison
❙❙ Existence de compétences techniques
normalisées
❙❙ Processus d'orientation documenté
❙❙ Intégration du processus ❙❙ Étendue de l'utilisation de pools de candidats ❙❙ Documents
de recrutement à d'autres et des flexibilités d'embauche pour répondre ❙❙ Entretiens
processus de gestion aux besoins en main-d'œuvre anticipés ❙❙ Visites des organisations de
des RH (planification ❙❙ Étendue du recrutement anticipé pour les comparaison
de la main-d'œuvre et postes vacants prévus ❙❙ Données de recrutement
recrutement) ❙❙ Preuve d’un processus continu d'intégration
pour l’engagement et l’intégration du nouveau
personnel
❙❙ Utilisation du processus ❙❙ Preuve de la sensibilisation stratégique de ❙❙ Documents
de recrutement pour candidats ❙❙ Entretiens
répondre aux besoins ❙❙ Utilisation de données pour améliorer le ❙❙ Visites des organisations de
anticipés processus de recrutement comparaison

❙❙ L’utilisation de l’image de marque pour attirer les talents et répondre aux besoins futurs
Stratégique ❙❙ L’utilisation des données intégrées dans le but d’améliorer de manière continue le processus
de recrutement
Niveau de maturité du processus

❙❙ Les pools de candidats utilisés pour se préparer à faire face aux besoins prévus
Intégré ❙❙ La flexibilité transparente en matière recrutement liée aux besoins importants en effectif
❙❙ Le processus d’accueil et d’intégration des nouvelles recrues

❙❙ Processus de recrutement normalisé


❙❙ Les descriptions de poste et les compétences comportementales
Normalisé normalisées
❙❙ Le processus d’orientation de nouvelles recrues

❙❙ Recrutement effectué de manière ponctuelle


Ad hoc ❙❙ Directives de base en matière de recrutement
❙❙ Sélection fondée sur les compétences techniques
Annexes 97

Processus : Recrutement
Question Critères de jugement Indicateurs Sources de données
Efficacité ❙❙ Capacité de la Banque à ❙❙ Nombre moyen de candidatures par poste ❙❙ Documents
attirer des candidats vacant (par rapport aux organisations de ❙❙ Entretiens
comparaison) ❙❙ Enquête en ligne
❙❙ Principaux facteurs qui ont incité le personnel ❙❙ Données de recrutement
à travailler à la Banque
❙❙ Visites des organisations de
❙❙ Capacité perçue de la Banque à attirer les comparaison
meilleurs candidats
❙❙ Délai moyen de ❙❙ Caractère raisonnable perçu du délai de ❙❙ Documents
recrutement recrutement ❙❙ Entretiens
❙❙ Durée moyenne du processus de dotation (par ❙❙ Enquête en ligne
rapport aux organisations de comparaison) ❙❙ Données de recrutement
❙❙ Visites des organisations de

Une évaluation institutionnelle IDEV


comparaison
❙❙ Qualité de l'embauche ❙❙ Nombre de périodes d'essai autorisé ❙❙ Données de gestion des
❙❙ Proportion de nouvelles recrues recevant des performances
améliorations ❙❙ Enquête en ligne
❙❙ Ampleur perçue du fait que le recrutement ❙❙ Données sur les ruptures
aboutisse à l'embauche du meilleur candidat d’emploi
❙❙ Étendue des premières ruptures de contrat

Processus : Gestion des compétences


Question Critères de jugement Indicateurs Sources de données
Maturité ❙❙ Normalisation de ❙❙ Existence d'un cadre de développement de ❙❙ Documents
l'apprentissage, carrière pour les compétences techniques et ❙❙ Entretiens
développement comportementales ❙❙ Enquête en ligne
de carrière et ❙❙ Normalisation des procédures de demande ❙❙ Visites des organisations de
planification de la et d'attribution de formation technique et comparaison
relève institutionnelle
❙❙ Programme normalisé de perfectionnement
continu des futurs leaders
❙❙ Politiques documentées pour la mobilité verticale
et horizontale du personnel
❙❙ Intégration des ❙❙ Utilisation des données de la planification de la main- ❙❙ Documents
données provenant d'œuvre pour éclairer l'élaboration de programmes ❙❙ Entretiens
d'autres processus d'apprentissage et la gestion de la relève ❙❙ Visites des organisations de
de gestion des RH ❙❙ Utilisation des données de la gestion des comparaison
pour éclairer les performances pour établir les plans de formation
décisions relatives individuels, développer les programmes
à la gestion des institutionnels, les promotions et les mouvements
talents horizontaux.
❙❙ Utilisation de ❙❙ Utilisation de la gestion des talents pour identifier ❙❙ Documents
processus de une réserve de futurs dirigeants ❙❙ Entretiens
gestion des talents ❙❙ Utilisation de programmes de gestion des talents ❙❙ Visites des organisations de
pour répondre aux pour faire face aux lacunes en matière de comparaison
besoins anticipés compétences anticipées
❙❙ Utilisation de données pour améliorer les
processus de gestion des talents, y compris la
formation et la qualité
98 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Processus : Récompenses

❙❙ Des données intégrées des RH utilisées pour évaluer la contribution de la gestion des talents à la
performance et aux effets du personnel
Stratégique ❙❙ Des données intégrées utilisées pour améliorer le rapport cout-avantage des processus de gestion
des talents
Niveau de maturité du processus

❙❙ La mobilité des talents et les décisions de promotion sont basées sur des données
intégrées
❙❙ Les données intégrées sont utilisées pour aligner les programmes d'apprentissage sur
Intégré les besoins à moyen terme
❙❙ La réserve de futurs candidats aux fonctions de direction est établie à travers un
processus de développement contenu

❙❙ Cadre de développement de carrière normalisé


❙❙ Un programme formel de développement des talents à potentiel élevé
Normalisé ❙❙ Programmes d'apprentissage alignés sur les exigences du
programme de travail

❙❙ Competences non normalisées


Ad hoc ❙❙ Pas de développement des talents à potentiel élevé
❙❙ L'offre de formation est ad hoc

Question Critères de jugement Indicateurs Sources de données


Efficacité ❙❙ Diffusion et accès à la ❙❙ Diffusion de formation interne et externe par an ❙❙ Documents
formation (% accès du personnel) ❙❙ Entretiens
❙❙ Budget de formation (% d'utilisation,% du budget ❙❙ Enquête en ligne
de l'administration) ❙❙ Données sur
❙❙ Taux de mise en œuvre des plans d'apprentissage l'apprentissage
❙❙ Disponibilité, utilité et qualité de la formation ❙❙ Données budgétaires
perçues
❙❙ Étendue de la mobilité du ❙❙ Mobilité verticale du personnel (annuel, ❙❙ Documents
personnel % du personnel) ❙❙ Entretiens
❙❙ Mobilité horizontale du personnel ❙❙ Enquête en ligne
(annuel,% du personnel) ❙❙ Données sur la
❙❙ Moyenne des années à un grade main-d'œuvre
❙❙ Perception de la transparence des processus ❙❙ Données provenant
de promotion d'organisations de
comparaison
❙❙ Maintien en poste du ❙❙ Roulement du personnel par tranche d’âge ❙❙ Documents
personnel jeune et performant ❙❙ Taux de roulement des anciens JP ❙❙ Entretiens
❙❙ Facteurs de roulement du personnel jeune ❙❙ Enquête auprès du
personnel
❙❙ Enquête en ligne
❙❙ Données sur la
main-d’œuvre
Annexes 99

Processus : Gestion des performances


Question Critères de jugement Indicateurs Sources de données
Maturité ❙❙ Existence d'un processus ❙❙ Existence d'un processus et de délais ❙❙ Documents
de gestion des normalisés pour toute l'organisation ❙❙ Entretiens
performances normalisé ❙❙ Étendue de l'automatisation des processus ❙❙ Enquête en ligne
❙❙ Critères d'évaluation de la performance ❙❙ Visites des organisations de
technique et des compétences comparaison
comportementales
❙❙ Normalisation des procédures de suivi
❙❙ Intégration de la gestion ❙❙ Mesure dans laquelle la GP incorpore la ❙❙ Documents
des performances à rétroaction continue pour identifier les ❙❙ Entretiens
d'autres processus de besoins en développement et y répondre ❙❙ Enquête en ligne
gestion des RH (gestion ❙❙ Utilisation des données de GP pour éclairer ❙❙ Visites des organisations de
des talents, planification les décisions relatives à la promotion, la comparaison

Une évaluation institutionnelle IDEV


de la main-d'œuvre, mobilité et la formation
récompenses) ❙❙ Utilisation de la GP pour la récompense et la
reconnaissance du personnel
❙❙ Utilisation de la gestion ❙❙ Utilisation des données de GP pour identifier ❙❙ Documents
des performances pour les lacunes de compétences actuelles et ❙❙ Entretiens
identifier les besoins anticipées ❙❙ Enquête en ligne
organisationnels anticipés ❙❙ Alignement des KPI personnels sur les
❙❙ Visites des organisations de
et y répondre besoins opérationnels changeants comparaison

❙❙ Les données intégrées de la GP utilisées pour servir de base à la modification d’autres processus
Stratégique (par ex. l’apprentissage)
❙❙ Les RH adaptent les ICP pour tenir compte de l’évolution des besoins opérationnels
Niveau de maturité du processus

❙❙ Le processus GP se fonde sur une rétroaction et une actualisation continues des objectives
❙❙ La GP intégrée à d’autres processus pour éclairer les décisions relatives aux talents en ce
Intégré qui concerne chaque employé (par ex. la planification de l’apprentissage, de la promotion
et de la relève)

❙❙ Le processus de GP, les délais et les outils normalisés


❙❙ Les évaluations au regard des compétences et qualifications
Normalisé techniques normalisées
❙❙ Les procédures de suivi (par ex. les augmentations salariales, les plans
d’amélioration)

❙❙ La mise en œuvre périodique avec très peu de directives


❙❙ Les évaluations fondées sur la performance technique
Ad hoc uniquement
❙❙ Aucun suivi de la conformité des processus

Efficacité ❙❙ Fournit une base pour la ❙❙ Utilité perçue de l'assurance que le personnel ❙❙ Entretiens
redevabilité sait ce que l'on attend de lui ❙❙ Enquête en ligne
❙❙ Utilité perçue de la compréhension du lien ❙❙ Enquête auprès du personnel
entre les objectifs personnels et ceux de
l'organisation
❙❙ Signification perçue de l'évaluation du
rendement (Direction et Personnel)
❙❙ Utilité perçue de l'identification des domaines
à améliorer (gestion et personnel)
❙❙ Étendue de l'accord entre la Direction et le
personnel
100 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Processus : Gestion des performances


Question Critères de jugement Indicateurs Sources de données
❙❙ Différenciation crédible ❙❙ Capacité perçue du système à différencier de ❙❙ Documents
du personnel sur la base façon significative le personnel en fonction de ❙❙ Entretiens
de la performance la performance (gestionnaires et personnel) ❙❙ Enquête en ligne
❙❙ Répartition des notes de performance ❙❙ Enquête auprès du personnel
❙❙ Répartition des notes de performance par ❙❙ Données de gestion des
complexe performances
❙❙ % de l’augmentation du salaire sur la base de ❙❙ Visites des organisations de
la performance au fil du temps comparaison

Processus : Récompenses
Question Critères de jugement Indicateurs Sources de données
Maturité ❙❙ Normalisation des salaires ❙❙ Existence de politiques de rémunération pour ❙❙ Documents
et avantages sociaux dans normaliser les salaires et les avantages. ❙❙ Entretiens
l'ensemble de l'organisation ❙❙ Existence d'un processus et d'une méthodologie
normalisés pour assurer la position sur le marché
et l'équité externe.
❙❙ Existence d'un programme officiel de
récompenses non monétaires pour la performance
et l'ancienneté
❙❙ Intégration du processus ❙❙ Programme de récompenses non monétaires lié ❙❙ Documents
de rémunération à aux comportements et compétences souhaités ❙❙ Entretiens
d'autres processus de RH ❙❙ Mise en œuvre d'une approche globale des ❙❙ Enquête en ligne
(développement de carrière, récompenses répondant aux besoins des différents
apprentissage, gestion des segments du personnel
performances, planification de ❙❙ Critères d'éligibilité aux récompenses monétaires
la main-d'œuvre, recrutement) et non monétaires liés aux programmes
d'apprentissage, aux KPI personnels
❙❙ Utilisation du processus de ❙❙ Identification des types de récompenses ❙❙ Documents
récompense pour répondre susceptibles d’attirer les segments souhaités du ❙❙ Entretiens
aux besoins en main-d'œuvre personnel ou des personne ayant les compétences ❙❙ Enquête auprès du
prévus souhaitées (issues du secteur privé par exemple) personnel
❙❙ Utilisation des données d'embauche pour garantir ❙❙ Enquête en ligne
que les récompenses répondent aux facteurs qui
motivent les différents segments du personnel
Annexes 101

Processus : Récompenses

❙❙ L’impact sur la motivation et l’engagement du personnel utilisé comme base pour renouvellement
Stratégique du processus de récompense
❙❙ L’organisation met au point une marque de récompense pour attirer les talents ciblés
Niveau de maturité du processus

❙❙ Les récompenses et la reconnaissance des mérites liées aux compétences souhaitées


❙❙ Le processus de récompense intégré au processus d’apprentissage et de gestion
Intégré de la performance
❙❙ La rémunération globale flexible permet d’optimiser la récompense entre
les segments du personnel

❙❙ Les politiques de rémunération permettent de normaliser le salaire


et les avantages
❙❙ Le processus normalisé en place vise à garantir la position sur le
Normalisé marché et l’équité

Une évaluation institutionnelle IDEV


❙❙ La reconnaissance à l’échelle de l’organisation de l’ancienneté
et du rendement

❙❙ Aucun cadre politique ne régit la rémunération


Ad hoc ❙❙ Rémunération négociée de manière ponctuelle
❙❙ Peu de reconnaissance non monétaire officielle

Question Critères de jugement Indicateurs Sources de données


Efficacité ❙❙ Compétitivité du salaire par ❙❙ Points médians des salaires (en % de la moyenne ❙❙ Documents
rapport aux organisations de des organisations de comparaison traditionnels) ❙❙ Entretiens
comparaison ❙❙ Salaires réels (en % de la moyenne des ❙❙ Enquêtes en ligne
organisations de comparaison traditionnels)
❙❙ Compétitivité perçue des salaires et avantages par
rapport aux organisations de référence

❙❙ Attractivité / compétitivité ❙❙ Mesure dans laquelle le salaire et les avantages ❙❙ Entretiens


perçue du salaire jouent un rôle dans l'intérêt du personnel pour la ❙❙ Enquête en ligne
Banque
❙❙ Satisfaction du personnel face au salaire
❙❙ Satisfaction du personnel face à la combinaison
salaire et avantages sociaux
❙❙ Équité salariale perçue pour un ❙❙ Equité salariale perçue pour un travail égal ❙❙ Enquête auprès du
travail égal ❙❙ Facteurs qui influencent l'équité salariale perçue personnel
❙❙ Enquête en ligne
❙❙ Entretiens
102 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Processus : Engagement du personnel


Question Critère d'évaluation Indicateurs Sources de données
Maturité ❙❙ Normalisation des ❙❙ Existence d'un processus standard d'engagement du ❙❙ Documents
processus d'engagement personnel comprenant une procédure de suivi claire ❙❙ Entretiens
du personnel ❙❙ Étendue de la mise en œuvre régulière du processus ❙❙ Enquête auprès du
d'engagement du personnel personnel
❙❙ Identification et suivi des facteurs d'engagement ❙❙ Enquête en ligne
dans le temps et par rapport aux organisations de ❙❙ Visites de sites dans
comparaison des organisations de
❙❙ Probabilité perçue que des questions liées à comparaison
l'engagement du personnel soient traitées par la
Direction
❙❙ Intégration de ❙❙ Existence d'une stratégie organisationnelle pour suivre ❙❙ Documents
l'engagement du et améliorer l'engagement du personnel ❙❙ Entretiens
personnel aux les ❙❙ Existence de mécanismes pour l'assimilation de ❙❙ Enquête en ligne
autres processus RH l'engagement par le personnel, y compris les ❙❙ Visites sur site des
(récompense, gestion des mécanismes propres au personnel organisations de
talents, apprentissage) ❙❙ Preuve de l'utilisation des données sur l'engagement comparaison
pour guider les changements apportés à d'autres
processus RH (programmes de récompenses et de
reconnaissance, programmes d'apprentissage pour la
Direction et le personnel, initiatives de développement
de carrière)
❙❙ Utilisation des données ❙❙ Preuve de l'utilisation des données d'engagement ❙❙ Documents
de l'engagement du personnel pour anticiper et atténuer l'impact des ❙❙ Entretiens
du personnel pour changements organisationnels sur l'engagement du ❙❙ Enquête en ligne
anticiper les problèmes personnel
❙❙ Visites de sites dans
d'engagement du ❙❙ Les données sur les facteurs d'engagement sont des organisations de
personnel, y répondre suivies, éclairent les initiatives en matière de comparaison
et changer la culture changement culturel et éclairent les études les moyens
organisationnelle de motiver le personnel

❙❙ Les données utilisées pour prévoir l’impact des changements organisationnels sur l’engagement du personnel
Stratégique ❙❙ Les données sur l’engagement utilisées pour suivre et éclairer les initiatives de changement culturel
Niveau de maturité du processus

❙❙ Une stratégie organisationnelle est en place pour promouvoir l’engagement du personnel,


notamment les mécanismes dont le personnel s’est approprié
Intégré ❙❙ Les données sont intégrées à d’autres processus RH pour servir de base au
renouvellement des processus
❙❙ Les processus d’engagement normalisés sont mis en œuvre
régulièrement
Normalisé ❙❙ Les processus et responsabilités normalisés de suivi
❙❙ Les facteurs d’engagement connus font l’objet de suivi au fil du temps
❙❙ Les activités d’engagement du personnel sont menées
de manière ponctuelle
Ad hoc ❙❙ Aucune procédure ou responsabilité claire en matière
de suivi
Annexes 103

Processus : Engagement du personnel


Question Critère d'évaluation Indicateurs Sources de données
Efficacité ❙❙ Étendue de l'amélioration ❙❙ Tendance des résultats pour les items reflétant cinq ❙❙ Entretiens
des facteurs facteurs d'engagement du personnel : (i)la fierté inspirée ❙❙ Enquête auprès du
d'engagement du par l'organisation ; (ii) la culture d'équité, d'intégrité personnel
personnel au fil du temps et de confiance ; (iii) les chances de faire carrière ; ❙❙ Enquête en ligne
(iv) un travail valorisant, l’autonomie, l’innovation
et maîtrise des dossiers ; et (v) la qualité des relations
avec les superviseurs
❙❙ Comparaison des ❙❙ Comparaison des résultats de cinq facteurs ❙❙ Enquêtes auprès du
réponses à l'enquête par d'engagement avec les normes standard : (i) fierté personnel
rapport aux organisations inspirée par l’organisation ; (ii) culture d'équité,
de comparaison d'intégrité et de confiance ; (iii) chances de faire
carrière ; (iv) travail valorisant, autonomie, innovation et
maîtrise des dossiers ; et (v) qualité des relations avec

Une évaluation institutionnelle IDEV


les superviseurs
❙❙ Intentions de ❙❙ Les intentions de roulement du personnel au fil du ❙❙ Documents
déplacement au fil du temps ❙❙ Entretiens
temps et en comparaison ❙❙ Facteurs de roulement identifiés ❙❙ Enquête auprès du
avec les organisations de personnel
comparaison
❙❙ Enquête en ligne

Matrice 2 :  Conditions favorables au processus (indicateurs appliqués


à tous les processus de gestion des ressources humaines)
Critères de
Question Indicateurs Sources de données
jugement
Facteurs ❙❙ Étendue de ❙❙ Taux de conformité ❙❙ Données de processus
détermi- l'appropriation ❙❙ Appropriation du processus perçue / déclarée ❙❙ Entretiens
nants du processus de ❙❙ Enquête en ligne
gestion
❙❙ Visite du site aux
organisations de référence
❙❙ Les outils et les ❙❙ Étendue de la qualité des données au sein de la plateforme ❙❙ Entretiens
systèmes sont IS ❙❙ Démonstrations du système
suffisants ❙❙ Étendue de la capacité de la plate-forme IS à éclairer les ❙❙ Visites sur sites des
analyses prédictives organisations de
❙❙ Intégration de la plateforme IS à celles des autres processus comparaison
de gestion RH
❙❙ Facilité d'utilisation du système perçue par les intervenants
du processus
❙❙ Capacité des ❙❙ Pertinence de la formation perçue par les intervenants du ❙❙ Documents
acteurs du processus ❙❙ Entretiens
processus à le ❙❙ Efficacité du soutien des RH (personnel et gestionnaires) ❙❙ Enquête en ligne
mettre en œuvre perçue ❙❙ Visites sur site des
❙❙ Étendue des lacunes identifiées de capacité de mise en organisations de
œuvre du processus comparaison
❙❙ Étendue de ❙❙ Existence de politiques incitatives ❙❙ Documents
l'environnement ❙❙ Étendue du suivi et conséquences en cas de non-respect ❙❙ Entretiens
institutionnel ❙❙ Présence de mesures organisationnelles de dissuasion ❙❙ Enquête en ligne
favorable relatives à la mise en œuvre du processus ❙❙ Visites sur site des
organisations de
comparaison
104 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Matrice 3 :  Impact de la réorganisation des RH sur la Prestation des services


aux clients, l'efficience des processus et la capacité de mise en œuvre
de la stratégie
Critères de
Question Indicateurs Sources des données
jugement
Mise en oeuvre ❙❙ Mise en œuvre ❙❙ Création d'un guichet d'information BPRH et RH ❙❙ Documents
d'activités de la Structure ❙❙ Création d’un Centre de services partagés ❙❙ Entretiens
planifiées organisationnelle ❙❙ Création d'un centre d'excellence
proposée
❙❙ Développement ❙❙ Application de la stratégie SIRH ❙❙ Documents
de la stratégie ❙❙ Taux de mise en œuvre pour les initiatives ❙❙ Entretiens
SIRH planifiées
Contribution aux ❙❙ Améliorer ❙❙ Efficacité perçue du soutien des BPRH ❙❙ Documents
effets directs de l'orientation ❙❙ Personnel satisfait de ses contacts avec les RH ❙❙ Entretiens
la stratégie service client ❙❙ Ratio BPRH / personnel ❙❙ Enquête en ligne
❙❙ Données RH directement
recueillies
❙❙ Visites aux organisations de
référence
❙❙ Améliorer ❙❙ Etendue de l’automatisation des opérations ❙❙ Documents
l'efficience relatives au personnel ❙❙ Entretiens
administrative ❙❙ Ratio personnel du CHHR2 / personnel de la ❙❙ Déroulement des processus
Banque ❙❙ Données RH directement
❙❙ Ratio personnel du CHHR2 / transactions recueillies
❙❙ Respect des accords sur le niveau de service ❙❙ Visites aux organisations de
❙❙ Etendue du suivi de la qualité des produits comparaison
❙❙ Améliorer ❙❙ Changement dans les processus RH perçu au ❙❙ Documents
la capacité cours de la période couverte par la stratégie du ❙❙ Entretiens
d'exécution de la personnel ❙❙ Enquête en ligne
stratégie ❙❙ Étendue de la mise place et de l'application des
engagements en matière de stratégie du personnel
et de HRAP
❙❙ Obstacles à la mise en œuvre de la stratégie
identifiés
❙❙ Étendue de la satisfaction du Conseil en ce qui
concerne le suivi et les rapports sur la stratégie du
personnel
Annexes 105

Annexe C — Notes techniques pour la


modélisation du processus opérationnel

A. Mise au point du modèle générique de maturité du processus

Pour la présente évaluation, IDEV s’est vu confier la lourde tâche d'identifier un moyen systématique, objectif
et factuel pour décrire l'état actuel des processus relatifs aux RH de la Banque et de comparer leur alignement
sur les meilleures pratiques. L'identification d'un modèle approprié soulevait quatre problèmes ontologiques :

i. Élaborer un modèle qui pourrait être appliqué, de manière cohérente, à divers processus relatifs aux

Une évaluation institutionnelle IDEV


ressources humaines ;

ii. Veiller à ce que le modèle soit fondé sur une théorie applicable et sur des preuves tangibles ;

iii. Veiller à ce que le modèle soit rigoureux sur le plan méthodologique et qu’il établisse une relation
claire entre, d’une part, la présence ou l’absence de certains facteurs et, d’autre part, des catégories
de comportement totalement différentes.

Le modèle de maturité avait pour objectif d’identifier des comportements mesurables indiquant dans quelle
mesure un processus est conçu de manière à ce que l’organisation en tire un maximum d’avantages.270 Par
contre, les « meilleures pratiques » spécifiques (par exemple, la suppression des notes de performance) étaient
considérées comme des moyens d'atteindre un objectif, mais pas nécessairement comme une indication de
la maturité elle-même.

B. Définir le processus de maturité

Plusieurs modèles de maturité du processus opérationnel ont été proposés dans les écrits traitant de la
technologie de l’information, qui décrivent la maturité comme couvrant à la fois les facteurs de conception
(capacité) et les facteurs contextuels (personnes, ressources, culture organisationnelle, gouvernance).
Toutefois, dans la pratique, ces modèles multifactoriels ont été difficiles à appliquer de manière systématique
en raison de leur complexité.271

Pour choisir une définition appropriée, IDEV s'est appuyé sur les principes de conception expérimentale,
selon lesquels l'isolement et le contrôle des variables clés constituent la bonne mesure. Les changements
observés peuvent alors être attribués à un nombre limité de facteurs contrôlés.272 De ce fait, IDEV a privilégié
la démarche adoptée par de Van Looy, De Backer et Poels (2014)273, et De Bruin et Rosemann (2007)274, qui
distingue : 1) ce qu'un processus tel qu’il est conçu peut accomplir de manière systématique, et 2) la gestion
et la mise en œuvre des processus opérationnels existants (par exemple, la gouvernance, les compétences
et les capacités des parties prenantes au processus, les outils nécessaires et la culture organisationnelle).

Par conséquent, IDEV définit la « maturité » comme la capacité d'un processus, tel qu'il est conçu, à atteindre
un objectif spécifique de façon systématique et cohérente. La gestion et la mise en œuvre d'un processus
106 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

ont été évaluées séparément par rapport aux « facteurs favorables » du processus. Les facteurs favorables
au processus ont été définis en termes de facteurs contextuels pouvant influencer la mesure dans laquelle
un processus est mis en œuvre tel qu’il a été conçu ou « institutionnalisé ». La logique de l’évaluation est
qu’un processus qui est adapté à l’objectif visé et qui est mis en œuvre tel qu’il a été conçu devrait
permettre de progresser vers la réalisation du résultat escompté.

C. Élaborer le modèle de maturité du processus

Les modèles de maturité du processus devraient identifier une série de niveaux ou d'étapes qui constituent un
cheminement logique pour passer d’un état initial de développement à la pleine maturité.275 Ces étapes sont
définies par la présence ou l'absence de caractéristiques distinctes d'un processus. Chaque étape devrait
donc refléter des comportements totalement différents quant à la façon dont le processus est mis en œuvre
au sein d'une organisation et utilisé pour éclairer la prise de décision.276 Cette approche permet d’éviter les
chevauchements éventuels entre chaque niveau. De plus, chaque niveau constitue une condition préalable
pour les niveaux ultérieurs de sorte que les exigences clés de chaque étape doivent être remplies avant de
passer au niveau de maturité suivant.

Pour identifier les critères théoriques permettant de distinguer les différents niveaux de maturité des processus,
IDEV a comparé les modèles de processus de maturité disponibles afin de trouver une logique sous-jacente.

Après un examen des écrits, les quatre étapes ci-après ont été identifiées. Elles traduisent la capacité du
processus, tel qu’il est conçu, à atteindre certains objectifs de manière systématique et cohérente :

1. L’étape ad hoc : elle indique qu’il n’y a pratiquement pas de normalisation permettant de systématiser
la façon dont un processus est mis en œuvre et à quelle fin. Ce processus, s’il est exécuté, a peu de
chance d’être répété de manière cohérente par différents acteurs ;

2. L’étape normalisée : elle indique que le processus est établi, documenté et contrôlé et qu’il est
assorti d’objectifs, de rôles et de responsabilités précis. Les processus normalisés peuvent être mis
en œuvre de façon répétée et cohérente par différents acteurs et leur conformité peut être vérifiée ;

3. L’étape intégrée : elle indique que les informations sur les différents processus normalisés sont
combinées de manière systématique pour éclairer la prise de décision et les mesures en matière
de gestion. Les processus doivent être exécutés de manière normalisée avant qu’elle ne puisse être
intégrée – autrement l’intégration elle-même ne serait pas systématique ; et

4. L’étape stratégique : elle indique l’exploitation d’une multitude de données issues d’un processus
antérieur pour prédire des événements et pour leur apporter des réponses. Pour que le processus soit
exécuté de cette manière, il doit y avoir une quantité suffisante de données historiques cohérentes
(normalisation) ainsi qu’un éventail de données dans tous les processus connexes pour trianguler
et affiner les prévisions (intégration). La disponibilité des données peut également servir à évaluer
l’efficience de certains processus et à les affiner afin de promouvoir la réalisation de certains objectifs.
Annexes 107

❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour répondre aux besoins futurs
Stratégique
Niveau de maturité du processus

❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour évaluer l’efficience et améliorer les processus

❙❙ Le processus est normalisé et intégré aux autres processus


Intégré ❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour prendre des décisions sur les individus
❙❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour identifiées les futurs besoins

❙❙ Le processus est normalisé dans toute l’organisation


Normalisé ❙❙ Le processus est suivi pour garantir le conformité
❙❙ Faible intégration aux autres processus

❙❙ Mis en œuvre de façon ponctuelle


Ad hoc ❙❙ Peu de normalisation des processus
❙❙ Peu d’intégration aux autres processus

Une évaluation institutionnelle IDEV


Le graphique ci-dessus illustre le modèle de processus générique. Le tableau iii décrit la mesure dans laquelle
ces quatre concepts sont pris en compte dans les processus des modèles existants.

Tableau iii :  Comparaison des cadres de modèles de maturité des processus opérationnels
Modèle de maturité Rosemann - BPMMM Modèle de maturité Pyramide Modèle de Six Sigma
du processus (2005)277 de processus et d’architecture DMAIC
opérationnel IDEV d’entreprise de d’entreprise de
Hammer (2007)278 Harmon (2004)279
Niveau 1 – Ad hoc Niveau 1 – Niveau P-1 Niveau 1 - Initial Définir
initial
Les processus sont Les processus sont Le processus n’est pas Les processus sont Le processus doit être
ad hoc et il y a une ad hoc et il n’y a pas de entièrement conçu ad hoc et définis de défini de bout en
normalisation et une véritables évaluations de bout en bout. manière vague. bout et identifier les
intégration limitées de la performance. Il y a La documentation utilisateurs internes et
avec les autres des incohérences dans sur le processus est externes.
processus opérationnels. le processus et dans fonctionnelle plutôt
les résultats dans toute que stratégique.
l’organisation. L’appropriation et
la responsabilité
de l’amélioration
du processus sont
informelles.
Niveau 2 – Niveau 2 – État défini P-2 Niveau 2 - Mesure
Systématique Reproductible
Accroître la Une certaine Il existe une Les processus ont été Le respect des
normalisation et le normalisation permet documentation systématisés dans exigences du
contrôle au sein de de s'assurer que de bout en bout toute l'organisation processus est
l'organisation. Les les processus sont de la conception et définis en fonction mesuré et suivi. La
données sont utilisées reproductibles et que du processus et des étapes clés. La performance du
pour comprendre les la mise en œuvre est la performance discipline nécessaire est processus est mesurée
tendances. contrôlée. Les rôles, les des exécutants en place pour renouveler à l'aide de paramètres
responsabilités et les est cohérente. Le les succès antérieurs. liés aux résultats
paramètres de base ont responsable du organisationnels
été définis. processus officiel a été stratégiques.
identifié et est chargé du
suivi de la conformité.
Des mesures de
processus de bout en
bout ont été identifiées.
108 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Modèle de maturité Rosemann - BPMMM Modèle de maturité Pyramide Modèle de Six Sigma
du processus (2005)277 de processus et d’architecture DMAIC
opérationnel IDEV d’entreprise de d’entreprise de
Hammer (2007)278 Harmon (2004)279
Niveau 3 Niveau 3 – Répétable P-3 Niveau 3 - Défini Analyser
Les processus Le processus est Le processus a été Le processus est Les personnes chargées
sont entièrement entièrement défini de conçu pour être documenté, normalisé de la mise en œuvre
normalisés dans bout en bout et mesuré intégré aux processus et intégré dans toute du projet évaluent
toute l’organisation. en permanence. Un opérationnels connexes. l’organisation. la mesure dans
Les processus système de mesures Les liens avec laquelle le processus
complémentaires sont est en place pour d'autres processus contribue aux résultats
intégrés. Les données guider l’amélioration du sont documentés organisationnels, y
servent à prendre des processus. et appuyés par des compris les processus
décisions, à prévoir les systèmes d'information qui se renforcent
besoins et à identifier intégrés. Les données mutuellement.
les plans opérationnels. Niveau 4 – Géré du processus servent à Niveau 4 - géré Mettre en œuvre
prendre des décisions
Les données sont Une méthodologie Des idées concernant
opérationnelles.
utilisées régulièrement intégrée de gestion l’amélioration du
Des paramètres
pour améliorer et de mesure des processus ont été
transversaux ont été
les processus processus a été retenues grâce à un
définis conformément
opérationnels. La identifiée. La mesure du suivi continu.
à la stratégie de
normalisation favorise processus est alignée
l’organisation.
l’intégration des sur les objectifs
processus qui sont liés. organisationnels.
Niveau 4 Niveau 5 – Optimiser P-4 Niveau 5 - Optimiser Contrôler
L'efficacité du Les données sont Les responsables L'amélioration Le suivi continu et le
processus est mesurée utilisées pour prédire les de la mise en continue des contrôle du processus
régulièrement et besoins organisationnels œuvre du processus processus est rendue sont entrepris pour
utilisée pour guider et améliorer cherchent des possible grâce à une améliorer le processus
l'amélioration en continuellement moyens d'améliorer mesure de routine. et établir l'impact
permanence. Les les processus afin continuellement sur les objectifs
propriétaires du de répondre aux la performance du opérationnels.
processus jouent un changements qui processus et de réagir
rôle dans la planification interviennent dans aux changements
opérationnelle ce contexte. Les contextuels. Les
stratégique. processus sont alignés propriétaires du
sur la stratégie processus participent
organisationnelle et les à la planification et à
objectifs. la prise de décisions
stratégiques au nom
de l'organisation.
Les mesures du
processus sont
issues de la stratégie
organisationnelle.
Annexes 109

D. Facteurs favorables au processus

Comme cela a déjà été noté, IDEV a également évalué chaque processus en fonction de la présence ou de
l'absence de certains « facteurs favorables » qui indiquent les caractéristiques de l'environnement de mise en
œuvre qui rendent plus ou moins probable la mise en œuvre du processus tel qu’il a été conçu. L'absence
d'un facteur favorable spécifique peut limiter l'efficacité du processus en créant des problèmes de conformité
et de gestion des conséquences ou peut empêcher les parties prenantes au processus de mettre en œuvre
ce processus tel qu’il a été conçu.

Dans la littérature disponible, les facteurs favorables sont regroupés autour de quatre thèmes :

1. La gouvernance – y compris l'appropriation par la haute Direction, la communication, la mesure de la

Une évaluation institutionnelle IDEV


conformité et la participation des parties prenantes à la conception et à la mise en œuvre.280

2. Les personnes / compétences – y compris la formation du personnel, des chefs de division et des
professionnels des RH sur les principaux éléments du processus.281

3. Les outils – y compris les données et les systèmes qui favorisent l'intégration.282

4. La culture organisationnelle – y compris les politiques de soutien, la responsabilité et l'application des


processus, et la responsabilité en matière de gestion.283

Les facteurs ci-dessus ont été évalués indépendamment de la maturité du processus afin de mieux
comprendre et recenser les défis contextuels particuliers, liés à la mise en œuvre de chaque processus. La
séparation de l'évaluation de la maturité des processus et de celle des facteurs favorables a aussi l'avantage
de permettre l’identification de « catégories » ou de processus plus utiles aux fins de mesures correctives -
les mesures correctives nécessaires à un processus qui n’est pas normalisé sont différentes des mesures
requises pour corriger un processus qui est bien normalisé, mais pour lequel les parties prenantes n'ont pas
reçu une formation adéquate pour accompagner la mise en œuvre.

E. Appliquer un modèle à des processus des ressources humaines particulières

Après l'identification des différents processus des RH qui doivent être examinés, IDEV a cherché à adapter
le modèle générique à chacun de ces processus. Cette adaptation s’est faite grâce à un examen approfondi
de la littérature académique et des professionnels sur la gestion des ressources humaines, y compris les
modèles de maturité existants. Les pratiques fondamentales recensées pour chaque processus ont été
appliquées au modèle générique pour déterminer à quoi « ressemble » chaque processus lorsqu'il est mis en
œuvre à différents niveaux de maturité.
110 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Annexe D — Déterminants de la participation


– Analyse des questions de l’enquête auprès
du personnel, 2010–2015

Tableau iv :  Développer une culture du respect et de la dignité à la Banque


Question d’enquête Résultat 2010
Norme dans Résultat 2013 Norme dans Résultat 2015 Norme dans
(Référence)
la branche (% la branche (% la branche
d’activité changement) d’activité changement) d’activité
(+/-%) (+/-%) (+/-%)
Les membres du personnel sont traités avec respect et dignité (% réponses favorables)
« Attribuez à la BAD une note 38% favorable 66% (-28%) 52% (+14%) 68% (-16%) 51% (-1%) 64% (-13%)
sur le respect et la dignité
accordés au personnel »
« Les membres du personnel 39% favorable 76% (-37%) N/D N/D N/D N/D
sont traités équitablement,
sans distinction de sexe, de
nationalité ou de langue »
Les règles et procédures sont appliquées de manière juste et équitable à tout le personnel (% de réponses favorables)
« Attribuez à la BAD une 22% favorable 54% (-31%) N/D N/D N/D N/D
note sur l'application juste
et équitable des politiques et
procédures au personnel »
« A la BAD, les membres du 29% favorable N/D 25% (-4%) 34% (-9%) 23% (-2%) 31% (-8%)
personnel sont récompensés
en fonction de leurs
performances au travail »
Environnement de communication franche et de confiance (% de réponses favorables)
« Attribuez à la BAD une 21% favorable 50% (-29%) N/D N/D N/D N/D
note sur l’écoute des idées,
problèmes et plaintes »
« Le personnel de la BAD 11% favorable 40% (-29%) N/D N/D N/D N/D
hésite à révéler des problèmes
ou des erreurs à ses
supérieurs. »
« Attribuez à la BAD une 23% favorable 50% (-27%) 30% (+7%) 43% (-13%) 27% (-3%) 43% (-16%)
note sur la création d'un
environnement d'ouverture et
de confiance »
Les personnes sont tenues responsables de leurs actions (% de réponses favorables)
« Les mauvaises performances 38% favorable 53% (-15%) 30% (-8%) 39% (-9%) 27% (-3%) 39% (-12%)
ne sont généralement pas
tolérées à la BAD »
« A la BAD, les dirigeants 31% favorable N/D 31% (0%) N/D 28% (-3%) N/D
sont tenus personnellement
responsables des résultats
qu'ils produisent ou ne
parviennent pas à produire. »
Source :  Enquêtes auprès du personnel de la BAD 2010, 2013, 2015
Annexes 111

Tableau v :  Promouvoir l'autonomie, l'innovation et la maîtrise - Un emploi valorisant à la Banque


Question d’enquête Résultat 2010 Norme dans Résultat 2013 Norme dans Résultat 2015 Norme dans
(Référence) la branche (Changement la branche (Changement la branche
d’activité en %) d’activité en %) d’activité
(+/-%) (+/-%) (+/-%)
Travail valorisant (% de réponses favorables)
« Que pensez-vous de votre 82% favorable 80% (+2%) N/D N/D N/D N/D
travail ? »
« La BAD me pousse à faire de 56% favorable 68 (-12%) 62 (+6%) 63 (-1%) 57% (-5%) 62 (-5%)
mon mieux »
« Mon travail me donne 46% favorable 59% (-13%) 58% (-1%) 58% (0%) 57% (-1%) 57% (0%)
un sentiment de réussite
personnelle »
Promotion de l'autonomie et l'innovation (% de réponses favorables)

Une évaluation institutionnelle IDEV


« Je me sens libre de prendre 49% favorable N/D N/D N/D N/D N/D
des risques éclairés dans mon
travail »
« L’emploi actuel laisse 45% favorable 59% (-14%) N/D N/D N/D N/D
la liberté de prendre des
décisions sur la façon de
travailler. »
« Plusieurs décisions prises à 7% favorable N/D 9% (+2%) 12% (-3%) 6% (-3%) 9% (-3%)
un niveau supérieur pourraient
être prises à un niveau
inférieur. »
« Je me sens encouragé 54% favorable N/D N/D N/D N/D N/D
à trouver de nouvelles et
meilleures façons de faire les
choses. »
Développement de la maîtrise (% de réponses favorables)
« Mon travail fait bon usage de 69% favorable 74% (-5%) N/D N/D N/D N/D
mes compétences et de mes
capacités »
« Attribuez une note à la BAD 39% favorable N/D 40% (+1%) 48% (-8%) 27% (-13%) 46% (-19%)
sur l’offre de formation en
vue de gérer correctement le
travail actuel. »
Source :  Enquêtes auprès du personnel de la BAD 2010, 2013, 2015
112 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Tableau vi:  Opportunités de développement de carrières à la Banque


Question d’enquête Résultat 2010
Norme dans Résultat 2013 Norme dans Résultat 2015 Norme dans
la branche
(Référence) (% la branche (% la branche
d’activité changement) d’activité changement) d’activité
(+/-%) (+/-%) (+/-%)
Opportunités de promotion (% de réponses favorables)
« Attribuez une note à la 18% favorable 43% (-25%) N/A N/A N/A N/A
BAD sur : mes possibilités
d'avancement »
« Je sais de quelles 52% favorable N/A N/A N/A N/A N/A
compétences / qualifications
j'ai besoin pour être éligible à
la promotion »
« À la BAD, la promotion est 23% favorable N/A 25% (+2%) N/A 19% (-6%) N/A
basée sur le mérite »
Opportunités d'apprentissage (% de réponses favorables)
« La BAD offre des 42% favorable N/A N/A N/A N/A N/A
opportunités d'apprentissage
pertinentes au personnel »
« Mon travail actuel me donne 51% favorable 48% (+3%) N/A N/A N/A N/A
l'occasion d'acquérir de
nouvelles compétences et de
développer mes talents »
Source :  Enquêtes auprès du personnel de la BAD 2010, 2013, 2015

Tableau vii :  Qualité des relations avec les superviseurs


Question d’enquête Résultat 2010 Norme dans Résultat 2013 Norme dans Résultat 2015 Norme dans
(Référence) la branche (% la branche (% la branche
d’activité changement) d’activité changement) d’activité
(+/-%) (+/-%) (+/-%)
Communication ouverte et confiance (% de réponses favorables)
« Evaluez votre superviseur 54% favorable 66% (-12%) 56% (+2%) 63% (-7%) 58% (+2%) 63% (-5%)
sur : traitement équitable de
tous — ne favorise personne »
« Evaluez votre superviseur sur : 70% favorable 81% (-11%) 69% (-1%) 82% (-13%) 73% (+4%) 81% (-8%)
se montre complaisant lorsque
j'ai une affaire familiale ou
personnelle à régler. »
« Mon supérieur a les 58% favorable N/D N/D N/D N/D N/D
compétences en gestion des
personnes nécessaires pour
diriger le groupe. »
Reconnaissance et coaching (% de réponses favorables)
« Attribuez une note 33% favorable 58% (-25%) 41% (+8%) 49% (-8%) 40% (-1%) 48% (-8%)
à votre supérieur sur
l'accompagnement dans votre
développement de carrière. »
« Quand tout va bien dans 45% favorable 51% (-6%) N/D N/D N/D N/D
le travail, à quelle fréquence
votre contribution est-elle
appréciée et reconnue ? »
« Attribuez une note à votre 55% favorable 64% (-9%) N/D N/D N/D N/D
superviseur sur : ‘Me fait savoir
comment je m'en sors dans
mon travail’. »
Source :  Enquêtes auprès du personnel de la BAD 2010, 2013, 2015
Annexes 113

Annexe E — État d’avancement de la mise


en œuvre de la Stratégie de gestion des
personnes et du Plan d’action pour les
ressources humaines

No. Document de stratégie Activité/Initiative État de la État de la mise


réalisation en œuvre
1 Stratégie de gestion des Élaboration du programme de récompense non Oui Partiel
personnes monétaire

Une évaluation institutionnelle IDEV


2 Stratégie de gestion des Campagne de communication pour la Stratégie de Oui Oui
personnes gestion des personnes
3 Stratégie de gestion des Programme d’accueil et d’intégration amélioré Oui Partiel
personnes
4 Stratégie de gestion des Enquête annuelle auprès du personnel Oui Partiel
personnes
5 Stratégie de gestion des Cadre renouvelé de la rémunération globale Non Non
personnes
6 Stratégie de gestion des Cours de langue virtuels Oui Oui
personnes
7 Stratégie de gestion des Stratégie du genre Oui Partiel
personnes
8 Stratégie de gestion des Élaboration de programmes internes de Non Non
personnes perfectionnement des compétences
9 Stratégie de gestion des Proposition révisée de la double filière d’avancement Non Non
personnes
10 Stratégie de gestion des Élaboration du programme de mentorat et Partiel Non
personnes d’accompagnement
11 Stratégie de gestion des Élaboration de l’Indice d’efficacité de la gestion Oui Oui
personnes
12 Stratégie de gestion des Élaboration des ICP pour la gestion des personnes Oui Oui
personnes
13 Plan d’action pour les Exercice de dotation stratégique en personnel Oui Non
ressources humaines
(2013–2015)
14 Plan d’action pour les Plans de dotation stratégique en personnel Oui Non
ressources humaines
(2013–2015)
15 Plan d’action pour les Audit des compétences du personnel Oui Non
ressources humaines
(2013–2015)
16 Plan d’action pour les Renouvellement du PJP Oui Oui
ressources humaines
(2013–2015)
17 Plan d’action pour les Cadre des familles d’emploi et des domaines Non Non
ressources humaines professionnels
(2013–2015)
114 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

No. Document de stratégie Activité/Initiative État de la État de la mise


réalisation en œuvre
18 Plan d’action pour les Piloter deux groupes de pratique professionnelle Oui Non
ressources humaines
(2013–2015)
19 Plan d’action pour les Établir des cotypologies Non Non
ressources humaines
(2013–2015)
20 Plan d’action pour les Repérer et former les personnes appelées à Oui Non
ressources humaines sélectionner
(2013–2015)
21 Plan d’action pour les Identifier une base de données de descriptions de Oui Oui
ressources humaines travail générique
(2013–2015)
22 Plan d’action pour les Création d’un groupe de travail sur l’accueil et Oui Oui
ressources humaines l’intégration
(2013–2015)
23 Plan d’action pour les Sélectionner et former des analystes chargés de la Non Non
ressources humaines recherche de talents
(2013–2015)
24 Plan d’action pour les Mettre en œuvre à titre pilote le système de gestion Oui (Pilote) Non
ressources humaines de talents à neuf cases
(2013–2015)
25 Plan d’action pour les Définir et documenter les cheminements de carrière Non Non
ressources humaines
(2013–2015)
26 Plan d’action pour les Établir des principes et des politiques pour une Non Non
ressources humaines banque ayant deux langues de travail
(2013–2015)
27 Plan d’action pour les Préparer une autoévaluation linguistique en ligne Non Non
ressources humaines
(2013–2015)
28 Plan d’action pour les Analyser le LMDP pour en tirer des enseignements, Oui (analyser) Non
ressources humaines renouveler la formation de la Direction
(2013–2015)
29 Plan d’action pour les Élaboration de la stratégie d’apprentissage Oui Partiel
ressources humaines institutionnel quinquennale
(2013–2015)
30 Plan d’action pour les Élaborer et mettre en œuvre des plans Partiel Partiel
ressources humaines d’apprentissage à l’intention de la Direction et du
(2013–2015) personnel
31 Plan d’action pour les Instituer un contrat de performance pour la Direction Oui Oui
ressources humaines
(2013–2015)
32 Plan d’action pour les Réaliser une enquête « superficielle » auprès du Oui Partiel
ressources humaines personnel
(2013–2015)
33 Plan d’action pour les Examiner et actualiser le système de gestion de la Oui Oui
ressources humaines performance
(2013–2015)
34 Plan d’action pour les Mettre en œuvre un processus de modération pour Oui Oui
ressources humaines l’évaluation du personnel
(2013–2015)
Annexes 115

No. Document de stratégie Activité/Initiative État de la État de la mise


réalisation en œuvre
35 Plan d’action pour les Mettre au point un outil en ligne pour la gestion de Oui Oui
ressources humaines la performance
(2013–2015)
36 Plan d’action pour les Philosophie et plan d’action du HRIS Non Non
ressources humaines
(2013–2015)
37 Plan d’action pour les Élaborer et tenir un calendrier départemental Oui Oui
ressources humaines
(2013–2015)
38 Plan d’action pour les Définir des aptitudes et des compétences de base Non Non
ressources humaines pour les principaux flux de travaux des RH
(2013–2015)
39 Plan d’action pour les Établir des critères sur la performance des RH ainsi Non Non

Une évaluation institutionnelle IDEV


ressources humaines que des rapports
(2013–2015)
Total entièrement réalisé 25 x 1,0 25
Total partiellement réalisé 2 x 0,5 1
Total réalisé 26/39 (67 %)

Total entièrement mis en œuvre 12 x 1,0 12


Total partiellement mis en œuvre 7 x 0,5 3,5
Total mise en œuvre 15,5/39 (39,7 %)
116 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Annexe F — Documents de référence

Documents internes
1. Groupe de la Banque africaine de développement (2004) “Presidential Directive 04/2004: Staff Mobility Program.”
2. Groupe de la Banque africaine de développement (2007) “Compensation Framework – 2008-2012: Proposals for Aligning the Compensation
Framework with the New Human Resources Strategy,” ADB/BD/WP/2007/123/Rev4.
3. Groupe de la Banque africaine de développement (2008) “Enhancing Corporate Services Delivery,” ADF/BD/WP/2008/114.
4. Groupe de la Banque africaine de développement (2009) “Performance Management Handbook”
5. Groupe de la Banque africaine de développement (2010) “Career Development Framework (CDF) – Revised Version,” ADB/BD/WP/2010/79/Rev.1.
6. Groupe de la Banque africaine de développement (2010) “Presidential Directive No. 04/2010 Concerning the Procedure for In-situ Promotion.”
7. Groupe de la Banque africaine de développement (2010) “Recruitment Manual – Groupe de la Banque africaine de développement.”
8. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Report of the Meeting of the Committee on Administrative Affairs and Human Resource
Policy Issues (CAHR) Held on 26 October 2011,” ADF/BD/CAHR/2011/08.2013/08/Add.1.
9. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Total Compensation Framework: 2012-2015 Proposal,” ADB/BD/WP/2011/163/Rev.1.
10. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Performance Management System Review” ADB/BD/WP/2011/168.
11. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Review of the Performance Management System – Addendum: Legal Note Requested by
CAHR” ADB/BD/WP/2011/168/Add.1.
12. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Young Professionals Program Policy Paper 2010 – Revised Version,” ADB/BD/
WP/2010/167/Rev 1/ Corr 1.
13. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Proposal for 2012 Salary Increases and Changes in Salary and Benefits Policies – Final
Resolution,” ADB/BD/WP/2011/163/Rev.2, Add1/Final.
14. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Board Resolution – B/BD/2012/14 – Performance-Based Salary Adjustments for 2013.”
15. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Exit Report: Analysis of Departures from the Bank in 2012.”
16. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Field Mobility Guidelines for International PL Staff.”
17. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Minutes of the Meeting of the YP Steering Committee – Thursday May 24, 2012.”
18. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Whole of Staff Capacity Development Plan.”
19. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Young Professionals Program Discussion Paper” (internal).
20. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Information Note on the Implementation of the Action Plans on the 2010 Staff Survey –
Update for the Period July to December 2011.”
21. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Report on the Meeting of the Committee on Administrative Affairs and Human Resource
Policy Issues (CAHR) held on 29 January 2013,” ADF/BD/CAHR/2013/01.
22. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Approach for the Preparation of the 2013-2016 Total Compensation Framework,” ADB/
BD/WP/.
23. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “At the Centre of Africa’s Transformation – Strategy for 2013-2022.
24. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Brief Analysis of Departures.”
25. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “People Strategy (2013-2017) – Revised,” ADB/BD/WP/2013/32/Rev 1.
26. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Activity Report – HR Direct – June 2013.”
27. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Activity Report – HR Direct – October 2013.”
28. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Activity Report – HR Direct – November 2013.”
29. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Activity Report – HR Direct – December 2013.”
30. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Brief Analysis of Departures.”
31. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Corporate Human Resources Action Plan (2013-2015) – Revised Version,” ADB/BD/
WP/2013/141/Rv.1.
32. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Report of the Meeting of the Committee on Administrative Affairs and Human Resources
Policy Issues (CAHR) Held on 4 December 2013,” ADF/BD/CAHR/2013/06.
33. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Staff Medical Benefits Plan (MBP) – Proposals to Maintain the Financial Sustainability of
the Medical Plan – Revised,” ADB/BD/WP/2014/185/Rev.1.
34. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Board Resolution – Staff Salary Adjustments 2014.”
Annexes 117

35. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “User Guide for the Staff Performance Management System – 2.0 – End of Year
Evaluation” (presentation).
36. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “User Guide for the Staff Performance Management System – 2.0 – Mid-Year Review”
(presentation).
37. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “User Guide for the Staff Performance Management System – 2.0 – Setting objectives”
(presentation).
38. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Review of the Bank’s Staff Performance Management Practice”.
39. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Questions and Answers – Review of the Bank’s Staff Performance Management
Practice”.
40. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Briefing Sessions on the Performance Management Practice” (presentation).
41. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Learning and Development Strategy (2014-2016),” ADF/BD/WP/2014/59.
42. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Young Professionals Program Informal Attrition Survey.”
43. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Learning and Professional Development Strategy,” ADF/BD/WP/2014/59/.
44. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Data – HR Direct Activities Report – First Quarter 2014.”

Une évaluation institutionnelle IDEV


45. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Data – HR Direct Second Semester 2014.”
46. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Data – HR Direct – first quarter 2015.”
47. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Strategic Staffing Review – Approach Paper” ADB/BD/WP/2015/35.
48. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Strategic Staffing Review – Questions and Answers” ADB/BD/WP/2015/35/Add.1.
49. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Independent Skills Audit – Management Action Plan” (presentation).
50. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Audit of Recruitment”.
51. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Revised Institutional Onboarding Program.”
52. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “New Managers Orientation: Managing at AfDB.”
53. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “New Employee Corporate Orientation: Beginning Life in AfDB.”
54. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “New Employee Welcome and Induction.”
55. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Presidential Directive No 01/2015 Concerning the Staff Performance Management
System.”
56. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Employee Exit Interview Report for 2015.”
57. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Cornerstone on Demand – Amendment.”
58. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Report of the Meeting of the Committee on Administrative Affairs and Human Resources
Policy Issues (CAHR) held on 7 April 2015.”
59. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “People Strategy 2013-2017 – Progress Report” ADB/BD/WP/2013/32. Rev.1/Add2.
60. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “HRIS Strategy and Program – Supporting HR Transformation.”
61. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Board Resolution – Review of Salaries for Internationally Recruited Staff (IRS) and
General Support Staff (GS) at HQ.”
62. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Information note on the global action plan of the Bank in response to the 2015 staff
survey.”
63. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “ADB Staff Survey: Monitoring Employees Engagement” (presentation).
64. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Report of the Committee on Administrative Affairs and Human Resource Policy Issues
(CAHR) held on 2 December 2015” ADG/BD/CAHR/2015/14.
65. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Report of the Meeting of the Committee on Administrative Affairs and Human Resource
Policy Issues (CAHR) held on 20 October 2015” ADF/BD/CAHR/2015/12.
66. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Job Description Process Map.”
67. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Talent Sourcing Work-stream – Key Points for Introducing the Job Description Sub
Work-Stream.”.
68. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Presidential Directive Number 02/2016 Concerning the Establishment and Terms of
Reference of the Transformation Management Team.”
69. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Presidential Directive Number 03/2016 Concerning the Establishment and Terms of
Reference of the Delivery Accountability and Process Efficiency Committee.”
70. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Talent Sourcing Work Stream – Key Points for Introducing the Job Description Subwork
Stream.
71. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Job Description Development Process Map.”
72. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Job Description Process – final.”
118 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

73. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Onboarding Workflow”.


74. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Guidance at Unit-level for Induction/Onboarding.”
75. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Implementation of Onboarding Project – Overall Status as of 11th October 2016.”
76. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “New Employee Onboarding Buddy Program.”
77. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “CSVP – Assessment Centre Training”
78. African Development Bank (2016) “Draft – Learning Academy.”
79. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Proposal for the Review of Staff Salaries for Internationally Recruited Staff (IRS) and
General Support Staff (GS) at HQ,” ADB/BD/WP/2016/52/Rev.1.
80. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Summary Report – Survey of Onboarding participants.”
81. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Audit of Procurement.”
82. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Technical Sessions on Proposal for Staff Salary Reviews for IRS and GS at HQ –
Management Responses to Questions Raised on March 29, 2016.”
83. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “HR Transformation: re-designing CHRM for Superior Delivery of the Strategic Business
Agenda (presentation)”.
84. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Staff Benefits Review (draft).”
85. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Staff Appreciation and Recognition Program – STAR (concept note).”
86. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Information Note on Performance-Based Salary Adjustments for 2017,” ADB/BD/
WP/2017/35.
87. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Staff Benefits Review – Questions and Answers.”
88. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Planning and Budgeting for Staff Capacity Development.”
89. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “HRIS Strategy and Program – Update”.
90. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “HR Shared Services Division – Organizational Structure.”
91. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “(Draft) Competency Framework.”
92. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Recruitment Exceptions Report,” CHVP/MEMO/SMCC/AK/17.
93. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Executing the New Organizational Structures 2017 – Selection Process Guidelines.”
94. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Performance Partnership Training – Staff Performance Management” (presentation).
95. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Executive Directors and Advisers Briefing Session on Staff Performance Management”
(presentation).
96. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Refreshing our Performance Management Framework” ADB/BD/WP/2016/214.
97. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Refreshing our Performance Management Framework – Questions and Answers” ADB/
BD/WP/2016/214/Add.1.
98. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Audit of Performance Management.”
99. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Audit of Payroll.”
100. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Data – HR Direct – first semester 2017.”
101. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Data – HR Direct – second semester 2017.”
102. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “SMCC Meeting on 2016 Staff Performance Evaluation Results” (presentation).
103. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Mentorship Guide 2017.”
104. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Development and Business Delivery Model (DBDM) – Implementation Update.”
105. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Development and Business Delivery Model (DBDM) – Implementation Update
(presentation).”
106. Birches Group (2013) “2012 International Staff Compensation Framework Review Addendum.”
107. Corporate Executive Board (2013) “Assessment of the Leadership and Management Development Program of the African Development Bank.”
108. Gelfond Group (2010) “African Development Bank 2010 Staff Survey - Summary Report.”
109. Gelfond Group (2010) “African Development Bank 2010 Staff Survey – Detailed Report: Overall Demographics, Gender, Tenure and Location”.
110. Gelfond Group (2010) “African Development Bank 2010 Staff Survey – Executive Briefing.”
111. Gelfond Group (2013) “African Development Bank 2013 Staff Survey – Survey Analysis Worksheet.”
112. Gelfond Group (2013) “African Development Bank 2013 Staff Survey – Detailed Results: Job Category by Gender Breakouts.”
113. Gelfond Group (2013) “African Development Bank 2013 Staff Survey – Executive Briefing.”
114. Gelfond Group (2015) “African Development Bank 2015 Staff Survey – Survey Analysis Worksheet.”
115. Gelfond Group (2015) “African Development Bank 2015 Staff Survey – Detailed Report: Overall Demographics, Gender, Tenure and Location.”
Annexes 119

116. Gelfond Group (2015) African Development Bank 2015 Staff Survey – Executive Briefing.”
117. PWC (2015) “Staff Skills Audit of the African Development Bank Group – Final Report Presentation to CAHR” (presentation).

Organisations externes
1. Banque de développement d'Afrique australe (2015) “DBSA Employment Equity Plan.”
2. Banque interaméricaine de développement (2016) “Human Capital Strategy Progress Report – Cumulative Achievements (June 2011 to December
2015).”
3. Banque interaméricaine de développement (2017) “Academy of Learning Programs and Other Services.”
4. Banque interaméricaine de développement (2016) “Who are we? HCS Results” (presentation).
5. Banque interaméricaine de développement (2016) “2017 Promotion and Change of Track Exercise – Quick Reference Guide.”
6. Groupe de la Banque mondiale (2013) “Global Practices Overview (presentation).
7. Groupe de la Banque mondiale (2014) “Update on Staff Mapping.”
8. Groupe de la Banque mondiale (2016) “Career Framework – World Bank Operations.”
9. Groupe de la Banque mondiale (2017) “2016 World Bank GRI Index.”

Une évaluation institutionnelle IDEV


10. Groupe de la Banque mondiale (2017) “WBG FY17-19 People Strategy.”
11. Programme des Nations Unies pour le Développement (2010) “Within-grade Salary Increment – Applicable Rules.”

Littérature
1. Aberdeen Group (2014) “Talent Acquisition 2014: Reverse the Regressive Trend.”
2. Ali, R. and Ahmed, Shakil (2009) “Impact of Reward and Recognition Programs on Employee’s Motivation and Satisfaction: An Empirical Study,”
International Review of Business Research Papers, 5 (4), 270-279.
3. Atkinson, C. and Shaw, S. (2006) “CIPD – Human Resources Management in an International Context – Managing Performance.”
4. Auerhammer, J. and Hall, H. (2014) “Organizational Culture in Knowledge Creation, Creativity and Innovation: Towards the Freiraum Model,” Journal
of Information Science, 40(2), 154-166.
5. Fonction publique australienne (2003) “Building Capacity – A Framework for Managing Learning and Development in the APS.”
6. Baeten, V & Verwaeren, B. (2012) “Flexible Rewards from a Strategic Reward Perspective,” Compensation and Benefits Review, 44 (1)
7. Barnett, K. and Mattox, J. (2010) “Measuring Success and ROI in Corporate Training,” Journal of Asynchronous Learning Networks, 14 (2), 28-44.
8. Barrett, R. (2016) “Building a Winning Organizational Culture,” Barrett Values Centre.
9. Bauer, T (2010) “SHRM Effective Practice Guidelines – Onboarding New Employees – Maximizing Success.”
10. Bechet, Tom (2002) “Strategic Staffing: A Comprehensive Systems for Effective Workforce Planning,” AMACOM, New York.
11. Bersin and Associates (2007) “Where to focus your Talent Management Strategies: The Top 22 Processes Which Drive Business Impact
(presentation).
12. Bersin and Associates (2014) “Talent Acquisition Metric Collection: What you need to Begin.”
13. Bersin and Associates (2012) “Talent Acquisition Maturity Model.”
14. Bersin, Josh (2015), “Becoming Irresistible: A New Model for Employee Engagement,” Deloitte Review, 16.
15. Betterworks (2015) “How Goals are Driving a New Approach to Performance Management – Aligning Employees to the New Work Environment.”
16. Breaugh, J (2009) “Recruiting and Attracting Talent,” SHRM Effective Practice Guidelines Series
17. Brown, D. and Reilly, P. (2009) “Measuring the Effectiveness of Pay and Reward Practices: How do we Achieve More Evidence-Based Reward
Management,” Institute for Employment Studies, Series No. MD84.
18. Brown, Duncan (2014) “The Future of Reward Management: From Total Reward Strategies to Smart Rewards,” Compensation and Benefits Review,
46(3), 147-151.
19. Brown, D; Callen, A. and Robinson, D (2016) “The Relationship between Total Rewards and Employee Engagement,” Institute for Employment
Studies Research Review.
20. Bryant, Phil C. (2013) “Compensation, Benefits and Employee Turnover: HR Strategies for Retaining Top Talent,” Compensation and Benefits Review,
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122 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Annexe G — Liste des personnes interrogées

Liste des personnes interrogées

IDEV protège l'anonymat des interlocuteurs individuels interrogés dans le cadre des évaluations. Les noms ne
sont donc pas cités dans cette annexe.

Environ 75 entretiens et six groupes de discussion ont été enregistrés au total. Chaque entretien était
thématique, de sorte que certains ont été menés conjointement avec plus d'un participant par sujet précis.

Nombre total d'intervenants internes consultés 144


Nombre total d'intervenants externes consultés 67
Total 211

Intervenants internes (BAD)


Groupe / Département / Lieu Nombre d'intervenants
Membres du Conseil et Conseillers 13
Vice-présidents (plusieurs complexes) 6
Directeurs (plusieurs départements) 21
Responsables (plusieurs départements) 12 (groupes de discussion et entretiens)
Personnel professionnel (plusieurs départements) 26 (groupes de discussion et entretiens)
Personnel des services généraux (plusieurs départements) 10 (groupes de discussion)
Représentants des bureaux externes 14
Mécanismes de recours du personnel 3
Département des RH (différents niveaux) 25
Secrétariat du Tribunal 1
Conseillers juridiques généraux 2
Anciens et actuels JP 13
SARC 3
Total 144

Groupe de la Banque mondiale


Poste / Département Nombre d'intervenants
Département des Ressources Humaines 7
Opérations 2
Système de justice interne 4
Pratique mondiale de l'eau 2
Association du personnel 2
Administrateur - Groupe Afrique 3
Budget, Performance Review and Strategic Planning 3
Évaluation indépendante 1
Total 24
Annexes 123

Banque interaméricaine de développement


Poste / Département Nombre d'intervenants
Département des Ressources Humaines 8
Institutions de développement 1
Administrateur 1
Départements pays 4
Département de la technologie de l'information 2
Bureau de l’évaluation et de la supervision 1
Total 17

Fonds international de développement agricole


Poste / Département Nombre d’intervenants

Une évaluation institutionnelle IDEV


Départements des ressources humaines 5
Unité de programmation des opérations 1
Division de l'Amérique latine et des Caraïbes 1
Vice-Président (services institutionnels) 1
Conseiller juridique 1
Division de l'Afrique orientale et australe 1
Opérations et Assistance technique 1
Audit et supervision 1
Budget et développement 1
Évaluation indépendante 1
Total 14

Banque de développement de l'Afrique australe


Poste / Département Nombre d’intervenants
Département des Ressources Humaines 8
Opérations 2
Évaluation des opérations 1
Total 11

Autre - Ancienne Banque mondiale


Poste / Département Nombre d’intervenants
Ancienne Banque mondiale 1
124 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Annexe H — Analyse des erreurs de


l’enquête : caractéristiques des répondants
à l’enquête et les non-réponses

Lorsque des enquêtes sont utilisées comme sources de données, il peut arriver qu'en raison de différentes
sources d'erreur, les réponses ne reflètent pas le phénomène ciblé. Ainsi, IDEV a effectué une analyse
pour évaluer l'impact potentiel de trois sources fréquentes d'erreur dans le cadre de l’enquête auprès du
personnel qui a étayé l'évaluation de la gestion des ressources humaines et des orientations stratégiques de
la Banque. Les trois sources de biais examinées dans cette section sont : (i) le taux de réponse ; (ii) l'abandon ;
et (iii) la non-réponse.

IDEV conclut que dans l’ensemble, l’erreur susceptible d’être introduite par ces facteurs est limitée.
Premièrement, les données démographiques des répondants reflètent largement la population de la Banque
pour ce qui est de la langue, du sexe, de l'âge et de la région d'origine. Cependant, le personnel professionnel
(PL) est légèrement surreprésenté par rapport au personnel des services généraux (GS) et aux professionnels
locaux (LP). Sur toutes les questions d'enquête, l’abandon et la non-réponse partielle ont été observés à
des niveaux acceptables. Même dans les cas les plus extrêmes de non-réponse, les caractéristiques
démographiques des répondants reflètent toujours l’ensemble du personnel ; aucune différence observée
n'est statistiquement significative.

Les réponses à l’enquête peuvent donc être considérées comme largement représentatives de
l’opinion du personnel tous groupes démographiques confondus, à ceci près que les résultats sont
plus susceptibles de refléter l'opinion du personnel professionnel versus les autres catégories.

Caractéristiques des répondants en comparaison de l’ensemble du personnel


de la Banque.

IDEV a procédé à un recensement du personnel de la Banque ; tout le personnel faisait donc partie de
l'échantillon de répondants ciblés. Cependant, étant donné que tous les membres du personnel n'ont pas
répondu à l'enquête, il est possible que les répondants diffèrent significativement de l’ensemble du personnel.
Si on compte tous les membres du personnel de la Banque et les STS, le taux de réponse global est de 59 %,
avec une marge d'erreur de 2 % pour un intervalle de confiance de 95 %.

Dans l'ensemble, les répondants à l’enquête ont été jugés très représentatifs de la population de la Banque en
ce qui a trait au sexe, à la langue, à l'âge et à la région d'origine, ce qui suggère une erreur minime attribuable
au taux de réponse. Cependant, le personnel professionnel (PL) était surreprésenté par rapport au personnel
des catégories GS / LP. Mis à part ces points, les répondants étaient largement représentatifs de l’ensemble
du personnel de la Banque en ce qui concerne les principales caractéristiques démographiques ; aucune
autre différence observée n'était significative statistiquement (voir graphique iii).
Annexes 125

Graphique iii :  Caractéristiques démographiques des répondants et de tout le personnel

Répartition hommes – femmes – Tous les répondants Répartition hommes – femmes – Tout le personnel

0% 0%

40% Masculin 37% Masculin


Féminin Féminin
60% N/A 63% N/A

Région d'origine – Tous les répondants Région d'origine – Tout le personnel

Une évaluation institutionnelle IDEV


0% Nord
13% 10% 12% 10% Nord
10% Sud 10%
9% 9% Sud
Est
Est
14% Ouest 13% Ouest
Centre
Centre
Non régional
44% 46% Non régional
N/A

Langue – Tous les répondants Langue – Tout le personnel

Français 47% Français


50% 50%
Anglais 53% Anglais

Tranche d'âge – tous les répondants Tranche d'âge – Tout le personnel de la Banque

8% 8% 9%
35 et moins 20%
16% 35 et moins
36–45
36–45
33% 46–54 35%
46–54
55 et plus
55 et plus
35%
N/A 36%

Grade – Tous les répondants Grade – Tout le personnel et STS

9% 2% 10%3%
EL EL
PL PL
32% 50%
GS/LP 37% GS/LP
57%
STS STS

Il a été observé que parmi les répondants à l'enquête, le personnel professionnel était surreprésenté par rapport à leur nombre dans l'effectif total. Ceci dit, aucune différence entre les répondants à l'enquête
et l'ensemble du personnel n'a été jugée statistiquement significative.
126 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Taux d'abandon et de non-réponse partielle

La non-réponses partielle et l'abandon peuvent introduire un biais supplémentaire dans les réponses à
l'enquête lorsque la probabilité qu'un répondant abandonne ou s'abstienne de répondre à une question est
liée à des critères démographiques. Pour déterminer l'erreur potentielle introduite par la non-réponse partielle
et l'abandon, IDEV a évalué : (i) le taux moyen de réponse pour trois catégories différentes de personnel et (ii)
la différence des caractéristiques démographiques entre tous les répondants à l'enquête et les répondants à
la question enregistrant le moins de réponses.

Entre les trois groupes de répondants (personnel, responsables et membres du conseil), la non-réponse
partielle est restée faible pour toutes les questions. L'élément ayant le plus faible taux de réponse du
personnel a reçu 852 réponses, 83% des répondants ciblés ayant répondu. Pour les cadres, la question au
plus faible taux de réponse a reçu 72 réponses, soit un taux de réponse de 81%.

Sur l'ensemble des items, le nombre moyen de répondants à chaque question par groupe était de : (i) 948
membres du personnel sur 1 025 ; (ii) 81 cadres et dirigeants sur 89 ; et (iii) 15 membres du Conseil sur 19.
Par conséquent, parmi les membres du personnel et les gestionnaires et cadres, les taux moyens de non-
réponse partielle étaient de 7,5% et 9% respectivement. Parmi les membres du Conseil, le taux moyen de
non-réponse partielle était de 21%.

Néanmoins, ces données indiquent de faibles taux d'abandon et de non-réponse. Il est peu probable
que ces phénomènes aient introduit une erreur significative dans l'analyse.

Impact de la non-réponse partielle sur la représentativité

Des niveaux significatifs de non-réponse partielle augmentent le risque que les répondants à une question
particulière diffèrent significativement de l’ensemble des répondants potentiels. Par exemple, les résultats
de l'enquête peuvent être biaisés lorsqu'une partie des répondants est plus susceptible d'avoir abandonné
l'enquête ou d'avoir laissé une question sans réponse.

Pour évaluer l’influence des abandons et de la non-réponse sur la représentativité des résultats de l'enquête,
IDEV a examiné l'élément présentant le taux de réponse le plus faible pour déterminer si des changements
significatifs s'étaient produits dans les caractéristiques des répondants. L'analyse a déterminé que les
changements apportés aux caractéristiques des réponses en termes de sexe, de région d'origine, de langue
et de grade étaient limités et n'étaient pas statistiquement significatifs. (Voir la graphique iv).

Ces données indiquent que pour l'ensemble des questions, l'abandon de l'enquête et la non-réponse
partielle ont introduit une erreur minime par rapport aux caractéristiques démographiques des
répondants.
Annexes 127

Graphique iv :  Caractéristiques démographiques de tous les répondants à l’enquête et des répondants à la
question ayant obtenu le moins de réponses

Répartition hommes-femmes – Tous les répondants Répartition hommes-femmes – Question ayant le moins
de réponses
0% 0%

40% Masculin 39% Masculin


Féminin Féminin
60% N/A 61% N/A

Région d'origine – Tous les répondants Région d'origine - Question ayant le moins de réponses

Une évaluation institutionnelle IDEV


0% 0% Nord
13% 10% Nord 11% 10%
Sud Sud
10% 11% 10%
9% Est Est
Ouest
14% Ouest 14%
Centre Centre
Non régional Non régional
44% 44%
N/A N/A

Langue – Tous les répondants a l'enquête Langue - Question ayant le moins de réponses

Français Français
50% 50% 50% 50%
Anglais Anglais

Tranche d'âge – Tous les répondants (grade EL retiré) Tranche d'âge – Question ayant le moins de réponses

8% 9% 15% 11%
35 et moins
15% 35 et moins
36–45
36–45
34% 46–54
37% 46–54
55 et plus
37% 55 et plus
34% N/A

Grade – Tous les répondants (grade EL retiré) Grade – Question ayant le moins de réponses
(grade EL retiré)
9% 7%

PL PL
33% GS/LP 33% GS/LP
58% STS STS
60%

Pour cet item, les répondants EL ont été retirés de l'analyse de tous les répondants à l'enquête par souci de précision, dans la mesure où les répondants EL n'étaient pas tenus de répondre à l'item en question.
Aucune des différences entre les proportions de la population n'a été jugée statistiquement significative.
128 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Annexe I — Tableau comparatif


des compétences comportementales

Principaux facteurs de performance (gestion de la performance)


Manuel de Description Rétroaction Description
gestion de la à 360 degrés
performance proposée (2016)
(2009)
Efficacité L'engagement de veiller à Expertise Présente les connaissances, les compétences et
opérationnelle ce que les systèmes, les technique et l'attitude requises pour le travail ; se tient au courant
procédures et la culture de sensibilisation des connaissances et des pratiques actuelles. S'informe
l'organisation soient pleinement aux affaires des priorités de l'entreprise et les traduit en programme
utilisés en vue de l'obtention des de travail individuel. Garde l'Organisation à l'esprit en
résultats requis. effectuant des tâches.
Innovation et L'engagement de rechercher Negociation et Mène des négociations positives, est capable d'atteindre des
créativité et produire des approches influence compromis réalisables en restant concentré sur un résultat
novatrices et créatives des positif. Gère les conflits et cherche un terrain d'entente.
activités, afin d’améliorer la Articule ses propres objectifs avec ceux des autres. Est
performance et créer des capable d'influencer les autres (parties prenantes, collègues,
avantages supplémentaires pour clients, etc.) dans l’adoption d’une idée ou d’une ligne de
la Banque et ses clients. conduite. Est capable de défendre une initiative ou d'une
idée en se servant de preuves, de faits et de logique.
Résolution de Applique sa connaissance Orientation client Cherche à comprendre les besoins des clients et à
problèmes du métier à la résolution des et résolution concevoir des moyens d'y répondre efficacement, en
problèmes et identifie des de problèmes sollicitant les opinions et les idées des clients. Crée de
solutions (interne et externe) manière proactive des mécanismes d'exécution. Instaure
avantageuses pour le client et la confiance avec les clients, est déterminé à accroître
l'organisation. la satisfaction de la clientèle, fixe des attentes client
réalisables. Est attentif aux demandes des clients et
assume la responsabilité de résoudre leurs problèmes.
S'assure que les engagements envers les clients sont
respectés. Place les besoins des autres (clients, collègues,
organisation) avant les siens.
Communication Assure une communication Responsabilité de Est déterminé à donner des résultats mesurables qui ajoutent
claire et concise à l’oral rendre compte de la valeur et soient conformes ou supérieures aux attentes
comme à l’écrit ; présente des convenues. Est capable de fournir un maximum de valeur
informations orales avec clarté / résultats en utilisant le moins d'intrants possible (temps,
et dans un style approprié, énergie, ressources, etc.). Est minutieux et accorde une
adapte le langage et le style au attention suffisante à tous les domaines / problèmes en jeu.
public ciblé. Prend ses responsabilités vis-à-vis des résultats qu'il produit
ou ne produit pas. Etablit efficacement des priorités afin
de respecter les délais. S’efforce de profiter des occasions
d'assumer plus de responsabilités ou de faire partie / diriger
des projets. Est désireux d'apprendre grâce à de nouvelles
affectations, roulements, formations, etc. Se montre apte à
travailler de façon autonome et à prendre des initiatives pour
gérer des projets et des processus avec un minimum d'aide
ou aucun conseil. Défie le statu quo et pose des questions
courageuses respectueusement et dans l'optique de trouver
des solutions. Accepte les changements et les considère
comme des opportunités d'apprentissage et d'amélioration
continue. Est capable de s'adapter à différents contextes,
conditions et exigences, avec un minimum de difficulté. Est
capable de travailler dans un environnement d'affaires en
évolution rapide et de s'adapter à des priorités changeantes.
Annexes 129

Principaux facteurs de performance (gestion de la performance)


Manuel de Description Rétroaction Description
gestion de la à 360 degrés
performance proposée (2016)
(2009)
Travail d'équipe Travaille avec les autres pour Intégrité et Traite avec les autres de manière franche et entretient
et relations maximiser l'efficacité de l'équipe éthique des relations honnêtes et respecte ses engagements
dans son ensemble, partage avec les parties prenantes dans le cadre de son travail.
les connaissances et la charge Maintient un environnement exempt de harcèlement au
de travail. Développe de solides sein de la Banque. Entretient la confidentialité. Crée un
relations de travail avec ses environnement d'ouverture et de confiance, exempt de
collègues et contribue à la peur.
création d'un environnement
d'équipe positif
Orientation client S'assure qu'une importance Travail d’équipe S’approprie et partage les objectifs communs. Favorise

Une évaluation institutionnelle IDEV


primordiale est accordée et établissement la collaboration, la réflexion créative et la recherche de
au client dans toutes les de relations solutions partagées parmi les membres de l'équipe. Crée
transactions et interactions. une culture de la redevabilité et la mise en œuvre. Établit
S'efforce de comprendre et une tribune et un lieu pour encourager le travail d'équipe.
le cas échéant, anticiper les Innovation et Cherche de nouvelles idées et fait des propositions
besoins du client et lui assurer créativité pour améliorer la pratique, les processus et les outils
le meilleur service possible à la actuels. Se montre très sensible à l'utilisation des outils
Banque. et applications d'information et de communication
disponibles, et a une bonne capacité d'utiliser
efficacement accomplir, améliorer et innover dans son
propre travail et / ou les activités de l'organisation.
Communication Communique bien, tant à l'oral qu'à l'écrit. Crée une
efficace documentation précise et appropriée pour des rapports
par exemple. Présente des exposés de manière claire
et professionnelle. Partage de l'information et des idées
avec les autres. S’efforce régulièrement de rencontrer le
superviseur ou les membres de l'équipe pour partager
des informations / points de vue.
Diversité et Traite les autres avec respect et dignité. Participe à la
inclusion promotion d'une culture où les gens peuvent exprimer
leurs opinions valables sans crainte de récriminations
ou de conséquences négatives. Reconnaît, respecte et
valorise les différences multiculturelles. Est pleinement
conscient des sensibilités culturelles et sociales et en
tient systématiquement compte dans sa prise de décision,
sa conduite et son interaction avec les autres. Valorise les
opinions et les contributions des autres.
130 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Compétences comportementales - Manuel de recrutement 2010


Compétences (Personnel PL) Description
Efficacité opérationnelle Engagement de veiller à ce que les systèmes, les procédures et la culture de l'organisation
soient pleinement utilisés pour obtenir les résultats requis.
Innovation et créativité Engagement de rechercher et produire des approches novatrices et créatives d'activités, afin
d'améliorer la performance et de créer des avantages supplémentaires pour la Banque et ses
clients
Résolution de problèmes Applique la connaissance du métier à la résolution des problèmes et identifie les solutions
avantageuses pour le client (interne et externe) et l'organisation.
Expertise professionnelle Développe continuellement la compréhension des produits, des pratiques et des systèmes /
technologies pertinents de l'organisation. Partage des connaissances et de l'expertise avec les
autres.
Communication Communique de façon claire et concise oralement et par écrit ; présente des informations
orales avec une clarté et un style appropriés, adaptant son langage à un auditoire particulier.
Orientation client S'assure qu'une importance primordiale est accordée au client (interne ou externe) dans toutes
les transactions et interactions. S'efforce de comprendre et, le cas échéant, d'anticiper les
besoins des clients, et s'assure que le client reçoive le meilleur service possible.
Travail d’équipe et gestion de la Travaille avec les autres pour maximiser l'efficacité de l'équipe dans son ensemble, partage
relation les connaissances et la charge de travail. Développe de solides relations de travail avec ses
collègues et contribue à la création d'un environnement positif pour l'équipe.
Diriger des personnes Sert de modèle en donnant l'exemple, construit l'alignement et l'engagement. Il défie
courageusement les autres de faire avancer la Banque.

Compétences comportementales - Cadre de développement de carrière 2010


Compétences Description
Efficacité opérationnelle Engagement de s’assurer ce que les systèmes, les procédures et la culture de l'organisation
soient pleinement utilisés pour obtenir les résultats requis.
Innovation et créativité Engagement de rechercher et de produire des approches novatrices et créatives des activités
afin d'améliorer les performances et de créer des avantages supplémentaires pour la Banque
et ses clients.
Résolution de problèmes Applique la connaissance du métier à la résolution des problèmes et identifie les solutions
avantageuses pour le client (interne et externe) et l'organisation
Expertise professionnelle Développe continuellement la compréhension des produits, des pratiques et des systèmes /
technologies pertinents de l'organisation. Partage des connaissances et de l'expertise avec les
autres.
Communication Communique de façon claire et concise oralement et par écrit ; présente des informations
orales avec une clarté et un style appropriés, adaptant son langage à un auditoire particulier.
Orientation client S'assure qu'une importance primordiale est accordée au client (interne ou externe) dans toutes
les transactions et interactions. S'efforce de comprendre et, le cas échéant, d'anticiper les
besoins des clients, et s'assure que le client reçoive le meilleur service possible.
Travail d'équipe et relations Travaille avec les autres pour maximiser l'efficacité de l'équipe dans son ensemble, partage
les connaissances et la charge de travail. Développe de solides relations de travail avec ses
collègues et contribue à la création d'un environnement positif pour l'équipe.
Diriger des personnes Sert de modèle en donnant l'exemple, construit l'alignement et l'engagement. Il défie
courageusement les autres de faire avancer la Banque.
Annexes 131

Annotations

1. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Au centre de la transformation de l’Afrique – Stratégie pour la période 2013-2022".
2. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Stratégie de la gestion des personnes (2013-2017) – Révisée,” ADB/BD/WP/2013/32/Rev 1.
3. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Plan d’action des ressources humaines (2013-2015) –révisé,” ADB/BD/WP/2013/141/Rev.1.
4. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Stratégie de gestion des personnes (2013-2017) – révisée,” ADB/BD/WP/2013/32/Rev 1.
5. http://evaluationtoolbox.net.au/index.php?option=com_content&view=article&id=24&Itemid=125.
6. http://www.oecd.org/dac/evaluation/daccriteriaforevaluatingdevelopmentassistance.htm.
7. https://stats.oecd.org/glossary/detail.asp?ID=748.
8. Roglinger, M., Poppelbus, J. and Becker, J. (2012) “Maturity Models in Business Process Management,” Business Process Management Journal, 18(2);
De Bruin, T. and Roseburnn, M. (2005) “Towards a Business Process Management Maturity Model,” 2005 Proceedings of the Thirteenth European
Conference on Information Systems, 26-28 May, Germany; Pesic, M.A. (2009) “Business Process Management Maturity Model and Six Sigma: An

Une évaluation institutionnelle IDEV


Integrated Approach for Easier Networking,” Proceedings of the International Conference on Economics and Management of Networks, Sarajevo,
19(2009); Kwak, Y.H. and Anbari, F.T. (2006). “Benefits, Obstacles and Future of Six Sigma Approach,” Technovation, 26, 708-715.
9. See Annex X for furthermore analysis; De Bruin, T. and Roseburnn, M. (2005) “Towards a Business Process Management Maturity Model,” 2005
Proceedings of the Thirteenth European Conference on Information Systems, 26-28 May, Germany; Hammer, M. (2007) “The Process Audit,” Harvard
Business Review, April 2007; Harmon, P (2004) “Evaluating an Organization’s Business Process Maturity,” Business Process Trends, 2(3); Pesic (2009);
Kwak, Y.H. and Anbari, F.T. (2006) “Benefits, Obstacles and Future of Six Sigma Approach,” Technovation, 26, 708-715.
10. Van Looy, A. De Backer, M. and Poels, G (2011) “Defining Business Process Maturity: A Journey towards Excellence,” Total Quality Management and
Business Excellence, 22(11), 1119-1137.
11. Ibid.
12. Ibid.
13. Van Looy, A. De Backer, M. and Poels, G (2011).
14. Hammer (2007); De Bruin and Roseburnn (2005).
15. Groupe de Banque africaine de développement (2008) “améliorer les prestations des services institutionnels,” ADF/BD/WP/2008/114.
16. The Conference Board (2006) “Strategic Workforce Planning: Forecasting Human Capital Needs to Execute Business Strategy”; Madeline Laurano
(2009) “Bersin and Associates – The Modern Approach to Workforce Planning;” Angela Baron, Rebecca Clarke, Paul Turner, Sarah Pass (2010) “CIPD –
Workforce Planning: Right People, Right Time, Right Skills.”
17. Ce modèle est conforme aux modèles de maturité pour la planification de l’effectif présent dans Madeline Laurano (Bersin by Deloitte) (2009) et The
Conference Board (2006).
18. The Conference Board (2006); Madeline Laurano (2009); Government Accountability Office (2003a). “Human Capital – Key Principles for Effective
Strategic Workforce Planning;” Deloitte (2016) “2017 Deloitte Global Human Capital Trends – Rewriting the Rules for the Digital Age.”
19. African Development Bank Group (2011) “Revised Staff Planning Guiding Principles;” appuyé par les commentaires de l’équipe chargée du budget.
20. Ibid.
21. African Development Bank Group (2013) “Review of the Implementation of Budget Reforms: An Independent External Consultant Report,” ADF/BD/
IF/2013/169.
22. Ibid.
23. African Development Bank Group (2015) “Strategic Staffing Review – Approach Paper” ADB/BD/WP/2015/35.
24. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Rapport de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques relatives aux
ressources humaines (CAHR) tenue le avril 2015.”
25. African Development Bank Group (2015) “Strategic Staffing Review – Questions and Answers” ADB/BD/WP/2015/35/Add.1.
26. Banque africaine de développement (2015) “Rapport de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques en matière de ressources
humaines (CAHR) tenue le 7 avril 2015.”
27. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Audit des achats”.
28. Draganidis, F. and Mentzas, G. (2006) “Competency based Management: a Review of Systems and Approaches,” Information Management and Computer
Security, 14, 1; Melchor (2013) “The Government Workforce of the Future – Innovation in Strategic Workforce Planning in OECD Countries,” OECD
Working Paper Series on Public Governance No.21; Pynes, J.E. (2004) “The Implementation of Workforce and Succession Planning in the Public Sector,”
Public Personnel Management, 33(4); Murphy, G., MacKenzie, A., et al (2013) “Pilot-testing an Applied Competency-based Approach to Health Human
Resources Planning,” Health Policy and Planning, 28, 739-749; Bechet, Tom (2002) “Strategic Staffing: A Comprehensive Systems for Effective Workforce
Planning,” AMACOM, New York; Deloitte (2016); General Accounting Office (2003a).
29. PWC (2015) “Staff Skills Audit of the African Development Bank Group – Final Report Presentation to CAHR” (presentation).
132 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

30. Ibid.
31. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Rapport de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques relatives aux
ressources humaines (CAHR) tenue le 20 octobre 2015” ADF/BD/CAHR/2015/12; Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Rapport
de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques relatives aux ressources humaines (CAHR) tenue le 2 décembre 2015” ADG/BD/
CAHR/2015/14.
32. PWC (2015).
33. African Development Bank Group (2017) “(Draft) Competency Framework for the African Development Bank.”
34. Madeline Laurano (2009).
35. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Stratégie et programme du HRIS– Appui à la transformation des RH” (exposé); Groupe de la
Banque africaine de développement (2017) “Registre de paie – rapport d’audit interne.”
36. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Programme et stratégie du HRIS– Appui à la transformation des RH (Exposé).”
37. PWC (2015).
38. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Programme et stratégie du HRIS– Appui à la transformation des RH (Exposé).”
39. Hammer (2007); De Bruin and Roseburnn (2005).
40. Commentaires d’un groupe de discussion des HRBP.
41. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Programme et stratégie du HRIS– Appui à la transformation des RH (Exposé)
42. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Registre de paie – Rapport d’audit interne.”
43. Données du HRIS de la BAD.
44. Données relatives aux RH fournies par la BID.
45. Sullivan, J (2007) “Calculating the Cost of Vacancies,” Human Resources Director Online, 16 October, 2007; Silva, J. & Toledo, M. (2009) “Labour
Turnover Costs and the Cyclical Behaviour or Vacancies and Unemployment,” Macroeconomic Dynamics, 13, 76-96; Dolfin, S (2006) “An Examination of
Firms’ Employment Costs,” Applied Economics, 38, 861-878.
46. Ibid.
47. PWC (2015).
48. The Conference Board (2006); Madeline Laurano (2009).
49. Données du HRIS de la BAD et de la BID ; l’âge moyen du personnel est basé sur l’âge du personnel en jours au 1er janvier de l’année de référence.
50. Données HRIS de la BAD.
51. Bersin and Associates (2012) “Talent Acquisition Maturity Model;” Farnham, D; Stevens A (2000) “Developing and Implementing Competence-Based
Recruitment and Selection in a Social Services Department,” International Journal of Public Sector Management, (13), 4; Aberdeen Group (2014) “Talent
Acquisition 2014: Reverse the Regressive Trend;” Talya Bauer (2010) “SHRM Effective Practice Guidelines – Onboarding New Employees – Maximizing
Success;” Farnham, D; Stevens A (2000) “Developing and Implementing Competence-Based Recruitment and Selection in a Social Services Department,”
International Journal of Public Sector Management, (13), 4; Rodriguez, D., Patel, R. et al. (2002) “Developing Competency Models to Promote Integrated
Human Practices,” Human Resources Management, 41(3), 209-329; CIPD (2015) “A Head for Hiring: The Behavioural Science of Recruitment and
Selection.”
52. Banque africaine de développement (2010) “Manuel de recrutement – Groupe de la Banque africaine de développement.”
53. Ibid.
54. Ibid.
55. African Development Bank Group (2016) “Talent Sourcing Work Stream – Key Points for Introducing the Job Description Sub-work Stream; la nécessité
d’un tel exercice a été corroboré par un groupe de discussion des HRBP et des parties prenantes du Centre d’excellence des politiques de ressources
humaines de la Banque qui a mis en œuvre le processus avec l’appui de consultants externes.
56. Données fournies par le centre d’excellence de la politique des ressources humaines de la Banque.
57. African Development Bank Group (2016) “Talent Sourcing Work Stream – Key Points for Introducing the Job Description Sub-work Stream; soutenu par
des consultations avec le personnel du Centre d’excellence des politiques de ressources humaines.
58. African Development Bank Group (2016) “Job Description Development Process Map;” African Development Bank Group (2016) “Job Description Process
– final;” soutenu par des consultations avec le personnel du centre d’excellence des politiques de ressources humaines, Département des ressources
humaines.
59. Ibid.
60. African Development Bank Group (2016) “CSVP – Assessment Center Training”.
61. Basé sur les commentaires des parties prenantes du département des ressources humaines.
62. Ibid; Thornton, G., and Gibbons, A. (2009) “Validity of Assessment Centres for Personnel Selection,” Human Resources Management Review, 10, 169-
187.
63. African Development Bank Group (2017) “Executing the New Organizational Structures 2017 – Selection Process Guidelines.”
64. Ibid; African Development Bank Group (2016) “CSVP – Assessment Center Training.”
Annexes 133

65. Confirmé par les parties prenantes du département des RH.


66. African Development Bank Group (2016) “Onboarding Workflow;” African Development Bank Group (2015) “Revised Institutional Onboarding Program;”
African Development Bank Group (2015) “New Managers Orientation: Managing at AfDB;” African Development Bank Group (2015) “New Employee
Corporate Orientation: Beginning Life in AfDB.”
67. African Development Bank Group (2016) “Implementation of Onboarding Project – Overall Status as of 11th October 2016.”
68. Ibid. Comme cela a été confirmé par les parties prenantes du Centre des politiques des ressources humaines du Département des ressources humaines.
69. Government of South Australia (2007) “Recruitment – Good Practice Guide.”
70. Confirmed by data custodians in HR department.
71. Government Accountability Office (2002) “Human Capital – Effective Use of Flexibilities can Assist Agencies in Managing their Workforces;” Government
of South Australia (2007); Oracle Human Capital Management (2015) “Best Practices for recruiting the Best Talent;” Breaugh, J (2009) “Recruiting and
Attracting Talent,” SHRM Effective Practice Guidelines Series.
72. Confirmé par les parties prenantes du département des RH.
73. Banque africaine de développement (2017). Stratégie et programme du HRIS– Appui à la transformation des RH” (exposé)
74. Ibid. Comme cela a été confirmé par les parties prenantes du département des RH.

Une évaluation institutionnelle IDEV


75. Government Accountability Office (2002); Workforces;” Government of South Australia (2007).
76. African Development Bank Group (2015) “Audit of Recruitment;” IDEV n’est pas en mesure de donner des informations complètes sur les dérogations par
rapport au processus documenté en raison du respect de la confidentialité.
77. African Development Bank Group (2017) “Recruitment Exceptions Report,” CHVP/MEMO/SMCC/AK/17; comme cela a été confirmé par le département
des ressources humaines.
78. Données fournies par le département des RH.
79. Ibid. Ces chiffres ne prennent pas en compte les STS et les consultants.
80. African Development Bank Group (2017) “Summary Report – Survey of Onboarding participants.”
81. African Development Bank Group (2015) “Revised Institutional Onboarding Program;” African Development Bank Group (2016) “Implementation of
Onboarding Project – Statut général à la date du 11 octobre 2016.”
82. African Development Bank Group (2016) “Implementation of Onboarding Project – Statut général à la date du 11 octobre 2016;” comme cela a été
confirmé par les parties prenantes du Centre d’excellence des politiques du département des ressources humaines.
83. Basé sur les estimations faites par le département des RH.
84. L’impossibilité de disposer d’estimations du délai pour pourvoir un poste en se fondant sur des données a été confirmée lors d’une réunion avec les
parties prenantes de l’unité de données de base du département des RH. Ces informations devront être recueillies au moyen d’un filtrage manuel des
données existantes et il y aura des lacunes dans les champs obligatoires de chaque outil de gestion des données.
85. PriceWaterhouseCoopers (2015) “Best Practices for Retaining New Employees: New Approaches to Effective Onboarding;” Talya Bauer (2010) “SHRM
Effective Practice Guidelines – Onboarding New Employees – Maximizing Success.”
86. Basé sur les données fournies par le département des RH – performance des nouvelles recrues
87. Z = 1.7383, p<0.08186, pas significatif à p<0.05.
88. Données des ressources humaines de la BAD – départ au cours du premier contrat.
89. Données des ressources humaines de la BAD – départ au cours du premier contrat et nouvelles nominations.
90. Mercer Consultants (2012) “Review of the Implementation of the HR Strategy (2007-2012) – African Development Bank;” Cette mesure évalue les
démissions au cours de la première année du contrat pendant la période couverte par l’évaluation, par rapport au recrutement général et peut être
considéré comme une mesure indirecte de la proportion de nouvelles recrues qui démissionnent au cours de leur premier contrat. Les données
examinées concernent les personnes qui ont démissionné entre 2011 et 2016. Cependant, ces données ne prennent pas en compte les personnes
recrutées en 2011 et 2012 qui ont quitté la Banque avant 2013. En outre, les personnes recrutées après 2014 n’ont pas encore achevé leur premier
contrat et peuvent toujours démissionner avant la signature de ce contrat.
91. SHRM (2015) “Developing Employee Career Paths and Ladders;” Cornerstone (2010) “Two Sides of the Same Coin – Using Succession Management and
Career Development to Improve Talent Mobility;” Lam, N., Dyke, L. and Duxbury L. (2014) “Career Development in Best Practice Organizations – Critical
Success Factors,” Optimum: The Journal of Public Sector Management,” 29(4); Australian Public Service (2003) “Building Capacity – A Framework for
Managing Learning and Development in the APS.”
92. Ibid.
93. Cornerstone (2010); Groves, K. (2005) “Integrating Leadership Development and Succession Planning Best Practices,” Journal of Management
Development, 26(3), 239-260; Campbell, M. and Smith, R. (2013) “High Potential Talent – A View from Inside the Leadership Pipeline: Centre for Creative
Leadership White Paper.”
94. Australian Public Service (2003); Cornerstone (2010) “Failing to Learn – Why Learning is Critical to Strategic Talent Management;” Department of Policy-
Oriented Training Programs in the Context of European Integration (2013) “Best Practices in Training;” General Accounting Office (2004) “Human Capital
– A Guide for Assessing Strategic Training and Development Efforts in the Federal Government.”
95. Cornerstone (2010); General Accounting Office (2003); DEPOCEI (2013).
134 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

96. Groves, K. (2005); Campbell and Smith (2013); Cornerstone (2010); Bersin and Associates (2007) “Where to focus your Talent Management Strategies:
The Top 22 Processes Which Drive Business Impact (presentation).
97. Australian Public Service (2003); General Accounting Office (2003); Lam, Dyke and Duxbury (2014)
98. African Development Bank Group (2012) “Whole of Staff Capacity Development Plan;” African Development Bank Group (2014) “Learning and
Professional Development Strategy,” ADF/BD/WP/2014/59/; African Development Bank Group (2017) “Planning and Budgeting for Staff Capacity
Development”.
99. African Development Bank Group (2010) “Career Development Framework (CDF) – Revised Version,” ADB/BD/WP/2010/79/Rev.1; SHRM (2015);
DEPOCEI (2013); Cornerstone (2010).
100. Ibid; Mercer Consultants (2012).
101. Mercer Consultants (2012).
102. Comme cela a été confirmé par les parties prenantes du Centre d’excellence des politiques de ressources humaines; African Development Bank Group
(2014) “Learning and Development Strategy (2014-2016),” ADF/BD/WP/2014/59.
103. Quatre différents types d’apprentissage sont gérés par cette équipe : i) le perfectionnement des compétences techniques au sein des complexes ; ii) le
perfectionnement des compétences fonctionnelles nécessaires dans tous les complexes (par exemple, règlement de conflit, élaboration de programme
de travail et du budget) ; iii) perfectionnement des compétences institutionnelles générales (par exemple, la formation linguistique et la gestion de projet) ;
et iv) la formation en ligne dispensée par le biais du système d’apprentissage en ligne.
104. African Development Bank Group (2014) “Learning and Development Strategy (2014-2016);” African Development Bank Group (2017) “Planning and
Budgeting for Staff Capacity Development,”
105. ADF/BD/WP/2014/59; African Development Bank Group (2012) “Whole of Staff Capacity Development Plan.”
106. Ibid.
107. Comme cela a été confirmé par les parties prenantes du département des RH.
108. Campbell, A., Kunisch, S. and Muller-Stevens, G. (2011) “To centralize or not to centralize?” McKinsey Quarterly, June 2011.
109. Inter-American Development Bank (2016) “Human Capital Strategy Progress Report – Cumulative Achievements (June 2011 to December 2015);” Inter-
American Development Bank (2017) “Academy of Learning Programs and Other Services.”
110. African Development Bank Group (2016) “Draft – AfDB Academy.”
111. Groves, K. (2005); Cornerstone (2010); SHRM (2015); Campbell, M. And Smith, R (2013); Cornerstone (2013).
112. African Development Bank Group (2011) “Young Professionals Program Policy Paper 2010 – Revised Version,” ADB/BD/WP/2010/167/Rev 1/ Corr 1.
113. Ibid.
114. African Development Bank Group (2012) “Young Professionals Program Discussion Paper” (internal); African Development Bank Group (2014) “Young
Professionals Program Informal Attrition Survey.”
115. Ibid.
116. African Development Bank Group (2012) “Young Professionals Program Discussion Paper” (internal); African Development Bank Group (2012) “Minutes of
the Meeting of the YP Steering Committee – Thursday May 24, 2012.”
117. Ibid.
118. African Development Bank Group (2017) “HRIS Strategy and Program – Supporting HR Transformation” (presentation).
119. Comme cela a été confirmé par le groupe de discussion des HRBP.
120. DEPOCEI (2013); Harris, S. (2011) “Bersin and Associates - The Top Best Practices for the High-Impact HR Organization;” Barnett, K. and Mattox, J.
(2010) “Measuring Success and ROI in Corporate Training,” Journal of Asynchronous Learning Networks, 14 (2), 28-44.
121. African Development Bank Group (2015) “Cornerstone on Demand – Amendment.”
122. Commentaires du département des RH ; par exemple, SAPHR n’était pas configuré pour stocker des informations sur les compétences, l’expérience et la
formation du personnel.
123. African Development Bank Group (2010) “Presidential Directive No. 04/2010 Concerning the Procedure for In situ Promotion;” Mercer Consultants
(2012).
124. African Development Bank Group (2010) “Career Development Framework (CDF) – Revised Version,” ADB/BD/WP/2010/79/Rev.1.
125. Ibid; Groupe de la Banque africaine de développement (2010) “Directive présidentielle n° 04/2010 relative à la procédure de promotion in situ.”
126. Mercer Consultants (2012).
127. Mercer Consultants (2012).
128. Ibid.
129. African Development Bank Group (2004) “Presidential Directive 04/2004: Staff Mobility Program.”
130. African Development Bank Group (2012) “Field Mobility Guidelines for International PL Staff.”
131. African Development Bank Group (2010) “Career Development Framework (CDF) – Revised Version”
132. Données fournies par les organismes de référence.
Annexes 135

133. African Development Bank Group (2012) “Exit Report – Analysis of Departures from the Bank in 2012;” African Development Bank Group (2015)
“Employee Exit Interview Report 2015.”
134. African Development Bank Group (2014) “Young Professionals Program Informal Attrition Survey.”.
135. ED Pulakos (2015) “CEB Performance Impact Solutions – Performance Management Can be Fixed: Driving Lasting Behaviour Change Through
Experiential Learning;” Rose Mueller-Hanson, Elaine Pulakos (2015) “SHRM-SIOP White Paper: Putting the “Performance” back in Performance
Management;” Stacia Sherman Garr (2010) “Development-Driven Performance Management – The Path from Once-a-Year Performance Management
to Ongoing Employee Development;” Betterworks (2015) “How Goals are Driving a New Approach to Performance Management – Aligning Employees
to the New Work Environment;” Carol Atkinson and Sue Shaw (2006) “CIPD – Human Resources Management in an International Context – Managing
Performance.”
136. Deloitte (2016) “2017 Deloitte Global Human Capital Trends – Rewriting the Rules for the Digital Age;” Peter Cappelli and Anna Tavis (2016) “The
Performance Measurement Revolution,” Harvard Business Review, October, 2016; Rose Mueller-Hanson & Elaine Pulakos (2015).
137. Cappelli & Tavis (2016); General Accounting Office (2003) “Results-Oriented Cultures: Creating a Clear Linkage between Individual Performance and
Organizational Success,” GAO-03-488.
138. Deloitte (2016).
139. General Accounting Office (2003); Betterworks (2015); Deloitte (2016); Atkinson & Shaw (2006); Elaine Pulakos (2004) “Performance Management – A
Roadmap for Developing, Implementing and Evaluation Performance Management Systems;” Stacia Sherman Garr (2011) (presentation) “Bersin and

Une évaluation institutionnelle IDEV


Associates – Modern Performance Management and Next-Generation Recognition and Rewards;” ED Pulakos (2015) “CEB Performance Impact Solutions
– Performance Management Can be Fixed: Driving Lasting Behaviour Change Through Experiential Learning;”
140. African Development Bank Group (2009) “Performance Management Handbook;” African Development Bank Group (2011) “Performance Management
System Review” ADB/BD/WP/2011/16.
141. African Development Bank Group (2009) “Performance Management Handbook.”
142. African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework.” ADB/BD/WP/2016/214; African Development Bank
Group (2011) “Performance Management System Review” ADB/BD/WP/2011/168.
143. African Development Bank Group (2009) “Performance Management Handbook.”
144. African Development Bank Group (2009) “Performance Management Handbook;” African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance
Management Framework” ADB/BD/WP/2016/214.
145. African Development Bank Group (2017) “(Draft) Competency Framework.”
146. African Development Bank Group (2009) “Performance Management Handbook,” 2011 document; 2016 Document; 2017 Q et A.
147. African Development Bank Group (2014) “Briefing Sessions on the Performance Management Practice;” African Development Bank Group (2011)
“Performance Management System Review” ADB/BD/WP/2011/168; African Development Bank Group (2014) “Review of the Bank’s Staff Performance
Management Practice; African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework” ADB/BD/WP/2016/214.
148. African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework” ADB/BD/WP/2016/214; African Development Bank
Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework – Questions and Answers” ADB/BD/WP/2016/214/Add.1.
149. ED Pulakos (2015); Rose Mueller-Hanson, Elaine Pulakos (2015).”
150. Government Accountability Office (2003) ; ED Pulakos (2015) ; Rose Mueller-Hanson, Elaine Pulakos (2015) ; Elaine Pulakos (2004) ; “Betterworks (2015) ;
Stacia Sherman Garr (2011).”
151. Government Accountability Office (2003); ED Pulakos (2015); Elaine Pulakos (2004; Betterworks (2015); Stacia Sherman Garr (2010).
152. African Development Bank Group (2009) “Performance Management Handbook.”
153. African Development Bank Group (2009) “Performance Management Handbook.”
154. African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework” ADB/BD/WP/2016/214.
155. The Gelfond Group (2010) “Banque africaine de développement, enquête auprès du personnel 2010 – Rapport de synthèse.”
156. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Performance Management System Review” ADB/BD/WP/2011/168.
157. Ibid.
158. African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework” ADB/BD/WP/2016/214; African Development Bank
Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework – Questions and Answers” ADB/BD/WP/2016/214/Add.1.
159. Data provided by the HR Department; African Development Bank Group (2017) “SMCC Meeting on 2016 Staff Performance Evaluation Results”
(presentation).
160. African Development Bank Group (2017) “Staff Performance Management Process and System Audit.”
161. African Development Bank Group (2017) “Staff Performance Management Process and System Audit.”
162. African Development Bank Group (2017) “SMCC Meeting on 2016 Staff Performance Evaluation Results” (presentation).
163. Ibid.
164. The Gelfond Group (2010) “African Development Bank 2010 Staff Survey - Summary Report;” The Gelfond Group (2013) “African Development Bank
2013 Staff Survey – Survey Analysis Worksheet;” The Gelfond Group (2015) “African Development Bank 2015 Staff Survey – Survey Analysis Worksheet.”
165. African Development Bank Group (2017) “Staff Performance Management Process and System Audit.”
136 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

166. African Development Bank Group (2014) “User Guide for the Staff Performance Management System – 2.0 – End of Year Evaluation” (presentation);
African Development Bank Group (2014) “User Guide for the Staff Performance Management System – 2.0 – Mid-Year Review” (presentation); African
Development Bank Group (2014) “User Guide for the Staff Performance Management System – 2.0 – Setting objectives” (presentation).
167. Lam, N., Dyke, L. & Duxbury, L. (2014); Cornerstone (2010).
168. African Development Bank Group (2017) “Mentorship Guide 2017.”
169. Rose Mueller-Hanson, ElainePulakos (2015) at 4; ElainePulakos (2004); Government Accountability Office (2003); Carol Atkinson and Sue Shaw (2006)
“CIPD – Human Resources Management in an International Context – Managing Performance.”
170. The Gelfond Group (2010) “AfricanDevelopment Bank 2010 Staff Survey - Summary Report.”
171. The Gelfond Group (2015) “AfricanDevelopment Bank 2015 Staff Survey – Survey AnalysisWorksheet.”
172. The Gelfond Group (2010) “AfricanDevelopment Bank 2010 Staff Survey - Summary Report;” The Gelfond Group (2013) “Groupe de la Banque africaine
de développement enquête auprès du personnel 2013– Fiche d’analyse de l’enquête;” The Gelfond Group (2015) “African Development Bank 2015 Staff
Survey – Survey AnalysisWorksheet.”
173. Données fournies par le département des RH. En 2016, 12% du personnel n'a reçu aucune note de performance.
174. Données fournies par les départements des RH.
175. Gross, S.E. and Bacher, J.P. (1993) “The New Variable Pay Programs: How Some Succeed and Why Some Don’t,” Compensation and BenefitsReview,
January-February, 51-56; Glassman, Glassman et al (2010). “Evaluating Pay-for Performance Systems: Critical Issues for Implementation, Compensation
and BenefitsReview, 42(4), 231-238; McCormick, H (2015) “Rethinking Total Rewards,” University of North Carolina Kenan-Flagler Business School.
176. Comme cela a été confirmé par les parties prenantes des RH, une augmentation de 3 % a été octroyée au personnel de la catégorie GS en 2014.
177. Données fournies par le département des RH.
178. Lyons and Ben-Ora (2002); Brown Callen and Robinson (2016).
179. Glassman, Glassman et al (2010); Gross and Bacher (1993); Lyons and Ben-Ora (2002).
180. United Nations Development Programme (2010) “Within-Grade Salary Increments – Applicable Rules.”
181. ED Pulakos (2015) at 8; Rose Mueller-Hanson, ElainePulakos (2015) at six.
182. Weldon, D. (2012) “Linking Total Compensation to Performance,” Compensation and BenefitsReview, 44(2), 149-153; McCormick, H (2015) “Rethinking
Total Rewards,” University of North Carolina Kenan-Flagler Business School; Lyons, F.H. and Ben-Ora, D. (2002) “Total Rewards Strategy: The Best
Foundation of Pay for Performance,” Compensation and BenefitsReview, 34 (2), 34-40; Brown, Duncan (2014) “The Future of Reward Management:
From Total Reward Strategies to Smart Rewards,” Compensation and BenefitsReview, 46(3), 147-151; Garr, Stacia (2012) “The Bersin and Associates
Employee Recognition Framework – A Guide to Designing Strategic Recognition Programs,” Bersin and Associates Research Report.
183. Lyons and Ben-Ora (2002); Garr (2012); Brown, D; Callen, A. and Robinson, D (2016) “The Relationship Between Total Rewards and Employee
Engagement,” Institute for Employment Studies Research Review
184. Garr (2012); Kwan, J. and Hein, P (2013) “Employee Benefits in a Total Rewards Framework,” BenefitsQuarterly, (1); Weldon (2012); Lyons and Ben-Ora
(2002); Glassman, Glassman et al (2010) “EvaluatingPay-for Performance Systems: Critical Issues for Implementation, Compensation and BenefitsReview,
42(4), 231-238; Brown, Callen and Robinson (2016); Terpstra, D.E. and Honoree, A.L. (2003) “The Relative Importance of Externa, Internal, Individual and
Procedural Equity to Pay Satisfaction,“ Compensation and BenefitsReview, Nov-Dec, 67-74; Hill, Brad (2001) “Assessing Variable Pay Readiness,” in The
Executive Handbook on Compensation: Linking Strategic Rewards to Business Performance, Charles Fay, ed. The Free Press; Menefee, J. and Murphy, R.
(2004) “Rewarding and Retaining the Best: Compensation Strategies for Top Performers,” BenefitsQuarterly, (3), 13-20.
185. Groupe de la Banque africaine de développement (2007) “Cadre de rémunération – 2008-2012: propositions relatives à l’ajustement du cadre de
rémunération sur la nouvelle stratégie de gestion des ressources humaines,” ADB/BD/WP/2007/123/Rev4.
186. Ibid.
187. Ibid.
188. Ibid.
189. Ibid.
190. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Cadre de rémunération globale : proposition pour la période 2012-2015,” ADB/BD/
WP/2011/163/Rev.1. ; Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Approche pour l’élaboration du cadre de rémunération globale 2013-
2016” ADB/BD/WP/.
191. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Revue des avantages du personnel (version provisoire);” Groupe de la Banque africaine de
développement (2013) “Rapport de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques relatives aux ressources humaines (CAHR), tenue le
29 janvier 2013,” ADF/BD/CAHR/2013/01.
192. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Approche en matière d’élaboration du cadre de rémunération globale 2013-2016,” ADB/BD/
WP/; Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Rapport de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques relatives
aux ressources humaines (CAHR) tenue le 26 octobre 2011,” ADF/BD/CAHR/2011/08.2013/08/Add.1; Groupe de la Banque africaine de développement
(2013) “Rapport de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques relatives aux ressources humaines (CAHR) tenue le janvier 2013,”
ADF/BD/CAHR/2013/01.
Annexes 137

193. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Revue des avantages du personnel (version provisoire);” African Development Bank Group
(2014) “Rapport de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques relatives aux ressources humaines (CAHR), tenue le 4 décembre
2013,” ADF/BD/CAHR/2013/06.
194. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Plan médical du personnel (PMP) – Propositions visant à maintenir la viabilité financier du plan
médical - Révisé,” ADB/BD/WP/2014/185/Rev.1.; Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Proposal for the Review of Staff Salaries for
Internationally Recruited Staff (IRS) and General Support Staff (GS) at HQ,” ADB/BD/WP/2016/52/Rev.1.
195. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Revue des avantages du personnel (version provisoire).”
196. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Programme de récompense et de reconnaissance– STAR (note conceptuelle)”.
197. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Revue des avantages du personnel (version provisoire);” Groupe de la Banque africaine de
développement (2017) “Revue des avantages du personnel – Questions et réponses.”
198. Ibid.
199. Garr (2012); Brown Callen and Robinson (2016); Kwan and Hein (2013); Hill, Brad (2001); Lyons and Ben-Ora (2002); Brown (2014); Garr (2012); Ali,
R. and Ahmed, Shakil (2009) “Impact of Reward and Recognition Programs on Employee’s Motivation and Satisfaction: An Empirical Study,” International
Review of Business Research Papers, 5 (4), 270-279.
200. Bryant, Phil C. (2013) “Compensation, Benefits and Employee Turnover: HR Strategies for Retaining Top Talent,” Compensation and BenefitsReview, 45(3),

Une évaluation institutionnelle IDEV


171-175; Brown, Duncan (2014) “The Future of Reward Management: From Total Reward Strategies to Smart Rewards,” Compensation and Benefits
Review, 46(3), 147-151; Silverman, M &Reilly, P. (2003) “How Flexible is Total Reward?” Institute for Employment Studies UK; NHS Employers (2014) “An
Introduction to Flexible Benefits Schemes;” Koo, R. (2011) “The Global Added Value of Flexible Benefits,” BenefitsQuarterly, 4; Baeten, V &Verwaeren, B.
(2012) “Flexible Rewards from a Strategic Reward Perspective,” Compensation and Benefits Review, 44 (1).
201. Lyons and Ben-Ora (2002); Brown (2014); Garr (2012); Ali, R. and Ahmed, Shakil (2009) “Impact of Reward and Recognition Programs on Employee’s
Motivation and Satisfaction: An Empirical Study,” International Review of Business Research Papers, 5 (4), 270-279; Cornerstone (2010).
202. AfricanDevelopment Bank Group (2016) “Proposal for the Review of Staff Salaries for Internationally Recruited Staff (IRS) and General Support Staff (GS) at
HQ,” ADB/BD/WP/2016/52/Rev.1.
203. Ibid.
204. Ibid.
205. AfricanDevelopment Bank Group (2016) “Proposal for the Review of Staff Salaries for Internationally Recruited Staff (IRS) and General Support Staff (GS)
at HQ.”
206. AfricanDevelopment Bank Group (2016) “Technical Sessions on Proposal for Staff Salary Reviews for IRS and GS at HQ – Réponses aux questions posées
le 29 mars 2016.”
207. Ibid.
208. Birches Group (2013) “2012 International Staff Compensation Framework Review Addendum.”
209. Inter-American Development Bank (2016) “Who are we? HCS Results” (presentation).
210. The Gelfond Group (2010) “AfricanDevelopment Bank 2010 Staff Survey - Summary Report.”
211. Lyons and Ben-Ora (2002); Glassman, Glassman et al (2010); Menefee and Murphy (2004); Brown Callen and Robinson (2016).
212. Terpstra and Honoree (2003); Glassman, Glassman et al (2010).
213. Sahoo, C.K. and Sahu, G. (2009) “Effective Employee Engagement: The Mantra of Achieving Organizational Excellence,” Management and Labour
Studies, 34(1), 73-84; Jin, M.H. and McDonald, B. (2016) “Understanding Employee Engagement in the Public Sector: The Role of Immediate Supervisor,
Perceived Organizational Support and Learning Opportunities,” American Review of Public Administration, 1-23; Corporate Leadership Council (2004)
“Driving Performance and Retention Through Employee Engagement: A Quantitative Analysis of Effective Engagement Strategies;” Robertson-Smith, G.
and Markwick, C. (2009) “Employee Engagement: A Review of Current Thinking,” Institute for Employment Studies, Research Report No 469; Gibbons, J.
(2006) “Employee Engagement: A Review of Current Research and its Implications,” The Conference Board Research Paper, ISBN: 0-8237-0891-8.
214. Jin, M.H. and McDonald, B. (2016).
215. Suff, P and Reilly P (2008) “Going the Extra Mile: The Relationship between Reward and Employee Engagement,” Institute for Employment Studies; Sahoo
and Sahu (2009); Corporate Leadership Council (2004); Gibbons, J. (2006) “Employee Engagement: A Review of Current Research and its Implications,”
The Conference Board Research Paper, ISBN: 0-8237-0891-8.
216. Robertson-Smith and Markwick (2009); United States Office of Personnel Management (2015). “Understanding and Using Employee Engagement
Drivers;” Corporate Leadership Council (2004); Corporate Executive Board (2015) “Re-thinking the Workforce Survey,” CEB White Paper; Bersin, J.
(2015), “Becoming Irresistible: A New Model for Employee Engagement,” Deloitte Review, 16; Rivera, A. and Flinck, J. (2011) “Employee-Led, Employee
Engagement in the Federal Government: SAMHSA People First,” Advances in Developing Human Resources, 13 (4), 479-493; Suff and Reilly (2008).
217. En l’absence de modèle dans la littérature, ce modèle a été élaboré à partir de la théorie du modèle du processus opérationnel et des écrits sur les
bonnes pratiques.
218. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Plan d’action des ressources humaines (2013-2015) – Revised Version,” ADB/BD/
WP/2013/141/Rv.1; African Development Bank Group (2013) “People Strategy (2013-2017) – Revised,” ADB/BD/WP/2013/32/Rev 1.
219. The Gelfond Group (2010) “Banque africaine de développement, enquête auprès du personnel 2010 – rapport détaillé : démographie générale, genre,
poste et lieu;” The Gelfond Group (2013) “Banque africaine de développement, enquête auprès du personnel 2013 – Résultats détaillés: Catégorie
138 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

d’emploi par sexe;” The Gelfond Group (2015) “Banque africaine de développement, enquête auprès du personnel 2015 – rapport détaillé: démographie
générale, genre, poste et lieu.”
220. The Gelfond Group (2010) “Banque africaine de développement, enquête auprès du personnel 2010 – information de la Direction;” The Gelfond Group
(2013) “Banque africaine de développement, enquête auprès du personnel 2013– information de la Direction”.
221. The Gelfond Group (2013) “Banque africaine de développement, enquête auprès du personnel 2013 –information de la Direction.”
222. African Development Bank Group (2016) “ADB Staff Survey: Monitoring Employees Engagement” (presentation).
223. Corporate Leadership Council (2004) “Driving Performance and Retention through Employee Engagement: A Quantitative Analysis of Effective
Engagement Strategies.”
224. The Gelfond Group (2010) “Banque africaine de développement Enquête du personnel de 2010 – Rapport de synthèse;” The Gelfond Group (2013)
“Banque africaine de développement Enquête auprès du personnel 2013– Fiche d’analyse de l’enquête;” The Gelfond Group (2015) “Banque africaine de
développement, enquête auprès du personnel 2015 – fiche d’analyse de l’enquête.”
225. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Rapport de départ: Analyse des départs de la Banque en 2012;” Banque africaine de
développement (2015) “Rapport d’entretien de départ de l’employé pour 2015”.
226. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Note d’information sur la mise en œuvre de plans d’action de l’enquête auprès du personnel
de 2010 – Mise à jour pour la période de juillet à décembre 2011.”
227. Ibid.
228. The Gelfond Group (2010) “Enquête auprès du personnel de la Banque africaine de développement de 2010 – Information de la Direction;” Groupe de
la Banque africaine de développement (2016) “note d’information sur les plans d’action globaux de la Banque en réponse à l’enquête sur le personnel
de 2015;” Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Enquête auprès du personnel de la Banque: suivi de l’engagement du personnel”
(présentation).
229. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Note d’information sur les plans d’action globaux de la Banque en réponse à l’enquête auprès
du personnel de 2015.”
230. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Note sur la mise en œuvre des plans d’action relatifs à l’enquête auprès du personnel de 2010
– Mise à jour pour la période de juillet à décembre 2011;” le Conseil d’administration (2013) “Evaluation du programme de développement du leadership
et de la gestion de la Banque africaine de développement.”
231. Données de la formation fournies par le département des ressources humaines de la Banque.
232. African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework” ADB/BD/WP/2016/214.
233. Carasco-Saul, M., Kim, W. and Kim, T. (2015) “Leadership and Employee Engagement: Proposing Research Ideas through a Review of the Literature,”
Human Resources Development Review, 14(1), 38-62; Rivera, A. and Flinck, J. (2011); Gibbons, J. (2006).
234. Gibbons, J. (2006); Wollard, K.K. and Shuck, B. (2011) “Antecedents to Employee Engagement: A Structured Review of the Literature,” Advances in
Developing Human Resources, 13(4), 429-446; Corporate Leadership Council (2004).
235. Suff and Reilly (2008); Sahoo and Sahu (2009); Gibbons (2006); Robertson-Smith and Markwick (2009); Wollard, K.K. and Shuck, B. (2011) “Antecedents
to Employee Engagement: A Structured Review of the Literature,” Advances in Developing Human Resources, 13(4), 429-446.
236. Suff and Reilly (2008); Sahoo and Sahu (2009); Gibbons (2006); Robertson-Smith and Markwick (2009); Wollard, K.K. and Shuck, B. (2011) “Antecedents
to Employee Engagement: A Structured Review of the Literature,” Advances in Developing Human Resources, 13(4), 429-446.
237. Sahoo and Sahu (2009); Auerhammer, J. and Hall, H. (2014) “Organizational Culture in Knowledge Creation, Creativity and Innovation: Towards the
Freiraum Model,” Journal of Information Science, 40(2), 154-166.
238. Robertson-Smith and Markwick (2009).
239. The Gelfond Group (2013) “African Development Bank 2013 Staff Survey – Survey Analysis Worksheet.”
240. The Gelfond Group (2015) Banque africaine de développement 2015, Enquête auprès du personnel – Information du Conseil d’administration.”.
241. Groupe de la Banque africaine de développement (2008) “Améliorer la prestation des services institutionnels,” ADF/BD/WP/2008/114.
242. Ibid.
243. Ibid.
244. Mercer Consultants (2012).
245. Ibid.
246. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Rapport d’activités – HR Direct – Juin 2013;” Groupe de la Banque africaine de développement
(2013) “Rapport d’activités – HR Direct – Octobre 2013;” Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “ Rapport d’activités – HR Direct
– Novembre 2013;” Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Rapport d’activités – HR Direct – Décembre 2013;” Groupe de la
Banque africaine de développement (2014) “Données – HR Direct- Rapport d’activités – Premier trimestre 2014;” Groupe de la Banque africaine de
développement (2014) “Donnée – HR Direct - Second semestre 2014;” Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Données – HR Direct
– Premier trimestre 2015;” Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Données – HR Direct – Premier semestre 2017;” Groupe de la
Banque africaine de développement (2017) “Données – HR Direct – Second semestre 2017.”
247. Ibid. Comme cela a été confirmé par les parties prenantes des RH.
248. Commentaires faits par les interlocuteurs des institutions de référence.
Annexes 139

249. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Plan d’action des ressources humaines” (2013-2015) – Version révisée,” ADB/BD/
WP/2013/141/Rv.1.
250. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Stratégie et programme du HRIS – Mise à jour;” Groupe de la Banque africain de
développement (2017) “Division des services partagés des RH – Structure organisationnelle.”
251. Groupe de la Banque africaine de développement (2008) “Améliorer la prestation des services institutionnelles,” ADF/BD/WP/2008/114.
252. Mercer Consultants (2012).
253. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Stratégie et programme du HRIS – Mise à jour;”
254. Ibid.
255. Ibid.
256. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Audit de la paie.”
257. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Stratégie et programme du HRIS – Mise à jour”
258. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Audit du registre de paie.”
259. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Stratégie et programme du HRIS – Mise à jour;”
260. Ibid; comme cela a été confirmé par les commentaires des parties prenantes.

Une évaluation institutionnelle IDEV


261. “Données – HR Direct second semestre 2014;” Groupe de la Banque africaine de développement (2015).
262. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Données – HR Direct – Premier semestre 2017;” Groupe de la Banque africaine de
développement (2017) “Données – HR Direct – Second semestre 2017.”
263. Mercer Consultants (2012).
264. Données fournies par le département des RH.
265. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Programme et stratégie du HRIS – Mise à jour;”
266. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Stratégie de gestion des personnes 2013-2017 – Rapport d’étape” ADB/BD/WP/2013/32.
Rev.1/Add2.
267. The Gelfond Group (2015) Enquête auprès du personnel de la Banque africaine de développement 2015 – Information de la Direction;” Groupe de la
Banque africaine de développement (2015) “Stratégie de gestion des personnes 2013-2017 – Rapport d’étape” ADB/BD/WP/2013/32. Rev.1/Add2.
268. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Modèle de développement et de prestation de services (DBDM) – Point de la situation
concernant la mise en œuvre.”.
269. World Bank Group (2013) “Global Practices Overview (presentation); World Bank Group (2014) “Update on Staff Mapping.”.
270. Van Looy, A, De Backer, M. and Poels, G (2011) “Defining Business Process Maturity: A Journey Towards Excellence,” Total Quality Management, 22(11),
1119-1137;
271. Van Looy, A. De Backer, M. and Poels, G. (2014) “A Conceptual Framework and Classification of Capability Areas for Business Process Maturity,”
Enterprise Information Systems, 8(2), 188-224;
272. Roglinger et al. (2012); Pesic (2009); De Bruin and Roseburnn (2005).
273. Van Looy, A. De Backer, M. and Poels, G. (2014) “A Conceptual Framework and Classification of Capability Areas for Business Process Maturity,”
Enterprise Information Systems, 8(2), 188-224; Van Looy, A, De Backer, M. and Poels, G (2011) “Defining Business Process Maturity: A Journey towards
Excellence,” Total Quality Management, 22(11), 1119-1137.
274. De Bruin, T. and Rosemann, M. (2007) “Using the Delphi Technique to identify BPM Capacity Areas,” ACIS Proceedings, 42, 642-653.
275. Roglinger, M., Poppelbus, J. and Becker, J. (2012) “Maturity Models in Business Process Management,” Business Process Management Journal, 18(2);
De Bruin, T. and Roseburnn, M. (2005) “Towards a Business Process Management Maturity Model,” 2005 Proceedings of the Thirteenth European
Conference on Information Systems, 26-28 May, Germany; Pesic, M.A. (2009) “Business Process Management Maturity Model and Six Sigma: An
Integrated Approach for Easier Networking,” Proceedings of the International Conference on Economics and Management of Networks, Sarajevo,
19(2009).
276. Pesic (2009).
277. De Bruin and Rosemann (2005); Pesic (2009).
278. Hammer, M. (2007) “The Process Audit,” Harvard Business Review, April 2007.
279. Harmon, P (2004) “Evaluating an Organization’s Business Process Maturity,” Business Process Trends, 2(3).
280. Hammer (2007); De Bruin and Roseburnn (2005); Pesic (2009); Smart, P.A., Maddern, H., Maull, R.S. (2008) “Understanding Business Process
Management: Implications for Theory and Practice,” University of Exeter – Discussion Papers in Management, Paper Number 07/08, ISSN: 1472-2939.
281. Hammer (2007); De Bruin and Roseburnn (2005).
282. Hammer (2007); De Bruin and Roseburnn (2005).
283. Hammer (2007); De Bruin and Roseburnn (2005).
Une évaluation institutionnelle IDEV

À propos de cette évaluation


Ce rapport présente les résultats, les conclusions et les recommandations de l’évaluation formative
du Système de gestion des ressources humaines (HRMS) de la Banque africaine de développement.
Il vise à : i) évaluer l’état actuel de l’environnement institutionnel en ce qui concerne la gestion
des ressources humaines (RH) ; ii) recenser les leçons tirées de la mise en œuvre de la Stratégie
de gestion des personnes 2013–2017 ; et iii) formuler des conclusions et recommandations afin
d’inspirer l’élaboration de la prochaine stratégie des RH de la Banque. L’évaluation porte sur deux
principaux aspects : i) l’état actuel du HRMS de la Banque par rapport aux meilleures pratiques du
secteur et aux institutions de comparaison habituelles ; et ii) la façon dont l’institution s’organise pour
réaliser les objectifs stratégiques en matière de gestion des RH.
Le rapport conclu que les processus des RH de la Banque sont mis en œuvre aux niveaux « ad-
hoc » ou «  normalisé » de la maturité, indiquant que les processus des RH de la Banque ne sont pas
bien placés pour éclairer la gestion stratégique des effectifs. La Banque manque d'une infrastructure
pertinente en matière des RH, y compris un cadre de qualifications et de compétences et un
système intégré d'information sur les ressources humaines, ce qui restreint la mise en œuvre de
processus de gestion des ressources humaines plus matures. En outre, les problèmes liés à une
appropriation insuffisante par la Direction, aux mécanismes, à la capacité des parties prenantes et
à la gestion des conséquences ont limité la mise en œuvre des processus RH tels qu'ils ont été
conçus. Par conséquent, les processus des RH de la Banque ne contribuent pas aux résultats du
personnel comme prévu. Enfin, bien qu'une réorganisation du département des ressources humaines
ait accru l'efficacité des transactions et la responsabilisation en matière de prestation de services,
le département des ressources humaines continue d'être confronté à des problèmes en matière
d'orientation client et de performance de la mise en œuvre de la stratégie.
Les recommandations du rapport notent la nécessité de répondre aux préoccupations
« infrastructurelles » au sein du Département des ressources humaines en matière de gestion des
données, de mise en œuvre des projets et de suivi des processus avant de combler les lacunes
des politiques. Une fois ces problèmes résolus, l'évaluation recommande que le Département des
ressources humaines renforce les politiques et les pratiques de gestion des talents et reformule les
systèmes de gestion des récompenses et de performance de la Banque pour se concentrer sur le
développement et la motivation du personnel. Enfin, l'évaluation recommande la mise en œuvre de
processus réguliers d'engagement du personnel afin d’identifier les sujets de préoccupation ainsi
que des responsabilités claires pour le suivi par la Direction des plans d'action des enquêtes auprès
du personnel.

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