Índice

Índice de figuras ..................................................................................................................................iii

Introducción ........................................................................................................................................iv
Unidad 1. Marco de referencia ........................................................................................................... 1
1.1 Descripción de la empresa .................................................................................................. 1
1.1.1 Política de Calidad ....................................................................................................... 1
1.1.2 Misión .......................................................................................................................... 1
1.1.3 Visión ........................................................................................................................... 1
1.1.4 Valores......................................................................................................................... 1
1.1.5 Productos .................................................................................................................... 2
1.1.6 Sucursales .................................................................................................................... 2
Unidad ll. Marco teórico ..................................................................................................................... 3
2.1 QFD ...................................................................................................................................... 3
2.1.1 Planeación par satisfacción del cliente ....................................................................... 3
2.1.2 Necesidades y expectativas del cliente ....................................................................... 3
2.1.3 Difusión de la función calidad ..................................................................................... 6
2.1.4 El proceso de difusión de la función de calidad .......................................................... 8
2.1.5 Construcción de la casa de la calidad ........................................................................ 10
2.1.6 Uso de la Casa de la Calidad ...................................................................................... 20
Unidad lll. Desarrollo del proyecto ................................................................................................... 22
3.1 Método .............................................................................................................................. 22
3.2 Descripción del desarrollo de cada paso del QFD ............................................................. 22
3.2.1 Seleccionar un producto/servicio importante a mejorar .......................................... 22
3.2.2 Obtener la voz del cliente ......................................................................................... 23
3.2.3 Extraer las necesidades del cliente ........................................................................... 23
3.2.4 Priorizar las necesidades del cliente ......................................................................... 24
3.2.5 Establecer los parámetros de diseño ........................................................................ 26
3.2.6 Generar la matriz de relaciones ................................................................................ 26
3.2.7 Obtener la evaluación de desempeño del cliente..................................................... 28
3.2.8 Correlacionar los parámetros de diseño ................................................................... 28

i
 3.2.9 Analizar los resultados .............................................................................................. 29
3.3 Conclusiones...................................................................................................................... 30
3.4 Comentarios ...................................................................................................................... 30
Bibliografía ........................................................................................................................................ 32
Anexos ............................................................................................................................................... 33

ii
 Índice de figuras

Figura 1. Ciclo de calidad impulsada por el cliente ............................................................................. 3

Figura 2. Ejemplos de características de calidad ................................................................................. 4
Figura 3. La Casa de la Calidad ............................................................................................................ 9
Figura 4. La voz del consumidor ........................................................................................................ 12
Figura 5. Características equivalentes............................................................................................... 14
Figura 6. Matriz de relación .............................................................................................................. 16
Figura 7. Evaluación competitiva ...................................................................................................... 17
Figura 8. Casa de la calidad terminada ............................................................................................. 19
Figura 9. Las cuatro Casas de la Calidad ............................................................................................ 20
Figura 10. Diagrama del método. ...................................................................................................... 22
Figura 11. Lista de necesidades de los clientes ................................................................................. 23
Figura 12. Clasificación de los QUE´S ................................................................................................ 24
Figura 13. Matriz de planeación ........................................................................................................ 25
Figura 14. Características de diseño de la pizza ................................................................................ 26
Figura 15. Matriz de relaciones ......................................................................................................... 27
Figura 16. Matriz de correlaciones .................................................................................................... 28

iii
 Introducción
Actualmente, existen muchos más productos fracasados y muchas más
quiebras de empresas debido a productos mal adaptados al mercado aunque bien
fabricados, que debido a productos bien adaptados al mercado pero mal
fabricados. Esta es una de las consecuencias del nuevo entorno que los
profesionales de la calidad, deberían integrar en sus preocupaciones.

A muchas empresas aún les cuesta ponerse en el lugar del cliente que no
pretende comprar un producto, sino más bien una solución a sus problemas. El
desconocimiento de las expectativas del cliente trae consigo de manera ineludible,
tarde o temprano, las mayores dificultades en el mercado, con todas las
consecuencias ya conocidas. Hoy en día, el respeto a las expectativas del cliente
es una condición previa que no admite ni aproximaciones, ni derogaciones, ni
negociaciones.

El éxito de un producto depende de sus cualidades intrínsecas, pero también y

sobre todo, de su posición respecto a los productos de la competencia. Si el
conocimiento de la competencia es insuficiente, las posibilidades de obtener un
producto con una buena posición en el mercado se reducen y las previsiones de
ventas pierden credibilidad. Por lo tanto, el QDF ofrece los medios para evaluar de
manera concreta y posicionar objetiva y sistemáticamente el producto respecto a
la competencia.

El QFD permite la circulación sencilla y sistemática de la voz del cliente a través

de todas las etapas del ciclo de desarrollo de un producto, controlando que no
haya distorsión, ni retención de la información. Indica cómo pasar de la
especificación de objetivos a la especificación funcional y de la especificación
funcional a la especificación técnica. El punto de partida y el paso obligatorio, sin
el cual el QFD no puede aplicarse, consiste en recoger de manera exhaustiva las
expectativas del cliente y explicarlas con todo detalle.

En pleno siglo XXI, el cliente es el que manda y los productos desarrollados por
las empresas tienen que corresponder con exactitud a sus expectativas. En estas

iv
condiciones, se hace necesario más que nunca establecer circuitos de
comunicación fiables, transparentes y rápidos entre las empresas y sus clientes.
Sin embrago, los esfuerzos realizados para escuchar y recoger las expectativas
del cliente y encaminarlas hacia la empresa aún no son suficientes. De hecho, no
se dispone hoy en día de un método bien identificado y claro que permita optimizar
esa comunicación entre la empresa y su cliente. El QFD ha sido elaborado para
responder a esta necesidad.

v
 Unidad 1. Marco de referencia

1.1 Descripción de la empresa

1.1.1 Política de Calidad

En Iguana´s Pizza nos dedicamos a la elaboración de alimentos, teniendo como
principal compromiso la satisfacción del cliente al utilizar materias primas de
calidad, infraestructura necesaria, capacitación del personal y una esmerada
atención que nos permita brindar un producto-servicio que cumpla con las
expectativas de nuestros consumidores.

Es compromiso de todos en Iguana´s Pizza promover una cultura de calidad, que

dé como resultado el crecimiento del personal, optimizar la administración y el
desarrollo de proveedores que nos permita la mejora continua de nuestro sistema
de gestión de calidad.

1.1.2 Misión
Elaborar las mejores pizzas y platillos que ofrecemos, con el sabor y calidad
que nos identifica, ofreciendo el mejor servicio a nuestros clientes para su plena
satisfacción.

1.1.3 Visión
Consolidarnos como la cadena de restaurantes de pizza, más exitosa de la
ciudad de Celaya y de todo el estado de Guanajuato y mediante franquicias lograr
su proyección nacional.

1.1.4 Valores
• Calidad
• Servicio
• Trabajo en equipo
• Respeto
• Compromiso
• Lealtad

1
• Honestidad
• Limpieza

1.1.5 Productos
 Pizzas.
 Hamburguesas.
 Spaghetti
 Ensaladas
 Entradas
 Postres

1.1.6 Sucursales
 Sucursal Pinos

Eje nor-poniente 502 (a un costado de la palapa de Mariscos Chava)

 Sucursal Francisco Juárez

Av. Francisco Juárez #600 esquina con Albino García (frente a Bodega Aurrera)

 Sucursal Metroplaza

Boulevard Adolfo López Mateos #1016 Poniente

 Plaza Factoría

Eje nor-poniente #102 local 16 Plaza Factoría (a un costado de Home Depot)

 Sucursal Oriente

Boulevard Adolfo López Mateos #1018 Ote. (A un costado Burger King)

2
 Unidad ll. Marco teórico
Este capítulo introduce al lector en la metodología de QFD; se explica su
mecánica en general, en el cual James R. Evans y William M. Lindsay mencionan
en su libro Administración y Control de la Calidad.

2.1 QFD

2.1.1 Planeación par satisfacción del cliente

Ya no son los elementos tradicionales de planeación el punto principal. Para las
empresas que han cambiado a la administración de calidad total, la planificación
es el primer paso en la trilogía de calidad de Juran. Éste ha tenido gran influencia
en la manera de planificar de los administradores estadunidenses y japoneses, y
de poner en práctica los conceptos y sistemas de calidad. Cree él que el proceso
de poner en operación la planificación de calidad significa dos actividades
principales: planificación de productos que cumplan con las necesidades del
cliente, y planificación del sistema que fabrique esos productos.

2.1.2 Necesidades y expectativas del cliente

Todas las actividades de aseguramiento de calidad deben estar impulsadas por
el cliente; es decir, tanto la planificación de los productos como la del sistema se
deben concentrar en llenar las necesidades y expectativas del cliente para hacer
que el producto sea “adecuado para el uso”. La calidad impulsada por el cliente es
la piedra angular de muchas empresas. En la ¡Error! No se encuentra el origen
e la referencia. se presenta cómo se pueden afectar las necesidades y
expectativas del cliente durante el proceso de producción.

Figura 1. Ciclo de calidad impulsada por el cliente 3

El proceso se inicia con las necesidades y expectativas del cliente (calidad
esperada) y termina con lo que el cliente ve y cree que se la calidad del producto
(calidad percibida). La calidad esperada es lo que supone el cliente que recibirá en
el producto, como reflexión de sus necesidades. La calidad percibida es la medida
de satisfacción del cliente con el producto, la “sensación” de su calidad. Entre esos
dos extremos, el producto depende del productor.

La primera tarea del productor es identificar las necesidades y expectativas del

cliente. En la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. se presentan
lgunos ejemplos de las diversas dimensiones de la calidad para un producto
manufacturado y par aun servicio. La empresa se debe concentrar en las
dimensiones clave que se reflejen en las necesidades específicas del cliente. Si
esas expectativas no se identifican correctamente o se malinterpretan, entonces
los clientes no percibirán el producto final como de alta calidad. Se necesitan
grandes esfuerzos de mercadotecnia para identificar las necesidades en forma

correcta.

El profesor Noriaki Kano, japonés, sugiere que existen tres clases de necesidades
del cliente:

Figura 2. Ejemplos de características de calidad

 1. Insatisfactores, que son aquellas necesidades que se esperan en un
producto o servicio. Por lo general no los establecen los clientes, sino que
éstos suponen que ya existen. Si no los hay, el cliente no queda satisfecho.
2. Satisfactores, que son las necesidades que los clientes expresan. El llenar
esas necesidades crea satisfacción.
3. Estimulantes o deleitadores, que son características nuevas o innovadoras
que no esperan los clientes. La presencia de estas características
imprevistas conduce a altas evaluaciones de calidad.

La importancia de esta clasificación es que mientras que es relativamente fácil

determinar los satisfactores por investigación rutinaria de mercado, se necesita un
esfuerzo especial para saber lo que piensa el cliente sobre insatisfactores y
estimulantes o deleitadores. Con el paso del tiempo, estos últimos se convierten
en satisfactores al acostumbrarse los clientes a ellos; y finalmente, los
satisfactores se convierten en insatisfactores. Por lo mismo, las empresas deben
innovar en forma continua y estudiar la percepción del cliente para asegurar que
se cumplen sus necesidades.

A continuación es necesario traducir las necesidades del cliente a especificaciones

técnicas. Ésas determinan la calidad de diseño del producto. Las necesidades del
cliente que percibe ingenierías son, con frecuencia, distintas de las necesidades
reales.

A continuación, los diseños del producto se pasan a manufactura o a entrega del

servicio, los grupos responsables de producir el bien o entregar el servicio. El
resultado da como consecuencia la calidad real, esto es, el nivel verdadero de
calidad que proporciona el sistema de producción. Una mala atención a las
necesidades del cliente en este punto puede afectar la calidad percibida.

La ecuación fundamental que relaciona estos distintos niveles de calidad es:

Calidad percibida=calidad real-calidad esperada

5
Cualquier diferencia entre calidad esperada y la real puede provocar ya sea una
satisfacción inesperada del cliente (si la calidad real es mayor que la esperada), o
desencanto (si la caída real es menor que la esperada). Por lo tanto, los
productores deben tener gran cuidado para asegurar que se cumplan las
necesidades del cliente, o que en algunos casos se superen, tanto en el proceso
de diseño como por el de producción.

2.1.3 Difusión de la función calidad

Un problema principal del proceso que aparece en la ¡Error! No se encuentra
l origen de la referencia. es que los clientes y los ingenieros hablan distintos
idiomas. Un cliente podría decir que desea un automóvil fácil de poner en marcha.
La traducción de esta condición al lenguaje técnica podría ser “el automóvil debe
arrancar en menos de 10 segundos”. O viene, el requisito de que “el jabón deje mi
piel suave” se debería transmitir en especificaciones de pH o dureza de la barra de
jabón. Se puede perder mucho en la traducción y la interpretación siguiente por
parte del personal de producción.

Los japoneses han creado el concepto de difusión, de la función de calidad (ADC)

para asegurar que se cumplan los requerimientos del cliente durante todo el
proceso de diseño, y también en el sistema de diseño de los sistemas de
producción. La difusión de la función de calidad es básicamente el establecer
principios básicos y un conjunto de herramientas de planificación y comunicación
que se centren en las condiciones del cliente para coordinar el diseño, y la
comercialización de los bienes.

La difusión de la función de calidad se originó en 1972 en los astilleros de

Mitsubishi en Kobe. Toyota inició la aplicación del concepto poco tiempo después
y lo ha usado desde 1977. Los resultados han sido impresionantes. Entre 1977 y
octubre de 1979, Toyota logro reducir 20% de costos de arranque al lanzar un
nuevo automotor. Para 1982, los costos de arranque habían disminuido 38% con
respecto a la base de 1977, y para 1984 la cifra fue de 61%. Además, el tiempo
desarrollo disminuyo un tercio y mejoró la calidad. En la actualidad, muchos

6
fabricantes aplican la difusión de función de calidad, en electrónica,
electrodomésticos, ropa, equipo de construcción.

A nivel estratégico, la difusión de la función de calidad presenta el reto y la

oportunidad, a la alta dirección, de romper con el enfoque tradicional y estrecho
hacia los “resultados”, que solo se pueden medir después de lo hecho, para
comenzar a atender el proceso más amplio de cómo se obtienen los resultados.
Lawrence P. Sullivan, director ejecutivo del American Supplier Institute, afirma:

“Por otro lado, la administración de políticas se estructura como método para

alcanzar los negocios de la empresa o alcanzar los objetivos de su política. En
este caso, la alta dirección se debe encargar del trabajo: delinear objetivos y
relacionar las actividades o medios de difusión a través de contacto, inspección
y ajuste. Este método cambia efectivamente el papel de la alta dirección en las
empresas que solo consideran resultados. Los medios para alcanzar los
objetivos se vuelven el punto principal, y los resultados solo miden que tan bien
se llevó a cabo la administración de las políticas. Por lo tanto, los resultados
indican el sistema de administración, y no lo son tanto de la base para el éxito o
fracaso individual”.

A los niveles tácticos y operativos, la difusión de la función de calidad representa

una diferencia con respecto al proceso tradicional de planificación del producto, en
el que los conceptos acerca de éste se originan en los equipos de diseño o de
investigación y desarrollo, quienes los prueban y refinan, para después entrar en
producción y en mercado. Por tradición, a medida que reúne más información
acerca de la percepción, el uso y los problemas del cliente, se rediseña el
producto, se modifica el sistema de producción, y se distribuye en el mercado el
producto mejorado. Este método presenta dos problemas. El primero es que los
clientes cuyas expectativas y necesidades no cumple el producto original,
probablemente no sigan comprando la marca, y se empañara la imagen de la
empresa. En segundo lugar, se hace mucho esfuerzo y se gasta tiempo para
rediseñar el producto y los sistemas de producción hasta que el producto cumple
finalmente con las necesidades del cliente. Si éstas se pueden identificar bien en

7
primer lugar, se elimina este desperdicio de esfuerzos. Este es el punto principal
de la difusión de la función de calidad.

Una ventaja principal de esa difusión es la mejor comunicación y labor de equipo

entre todos los componentes del proceso de producción. Los objetivos del
producto son comprender y no malinterpretar durante el proceso de producción. La
difusión de la función de calidad ayuda a determinar las causas de la
insatisfacción del cliente, y es herramienta útil para el análisis competitivo de
calidad del producto, por parte de la alta dirección. El resultado es la mejoría en la
producción, a la vez que las mejoras d calidad y, lo más importante, se reduce el
tiempo para el diseño de un producto nuevo. La difusión de funciones de calidad
permite que las empresas simulen los efectos de las nuevas ideas y conceptos de
diseño. Ello les permite introducir productos nuevos en el mercado con más
rapidez para ganar ventaja competitiva.

2.1.4 El proceso de difusión de la función de calidad

El término “difusión de la función de calidad” representa el concepto general
que proporciona un medio de traducir los requerimientos del cliente en los
requerimientos técnicos adecuados de cada etapa de desarrollo y producción del
artículo. Los requerimientos o condiciones del cliente, expresados en su propio
lenguaje, se llaman con propiedad la voz del cliente. Estos requisitos son la
compilación de las necesidades del cliente, incluyendo todos los satisfactores,
estimulantes y deleitadores e insatisfactores

Las características técnicas, que a veces se llaman características equivalentes

son la traducción de la voz del cliente al lenguaje técnico.

Para relacionar la voz del consumidor con las características equivalentes se usa
un conjunto de matrices, cuando las primeras se expresan como especificaciones
técnicas y condiciones de control de proceso. Hay cuatro documentos principales
de planificación:

1. Matriz de planificación con requisitos del cliente: Aquí se traduce la voz del
cliente a características equivalentes del producto final.

8
 2. Matriz de difusión de características del producto: En este documento se
traducen las características equivalentes del producto final a características
de componentes críticos.
3. Plan del proceso y graficas de control de calidad: Este documento identifica
los parámetros críticos del proceso y el producto y los puntos de control de
cada uno de ellos.
4. Instrucciones de operación: Éstas identifican las operaciones que debe
efectuar el personal de la planta para que se alcancen los parámetros
importantes.

La matriz de planificación con requisitos del cliente es la base del concepto de

distribución de funciones de calidad. Debido a su estructura que se muestra en la
¡Error! No se encuentra el origen de la referencia., se llama con frecuencia la
asa de la Calidad. Esta relaciona los atributos del consumidor con las
características equivalentes para asegurar que toda decisión de ingeniería tenga
como base el cumplimiento de una necesidad del cliente.

Figura 3. La Casa de la Calidad

9
2.1.5 Construcción de la casa de la calidad
Para construir la casa de la calidad se necesitan cinco pasos básicos

1. Identificar los atributos del cliente.

2. Identificar las características equivalentes.
3. Relacionar atributos del cliente con las características equivalentes.
4. Llevar a cabo una evaluación de productos de la competencia.
5. Evaluar las características equivalentes y establecer metas.
6. Determinar qué características equivalentes difundir en el resto del proceso
de producción.

2.1.5.1 Paso 1: Identificar los atributos del cliente

Los atributos del cliente son, en términos de éste, los requisitos del producto.
Hay muchas maneras de reunir información válida del cliente. La investigación de
mercado desempeña un papel importante para determinar que características son
importantes para los clientes. Para la investigación de mercado se necesita la
encuesta directa de los clientes para saber sus necesidades, satisfacción y
razones para la compra de los productos. Son medios importantes para identificar
los atributos del cliente preguntas como “¿Qué espera el cliente del producto?”
“¿Por qué compra este producto?”

La información acerca de las necesidades del cliente proviene de otras fuentes,

además de la investigación del mercado. Los agentes de ventas tienen un
conocimiento de primera mano de las necesidades, deseos y comentarios del
cliente acerca de los productos. Los técnicos que reparan los productos entienden
los motivos de falla del producto y oyen los comentarios de los clientes. Los
diseñadores e ingenieros pueden aprender bastante están algún tiempo en ventas
o en servicio.

Para dar un ejemplo del desarrollo de la Casa de la Calidad y del proceso de

difusión de funciones de calidad, usaremos el diseño y elaboración de un libro de
texto nuevo, por ejemplo, acerca de administración de operaciones, o de
administración de calidad. Al diseñar un libro de texto, dos atributos principales del

10
consumidor podrían ser “cumplir con necesidades de instrucción” y “aumentar la
habilidad del estudiante para aprender”. Esas descripciones no son
especificaciones técnicas; representan la voz del consumidor, que es el profesor
que adopta el libro, y también el estudiante que lo usa.

Una pregunta importante que se debe hacer es: ¿son necesidades reales esos
atributos, o surgieron a partir de las opiniones de los editores y los autores? Es
muy importante hablar con los clientes reales, y no confiar en opiniones “de
segunda mano” para determinar las necesidades del cliente. Los editores de libros
de texto aplican varias técnicas para reunir información de los clientes. Como su
cliente primario es el profesor del curso, revisan el manuscrito, discuten con
representantes de ventas, con representantes de convenciones, y usan tarjetas de
retroalimentación en las copias examinadas.

El paso más crítico y difícil del proceso es capturar la esencia de los comentarios
del cliente. Es importante mantener las palabras propias del cliente para evitar
malas interpretaciones por parte de diseñadores e ingenieros.

No todos los clientes son usuarios finales. Para un fabricante, los clientes podrían
ser oficinas de gobierno, vendedores al mayoreo y al menudeo. Al escribir un libro
de texto, los autores deben tener en cuenta las necesidades tanto de los
profesores como de los estudiantes. Si bien hay que hacer mucho para solicitar la
opinión directa de los profesores, es relativamente poca la información que se
reúne de los estudiantes, quienes son los usuarios finales de los libros. Este caso
no es distinto de lo que sucedía hace algunos años en los hospitales, cuando se
consideraba a los médicos, y no a los pacientes, como los clientes primarios de
esas instituciones.

Los atributos del cliente, en el caso normal, se amplían en requisitos secundarios y

terciarios. Para un libro de texto, el atributo primario “cumplir con las necesidades
de instrucción” se podría ampliar en atributos secundarios como “abarcar muy bien
el temario”, “nivel adecuado para el curso”, y “tener buenos ejercicios”. Los
“buenos ejercicios” se podrían ampliar más en “cantidad suficiente” y en “grados

11
de dificultad”. Estos son los atributos del consumidor que se usan como
alimentación al proceso de difusión de funciones de calidad. En la ¡Error! No se
ncuentra el origen de la referencia. se muestra la voz del cliente en la Casa de
la Calidad.

Figura 4. La voz del consumidor

2.1.5.2 Paso 2: Hacer una lista de las características del producto que
deben corresponder con los requisitos del cliente
Estas “características equivalentes” son atributos de diseño expresados en el

lenguaje del diseñador y del ingeniero, y representan las características técnicas

que se deben difundir en los procesos de diseño, manufactura y servicio. Deben

ser mensurables, ya que lo obtenido se debe controlar y comprar con los objetivos.

El autor y el editor de un libro de texto deben de tener en cuenta una diversidad de

características técnicas. Éstas abarcan la cantidad de publicaciones investigadas

para citarlas; la cantidad de publicaciones del dominio público para la bibliografía;

la cantidad de ejercicios numéricos, el número de ejercicios de varias respuestas,

12
el diseño y objetivo de auxiliares de software, el uso de figuras y tablas, color,

propiedad de la gramática y tamaño del libro. El techo de la Casa de la Calidad

muestra las interrelaciones entre cualquier par de características equivalentes. Se

usan diversos símbolos para indicar esas relaciones. Un esquema normal es

emplear el símbolo para indicar una relación muy fuerte, para una relación

fuerte y para una relación débil. Esas relaciones ayudan a contestar preguntas

como “¿Cómo afecta un cambio en las características del producto a las otras?” y

para evaluar intercambios entre dos características. Por ejemplo, si se aumenta

una característica del texto, como la cantidad de publicaciones del dominio público

investigadas podría ayudar a mejorar el número de preguntas para discusión que

se pueden incluir en el libro. Sin embargo, es probable que así se aumente el

tamaño del mismo. Por lo tanto, existen fuertes relaciones entre esas

características. El proceso permite analizar las características en forma colectiva

más que individual. En la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. se

uestra

13
información aumentada en la Casa de la Calidad.

Figura 5. Características equivalentes

2.1.5.3 Paso 3: Desarrollar una matriz de relación entre los atributos del
cliente y las características
Los atributos del cliente aparecen en una lista en la columna izquierda; las

características equivalentes aparecen en la parte superior. En la matriz misma se

usan símbolos para indicar el grado de relación de modo semejante al aplicado en

el techo de la Casa de la Calidad. El objeto de la matriz de relación es indicar si

las características equivalentes finales cubren en forma adecuada los atributos del

cliente. Esta evaluación se basa con frecuencia en la experiencia de expertos,

respuestas de clientes, o experimentos controlados.

Las características equivalentes pueden afectar varios atributos del consumidor.

La falta de una fuerte relación entre un atributo del consumidor y cualquier

característica equivalente indica que los atributos no estén referidos, o que el

14
producto final tendrá dificultades para cumplir con las necesidades del cliente. De

igual forma, si una característica equivalente no afecta algún atributo del cliente,

puede ser redundante, o puede ser que los diseñadores hayan pasado por alto

algún atributo importante del cliente.

Por ejemplo, las publicaciones de investigación que se mencionen en un texto

podrían tener una fuerte relación con los atributos del consumidor “cubre el tema”,

“está actualizado”, “tienen omisiones en el contenido”, “enfoque a aplicaciones” y

“es de fácil lectura”. En la Figura 6 se muestra un ejemplo de esas relaciones

15
 Figura 6. Matriz de relación

2.1.5.4 Paso 4: Agregar evaluación de mercado y puntos clave de venta

En este paso se identifican calificaciones de importancia para cada atributo del
consumidor, y se evalúan los productos actuales respecto a cada uno de los
atributos. Las calificaciones de importancia por parte del cliente representan las
áreas de mayor interés y de más altas expectativas, según el consumidor. La
evaluación competitiva ayuda a localizar las fortalezas y debilidades absolutas de
los productos de la competencia. Este paso permite que los diseñadores busquen
oportunidades para mejorar. También enlaza la difusión de funciones de calidad a
una visión estratégica de la empresa y permite establecer prioridades en el
proceso de diseño. Por ejemplo, si un atributo recibe baja evaluación en todos los

16
productos de la competencia, entonces concentrase en ese atributo puede ayudar
a tener una ventaja competitiva. Esos atributos se convierten en puntos clave de
venta y ayudan a establecer las estrategias de propaganda.

Para diseñar un libro de texto, el autor y el editor podrían encontrar que hay dos
libros de texto principales que compiten, el A y el B, y que son débiles en
aplicaciones, mientras que las encuestas con los maestros revelan que éste sería
un atributo muy deseable. Si se concentran en este atributo autor y editor, y lo
usan como punto clave en la venta, se puede ganar ventaja competitiva, como se
demuestra en la Figura 7.

Figura 7. Evaluación competitiva

17
 2.1.5.5 Paso 5: Evaluar las características equivalentes en productos de
la competencia, y establecer metas
Esto se logra en general mediante pruebas internas y a continuación se traduce
a términos mensurables. Esas evaluaciones se comparan con la evaluación de
atributos del cliente en la competencia para determinar inconsistencias entre
evaluaciones del cliente y evaluaciones técnicas. Por ejemplo, si se ve que un
producto de la competencia satisface mejor un atributo del cliente, pero que la
evaluación de las características equivalentes relacionadas indican otra cosa,
entonces hay error en las medidas empleadas, o bien el producto tiene una
diferencia de imagen (que puede ser positiva hacia la competencia o negativa
hacia el producto) que afecta las percepciones por parte del cliente. Con base en
las calificaciones de importancia según el cliente, y en los puntos fuertes y débiles
del producto actual, se establecen las metas para cada característica equivalente.
Esto se muestra en la Figura 8.

Por ejemplo, supongamos que varios maestros dicen que un atributo importante
son las citas detalladas de las publicaciones de investigación. Una evaluación de
un texto de la competencia determina que es extremadamente fácil que los
estudiantes de escuela suprior las lean y comprendan. Estos hallazgos parecen ir
contra la intuición. La respuesta se puede deber a una razón posible, entre varias:
1) El texto no contiene el nivel de investigación que los profesores creen que tiene;
o bien 2) Las citas de trabajos de investigación se presentan en una forma nueva y
legible que se podría adoptar, mejorar; o adoptar y mejorar o bien 3) El autor del
libro de la competencia es un gurú bien conocido en el campo y tiene la imagen de
experto único, cuyo texto debe ser el que se debe adoptar en primer lugar.

2.1.5.6 Paso 6. Seleccionar las características equivalentes por difundir

en el resto del proceso
Esto quiere decir identificar las características que tengan fuerte relación con las
necesidades del cliente, que tengan mala funcionalidad frente a la competencia, o
que sean fuertes argumentos de venta. Estas características se deben “difundir” o
traducir al lenguaje de cada función en el proceso de diseño y producción de modo

18
que se adopten las acciones y controles correctos que aseguren que se mantenga
la voz del cliente. Las características que no se identifiquen como críticas no
necesitan atención tan rigurosa.

Por ejemplo, si un atributo importante del cliente es “que el material importante

destaque” en el libro de texto, entonces se debe poner atención especial a las
características equivalentes que se relacionen con la distribución del capítulo: uso
de figuras, tablas, subsecciones y colores. Si, además, se da gran importancia a
los atributos “cubre el tema” y está “actualizando”, entonces el tamaño del libro no
importa tanto. Esto también se ve en la Figura 8.

Figura 8. Casa de la calidad terminada 19

2.1.6 Uso de la Casa de la Calidad
La casa de la calidad proporciona una herramienta importante a la
mercadotecnia para comprender las necesidades del cliente, y da una dirección
estratégica a la alta administración. Sin embargo, tan solo es el primer paso en el
proceso de difusión de funciones de calidad. La voz del consumidor se debe llevar
a través del proceso de producción. Se usan otras tres “casas de la calidad” para
difundir la voz del consumidor en las características de las partes componentes, la
planificación del proceso y la planificación de la producción.

La segunda casa es semejante a la primera, pero se palca a subsistemas y

componentes (véase Figura 9). Las características equivalentes de la primera casa
se relacionan con características detalladas de subsistemas y componentes. En
esta etapa se determinar los valores objetivos que representan lo mejor para
adecuación, función y aspecto.

Figura 9. Las cuatro Casas de la Calidad

La mayor parte de las actividades de difusión de función de calidad representada

por las dos primeras casas de calidad la llevan a cabo funciones de desarrollo de
producto e ingeniería. En la siguiente etapa, las actividades de planificación
comienzan a hacer participar a supervisores y operadores de la line de
producción. En la siguiente casa se desarrolla el plan del proceso, relacionando
las características de componentes con operaciones clave de proceso.
Representa la transición de la planificación a la ejecución. Si es crítico un
parámetro de un componente del producto, y se crea o se afecta durante el

20
proceso, se transforma en punto de control. Nos dice que vigilar e inspeccionar, y
forma la base de un plan de control de calidad para lograr aquellas características
críticas que son cruciales para obtener la satisfacción del cliente.

Por último, la última casa relaciona los puntos de control con los requisitos
específicos de control de calidad. Esto incluye el especificar los métodos de
control, tamaños de muestra y así sucesivamente para lograr el nivel adecuado de
calidad.

La tercera y cuarta casas de calidad utilizan lo que sabe el 80% de los empleados
de una compañía: los supervisores y los operadores; si no se usa, este potencial
se desperdicia.

21
 Unidad lll. Desarrollo del proyecto

3.1 Método

Fase 7. Obtener la
Etapa 1. Seleccionar
Fase 6. Generar la evaluación de
un producto/servicio
matriz de relaciones desempeño del
importante a mejorar
cliente

Fase 5. Establecer Fase 8. Correlacionar

Etapa 2. Obtener la
los parámetros de los parámetros de
voz del cliente
diseño diseño

Fase 3. Extraer las Fase 4. Priorizar las

Fase 9. Analizar los
necesidades del necesidades del
resultados
cliente cliente

Figura 10. Diagrama del método.

3.2 Descripción del desarrollo de cada paso del QFD

3.2.1 Seleccionar un producto/servicio importante a mejorar

Se utiliza para identificar cuáles son los factores o necesidades nosotros como
empresa solicitamos para conseguir los objetivos deseados.

Una vez conformado el equipo QFD dentro de la organización “Iguana´s Pizza”

se definió a que se va a aplicar la metodología QFD, en este caso se aplicará a las
pizzas para ello se parte de un objetivo el cual se menciona a continuación:

“Identificar las características deseables por los clientes para la fabricación de una
pizza”

22
3.2.2 Obtener la voz del cliente
Esta etapa consiste en conocer lo que el cliente piensa, necesita y lo que llega
a obtener de la empresa, en este caso, se elaboró un estudio el cual consistió en
realizar una encuesta con la pregunta “¿Qué características buscas al comprar
una pizza?” en donde los clientes externaban sus necesidades al buscar una
pizza, que ellos consideraban era su “ideal”.

Para obtener las verbalizaciones se optó por utilizar papelitos en los cuales estaba
apuntada la pregunta y los clientes podían externar todas sus ideas acerca de las
características que consideraban importantes para una pizza, para el estudio se
tomó una muestra de 60 personas. (Véase anexos)

3.2.3 Extraer las necesidades del cliente

Se elaboró un análisis el cual consistía en conocer todas las opiniones que los
clientes habían expuesto al contestar la pregunta, obteniendo las necesidades que
los clientes consideraban importantes al momento de hacer la adquisición de una
pizza en el establecimiento. Para ello se hizo una lista de todas las necesidades
extraídas, como se puede apreciar en la Figura 11.

Grosor de la masa
Masa integral
Masa delgada
Masa crujiente
Orillas esponjadas
Orillas doradas
Orillas delgadas
Orilla de queso
Ajonjoli en la masa
Buen sabor de la masa
Masa suave
Ingredientes frescos
Peperoni no este salado
Mucho queso
Diversidad de ingredientes
Cantidad considerable de ingredientes
Queso derretido
Tipos de quesos
Caliente
Precio (barata)
Tamaño (grande)
Salsa
Cocción
Sabor
Tiempo de entrega
No quemada
No aguada
No se doble
Figura 11. Lista de necesidades de los clientes 23
 Así mismo se organizaron cada una de estas necesidades de acuerdo a una
clasificación que asignamos en base a las necesidades que tienen relaciones o
características similares (Véase figura 12).

Varios tipos de quesos

Mucho queso
Queso Queso derretido
Diversidad de ingredientes
Cantidad considerable de ingredientes
Ingredientes Relleno
Ingredientes frescos
Peperoni no este salado
No exceso de salsa
Salsa Sabor adecuado del tomate
Calidad de la salsa
Que no se doble
Buen sabor de la masa
Masa integral
Masa delgada
Masa
Masa crujiente
Diseño Espesor adeacuado
Ajonjoli en la masa
Que sea suave
Orillas doradas
Orillas Orillas delgadas
Orilla de queso
Este cocida
No aguada
Presentación
No quemada
Servicio Temperatura exacta
Entrega Rápido
Precio barato
Otros
Tamaño grande
Figura 12. Clasificación de los QUE´S

3.2.4 Priorizar las necesidades del cliente

Al tener la clasificación de las necesidades externadas por los clientes, la
siguiente etapa consistió en preguntarles el grado de importancia que tenían cada
uno de estos “Que’s” que debería de tener una pizza, asignándoles una
ponderación en una escala del 1 a 5, en donde 1 era poca importancia y 5 era
mucha importancia.

Así mismo se realizó la matriz de planeación, donde se consideran varios factores

para cada necesidad del cliente, para identificar las más importantes.

24
Dentro de esos factores se encuentran la importancia de los QUE´S, la evaluación
de la competencia, la meta o el objetivo a alcanzar, la relación de mejora, el
argumento de venta, la ponderación absoluta de los QUE´S y la ponderación
relativa de los QUE´S, estos factores se pueden observar en la Figura 13.

Valoración
Propia Competencia
Iguana´s Pizza (nuestro producto)

Ponderación absoluta del "QUE"

Ponderación relativa del "QUE"

Argumento de venta
Relación de mejora
Objetivo a alcanzar
Nine minutes
Importancia

Pizza boy

Pizza hot
Fantasy

3 1 1 1 1 1 3 3 1 27 3.41%
5 3 3 4 3 2 4 1.333333 1.5 26.66667 3.37%
5 5 5 2 5 4 5 1 1.2 25 3.16%
4 5 5 5 5 5 5 1 1.2 20 2.53%
4 3 2 5 5 4 4 1.333333 1.2 21.33333 2.69%
5 4 3 2 4 4 4 1 1.2 20 2.53%
3 5 4 3 5 3 5 1 1 15 1.89%
3 5 5 3 1 4 5 1 1 15 1.89%
3 4 3 2 1 3 4 1 1 12 1.52%
4 5 5 3 1 4 5 1 1 20 2.53%
4 3 2 2 4 4 4 1.333333 1.2 21.33333 2.69%
3 4 3 2 4 4 4 1 1.2 12 1.52%
2 1 1 1 1 1 3 3 1 18 2.27%
4 4 5 5 2 4 5 1.25 1.2 25 3.16%
4 1 1 1 1 3 5 5 1.2 100 12.63%
3 3 1 1 3 3 4 1.333333 1.2 16 2.02%
3 1 1 1 5 1 3 3 1 27 3.41%
3 3 2 1 3 3 4 1.333333 1 16 2.02%
4 3 2 3 2 4 4 1.333333 1 21.33333 2.69%
3 4 2 2 3 3 4 1 1 12 1.52%
4 1 1 1 1 5 4 4 1.2 64 8.08%
5 5 5 2 5 5 5 1 1.5 25 3.16%
5 1 2 2 2 4 4 4 1.2 80 10.11%
4 4 5 2 5 4 4 1 1.2 16 2.02%
4 4 3 3 4 4 4 1 1.2 16 2.02%
5 1 5 5 5 5 4 4 1.2 80 10.11%
4 5 5 5 5 3 5 1 1.5 20 2.53%
4 5 5 5 5 5 5 1 1.5 20 2.53%
SUMA 791.6667 100.00%

Figura 13. Matriz de planeación

25
 3.2.5 Establecer los parámetros de diseño
En esta etapa se identifican cuáles son las necesidades de los clientes y como
es que se pretende poder llegar a satisfacer cada una de estas necesidades,
especificando de qué manera se piensa cumplir con las expectativas que los
clientes tienen al comprar la pizza, que elementos son los necesarios y con que es
que se medirá para llegar a cumplirlos (Véase Figura 14).

15. Tiempo de pre-cocción de la masa (2-3 minutos)

4. Establecer temperatura del horno (300°- 340° C)

13. Establecer el diámetro de la pizza (40-50 cm)

Comprar ingredientes del día (0-1) 0 Si; 1 No
3. Establecer el tiempo de cocción adecuado (10-

14. Aumentar el tiempo de cocción (3-5 minutos)

5. Comprar ingredientes por volumen (20kg-30kg

6. Establecer porciones por ingredientes (20%-

10. Establecer tipo de salsa (Hunts, La costeña)

8. Verificar el estado de los ingredientes antes

9. Establecer la cantidad de salsa a llevar (80-

2. Establecer la cantidad de queso que llevará

12. Establecer la cantidad de masa por pizza

1. Definir el tipo de queso que llevará la pizza

11. Tipos de masas (masa normal, masa

integral, masa con ajonjolí)
de usarlos (0-1) 0 Si; 1 No

(300-350 gr por pizza)

(Mozzarella,Cheddar)

30% del peso total

(200-250 gr)

por día)
12 min)

90 grs)
7.

l "COMO" ^ ^ X X ^ ^ ^ ^ X ˅ ˅ X ^ X X
Figura 14. Características de diseño de la pizza

Así mismo se determinó la dirección de mejora de las características técnicas de

diseño (véase Figura 14), permite saber si es mejor con mayor cantidad de esta
característica particular, o si es mejor con menor cantidad, o si opera mejor si está
en el valor del objetivo esperado.

Se utilizó la siguiente simbología:

 Más es mejor, se indica con ˄

 Menos es mejor, se indica con ˅
 Centrado es mejor, se indica con X

3.2.6 Generar la matriz de relaciones

En esta etapa se creó las relaciones entre las causas y los efectos que se
crearon al hacer los cambios.

26
 Se genera la relación que existe entre los “Que’s” que son las necesidades de los
clientes y los “Como’s” que son esa parte que se pretende llegar a cumplir con
estas mismas expectativas, asignándoles una ponderación de 1 a 5 en donde 1 es
nada de relación y 5 es mucha relación entre las interacciones de estos mismos.

Al generar esta matriz se nota con mayor facilidad cuales son las actividades que
tienen relación entre sí, generando una fácil comprensión de los datos con los que
se cuentan.

En la Figura 15 se puede observar una parte de la matriz de relaciones (véase

completa en documento de Excel).

4. Establecer temperatura del horno (300°- 340° C)

Comprar ingredientes del día (0-1) 0 Si; 1 No

3. Establecer el tiempo de cocción adecuado (10-

5. Comprar ingredientes por volumen (20kg-30kg

6. Establecer porciones por ingredientes (20%-

10. Establecer tipo de salsa (Hunts, La costeña)

COMO´S

8. Verificar el estado de los ingredientes antes

9. Establecer la cantidad de salsa a llevar (80-

2. Establecer la cantidad de queso que llevará
1. Definir el tipo de queso que llevará la pizza

de usarlos (0-1) 0 Si; 1 No

(Mozzarella,Cheddar)

30% del peso total

(200-250 gr)

QUE´S
por día)
12 min)

90 grs)
7.
Varios tipos de quesos 5 3 3 3 0 0 0 0 0 0
Mucho queso 1 5 3 1 3 0 0 0 0 0
Queso Queso derretido 3 5 5 5 0 0 0 0 0 0
Diversidad de ingredientes 3 0 1 0 1 5 0 0 0 1
Cantidad considerable de ingredientes 3 0 1 1 3 3 0 0 1 1
Ingredientes Relleno
Ingredientes frescos 1 0 0 0 0 0 5 5 0 0
Peperoni no este salado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
No exceso de salsa 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0
Salsa Sabor adecuado del tomate 0 0 0 0 0 0 0 5 0 3
Calidad de la salsa 0 0 0 0 0 0 0 5 0 5
Que no se doble 0 0 3 3 0 0 0 0 0 0
Buen sabor de la masa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Masa integral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Masa delgada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Masa
Masa crujiente 0 0 3 3 0 0 0 0 0 0
Diseño Espesor adeacuado 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
Ajonjoli en la masa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Que sea suave 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0
Orillas doradas 0 0 3 3 0 0 0 0 0 0
Orillas Orillas delgadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Orilla de queso 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0
Este cocida 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0
No aguada 0 1 3 3 0 0 0 0 0 0
Presentación
No quemada 0 1 5 5 0 0 0 0 0 0
Servicio Temperatura exacta 0 1 5 5 0 0 0 0 0 0
Entrega Rápido 0 1 3 3 0 0 0 0 0 0
Precio barato 3 5 1 1 5 1 0 0 0 0
Otros
Tamaño grande 1 3 1 1 1 1 0 0 0 0

Figura 15. Matriz de relaciones

27
3.2.7 Obtener la evaluación de desempeño del cliente
Este paso consiste en tener un contacto directo con los clientes principales para
conocer qué es lo que ellos consideran y piensan de las nuevas modificaciones
establecidas. Aquí se puede utilizar una matriz de relaciones o un diagrama de
causa-efecto.

3.2.8 Correlacionar los parámetros de diseño

En esta etapa se realiza el famoso tejado situado en la parte superior del QFD
y, debido a su forma, el método se conoce también como casa de la calidad. Las
especificaciones suelen ser dependientes unas de otras y estas relaciones pueden
ser optimistas o desfavorables, esto es, la mejora de una de las características
puede incidir positiva o negativamente sobre las demás. La matriz de
correlaciones muestra estas relaciones existentes entre las distintas
características y permite identificar rutas alternativas para la mejora de las
especificaciones de diseño. En la figura 16 se puede observar el techo con las
relaciones de los COMO´S (para efectos de mejor entendimiento consultar
documento de Excel).

Figura 16. Matriz de correlaciones

28
3.2.9 Analizar los resultados
Por último se analizan los datos obtenidos en la evaluación técnica, donde se
definió un objetivo técnico y se evaluó tanto a nuestra empresa como a las demás
en relación a los COMO´S.

Dado el objetivo técnico, éste se compara con la evaluación de la empresa y en

caso de que la evaluación para una característica este por debajo se debe de
aumentar para cumplir con el objetivo técnico o bajar ya sea dependiendo del
caso.

Para nuestra empresa se tienen que tomar las siguientes medidas para cumplir
con el objetivo técnico:

Con carácter prioritario:

 Aumentar la temperatura del horno en 10°C.

 Aumentar 25 grs de masa en cada pizza
 Aumentar el tiempo de pre cocción de la masa 1 minuto.
 Aumentar la cantidad de queso en 10 grs.
 Aumentar el menú en 2 tipos de pizza
 Incrementar los tipos de queso a 2, ingresando el Cheddar

Con carácter secundario:

 Contratar dos personas más

 Reducir el grosor de la masa en 2 centímetros
 Aumentar en 5 kg la compra de ingredientes por día
 Expandir el tamaño de las pizzas en 5 cm de diámetro.
 Incrementar un 5% el peso de los ingredientes respecto al peso total
 Aumentar el tiempo de cocción en 10 minutos

29
3.3 Conclusiones
El QFD es una metodología que está diseñada para ayudar en el diseño de
algún producto. Así mismo busca relacionar el diseño del producto o servicio
dando respuesta a las necesidades de los clientes. En este caso, se buscó un
producto en el cual se pudiera generar un estudió QFD, analizando algunas de las
empresas que son competidores importantes, que se encuentra en la región,
haciendo una comparación de los otros productos con el nuestro.

Al analizar varios productos del mismo tipo, se puede establecer cual es aquella
que cumple más con las especificaciones o necesidades de los clientes al adquirir
un producto como este, analizando que es lo que pide el cliente y que es lo que
tiene la competencia en comparación a nosotros se puede llegar a establecer un
producto que abarque más el mercado de los clientes, satisfaciendo sus propias
necesidades, tratando de analizar cada necesidad que tiene los clientes, y
otorgando una solución a como cumplir con estas peticiones.

3.4 Comentarios

 Camarena Morales Cesar Alberto}

La implementación del QFD es bastante compleja debido principalmente a los

volúmenes de información que se manejan, por ello, es de suma importancia que
se trabaje en equipo (equipo QFD) y de esta manera se puedan determinar de una
mejor manera los elementos del QFD.

Por otra parte el aplicar esta metodología es mucho mejor a que solo quede como
algo teórico, de esta manera se afianzan las conocimiento y por lo tanto se tiene
un mayor entendiendo del tema, además como futuros ingenieros es una técnica
que nos va servir para la resolución de problemas.

 Fernández Soto Liliana:

30
El QFD es una herramienta que ayuda mucho ya que se puede aplicar en
cualquier producto o servicio que se desee analizar, esto es dado que muchas
veces no se sabe cómo enfocar bien las necesidades de los clientes y esta
herramienta sirve de bastante, además de que es demasiado clara al momento de
poder analizarlo.

 Torres Pérez Pedro

Al realizar el proyecto del QFD observamos la complejidad que lleva satisfacer las
necesidades o deseos de los clientes, no solo en el ámbito económico, satisfacer
las exigencias que todos los clientes es una tarea muy difícil sin no mencionar que
es imposible. Al aplicar la primera fase del QFD que es la casa de la calidad
tratamos de comprender cuales son las necesidades primordiales y de estas
cuales están al alcance de la organización para poderlas implementar.

Personalmente creo que es una herramienta demasiado compleja en el sentido de

realizar todo detalladamente y estando en contacto directamente con los clientes,
pero, que al final del proyecto te muestra cuales son los puntos que debes reforzar
para estar en una buena posición en el mercado y como estas o eres superado
por la competencia.

31
 Bibliografía

Evans, J. R., & Lidsay, W. M. (2000). Administración y Control de la Calidad. México: Iberoamerica .

32
 Anexos
En la figura y figura se puede observar las 60 muestras recabadas por el equipo
QFD, cada papelito tiene las diferentes verbalizaciones hechas por los clientes de
las características que debe tener la pizza.

33
34