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Le déploiement des objectifs (méthode SMART ou ASMAC)

Article publié par : Jérémy CICERO

La notion d’objectifs qualité est abordée dans la norme ISO 9001 : 2008 dans le chapitre 5.4.1 dans lequel on
demande à la direction de :[pullquote cite="ISO 9001 : 2008"] s’assurer que les objectifs qualité, y compris ceux
nécessaires pour satisfaire les exigences relatives au produit [voir 7.1 a)], sont établis aux fonctions et aux niveaux
appropriés au sein de l’organisme. Les objectifs qualité doivent être mesurables et cohérents avec la politique
qualité. [/pullquote]
Ainsi pour définir des objectifs en phase avec ces exigences, la méthode A.S.M.A.C. (ou méthode S.M.A.R.T. en
anglais) s’avère être un outil efficace permettant de se poser les bonnes questions pour vérifier si les objectifs en
place ou prévus sont pertinents.

Principe général du déploiement opérationnel des objectifs

Les objectifs fixés par les responsables des entreprises sont (ou devraient être) issus de l’enchainement d’étapes
ci-dessus. C’est parce que les dirigeants sont visionnaires et ambitieux mais aussi parce qu’ils sont à l’écoute des
marchés sur lesquels ils évoluent, de leurs clients actifs et potentiels qu’ils sont en mesure de bâtir une vision
stratégique opérationnelle.

Si l’on se pose encore la question de l’intérêt des systèmes de management de la qualité, c’est bien ici que l’on en
comprend l’essence. En effet, c’est bien la politique qualité développée sous forme d’axes qui permettra aux
dirigeants de piloter opérationnellement l’entreprise tel un levier de vitesse.
De cette politique qualité, adaptée aux contraintes de l’entreprise, structurelles, conjoncturelles et/ou
environnementales, les responsables vont pouvoir déployer à tous les niveaux de l’entreprise, du moins aux niveaux
appropriés, des objectifs permettant de statuer sur la bonne marche de l’entreprise vis à vis de ses objectifs de
développement.

Et la méthode SMART / ASMAC dans tout cela ?

Pour rappel, le terme « SMART » signifie « intelligent » en anglais. Dans le cas de cette méthode, il ne s’agit pas
d’intelligence mais d’un acronyme pour désigner les termes suivants :
 S pour Spécifique
 M pour Mesurable
 A pour Atteignable
 R pour Réaliste
 T pour Temporel (ou inscrit dans le Temps)

Nous évoquerons plutôt dans cet article la méthode ASMAC qui désigne quant à elle :
 A pour Ambitieux
 S pour Spécifique
 M pour Mesurable
 A pour Atteignable
 C pour Compatible

Prenons quelques exemples concrets pour illustrer cette méthode :

Ambitieux : Un objectif ambitieux est un astucieux mélange de désir et de réalisme. L’objectif ambitieux doit
permettre le dépassement de soi. Il convient de savoir ce que l’on est en mesure de produire pour se fixer toujours
un peu plus. Cette notion demande donc d’avoir une connaissance de soi, des autres et de l’entreprise suffisante…
Spécifique : l’objectif est-il bien défini ? Qu’est-ce qui est vraiment attendu dans cette mesure ? Le paramètre
variable doit être connu ainsi que sa méthode de détermination. En l’occurrence dans le contre exemple, la
conformité n’est pas définie. Il est donc difficile de statuer sur ce qui est conforme ou ne l’est pas…
 Exemple d’un objectif spécifique : 100% des dossiers de candidature doivent être déposés dans les délais
 Exemple d’un « non objectif » : Les candidatures doivent être conformes
Mesurable : Un objectif mesurable fournit des informations factuelles et concrètes permettant la prise de décision.
 Exemple d’un objectif mesurable : 98% des produits livrés doivent être conformes aux cahiers des charges
 Exemple d’un « non objectif » : La conformité des produits livrés doit être renforcée
Atteignable : Les rêves sont importants, mais ils doivent être tempérés par la réalité.
 Exemple d’un objectif réaliste : Moins de 2% de produits non-conformes sur le 3ème trimestre
 Exemple d’un « non objectif » : Moins de 2 PPM non-conformes sur le 3ème trimestre
Compatible : L’atteinte d’un objectif ne doit pas se faire au détriment d’un autre. Cette notion introduit la notion de
développement durable avec le triangle vertueux : environnement, social/sociétal et économique. En quelque sorte
il convient donc de déployer des objectifs durables.
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methode-smart-ou-asmac/#sthash.yb0iREl6.dpuf
Un tableau de bord qualité croisant la mesure de la
performance de la politique qualité et des processus
Article publié par : Jérémy CICERO

Après avoir abordé le déploiement des objectifs, la définition des indicateurs et le mode de représentation des
indicateurs voyons ici comment consolider les indicateurs les plus représentatifs de la performance du système de
management de l’entreprise au sein d’un unique document, le tableau de bord qualité.

Les indicateurs consignés dans le tableau de bord qualité doivent permettre de répondre à ces questions :

 la politique qualité de l’entreprise est-elle respectée ?

 les processus (et le système de management) sont-ils efficaces ?

 quelle est la contribution de chacun des processus dans l’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise ?

 quels sont les leviers d’amélioration ?

La norme ISO 9001 exige que des objectifs qualité mesurables (en lien direct avec la politique qualité) soient établis
aux niveaux appropriés. On retrouve aussi dans cette norme la nécessité de surveiller (et lorsque cela est possible)
de mesurer l’efficacité des processus, c’est-à-dire leur aptitude à atteindre des résultats planifiés.

La politique qualité d’une entreprise devant servir de cadre à l’élaboration des objectifs qualité, cela induit de
s’appuyer sur les orientations de cette politique pour suivre les performances du système. Le tableau ci-dessous
illustre ce croisement entre processus et axes de la politique qualité :
L’analyse des résultats qualité permettra ainsi à l’entreprise de se positionner par rapport à sa stratégie, de
déterminer le niveau d’efficacité des processus et enfin d’identifier et de prioriser les axes d’amélioration. Des
graphiques tels que ceux-ci pourront être tirés du tableau de bord :

Les graphiques pourront bien évidemment être améliorés en terme de rendu pour renforcer l’impact de la
communication (Cf. l’article sur les tableaux de bord originaux précédemment posté).
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17
OCT
2010

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croisant-la-mesure-de-la-performance-de-la-politique-qualite-et-des-processus/#sthash.igPuyWYp.dpuf
Des outils visuels pour mieux communiquer et faire
comprendre la politique qualité
Article publié par : Jérémy CICERO

La politique qualité est une traduction à court terme des orientations stratégiques de l’organisme. Tel un levier
opérationnel, la politique qualité permet à l’organisme d’agir sur des axes prioritaires visant à atteindre une finalité
plus lointaine.

Bien qu’il ne soit pas exigé que la politique qualité soit documentée, il apparaît évident de la formaliser sous une
forme écrite pour garantir sa communication et son appropriation par chacun.

Socle de toute démarche de management, la politique qualité doit être établie dans le but de servir de cadre à
l’élaboration des objectifs qualité. Cette dernière doit en outre être adaptée à la finalité de l’organisme et comprise
par l’ensemble du personnel.

Ainsi avant même de réfléchir aux modes originaux de représentation des objectifs et résultats qualité, il apparaît
évident de fournir un minimum d’effort sur la forme de la politique qualité pour garantir une communication efficace
et une appropriation par tous de la finalité et des orientations de l’organisme.

De plus, les récents outils bureautiques permettent de réaliser, à moindre coût, des documents de communication
interne pertinents et visuellement attractifs dont en voici quelques illustrations…

L’acronyme, le slogan, la devise

Cela consiste à décliner la politique qualité sur la base d’un acronyme choisi à partir du nom de l’organisme ou d’un
de ses produits phares.
Le diagramme de Venn

Consiste à utiliser une forme visuelle présentant 3 cercles se recoupant en une même zone. Chaque cercle
représente un axe de la politique et la zone de recoupement la finalité de l’organisme.

La cible

Consiste à présenter les différents axes de la politique qualité sur une cible dont le centre correspond à la finalité
de l’organisme, la satisfaction des clients.
On entend souvent dire qu’il n’y a pas d’amélioration sans mesure, ce à quoi il faudrait ajouter qu’il n’y a pas
d’amélioration sans l’implication de tout le personnel.

Nourrir cette implication demande des efforts permanents d’innovation. Parce qu’aujourd’hui, l’innovation ne se
conçoit pas uniquement sur le produit mais également sur l’organisation interne et la façon de manager et de
diriger les équipes.

Et vous, avez-vous d’autres idées pour communiquer de manière originale et adaptée la politique qualité ?

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comprendre-la-politique-qualite/#sthash.6VwNtp7o.dpuf
Comment mesurer efficacement la performance du
processus Ressources Humaines ?
Article publié par : Jérémy CICERO

Le processus Ressources Humaines (RH) est l’un des piliers de la performance des entreprises. En effet, des
nombreuses organisations doivent leur réussite aux équipes qui les composent.

Trop souvent sous-estimé, oublié par les comptables lors de la valorisation des entreprises, le Capital Humain est
l’un des points qui peut différencier une entreprise, la démarquer de ses concurrents.

En bon élève de la classe, nous pouvons citer Google qui « offre » une journée par semaine à chaque salarié pour
réfléchir au développement de nouveaux produits, de nouvelles idées. C’est entre autre comme cela que sont nés
les succès commerciaux tels que Gmail ou Orkut.

Et la qualité dans tout ça ?

La norme ISO 9001 invite les entreprises à « maîtriser » leur Capital Humain au travers de la gestion des
compétences des collaborateurs.

En effet, au chapitre 6.2.2 Compétence, formation et sensibilisation il est attendu que l’entreprise :
 détermine les compétences nécessaires à la réalisation du produit/service,
 ait recours à la formation ou entreprenne d’autres actions pour acquérir les compétences nécessaires (cela peut
aussi se traduire par le recrutement de nouvelles compétences),
 évalue l’efficacité des actions entreprises (formation et recrutement),
 s’assure que ses collaborateurs aient conscience de la pertinence et de l’importance de leurs activités et de la
manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité,
 conserve les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et
l’expérience.
Un processus RH efficace est donc un processus apte à :
 identifier les besoins en compétences de l’entreprise,
 fournir les ressources humaines nécessaires en formant son personnel ou recrutant de nouveaux collaborateurs,
 évaluer l’efficacité des actions entreprises,
 impliquer chaque collaborateur dans l’atteinte des objectifs qualité.
Mais dans la pratique, qu’en est-il ?

En auditant les services RH des entreprises on retrouve assez régulièrement des indicateurs de pilotage qui
n’apporte pas ou peu d’information pertinente sur la performance, l’efficacité du processus qui rappelons-le en ultra-
synthèse consiste à fournir de la main d’œuvre compétente…
Nombre d’entreprises suivent le nombre de jour et le coût des formations ou encore le nombre de salariés en guise
d’indicateurs de performance du processus RH et passent ainsi à côté de l’essence de la norme et des bonnes
pratiques attendues.
En effet, ces mesures ne sont pas représentatives de l’efficacité du processus RH. Est-ce que le fait que les effectifs
de l’entreprise et le nombre de jour de formation augmentent, signifie que le processus RH est efficace ? La réponse
est bien évidemment non ! Au mieux ces indicateurs démontrent une augmentation de l’activité (recrutements,
formation) mais pas l’efficacité du processus RH.

Les besoins d’une entreprise ne sont pas de recruter ou de former X salariés mais de collaborer avec X salariés
compétents. Or mesurer l’évolution des effectifs ne témoigne pas de leur niveau de compétences. Idem pour la
formation. Si l’entreprise ne s’assure pas de l’efficacité des formations et des recrutements, il lui est alors impossible
de statuer factuellement l’élévation du niveau des compétences de l’entreprise.

Toutefois, ces indicateurs ne sont pas « à jeter » pour autant. En effet, le suivi de ces chiffres permet à l’entreprise
de relativiser les résultats d’autres indicateurs qui, eux, évaluerons la performance du processus.

Comment, dès lors, identifier des indicateurs pertinents ?

Voici quelques idées étayées d’indicateurs :

 Plutôt que de mesurer le nombre d’heures de formation, il est plus pertinent de mesurer le respect du plan de
formation qui démontre l’aptitude de la direction et des RH à tenir ses engagements relatifs à la formation des
collaborateurs. Dans cet esprit, on peut aussi analyser le nombre de formations annulées ou reportées.
 Mesurer le taux d’efficacité des formations ou recrutements. Cela consiste à rapporter le nombre de formations ou
recrutements évalués comme efficaces au nombre de formations ou recrutements réalisés. Cet indicateur est très
pertinent à condition que les conditions d’évaluation de l’efficacité des formations et recrutements soient clairement
définies. Cet indicateur impose d’identifier des critères de mesure objectifs de l’efficacité des actions de formation
et des recrutements.
 Suivre le taux d’absentéisme est intéressant car cela témoigne du climat social de l’entreprise. Le « turn over » du
personnel est aussi un indicateur du climat social. En effet, il est de la responsabilité de la direction (et des RH par
délégation) de fournir un cadre propice au développement de chacun. On peut difficilement espérer que les
collaborateurs développent leurs compétences s’ils n’évoluent pas dans un climat favorable.
 Mesurer le taux d’accès à la formation, c’est-à-dire le nombre de collaborateurs ayant été formés / nombre total de
collaborateurs.
 Mesurer le taux ou le nombre d’évolution de poste qui illustre la faculté de l’entreprise à favoriser la promotion
interne par l’élévation des compétences.
Les outils pour mesurer l’efficacité du processus RH ne manquent pas. Il suffit d’identifier les attentes de l’entreprise
vis-à-vis de son Capital Humain pour pouvoir déterminer les mesures adéquates.

Et comme souvent, c’est le leadership de la direction qui fera la différence en permettant au système de
management du Capital Humain d’être un outil de progrès…

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La gestion des compétences selon l’ISO 9001 : savoir lire
entre les lignes
Article publié par : Jérémy CICERO

La finalité de la gestion des Ressources Humaines évoquée dans la norme ISO 9001 est :

1. D’identifier les compétences requises pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la conformité
du produit / service ;
2. D’identifier les compétences disponibles par le personnel présent dans l’entreprise ;
3. D’évaluer les écarts et d’identifier les éventuelles carences en compétences ;
4. De développer et maintenir les compétences.
Voyons donc comment, dans la pratique, mettre en œuvre ce processus de gestion des compétences.

Etape 1 : Identification des compétences requises

Il s’agit d’établir la liste des compétences requises pour répondre aux exigences présentes ou anticipées de
l’ensemble des parties intéressées dont celles les clients.

Pour faire, il convient de s’appuyer sur les processus identifiés. En effet, l’approche processus doit permettre une
meilleure maitrise des activités clés de l’entreprise.

Ainsi, il faut alors décomposer chaque processus en activité clé. Pour mettre en œuvre cette étape, référez-vous à
l’article suivant : Poly-compétence / polyvalence : réduisez vos risques de perte de compétences.
Cette grille des compétences, mise à jour autant que nécessaire, constitue le principal élément de sortie de cette
première étape.

L’efficacité de l’identification des compétences requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des
processus du Système de Management de la Qualité.

Etape 2 : Identification des compétences disponibles

Il s’agit ici de déterminer la « deuxième partie de l’équation », c’est-à-dire les compétences disponibles (dites aussi
« acquises »), à partir d’évaluations de compétences.
Le recueil des compétences acquises pourra être issu d’un entretien (l’entretien annuel d’évaluation), d’un
questionnaire, ou d’une observation, ou encore attestées par des documents (diplômes, qualifications,
certifications,…).

Les éléments de sortie se présentent dans la grille des compétences évoquée plus haut.

Comme dans le cas de l’identification des compétences requises, l’efficacité de l’identification des compétences
requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des processus du Système de Management de la Qualité.

Etape 3 : Évaluation des écarts

Il s’agit d’examiner dans quelle mesure les compétences disponibles sont en adéquation avec les compétences
requises.

La grille de poly compétence ainsi constituée vous permettra d’identifier rapidement les éventuelles carences en
compétence (Cf. dernière colonne de l’outil).

Plusieurs indicateurs peuvent être utilisés pour estimer l’efficacité du processus d’évaluation, tels que :

 taux ou nombre de dysfonctionnements dont la cause est tracée à l’inadéquation entre les compétences et l’activité
ou le poste ;
 taux de compétences dont la note est inférieure à X (X étant à déterminer selon les besoins dans l’entreprise) ;
 note moyenne de polyvalence des équipes.
Etape 4 : Mise à disposition et développement des
compétences

L’objectif est ici de définir et mettre en œuvre les actions y compris celles de formations permettant de réduire les
écarts constatés à l’issue de l’évaluation.

Par exemple : actions de développement des compétences, recrutement interne ou externe, professionnalisation
par des actions telles que formation (professionnelle), tutorat, stage ou accompagnement individualisé (coaching),
allocation de ressources matérielles.

Le développement des compétences et leur mise à disposition répondant aux besoins identifiés couvrent plusieurs
actions et décisions, telles que :

 les recours aux compétences externes à l’organisme (sous-traitance, externalisation, intérim,…),


 les recrutements,
 les réorganisations, restructurations,
 les actions de formations,
 la mobilité,
 conduisent à développer et à mettre à disposition des compétences répondant aux besoins identifiés issus de ces
décisions.
L’efficacité des actions décidées, c’est-à-dire leur aptitude à atteindre leurs objectifs (répondre à un manque de
compétence), sont à définir préalablement.

L’évaluation d’une formation pourra porter sur la satisfaction des stagiaires, l’évaluation pédagogique (évaluation «
à chaud »), mais aussi sur le transfert de connaissances en situation de travail (évaluation « à froid »), et surtout
sur son influence dans l’atteinte des objectifs individuels ou collectifs fixés pour les services intéressés de
l’organisme.

La réduction des écarts constatés constitue le principal critère de performance de ce processus de


gestion des compétences.

Etape 5 : Maintien et mise à jour des compétences

Il s’agit d’assurer que les compétences acquises sont préservées au sein de l’entreprise, en particulier lorsque les
activités sont affectées par des changements (arrivées, départs,…) ou par des mouvements de personnels.

Les éléments d’entrée sont :

 la grille de polycompétences,
 les indicateurs de l’efficacité des actions de développement des compétences.
Dont on déduira les données permettant la mise à jour de la grille de polycompétence.

Le maintien adapté des compétences se mesure avec des indicateurs liés :

 aux pertes de savoir et à la capitalisation d’expérience,


 à la polyvalence, l’employabilité, la flexibilité des organisations,
 au taux d’utilisation des compétences acquises,
 aux dispositifs d’apports continus des connaissances (notion de management des connaissances).
Etape 6 : Développement des compétences à long terme

La performance du développement des compétences passe par une réponse à la prise en compte de l’évolution
des attentes et des besoins tant de l’organisme (adaptation) que du personnel (anticipation / employabilité) :

 De l’entreprise (optique ISO 9001), par exemple pour ce qui est de l’estimation des cycles de vie d’un produit, de
l’obsolescence d’une technologie ou d’équipements, et par conséquent des changements de types de compétences
qui devront être mobilisées.
 Du salarié (optique ISO 9004), par exemple pour ce qu’il en est de ses désirs d’évolution, de responsabilisation,
d’autorité, de reconnaissance, également pour ce qu’il en est de ses souhaits de mobilité fonctionnelle (type de
travail) ou géographique (lieu de travail).
Cette démarche managériale qualitative opère donc une distinction entre les formations d’adaptation et les
formations de développement de l‘employabilité.

Pour y parvenir, il convient de déterminer soigneusement les objectifs à atteindre, notamment au moyen de critères
autres que ceux qui visent à constater la mise en œuvre concrète des savoirs nouveaux sur le poste de travail.

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Motiver par la rémunération, une bonne solution ?
Article publié par : Clothilde CAPUS

En cette période estivale, Clothilde CAPUS nous fait l’honneur d’un premier article sur le Qualiblog. Elle nous parle
avec pertinence de la motivation par la rémunération et nous fait part de quelques pistes et bonnes pratiques ainsi
que des écueils à éviter. Le tout en faisant le parallèle avec les besoins qui nous constituent tous, identifiés par
Maslow…

La rémunération est la contrepartie du travail fourni par l’employé suivant les modalités prévues par le contrat de
travail auxquelles on peut ajouter différents éléments fixes ou variables. C’est en jouant sur ces éléments qu’on
peut agir sur la motivation du salarié. Encore faut-il le faire de façon judicieuse.

Si l’on reprend les besoins définis par Maslow (Cf. l’article sur les facteurs de l’implication selon Maslow), on
s’aperçoit que la rémunération permet en grande partie de les satisfaire.
La rémunération pour satisfaire les besoins physiologiques

Le premier besoin est satisfait avec un salaire qui permet de satisfaire les besoins physiologiques pour se nourrir,
se loger, subvenir à l’entretien de sa famille. Un salarié qui a l’esprit trop occupé à gérer ses soucis matériels ne
peut pas fournir un travail suffisamment efficace. Et que dire d’un salarié qui ne réussit plus à reconstituer sa force
de travail car il doit cumuler les emplois ou parce que son salaire ne lui permet pas de se loger ou de se nourrir
convenablement.

La rémunération pour satisfaire les besoins de sécurité

Au-delà des besoins physiologique il y a le deuxième besoin, celui de sécurité. Ce dernier est satisfait lorsque le
salarié sait qu’il peut compter sur un salarie fixe pour vivre sereinement et pouvoir planifier ses dépenses (remplir
les conditions pour louer un logement, faire un crédit pour acheter une voiture ou une maison, etc…).

Les augmentations de salaires automatiques en fonction de l’ancienneté participent tout autant à répondre à ce
besoin de sécurité qu’à répondre au troisième besoin celui d’appartenance. C’est en effet parce qu’il fait partie, tout
comme ses collègues de cette entreprise, que cette augmentation prévisible est possible et ne diffère pas d’un
individu à un autre.

La rémunération pour satisfaire les besoins d’appartenance


Une autre forme de rémunération collective répondant au besoin d’appartenance est celle de l’intéressement. Celui-
ci est en effet versé à tous les salariés, en fonction des résultats de l’entreprise. Chaque salarié sait alors que son
implication dans la structure lui permet ainsi qu’à ses collègues d’obtenir une meilleure rémunération.

Et pour beaucoup de salariés, le travail et la rémunération qui l’accompagne sont plus qu’alimentaires. Gagner plus
pour avoir une vie plus confortable, se permettre plus de loisirs, ne pas devoir se contenter seulement de l’essentiel
et donc satisfaire le quatrième besoin, celui d’être reconnu.

La rémunération pour satisfaire les besoins de reconnaissance

Ce besoin est également satisfait si la rémunération que perçoit le salarié lui montre qu’il est reconnu par son
employeur. Mais il faut alors quitter le domaine du collectif pour mettre des critères individuels à une augmentation
du salaire initial.

Ces variations individuelles de la rémunération sont des outils qui permettent à une organisation de donner envie
aux salariés de donner le meilleur d’eux même en les rétribuant immédiatement, et donc d’augmenter la
productivité.

L’entreprise a donc le choix entre différents modes de rémunération : part fixe, part variable collective, part variable
individuelle, en numéraire (fixe, primes, commission sur vente, bonus pour atteinte des résultats, prime de fin
d’année, plan d’épargne salariale) ou en nature (chèque cadeaux, voitures, téléphones, ticket restaurant) le tout
encadré par une convention collective ou négocier par le salarié au moment de l’embauche ou des entretiens
annuels.

Pour un employeur, la politique de rémunération est un des principaux outils de gestion des ressources humaines.
Elle lui permet en effet d’attirer les talents, de les conserver en s’assurant de la fidélité de ses employés,
d’encourager ses dernier à atteindre les objectifs fixés, de les inciter à fournir un travail de qualité.

Il faut cependant faire attention aux différents écueils qui peuvent survenir et trouver l’équilibre en part
collective et individuelle.
Tout d’abord l’entreprise doit trouver le juste équilibre entre part collective et individuelle de la rémunération. Si la
rémunération collective est trop importante cela risque de générer un sentiment d’injustice pour ceux qui donnent
le maximum par rapport à ceux qui ne font que le strict minimum, voyant que tous bénéficient des mêmes
avantages. Les individus risquent donc de se décourager et de cesser de s’investir.

Les rémunérations individualisées permettent au contraire de valoriser les individus et leur implication dans la
structure et donc d’en apporter le bénéfice à l’entreprise. Mais, si donner des avantages trop faibles risque de ne
pas être suffisamment incitatif, il faut faire attention à ne pas dépasser une certaine mesure, au risque de générer
de la frustration pour ceux dont le poste ne permet pas de suivre ces objectifs et également de faire disparaitre
l’esprit d’équipe en créant un esprit de compétition trop exacerbé.

Ensuite les règles d’obtention de la part variable doivent être clairement fixées pour être comprises de tous et
motivantes. Une incompréhension des règles d’attribution, des primes qui sont trop difficiles à obtenir ou au
contraire qui interviennent tellement souvent que les salariés en oublient qu’il s’agit d’une variable font perdre tout
l’intérêt de ce type de rémunération.
Enfin il ne faut pas négliger les autres sources d’attente des salariés dans leur implication au travail. En effet si
pour certains la rémunération est le principal facteur de motivation pour d’autres, il y a des sources plus importantes
d’implication dans le travail.

La rémunération pour satisfaire les besoins d’accomplissement

Pour ceux qui connaissent bien Maslow et qui avaient noté qu’il manquait le cinquième besoin, celui
d’accomplissement, c’est ici qu’il trouve sa place. Pour certains salariés, plus que la rémunération et les avantages
matériels, la rétribution matérielle est ce à quoi ils accordent la plus grande importance. Les entreprises doivent
donc pouvoir leur offrir autonomie, responsabilités, perspectives de carrières, intérêt du travail, et toute autre source
d’épanouissement au travail.

Motiver par la rémunération peut donc être un outil intéressant pour l’entreprise s’il est utilisé à bon escient, en
trouvant le juste équilibre entre les différentes possibilités et en n’oubliant pas de satisfaire les besoins plus ou
moins importants d’accomplissement.

Et vous, un avis ? Un retour d’expérience ?

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solution/#sthash.j1Bct6LS.dpuf
Alimenter le progrès avec les rapports d’étonnement
Article publié par : Jérémy CICERO

Tout le monde s’entend sur le fait que l’entreprise fourmille de bonnes idées, à tous les niveaux ! Mais alors que
les « anciens » constatent et remontent des anomalies / dysfonctionnements sans être systématiquement écoutés,
la parole des nouveaux entrants est, quant à elle, « parole d’évangile ».

Ceci s’explique, en partie, du fait qu’un des objectifs d’un recrutement est de bénéficier de la vision neutre et
objective ainsi que de l’expérience des nouveaux collaborateurs. L’entreprise est donc naturellement dans l’attente
de retours constructifs, là où elle aura tendance à se « méfier » des suggestions des anciens.

Dans ce contexte, le rapport d’étonnement est un outil de management moderne des Ressources
Humaines qui vise à :
 mettre en avant l’importance de la créativité dans l’entreprise ;
 aiguiser la curiosité et la capacité d’étonnement des collaborateurs ;
 profiter du regard de chacun pour découvrir de nouvelles idées ;
 nourrir le processus d’amélioration et l’innovation de l’entreprise.
Si le rapport d’étonnement est le plus souvent utilisé pour les nouveaux entrants, nous ne saurons que vous
conseiller de le déployer plus largement à l’ensemble du personnel. Cela favorisera la créativité à tous les niveaux
et permettra de reconnaitre et donc de fidéliser l’ensemble des collaborateurs (Cf. l’article sur les facteurs de
l’implication selon la pyramide de Maslow).
Le principe

1. Pour les nouveaux entrants


Dans les 100 jours de son embauche, le nouveau collaborateur est invité à rédiger un rapport d’étonnement à
l’attention de son supérieur direct, de son tuteur et/ou de la direction.

2. Pour les collaborateurs en poste


A l’occasion des entretiens annuels d’évaluation, les collaborateurs sont invités à réfléchir sur les forces et
faiblesses de l’organisation et à proposer des pistes de progrès.

A NOTER : Ces pistes de progrès émanant du personnel consituent, entre autre, une des données d’entrée de la
revue de direction. En effet, la norme ISO 9001 exige de prendre en compte les recommandations d’amélioration
lors de la revue de direction (Cf. 5.6.2, ISO 9001 : 2008).
Les bonnes pratiques

1. Pour les nouveaux entrants


1. Au cours de sa 1ère journée/semaine dans l’entreprise, le nouveau collaborateur est informé qu’un rapport
d’étonnement est attendu de lui dans les 100 jours. Un dossier pratique expliquant la démarche peut lui être remis.
2. Régulièrement, ses supérieurs lui rappellent l’importance de la créativité, de la curiosité, de l’art de poser les bonnes
questions. Ils l’invitent à tenir au jour le jour un carnet d’étonnement : les bonnes idées s’envolent tellement vite.
3. Le nouveau collaborateur remet une copie de son rapport d’étonnement à son supérieur direct, à son tuteur et à la
direction du personnel.
4. Idéalement, la nouvelle recrue présente oralement son rapport d’étonnement dans les sept jours suivant la remise
du rapport écrit. Cette présentation est conçue comme une réunion d’écoute, de découverte. Il s’agit de valoriser
cordialement la créativité du nouveau collègue, non de la juger.
2. Pour les collaborateurs en poste
Dans le cadre de la préparation des entretiens annuels « classiques », il est demandé au collaborateur de s’auto-
évalue,r en amont de l’entretien, sur un certains nombre de critères (compétences, aptitude à tenir son poste,
niveau de réalisation de ses missions, etc…). Dès lors que l’on souhaite obtenir sa vision sur les forces et faiblesses
de l’organisation, il suffit d’inclure dans sa préparation plusieurs questions l’invitant à donner son avis sur différents
aspects : relationnel, points forts, points faibles, suggestions d’amélioration, etc…

Cette préparation doit intervenir au moins 15 jours avant la date de l’entretien afin de laisser le temps de la réflexion.

Toutes ces remarques et suggestions seront ensuite évaluées par l’encadrement et la direction en préparation ou
lors de la revue de direction, par exemple.

A NOTER : si, malgré l’explication du principe de ce rapport d’étonnement, le collaborateur souhaite s’exprimer
anonymement, il convient de respecter son choix et de tout mettre en œuvre pour garantir la confidentialité de ses
propos.

Les bénéfices
1. Du côté des équipes, grâce au rapport d’étonnement, les collaborateurs se sentiront valorisés pour leur créativité,
leurs questions et suggestions.
2. Du côté de la direction et de l’encadrement, c’est une façon idéale de comprendre comment est perçue
l’organisation établie en se positionnant du point de vue des équipes. Dans certains cas, il sera intéressant de
constater le fossé qui sépare la perception de l’encadrement et des équipes.
3. Du côté de l’entreprise, cette pratique lui permet d’afficher clairement l’importance de la créativité de tous, des
plus récents collaborateurs aux plus anciens. Les nouveaux collaborateurs alimentent l’entreprise d’un flux
permanent d’idées nouvelles et fraîches.
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collaborateur/#sthash.sCR2mKbw.dpuf
Polycompétence : réduisez vos risques de perte de
compétences
Article publié par : Jérémy CICERO

Perdre des compétences clés peut avoir des impacts majeurs sur la satisfaction des clients et la pérennité de
l’entreprise. Mieux vaut alors limiter les risques ! Pour y parvenir, un travail sur la polyvalence et polycompétence
des collaborateurs s’impose. La polyvalence répond, en effet, à un double enjeu :

 la prise en compte de la fluctuation des demandes des clients ;


 la réactivité nécessaire face à la perte planifiée (retraite, mobilité, etc…) ou non (accident, maladie, départ
volontaire, etc…) de compétences.
Du côté normatif, la norme ISO 9001 prévoit, en ce qui concerne la gestion des ressources humaines au chapitre
6.2, que les compétences nécessaires à la réalisation des activités ayant une incidence sur la conformité du produit
/ de la prestation soient identifiées et que les entreprises mettent en œuvre les actions adéquates pour satisfaire
ces besoins en compétences.

Dans le cadre de la prévention des risques liés à la compétence unique, il est vivement recommandé de développer
la polycompétence et polyvalence du personnel. Mettre en œuvre une telle démarche soulève beaucoup de
questions auxquelles nous répondons ici :

 Comment procéder, quelle méthode mettre en œuvre ?


 Sur quelles compétences travailler ?
 Comment définir le niveau de compétence attendu ?
 Que faire des résultats obtenus ?
Identifier les activités essentielles et les compétences clés associées

La mise en place de polycompétence ne concerne pas toutes les activités de l’entreprise mais seulement celles
pour lesquelles la pérennité de l’entreprise est en jeu. Il faut donc définir, dans un premier temps, les activités clés,
indispensables au fonctionnement de l’entreprise.

Pour garantir une approche exhaustive, cette identification s’appuiera sur les processus du système.

La première étape consiste à identifier les principales activités des processus. Puis, pour chacune de ses activités,
il convient d’affiner l’analyse en les décomposant en tâches afférentes.
Une fois chacune des tâches identifiées, l’identification des compétences nécessaires pour les mettre en œuvre
sera facilitée du fait du périmètre ciblé et de la connaissance du métier par chaque pilote de processus.

La compétence est la réunion de la connaissance (formation initiale, continue), du savoir-faire (expérience,


autonomie) et du savoir-être (qualités personnelles).
A ce stade, sont identifiées les principales compétences nécessaires à la mise en œuvre de vos processus. Il ne
reste plus qu’à évaluer l’ensemble des collaborateurs sur chacune de ces compétences lors des entretiens annuels
d’évaluation, par exemple.

Identifier les carences en compétences

Après avoir évalué le personnel sur la base des compétences précédemment identifiées, il devient possible de bâtir
une grille de polycompétence (Cf. le tableau à télécharger à la fin de l’article) qui permet de faire ressortir :
 Les activités et tâches clés de chaque processus,
 Le personnel travaillant dans chaque processus,
 Le niveau de polyvalence du personnel,
 Le niveau de compétence du personnel.
Cette grille permet de disposer d’une vision globale des compétences pour chaque processus et de mettre en
évidence les activités pour lesquelles l’entreprise manque de compétences (matérialisées en rouge dans la dernière
colonne du tableau que nous vous mettons à disposition).

Pour réduire les risques, il est devient possible, de manière factuelle et étayée, de mettre en place des actions
d’amélioration (formation, recrutement, formalisation de procédures et instructions, externalisation des activités,
etc…).

La grille de polycompétence, proposée à la fin de l’article, permet également de définir des indicateurs de pilotage
du processus Ressources Humaines pour évaluer son aptitude à limiter la compétence unique et développer la
polyvalence du personnel. Parmi ces indicateurs on notera :

 L’indice de risque sur les compétences qui correspond au pourcentage des tâches dont la somme des
compétences n’excède pas 3 (dans l’exemple à télécharger). Cet indicateur met en lumière la part des tâches pour
lesquelles l’entreprise manque de compétences et fait ainsi ressortir les risques liés à l’absence des personnes
(planifiée ou non).
 L’indice de compétence qui correspond à la somme des compétences de chaque individu ramenée au total des
compétences disponibles pour le processus. Cet indicateur fait ressortir les personnes qui disposent du plus de
compétences nécessaires au fonctionnement du processus. L’entreprise peut ainsi se fixer un objectif visant à ce
qu’aucun collaborateur ne dispose de plus de 30% des compétences afin de limiter les risques en cas d’absence.
 L’indice de polyvalence qui correspond au pourcentage de tâches pour lesquelles chaque individu est considéré
autonome (niveau intermédiaire ou expert, dans l’exemple à télécharger). Cet indicateur met en évidence le niveau
de polyvalence de chaque collaborateur, c’est-à-dire leur capacité à remplir plusieurs fonctions / tâches.
L’entreprise peut ainsi se fixer un objectif visant à augmenter le niveau de polyvalence des collaborateurs.
La polycompétence et la GPEC

La gestion de la polycompétence s’inscrit dans un projet plus large de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC). Même si la direction est à l’origine de ce projet, il ne faut pas oublier de prendre en compte
des aspirations du personnel. Ainsi, la volonté d’augmenter la polyvalence ne doit pas se faire au détriment de la
motivation et de la reconnaissance des individus. A l’inverse, il est recommandé de s’appuyer sur les envies des
collaborateurs et de valoriser cette polycompétence (évolution de carrière, rémunération, bonus, mobilité interne,
employabilité, etc…).

En outre, le succès de cette démarche réside dans la mise en œuvre d’un niveau adapté de polyvalence.

Une polyvalence trop forte peut générer de la contre-performance. En effet, la polyvalence doit s’établir en
conservant un degré d’expertise suffisant des collaborateurs pour garantir un niveau de performances constant. De
plus, cette démarche, couteuse et chronophage, ne doit s’intéresser qu’aux compétences clés, celles pour
lesquelles la satisfaction des clients n’est pas garantie en cas de perte.
A l’inverse, une polyvalence trop faible risque de générer un phénomène de lassitude auprès du personnel
réalisant toujours les mêmes opérations et expose l’entreprise à des risques de non-conformités induites d’un
manque de concentration et de motivation.
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