ANALISIS COMPETITIVO MPC

Cesar Augusto Paiba Ardila ID- 602317

Luis Antonio Calderón Palacios ID – 583733
Diana Marcela Vargas Vargas ID – 596372
Francisco Rico ID – 562079

Presentado a:
Jaime Enrique Reyes Quiñones

Universidad Minuto de Dios

Desarrollo Empresarial Colombiano
NRC 6464
Administración de Empresas
Bogotá Abril de 2019
 Introducción

En el siguiente trabajo enteremos como se realiza un análisis competitivo y conocer como las empresas logran ser competitivos

en el mercado y como se ven ante la competencia.

También se llevara a cabo un comparativo de tres grandes empresas productoras de café, donde se identificara cuáles son sus

debilidades y sus oportunidades de cada una y el por qué el éxito y la confianza de sus clientes.
 ANÁLISIS COMPETITIVO

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a

identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado

objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.

 La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un

mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que

fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo

público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados

dentro del ocio.

  Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de

dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor

dificultad tiene el acceso al sector.

Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

 Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra.

 Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea

una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.

 Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no solo para la constitución de la empresa o

instalaciones sino también para conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.

 Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para su producto.

La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, promociones...

reduciendo beneficios.

 Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitación a los posibles

competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.

 Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.

Barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector

industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

 Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

 Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación.

 Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer más tiempo en el sector,

manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, etc.

 Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente

justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.

 Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen,

capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a

estar en una actividad concreta.

 Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de

trabajo, a efectos económicos regionales, etc.

 Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que

puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la

misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación

precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genéricos que

el sector farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno. Estrategia de actuación frente a la competencia

Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

 Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un

líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos

consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la

participación del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva,

la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus

operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.

 Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su

participación de mercado mediante estrategias agresivas. Estas pueden consistir:

 Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.

  Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el

desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

 Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia

consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de

desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con

una estrategia propia.

 Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posición

dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una

gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse

La crisis económica que al inicio de la segunda década del siglo XXI mantuvo en tensión principalmente a los países de la Unión

Europea aportó tres posibles enfoques o soluciones para intentar contrarrestar la situación competitiva de las empresas:

 Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnológicos, sociales y culturales obligaron a un importante número de compañías a

cerrar sus puertas, ya que no supieron contrarrestar los cambios producidos en el mercado o contar con la tesorería suficiente para

aguantar el ciclo económico.

 Resistir. Las empresas que no están gestionadas bajo una óptica de marketing del siglo XXI suelen adoptar esta solución para

intentar competir en el mercado. Su objetivo es intentar competir «como sea» hasta que la crisis pase. Esta actitud tiene un

importante desgaste anímico, económico y profesional y no siempre sale.

 Reinventarse. Bajo la filosofía de que «el fracaso es parte del camino del éxito» las empresas que se encuentren en una etapa de

crisis deben establecer una política de cambios e innovación. Innovar en sus estrategias, en sus productos o servicios, en sus

canales de distribución, etc. Además, tienen que prestar una máxima atención a sus clientes, a sus vendedores y adecuarse

plenamente a la gestión 3.0.

Niveles de competitividad frente a la crisis
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La Matriz del Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades

particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones

internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Los Factores Claves o Determinantes para el Éxito son las áreas claves, que deben llevarse al nivel más alto posible de excelencia

si la empresa quiere tener éxito en una industria en particular. Estos factores varían entre diferentes industrias o incluso entre

diferentes grupos estratégicos e incluyen tanto factores internos como externos. En una MPC son amplios, no incluyen datos

específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

El Peso en la matriz: cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que oscila entre 0,0 (poca importancia) a 1.0 (alta
importancia). El número indica la importancia que tiene el factor en la industria.

El Rating: se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en cada área. Van desde 4 a 1, en donde 4 significa una gran
fortaleza, 3 – fuerza menor, 2 – debilidad menor y 1 – gran debilidad.

Puntaje: es el resultado de la multiplicación del peso por el rating. Cada empresa recibe una puntuación en cada factor.
 GRUPO NUTRESA CAFÉ
EMPRESAS SELLO ROJO
COLOMBIANAS
ORGANIZACION Operativamente, Grupo Nutresa está
compuesto por los Negocios Cárnico,
Galletas, Chocolates, Trasmontes Lucchetti -
TMLUC-, Cafés, Alimentos al consumidor,
Helados y Pastas. En Colombia, la gestión
comercial es apoyada por Comercial Nutresa
(secos) y por el Negocio Cárnico (congelados
y refrigerados), así como por canales de venta
alternativos de venta como Nova venta
(ventas por catálogo y máquinas
dispensadoras) y La Receta (alimentación
institucional). En el exterior, cuenta además
con compañías propias de distribución
exclusiva. Los servicios administrativos son
suministrados a todas las compañías del
Grupo por parte de Servicios Nutresa,
encargada de proveer soluciones en materia
de abastecimiento, infraestructura, finanzas,
auditoría, asistencia legal, riesgos y
TORRE CAFÉ CAFÉ
AGUILA ROJA
Iniciamos en 1930 con la apertura de un
local situado en la Carrera 4 con Calle
11, frente a la Plaza de Caicedo de la
ciudad de Cali, en 1939 de acuerdo a
nuestro crecimiento y participación en el
mercado se hace necesario el traslado de
la organización a las nuevas
instalaciones ubicadas en la Carrera 5
Nro. 21-48 del Barrio San Nicolás en
Cali, caracterizándonos desde el inicio
por la renovación tecnológica constante
y el mejoramiento permanente de
nuestros procesos productivos bajo los
más altos estándares de calidad. En
1974, se inaugura la primera gran planta
para la producción de café tostado y/o
molido en el municipio de Candelaria
(Valle), seguida 1994 con la
construcción de una nueva planta en el
municipio de MADRID en
Cundinamarca y una tercera durante el
año 2000 en el municipio de
CASA LUKER CAFÉ
LUKAFE
Su inicio fue en 1906, cuando surgieron en
Manizales numerosas empresas que la
convirtieron en la ciudad centro de los
negocios del café. A sus bancos llegaban
grandes cantidades de dinero en divisas, que
sirvió para impulsar otros sectores económicos,
como el cacao. Además de las trilladoras, que
eran las empresas más sólidas durante los
primeros años del siglo, se constituían en la
región empresas de chocolate denominadas La
Cruz Roja, La Luker, El Rey y Vélez. Así
surgió La Luker, en Manizales, hoy Casa
Luker. Esta empresa creció al lado del calor y
del aroma del cacao, pues en 1906 ya
elaboraba la primera pastilla de chocolate en la
hacienda La Enea, en el departamento de
Caldas.
 seguridad, desarrollo humano y
comunicaciones, entre otros.
GESTION DE Sobre el desempeño del mercado en general,
el directivo señala que el negocio de café tuvo
MERCADO
un buen desempeño en el primer semestre, en
línea con el crecimiento general que obtuvo el
Grupo. Del total de los ingresos del grupo de
alimentos, esa línea aporta el 11,5%
CALIDAD Colcafé ya había entrado al mercado de los
llamados alimentos funcionales. Incluso tiene
un producto que es neutralizado y que ayuda
a la digestión. Sin embargo, el enfoque de
este Café Sello Rojo Vive, que ayuda a
prevenir males del corazón, se constituye en
toda una novedad en el mundo, señaló.
PRODUCCION DESPIERTA TU VIDA con nuestro nuevo
café Sello Rojo Selecto. Un café basado en la
selección de los mejores granos, el punto
exacto en tostón y molienda, que logran que
Café Sello Rojo Selecto tenga un balance
armonioso entre acidez y cuerpo, un aroma
intenso con notas dulces y un sabor
prolongado y agradable, lo que lo hace el
estímulo ideal para despertar tu vida.
SANTANDER DE QUILICHAO en el
Departamento del Cauca, bajo la razón
social INDUSTRIA DE PRODUCTOS
ALIMENTICIOS DEL CAUCA S.A.
“IPAC S. A.” .
Consultar las necesidades y
grado de satisfacción de nuestra
cadena productiva y sociedad,
cuando desarrollamos nuestro
objeto social, para generar un
acercamiento eficaz entre la
promesa empresarial y lo que se
espera de Torre café Águila
Roja & Cía. S.A
TORRECAFE AGUILA ROJA & CIA.
S.A. se compromete a satisfacer las
necesidades Y expectativas de los
clientes y consumidores amparados en el
trabajo conjunto con proveedores y
distribuidores, desarrollo del talento
humano y tecnología adecuada, para
ofrecer productos que cumplan con los
requisitos de calidad, legales y
reglamentarios, mejorando
continuamente la eficacia del Sistema de
Gestión de Calidad para lograr la
permanencia de una organización
competitiva en el mercado.
Crecen arbustos frente a un árbol gracias
a sus pisos térmicos
Desde todas las áreas de la compañía se trabaja
en producción más limpia, con el objetivo de
disminuir en el consumo de recursos naturales,
así como se han desarrollado proyectos
encaminados a la eficiencia energética.
Nuestras calderas y chimeneas cuentan con
sistemas de control de emisiones, contamos
con empresas autorizadas para la correcta
disposición de Residuos Peligrosos, buscamos
el mejor manejo posible para los residuos
sólidos aprovechables.
Nuestro mundo de café cuenta con una
variedad de productos y cafés de origen, con
los que podrás acompañar los mejores
momentos con las personas que quieres.
Nuestra compañía trabaja cada día para que el
mejor café se quede en Colombia.
Conoce nuestras referencias y anímate a probar
los mejores sabores de nuestra tierra.
Fabricamos el mejor café tostado y molido del
mercado nacional, garantizando que nuestros
clientes alcancen y superen sus expectativas.
Capacitamos a nuestro personal a través
proyectos de gran impacto como el de escuela
de manufactura y estamos seguros que con sus
aportes y la fortaleza de nuestros sistemas de
gestión de la calidad y la inocuidad logramos

INNOVACION Resaltó también lo que viene pasando con las
mezclas cómo ‘los tres en uno’ con
capuchinos bajo la marca Colcafé, al tiempo
que puso de relieve que hasta el momento ha
sido bueno el resultado de la comercialización
de sus cápsulas y máquinas de café.
PROYECCION La industria del café se ha concentrado en
estos últimos años en competir por el
mercado con productos que ofrezcan al
consumidor un portafolio variado y
practicidad en la preparación de la bebida.
Colcafé, del Grupo Nutresa, da un giro en
esta tendencia para ofrecer una innovación de
la mano de su icónica marca Café Sello
Rojo, de la cual los colombianos consumen
14 millones de tazas al día, ubicándose en el
primer lugar.
Actualmente manejan solo café Molido
tipo 3 molienda fina tostón alta y un tipo
de café soluble no han hecho nada
innovador.
Se desarrollaran nuevas presentaciones
como café normal, descafeinado, en
grano, molido, solublesorganicon y
confetis atrayendo nuevos clientes.
que el mejor café de Colombia se quede en
casa.
Desde 1998, la empresa inició una
penetración agresiva en los mercados
internacionales con su extenso portafolio, que
incluye el café Lukafé, los atunes Vikingos y
los elementos de aseo La Joya. Hoy, la
operación exterior, que incluye Venezuela,
Ecuador y Panamá, entre otros países,
representa la cuarta parte de sus ingresos,
cuando en el 2000 no superaban ni el 7%. Se
inaugura el edificio Casa Luker en Manizales y
se construye, en Caloto (Cauca), una moderna
planta para producir harina de maíz
precocida.WILAB
Es la conexión que tenemos con nuestros
socios; es nuestra relación con los agricultores
(nuestros proveedores), el medio ambiente,
nuestros empleados, los clientes y la sociedad.
Creemos en compartir oportunidades,
conocimiento, entrenamiento y tecnología, y
trabajamos juntos para producir el mejor Cacao
Fino de Aroma.
 COMPARATIVOS NUTRESA AGUILA ROJA LUKAFE
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PONDERACION CLASIFICACION PUNTUACION CLASIFICACION PUNTUACION CLASIFICACION PUNTUACION
PARTICIPACION EN EL MERCADO 0,07 2 0,14 1 0,1 1 0,1
PUBLICIDAD 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1
POSICION FINANCIERA 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1
COMERCIO ELECTRONICO 0,25 4 1 2 0,4 1 0,2
SERVICIO AL CLIENTE 0,1 2 0,2 1 1 2 1
CALIDAD DE SERVICIO 0,1 1 0,1 1 1 1 1
EXPANCIÓN 0,1 3 0,3 1 2 1 2
ADMINISTRACION 0,09 2 0,18 1 1 1 1
PRECIO 0,09 1 0,09 1 1 1 1
TOTAL 1 2,31 6,7 6,5
 Conclusiones

Se puede concluir que para lograr un posicionamiento en el mercado se debe trabajar en unas connotaciones muy importantes

que para nosotros fue la calidad y el servicio, lograr unir estas es ganar un territorio muy grande en el mercado; con el análisis y la

matriz de perfil competitiva se logran identificar las falencias de cada organización, pero también las grandes ventajeas que tiene

contra la otra.

Este ejercicio es importante para las compañías ya que las vuelve más competitivas y agresivas en el mercado.
 Bibliografía

https://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm

https://www.zonaeconomica.com/matriz-del-perfil-competitivo

https://www.portafolio.co/economia/finanzas/casa-luker-102-anos-empresa-puro-pulso-172012