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REDUÇÃO DOS CUSTOS DA GESTÃO DE ATIVOS INDUSTRIAIS

COM A OTIMIZAÇÃO DOS MÉTODOS DE EXECUÇÃO DAS
MANUTENÇÕES

MOACIR RAIMUNDO MARTINS LOPES

RESUMO

Sabe-se que a evolução dos processos administrativos provoca reações que modificam o perfil do
gestor, principalmente quanto à aplicação de métodos e técnicas modernas, seja no campo das
ciências exatas, sociais ou humanas. Pensando assim, entende-se que a sobrevivência das
organizações depende, portanto, de quão eficaz o gestor é capaz de ser, entendendo o mercado e
oferecendo-lhe produtos provenientes da sua organização, que o satisfaça tanto nos desejos quanto
nas expectativas.

Assim, uma organização só sobrevive se a sua administração sistêmica interpreta com competência
as necessidades dos clientes, sejam elas tangíveis ou não. Entretanto, tais necessidades estão em
constante processo de mudança, provocando com isso mudanças também nos processos
administrativos, que precisam se adaptar para que, através de suas transformações, ofereçam valor
para o cliente oriundo cada vez mais de um mercado competitivo.

Em tempo de globalização em que a competitividade é acirrada, a organização não pode perder

clientes, não pode perder recursos financeiros e nem perder tempo. Torna-se uma questão de
sobrevivência a busca pelo aumento da eficiência dos processos produtivos através da otimização
dos recursos, da redução dos desperdícios com estruturas mais leves e enxutas, diminuindo cada vez
mais os custos e aumentando a produtividade sem perder espaço no mercado.

Alinhado à estratégia de uma montadora de veículos comerciais, foi desenvolvido um trabalho de

busca da redução dos custos de manutenção, otimizando os métodos e processos de execução,
aumentando a confiabilidade das ações de manutenção de ativos industriais.

Foram estratificados os custos por componente e atividades preventivas. Direcionando o estudo em

busca da redução dos valores com a manutenção profissional tendo como parceiro a operação dos
ativos industriais.

Este trabalho garantiu a redução de quarenta por cento nos custos globais da manutenção no parque
fabril. Implantando a cultura incansável para atingir a quebra zero nos equipamentos, aumentando o
tempo médio entre falhas (MTBF) na casa de cinco mil horas ou seis meses por máquina.

Sem contar, que o desenvolvimento do conhecimento do time de manutenção é percebido através

dos trabalhos de melhoria, tendo como base o Sistema Toyota de produção onde a organização
fomenta a todo momento esta evolução.
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1 – INTRODUÇÃO

A indústria em geral necessita manter a eficiência em sua cadeia produtiva que

corresponda aos seus compromissos com o mercado. Para isso, é necessário atingir
todos os pontos relevantes que suportam o bom desempenho das linhas de produção.
Dentre eles, destaca-se o sistema de manutenção de máquinas e equipamentos, que
deve garantir a disponibilidade do sistema.

O tema manutenção é muito discutido nas empresas, sempre buscando um sistema

que seja cada vez mais eficaz e com o menor custo possível. Em uma empresa do
setor automotivo, com uma das unidades instaladas na cidade de Sete Lagoas (MG)
em parceria com sua gestora dos ativos industriais, a COMAU, tem otimizado e
reduzido os custos. Sendo importante um trabalho que sejam adotadas as melhores
práticas de manutenção, tendo como referência, o Sistema Toyota de Produção.

A importância deste trabalho está na relevância que ele pode vir a representar para
as empresas que têm dificuldades em ter uma boa manutenção a um custo cada vez
menor. Apesar dos aumentos diretos dos valores iniciais de retomada das condições
de base e troca de componentes antes da quebra, poderão ser comprovadas as
reduções de paradas de linhas indesejáveis para reparos nas máquinas no médio e
longo prazo, diminuindo os custos finais de manutenção e, automaticamente, de
produção das empresas.

2 – REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 – A Adequação da Gestão das Empresas ao Mercado

De acordo com Chiavenato (2001, p.7) numa época de complexidade, mudanças e

incertezas, a Administração tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade
humana. Tanto para as organizações do setor produtivo quanto para as do setor de
serviços, inseridas em um ambiente altamente globalizado e de grandes iniciativas
como as de desregulamentação e privatização de empresas, há a necessidade de
assegurar o sucesso competitivo.
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Os ativos intangíveis podem estar nos processos produtivos quando combinam os

benefícios da especialização funcional com a eficácia e qualidade da interligação dos
processos; na forma integrada de combinar a demanda de produção com os
recebimentos de matérias primas e materiais; na sensibilidade para atuar com
agressividade competitiva sem ignorar as expectativas cada vez mais exigentes dos
clientes; na previsão de necessidades futuras, tanto de patrimônio físico como dos
clientes, quando se projeta inovações ou se utiliza de processos regidos pela melhoria
contínua. Diante da escassez constante de recursos, para Chiavenato (2001, p. 8)
toda organização deve ser administrada adequadamente para alcançar os seus
objetivos com maior eficiência e economia de ação e recursos. Um dos parâmetros
que definem o grau de competitividade de uma organização é a agilidade, eficiência e
qualidade da integração dos processos que organizam as suas principais funções.

De acordo com Chiavenato (2001, p. 107) os princípios estabelecidos pela

administração Taylorista, de profunda rigidez na autoridade do chefe, influenciaram
de tal forma os modelos de gestão no século XX. Somente após a segunda grande
guerra, quando o mundo sofreu transformações políticas e econômicas de proporções
revolucionárias, é que surgiu uma nova visão administrativa, propiciando o
desenvolvimento de um sistema gerencial voltado para o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes e que permitisse às organizações maior
domínio dos seus processos, proporcionando aos gerentes uma postura mais de
treinador do que de chefe, enfocando preventivamente as causas de inúmeros
processos sob sua responsabilidade. Orientando-lhes para uma abordagem mais
humanística e participativa no tratamento com o ser humano, ensina-lhes a dominar e
melhorar os seus processos através de técnicas e uso adequado de ferramentas,
principalmente as estatísticas e, impõe-lhes a visão sistêmica de organização. Com
sua filosofia de gestão participativa, que cada colaborador, empregado na
organização, conheça as metas do seu setor (do seu processo), de tal forma a
satisfazer as necessidades dos processos seguintes ao seu, e dando-lhes valores
duradouros. Isto é, produzindo qualidade de tal sorte a refletir no produto, garantindo
compatibilidade com as expectativas de quem os recebe, ou seja, um processo
subsequente interno.
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2.2 – A Gestão do Conhecimento

O uso da informação como um recurso estratégico na administração e o

estabelecimento de processos e estruturas que dão suporte a esse enfoque não é
uma atividade que se preste a uma abordagem que nunca muda seu estado de
funcionamento. Ela envolve uma clara visão dos aspectos e atitudes humanas que
circundam a informação e seu uso. Para ser capaz de compreender e solucionar essas
questões, esse tipo de experiência é necessário. A informação é uma forma de poder
que deve ser partilhada dentro das empresas. É tarefa de todos criar a mentalidade
de que o compartilhamento e a disseminação do conhecimento são benéficos para o
crescimento profissional de cada membro das organizações. A gestão do
conhecimento vem se tornando uma grande prioridade das organizações pela
urgência e necessidade de diferenciação por meio do conhecimento de forma a tornar-
se clara fonte de duradoura competitividade sustentada entre outros aspectos pelas
tecnologias de informação e conhecimento.

Os autores Nonaka e Takeuchi (1995) desenvolveram um modelo que relaciona o

processo de inovação aos conhecimentos tácitos e explícitos presentes numa
organização. Para eles o modelo ocidental reconhece primordialmente o
conhecimento explícito, aquele que pode ser facilmente sistematizável e comunicável.
O modelo oriental por outro lado entende que o conhecimento é o resultado do
processamento de informações e aproveitamento de visões subjetivas e intuições de
todos os integrantes da organização. Isso implica que o conhecimento tácito, aquele
que está na mente das pessoas, é amplamente aceito e constitui o ponto de partida
da inovação. Dessa forma as empresas criadoras de conhecimento são as que,
sistematicamente, criam novos conhecimentos, os propagam por toda a organização
e rapidamente os incorporam aos novos produtos e serviços. Por meio da
socialização, experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito como modelos
mentais e habilidades técnicas são criadas. A experiência constitui a essência desse
modo de aprendizagem. O aprendiz adquire o conhecimento não necessariamente
por meio da linguagem, mas pela observação imitação e prática. Para Nonaka e
Takeuchi (1995, p. 68) "a mera transferência de informações muitas vezes fará pouco
sentido se estiver desligada das emoções associadas e dos contextos específicos nos
quais as experiências compartilhadas são embutidas". A externalização constitui o
mais relevante processo de conversão de conhecimento. Por esse modo o
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conhecimento tácito articula-se em conceitos explícitos. Nonaka e Takeuchi (1995, p.

71) indicam que as metáforas, analogias, modelos, conceitos ou hipóteses tornam-se
meios de expressão do conhecimento, pois quando se tenta conceitualizar uma
imagem, basicamente se expressa por meio da linguagem. Esses autores consideram
que "a escrita é uma forma de converter o conhecimento tácito em conhecimento
articulável", de alta relevância, pois quando um técnico de serviços escreve o que
sabe, multiplica seu saber.

O conhecimento é combinado por meio da troca de documentos, reuniões, conversas

ao telefone ou redes de comunicação computadorizada. Diferentes conjuntos de
conhecimento explícito e conceitos de diversas origens se combinam e se
reconfiguram dando origem a um conhecimento novo. A educação formal admite esse
tipo de conversão, e para Nonaka e Takeuchi (1995, p. 72) é nesse ponto do processo
de criação de conhecimento que surge os primeiros protótipos e modelos reais. O
processo de incorporação do conhecimento explícito ao conhecimento tácito, que se
relaciona diretamente com o "aprender fazendo", como quando um técnico de serviços
lê o manual e absorve o conhecimento a ponto de não precisar dele no próximo
trabalho. Nonaka e Takeuchi (1995, p. 77) dizem que "quando são internalizadas na
base de conhecimentos tácitos dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou
‘know-how’ técnico compartilhado, as experiências através da socialização,
externalização e combinação tornam-se ativos valiosos".

De acordo com Nonaka e Takeuchi (1995, p. 80) o conhecimento é atributo exclusivo

dos seres humanos, cujo conhecimento tácito constitui a base do conhecimento
organizacional. Embora as organizações proporcionem meios de geração,
multiplicação e principalmente justificação do uso do conhecimento em produtos e
serviços desejáveis pelas sociedades, elas sozinhas não podem criar conhecimento.
À organização cabe fornecer o contexto fecundo para as atividades dos indivíduos de
forma a facilitar a criação, disseminação, retenção e aplicação dos conhecimentos a
fim de enriquecer a organização como um todo e o ambiente em que ela se insere.
Globalizar o conhecimento local destaca a disseminação do conhecimento por todos
os níveis da organização. O processo de criação do conhecimento é contínuo e jamais
se esgota. Para Kardec e Nascif (2001, p.157), só estando bem informadas é que as
pessoas se sentirão encorajadas a tomar decisões que lhe foram delegadas.
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2.3 – A Padronização das Tarefas

Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a verbalização e

diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias
orais. Para os autores Nonaka e Takeuchi (1995, p. 78) a documentação ajuda os
indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando assim seu conhecimento
tácito. Além disso, documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento
explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências
dos outros. Reforçando a idéia da formalização do conhecimento, Kardec e Nascif
(2001, p. 158) sugerem a transferência a existência de procedimentos escritos para
cada tarefa de rotina nas organizações.

Shoeps (1994, p. 48) observa “que nem sempre os aperfeiçoamentos das tarefas são
viáveis em decorrência de vários fatores econômicos e financeiros de cada
organização”. Baseado na experiência já vivida em indústrias, todo processo possui
uma vida útil que é reduzida à medida que a competitividade do segmento no qual
está inserido aumenta. Havendo a necessidade de buscar novas tecnologias de
fabricação dos produtos. Como é o caso da indústria automobilística, que todos os
anos faz o lançamento de novos modelos de carros no mercado. Certamente, existem
alguns processos neste setor que são totalmente reformulados para produzirem
outros tipos de automóveis, podendo ser feita a troca de uma linha de produção por
completo. Pode ser citada a mudança das caixas com doze latas de 350 ml de
cervejas e refrigerantes, que eram de papelão e passaram a ser de plástico. No qual
praticamente todas as indústrias do setor optaram por esta mudança, sendo
motivadas por questões econômicas e exigência do mercado. Tornando necessária a
troca de todo o maquinário do processo de embalagem dos dois tipos de bebidas.

Nesse contexto as empresas de serviços têm um papel importante, pois, para cumprir
a sua missão e poder atender aos seus clientes, elas necessitam atuar como
integradoras de ações em todos os sistemas de suas estruturas. Definindo claramente
este papel e fornecidas às condições adequadas para desempenhá-lo, o produto da
manutenção certamente garantirá equipamentos com alta disponibilidade e
confiabilidade.
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Como consequência, os custos de manutenção aumentam. São reduzidos, porém, os

custos de transformação, uma vez que se reduzem as perdas referentes às falhas e
às micro paradas. A situação de equilíbrio entre os custos de transformação e os
custos de manutenção é aquela cuja escolha da estratégia de manutenção, ou seja,
a combinação de tipos de manutenção adotada, é a melhor. O impulso ao contrário
de uma estratégia mais sofisticada produz um aumento posterior dos custos de
manutenção, que não é mais equilibrado por uma diminuição dos custos de
transformação

2.4 – Manutenção Preventiva, Corretiva e Atividades de Melhoria

Na prática, as atividades de manutenção de uma organização consistem em uma

combinação de duas abordagens básicas para cuidar de suas instalações físicas. São
elas a manutenção corretiva e a manutenção preventiva.

2.4.1 – A Manutenção Corretiva

Para Lewis (1965, p.40):

A manutenção corretiva, como o nome já fala, é aquela que atua para corrigir
defeitos sem prévia programação ou planejamento com caráter aleatório.
Realizadas em resposta a falhas consumadas ou iminentes do equipamento,
e, portanto, sempre em regime de urgência, tendo um custo maior para a
organização.

Furmann (2002, p.24) afirma que:

É toda a paralisação não programada, ocasionadas por falhas próprias dos
equipamentos e instalações; no qual deve ser sanada ou tomadas
providências imediatas para o restabelecimento e recolocação em operação
no menor tempo possível, de forma segura e confiável.

De acordo com Rodrigues (2003, p. 31), a manutenção corretiva pode ser dividida em
três tipos:
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QUADRO 1
Tipos de Manutenção Corretiva
Paliativa São as ações de emergência executadas provisoriamente
com o objetivo de colocar o equipamento em
funcionamento, para em seguida planejar a execução de
uma ação definitiva.

Curativa São intervenções típicas de reparo em caráter definitivo,

restabelecendo ao equipamento sua função requerida.

Melhorativa Consiste na modificação ou troca das condições originais do

equipamento e suas instalações, este tipo de intervenção
deve ser acompanhado de perto pela engenharia de
manutenção para um correto dimensionamento dos
registros.

Fonte: Rodrigues, 2003, p. 31.

As definições dos autores acima fazem perceber que esse sistema é reativo, no qual
espera pela falha da máquina ou equipamento, antes que seja tomada qualquer ação
de manutenção. Tornando-se impossível a previsão do que deve ser gasto na
reparação, sem contar no maior tempo gasto pelos profissionais envolvidos na
operação. Daí o porque de Lewis (1965, p. 40) dizer que “tem um custo maior para a
organização”. Rodrigues (2003, p.31) o apoia definindo que os “maiores custos
associados com este tipo de gerência de manutenção são: Os altos custos de -
estoques de peças sobressalentes, altos custos de trabalho extra, elevado tempo de
paralisação das máquinas e equipamentos, e baixa disponibilidade para a produção”.

2.4.2 – A Manutenção Preventiva

Uma alternativa para a redução dos custos é a manutenção preventiva que Furmann
(2002, p.24) define como:
A manutenção realizada através de intervenções que são sistematicamente,
a intervalos fixos de tempo, independente da condição do equipamento, e,
portanto passíveis de programação e planejamento com antecedência. Bem
como as determinadas pelo monitoramento preditivo de cada equipamento,
capaz de propiciar entre a detecção do defeito e a ocorrência estimada da
falha o tempo hábil para adequada previsão e estratégia da intervenção.

Para que haja o bom funcionamento do sistema, Shoeps (1994) diz que “a implantação
de um programa de inspeções preventivas, bem organizadas e bem controladas,
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depende não apenas do apoio total da alta administração, mas também da

compreensão e da cooperação dos órgãos de linha por ele afetados”. O principal
argumento que se pode oferecer à alta administração em favor da manutenção
preventiva, segundo Lewis (1965, p. 40) é “a economia, demonstrada por nítido
decréscimo no custo total unitário de fabricação”.
Daí, torna-se mais desafiador quanto ao alinhamento dos recursos disponíveis para a
função manutenção e as necessidades aparentes de investimento.

2.4.3 – O Sistema Toyota de Produção (STP)

Conforme Shingo (2002, p. 17), o Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de

gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as
necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais
baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus
colaboradores, envolvendo e integrando não só a manufatura, mas todas as partes
da organização. O programa evoluiu da necessidade, associada a certas restrições
de mercado que exigiam a produção de pequenas quantidades de muitas
variedades
de produtos sob condições de baixa demanda, situação essa enfrentada pela
indústria japonesa no período pós-guerra. O Sistema tem sido referenciado
genericamente como “Sistema de Produção Enxuta” cujo objetivo é o aumento do
lucro através da redução dos custos. Este é alcançado através da identificação e
eliminação das perdas, isto é, atividades que não agregam valor ao produto.

3 – O DESAFIO PARA A REDUÇÃO DOS CUSTOS DA GESTÃO DE

ATIVOS

Durante várias mudanças no cenário econômico do país, as empresas de serviços

tiveram que adequar os seus custos operacionais para atender às exigências de seus
clientes em baixar os valores de contrato.
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Uma das estratégias pela COMAU, empresa de gestão de ativos do grupo FCA, em
uma montadora de veículos comerciais no estado de Minas Gerais, para garantir a
satisfação de seu cliente com o menor custo possível, buscando a melhoria da
qualidade dos serviços e redução dos custos anuais com peças de reposição de
manutenção industrial. Utilizando a combinação justa das diversas práticas de
manutenção preventiva para estabelecer e manter a melhor condição dos
equipamentos com menores custos e a maior eficácia.

A manutenção preventiva foi estratificada com os seguintes tópicos:

- AM - Manutenção autônoma - É executada pelos operadores das máquinas, que

devem manter as condições de trabalho dos equipamentos e também restaurar
constantemente suas condições básicas, reduzindo o número de quebras por falta de
condições básicas através da solução de pequenas falhas, verificação do
funcionamento anormal e identificação de anomalias dos componentes;

- TBM - Manutenção baseada no tempo - Manutenção executada baseada em ciclos

e frequência de tempo ou uso com o objetivo de prevenir quebras e paradas
inesperadas do equipamento. Manutenção cíclica ou periódica deve ser aplicada se o
seu custo for menor do que o custo da quebra. As atividades de troca dos
componentes devem ser agrupadas de modo a aproveitar paradas programadas do
equipamento, como refeição, intervalos ou tempos não programados de produção;

Figura 1
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- Inspeção & Reparo - consiste na inspeção dos componentes do equipamento,

ficando a critério do mantenedor a decisão de trocar ou não o mesmo.

Esta tipologia de manutenção à baseada no tempo porque as inspeções são ciclos

periódicos.

É similar também à manutenção baseada nas condições porque após as inspeções,

o mantenedor decide se o componente está ou não ”ok”, se estiver “não ok” será
trocado, reparado ou melhorado;

- HBM - Manutenção baseada ao ritmo – É semelhante ao TBM, mas neste caso

pode-se levar em consideração não ao tempo do calendário, mas o uso efetivo do
componente (Hit). Por exemplo: Tem-se um componente projetado para 6 meses de
trabalho efetivo. Durante a produção, pode-se ter, por exemplo, quatro semanas de
parada. Se forem passados 6 meses, as horas de trabalho efetivo do componente são
menores e podemos fazer manutenção durante o intervalo de 7 meses em vez de 6
meses;

- CBM - Manutenção baseada nas condições – segue a seguinte lógica:

A maior parte das quebras não acontecem instantaneamente e, normalmente, alguns

sintomas surgem um pouco antes. Se o seu sistema for capaz de controlar esses
sintomas, a manutenção pode ser feita a tempo, antes da avaria. Desta forma, é
possível planejar as atividades de manutenção com base na vida real de trabalho do
componente. Para isso, é necessário definir os parâmetros que se correlacionam com
a deterioração.

-
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Figura 2 – Pareto de priorização de componentes de uma máquina para facilitar a

priorização dos estudos de melhoria de prolongamento de vida média.

A tabela abaixo explicita bem os custos da manutenção:

Tabela 1

Custo da Manutenção= (Custo Material x Frequência) + (Custo Mão de obra x H x

Frequência) + Custo de serviços

Também foi feito o estudo, estratificando as máquinas por componentes, para facilitar
a tarefa de melhoria focalizada a fim de corrigir as carências e aumentar a vida média
dos componentes que contribuem com os maiores custos das máquinas.
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Figura 2 – Curva do aumento do ciclo de vida do componente através do aumento de

sua robustez.

Figura 3 – Grafico de demonstração dos benefícios do aumento da vida útil de

componentes

Após implementadas as ações de melhoria da confiabilidade dos componentes, o

sistema fica preparado para a revisão dos calendários das atividades de manutenção.

Para isto, foi necessário criar a padronização de suas tarefas de intervenção nas
máquinas com os melhores métodos possíveis, levando em consideração o retorno
financeiro para os investimentos em treinamento e novas ferramentas. Utilizando a
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gestão do conhecimento como um ponto para disseminação e controle dos padrões

de qualidade dos serviços.

A empresa considera padrão um compromisso documentado e utilizado por todos os

envolvidos no processo de qualquer manutenção de rotina corretiva ou preventiva. É
um compromisso, pois não deve ser determinado unicamente pelos níveis
hierárquicos mais altos da organização, mas em conjunto com todos os envolvidos
com o padrão. Este exemplo deixa claro a importância da gestão do conhecimento
nas organizações no qual garante a divulgação das melhores práticas em toda a
empresa a um baixo custo operacional em relação ao benefício recebido.

Depois de implementadas todas as ações de redução dos custos com componentes

e otimização da mão de obra, passasse a pensar na construção e revisão do sistema
periódico de manutenção. Essas ações consistem na continuidade da redução do
custo de manutenção preventiva ou sobre manutenção iniciada anteriormente.

O ECRS (Eliminar, combinar, reduzir e simplificar) é uma das principais ferramentas

utilizadas no suporte das atividades de redução do calendário PM que consiste em:

1. Revisão das frequências dos ciclos estabelecidas no calendário de

manutenção;
2. Transferência de atividades de manutenção profissional para AM.
3. Mudança de tipologias de manutenção aplicadas como IR para TBM e TBM
para HBM.

Tabela 2 – Redução do custo de manutenção

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Uma vez que é gerado um histórico de quebras e falhas e também de trocas

programadas baseadas nas inspeções realizadas ao longo dos passos anteriores,
pode-se revisar as periodicidades, obtendo um calendário mais eficiente e rentável.
Também pode-se combinar as atividades entre manutenção de modalidade elétrica e
mecânica, ciclos no mesmo subconjunto e periodicidades equivalentes.
Transferência de atividade de manutenção profissional para a manutenção autônoma
Novas atividades poderão ser repassadas para AM, devido as melhorias executadas
nas máquinas, amadurecimento da equipe operação e também pelo tempo
disponibilizado ao operador por causa do aumento da disponibilidade de máquina.

Mudança de tipologias de manutenção aplicadas como IR para TBM e TBM para HBM.

Após toda a revisão das ações de manutenção, obteve-se uma redução nos custos
globais de manutenção em cerca de quarenta por cento em relação dos custos
anteriormente praticados. Garantindo a satisfação de seu cliente quanto à gestão de
seus ativos. Proporcionando a ele a confiança em garantir compromissos firmados
com seus mercados na entrega na hora certa, na quantidade certa e qualidade
esperada.

4 – Conclusão
A maior contribuição deste artigo foi compreender a importância da busca de novas
práticas de manutenção alinhadas à redução dos custos e garantindo uma maior
confiabilidade dos ativos industriais.
Após uma revisão bibliográfica sobre o assunto e uma posterior pesquisa de campo,
verificou-se que a empresa estudada possui uma flexibilidade a agilidade para
responder às exigências do mercado. A administração em todos os níveis
organizacionais busca soluções que antecipem a satisfação de seus clientes
utilizando o seu capital humano como maior ferramenta para as adequações.
O sistema de padronização implantado que pode ser visualizado como o modo de
conversão do conhecimento tácito em explícito. Modo este que motiva os membros
da empresa a buscarem a excelência do conhecimento, transformando-o em ações
eficazes que garantem a sobrevivência da empresa com o crescimento do seu capital
maior, que são as pessoas que compõem a organização. Dessa forma, pode-se
afirmar também que o trabalho efetivamente traz à tona o conhecimento tácito de seus
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colaboradores, transformando-o em conhecimento explícito, a ser difundido em toda

a organização. Enfim, constatou-se, a adequação da proposição teórica de Nonaka e
Takeuchi (2001) acerca do modo de conversão do conhecimento tácito em explícito,
denominado por eles de externalização. Se bem gerido, este processo pode se
constituir numa fonte de melhoria da eficiência e da eficácia dos processos das
empresas que, como o exemplo aqui realizado, adotarem a técnicas inovadoras de
processos, considerando a manutenção como uma função estratégica para as
organizações.
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5 – REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA

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FURMANN, José Carlos. Desenvolvimento de um modelo de melhoria do processo

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