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(RECEITA FEDERAL)
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Sobre o curso
Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta disciplina
e que isso contribua para a aprovação no concurso.
Cronograma
Fórum
1. Pla
anejame
ento: p
planejam
mento estraté
égico; planejamento
o
do em ce
basead enários
Antes de
e entrarm
mos no planejame
p ento estrratégico propriamente dito
o, vamos
s
fazer um
ma definiç
ção: plane o, no contexto das
ejamento s organiza s
ações, é uma das
funções básicas do
d admin
nistrador, compondo o ciclo administrativo, a saber:
mento, orrganizaçã
planejam ão e controle. As
ão, direçã ssim, o p
planejame
ento é o
início de todo o processo, sendo su
ubsidiado,, posterio ormações
ormente, pelas info s
obtidas no
n contro
ole, já que
e se trata de um ciclo.
Para fala
ar sobre o planejam
mento es
stratégico, é imporrtante exp
plicitar os s
s 3 níveis
de plane
ejamento,, conforme a figura
a abaixo:
Operacional T
Tático Estrratégic
co
•curtto prazo
o •médio prazo
• •lon
ngo prazzo
•detaalhado • genérrico
•- •+
•específico •
•elo enttre os abrrangentte
níveis •+ genérico
g o
Vamos ao
a detalha
amento.
Planejamento O
Operacio ome já no
onal: o próprio no os ajuda a entend
der. Este
e
planejam
mento é fe
eito no nível das o
operações
s das em e
mpresas ou órgãos.. E o que
isso que
er dizer? Significa
a falar que esse é o plan
nejamentto das ro
otinas de
e
trabalho, os manuais de procedime
p ento, env
volvendo a
atividades isoladas diárias,
de curto prazo.
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ontodosco
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ANALISTA TRIBUTÁRIO – ADMINISTRAÇÃO GERAL
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É preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 níveis. Dessa forma,
o planejamento operacional deve seguir o planejamento tático e ambos
deverão obedecer ao planejamento estratégico.
Gestão Estratégica
Visão: consiste num macro objetivo não quantificável, expressa onde e como
a organização pretende estar no futuro. Toda visão possui componente
racional, a partir da análise ambiental (veremos sobre essa análise daqui a
pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginação,
geralmente do dono, do presidente, um sonho, não necessariamente atingível.
Valores da Natura:
1. Diagnóstico Estratégico:
2. Planejamento:
Como vimos acima, o diagnóstico estratégico, que define como a empresa está
e onde ela está, ocorre antes do planejamento. Após a sua elaboração, caso
seja bem feita, a empresa passa a ter uma base sólida de informações para
confeccionar o planejamento.
Sistem
S ma • Conttroles ine
eficientes
nanceiro
Fin • Proceedimentoos inadeqquados
ema de re
• Siste emuneração
Re
ecurso
os inade
equado
Hu
umanoos • Realiização de
e poucos treiname
entos
É essencial, na elaboraç
ção do d co, que a empresa deten
diagnóstic nha bons
s
s de inforrmação. No
sistemas N entantto, o ente
endimentto da situ
uação da empresa
pode serr feito tan
nto por m
métodos fformais como de maneira
m iinformal. Diálogos
s
informais
s com fun
ncionários
s, por exe
emplo, po
ode dar uma
u idéia da satisffação dos
s
colaboradores.
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Problema: com uma loja pequena, a empresa não possui ganho de escala
(economia adquirida com o tempo/experiência – a cada unidade fabricada de
um produto, o seu custo unitário tende a ficar mais baixo) para ter preços
competitivos. Vale mencionar que o seu foco é na qualidade, nos bons
produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que não fazem essa distinção
entre produtos bons e ruins, estão praticando excelentes preços nos bons
livros. Embora a nossa empresa possua vários clientes “fidelizados”, alguns
estão deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes
empresas.
Vejamos a matriz.
Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
Tendências
Fatores externos à organização
Opportunity Threat
(Oportunidade) (Ameaça)
Fatores internos à organização
Strenght
(forças)
Fatos
SO ST
(fraquezas)
Weakness
WO WT
1. SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas oportunidades –
potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento;
2. WO: pontos fracos são melhorados a partir das oportunidades –
debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaças –
defensibilidade da organização. Direcionamento: manutenção;
4. WT: a organização deve buscar a ordem para sair da situação de caos
emergente – vulnerabilidade da organização. Direcionamento:
sobrevivência.
stabelec
Es cimento de basee de daddos
ocioecon
so nômicos e de inffra-estru
utura
Discussõe
D es com a área da
d atividade corporativa
a,
allém de interaçã
i o com a comunidade téécnico-
ciientífica
Abordage
em sistemática e multid
disciplina
ar
M
Metodologia dese
envolvida para o debate
ee
es
stabelec
cimento de cená
ários
No dese
envolvime
ento dos
s cenário
os, os gestores
g devem considerrar duas
s
abordage
ens: projetiva e prrospectiva
a.
Abordag
gem Pro
ojetiva: restringe
e-se a fatores
f e variáve
eis quan
ntitativos,
objetivos
s e conhe
ecidos; ex
xplica-se o futuro a partir d
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o usados modelos determin
nistas e quantitativ
vos.
Futurro
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sente
Passado
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Futuro Possível 1
Passado
Futuro Possível 3
Os objetivos são os resultados que a empresa busca alcançar. Eles podem ser
alvos bastante precisos ou simples intenções, devendo focalizar os seguintes
assuntos:
• Clientes e mercados;
• Produtos e serviços;
• Vantagens competitivas;
• Participação
o no merc
cado;
• Qu
ualquer in
ndicador d
de desempenho.
*Alguma
as empresas parte
em da de
efinição dos
d objettivos no s
seu plane
ejamento
o
estratégico, deixa
ando, inclusive, de
e explicita
ar uma missão.
Vejamos
s, na figu
ura abaix
xo, algun
ns exemp
plos de objetivos odem serr
s que po
traçados
s pelas em
mpresas.
Alcançarr a liderrença no
n ramo o da construçãão
vil de im
civ móveiss para a classe
e médiaa no Brrasil
Coonsolidar no mercad
m o de alimento
os
os no Brrasil
orrgânico
Ex gócios para as
xpandirr os neg ões Norrte
s Regiõ
e Nordes
ste do país
p
Alguns podem
p pensar que os objetiivos se co
onfundem
m com a m
missão ou
u a visão.
Entretanto, aqueles (objettivos) são
o bem mais específficos que estes.
A definiç
ção dos objetivos
s pode se
er encara
ada como
o consequ
uência da
a análise
e
SWOT, uma
u vez que, com
m as info
ormações das aná
álises inte
erna e ex
xterna, é
possível definir o caminho que a em
mpresa prretende seguir daq
qui para frente.
f
Os objettivos foca
alizam in s de des
ndicadores o que pe
sempenho ermitam medir os
s
resultado
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mpresa. Assim, no
n proces
sso de definição
d dos obje
etivos, é
essencial criar critérios quantificá
q veis com
mo fatia de mercado, fatu
uramento
o
total, nú
úmero de
e clientes
s. Aí é que
q entra
am as metas,
m qu
ue quantificam os
s
objetivos
s para que depois os resultados sejam
s medidos de acordo
o com os
s
indicadores, possibilitando
o a avaliaç
ção na etapa de co
ontrole.
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Implementação de estratégias
Mas não pensemos que somente o funcionário de baixo escalão tem dificuldade
de “comprar a idéia”. Uma barreira muito comum é a falta de
comprometimento gerencial (médio escalão). Muitas vezes os
gerentes/diretores não dão o devido apoio moral ou político necessário.
Monitoração e controle
Matriz de Ansoff
Produtos
Tradicionais Novos
Penetração no Desenvolvimento de
Mercados
Gabarito: D
Participação no Mercado
Grande Pequena
Estrelas Pontos de
Interrogação
Grande
? ? ?
???
Crescimento
no Mercado
Vacas Leiteiras Vira-Latas ou
Abacaxis
Pequeno
Questãozinha.
a) abacaxi
b) cão
c) ponto de interrogação
d) estrela
e) vaca leiteira
Gabarito: C
Estratégias Competitivas
Questão.
A associação correta é
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V – D
c) I - C, III - C e IV – D
d) II - C, III - D e IV – C
e) II - D, IV - C e V - D
Gabarito: A
Modelo Porter
Esse poder tende a ser maior à medida que o cliente for maior que a empresa.
Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa
pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negócio.
Abaixo, temos uma figura que representa como essas forças pressionam ao
mesmo tempo a empresa dentro de sua indústria. Reparem que com exceção
dos concorrentes, as outras forças representam pressões externas à indústria.
A ameaça
de
e novos
concorrentes
Conco
orrentes do
d
setor
Podder de Poder de
barrganha barganh ha
dos dos clienttes
forne
ecedores Rivalidade entrre
empresas
as e
xistentes
ex
Am
meaça de
produtos
substitutos
Questões
s.
4) (CES
SGRANRI
IO ELETROBRÁS
S 2010) O mode
elo das cinco fo
orças de
e
Michael Porter é uma ferrame
enta basttante uttilizada para análise da
indústriia de um
ma organiização. As
A cinco forças d
de Porterr são:
a) Pode
er de negociaçã
ão de fo
ornecedores, Po
oder de negocia
ação de
e
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P ção de m
mercado dos concorrenttes, Ameaça de
e
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e de conc
corrente
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Gabarito: D
c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indústria passa a não ser
tão atrativa, já que o fim dos negócios com um cliente pode representar sérios
prejuízos às empresas.
Gabarito: D
*O termo visão, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para
o futuro. Nesse sentido, não devemos pensar apenas naquele conceito que
vimos de visão.
São idéias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuição
adveio do modelo das estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação
e enfoque.
Além das três estratégias, Porter deu outra contribuição para essa escola: o
modelo das cinco forças que influenciam na indústria (novos entrantes,
fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os
concorrentes).
Escola Aprendizado
1. Um que lida com o jogo político interno, chamado de poder micro. Esse
poder enxerga a formação de estratégia como a interação, por meio da
persuasão, barganha, ou até mediante o confronto direto, sendo que as
coalizões não são duradouras;
2. O outro é o poder macro, refere-se à utilização do poder pela
organização, com foco para as ações de conflito ou cooperação da
empresa no ambiente externo. Esse poder vê a organização como um
ente que promove seu próprio bem-estar por controle ou cooperação
com outras organizações.
Nessa escola, a organização acaba por não ter opções estratégicas, já que ela
fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
Gabarito: B
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o
planejamento estratégico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os
problemas administrativos originados de situações operacionais, os processos
que devem solucionar esses problemas e as variáveis que os envolvem.
Env
volve o gerenciamento da estratégia
e a de merc cado e da
a
org
ganização
o e do rela
acioname
ento entre
e os dois
Tem
m como principal
p p
preocupaç
ção o gerrenciamennto da
erface entre a organização e o ambiiente que
inte e ela está
inserida
Env
volve antecipar, ad
daptar e c
criar mud
danças tan
nto no
am
mbiente co
omo na organizaçã ão
É governada
g a pela busca, incan
nsável, de
e oportun
nidades de
neg
gócios
Recconhece as
a oportu
unidades que
q surge
em no ammbiente
extterno ou que
q pode
em ser geradas na organização
Nec
cessita de
e assunçã
ão de risc
cos, de pe
erseguição de
opo des antes de suas materializ
ortunidad zações
Pre
eferência pela inve
enção ou criação do futuro d
do que
ada
aptar-se a ele
Tra
abalho é realizado
r pela orga
anização como
c um
m todo
Neccessidade
e de integ
gração do ntes de lo
os horizon ongo e currto
pra
azo
• Avanços tecnológicos;
• Ambie
ente globa
al;
• Novos
s jogadore
es (empre
esas);
• Novos
s produtos
s;
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• Novos clientes; e
• Estratégias de concorrentes.
Questões.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que
tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.
e) Não existe esta regra. A revisão pode ser feita com outra periodicidade.
Gabarito: B
Gabarito: C
Gabarito: B
Gabarito: A
Gabarito: A
Poderíamos ter dúvida na letra d. Ela está certa porque, apesar de reduzir
custos, a diferenciação é mantida.
Gabarito: E
a) liderança em custo.
b) liderança em diferenciação.
c) diferenciação.
d) foco em diferenciação.
e) foco em custo.
Uma vez que a empresa adotou medidas visando a prática de preços mais
baixos para vencer a concorrência, trata-se de uma estratégia de custos.
Gabarito: E
Bibliografia
Livro/Texto Autor
Teoria Geral de Administração Idalberto Chiavenato
Teoria Geral de Administração Antonio Maximiano
Gestão da Hospitalidade e Comportamento
Laurie J. Mullins
Organizacional
Fundamentos de Comportamento Jonh Schermerhorn, James
Organizacional Hunt e Richard Osborn
Administração para Concursos Vinicius Ribeiro
Exercícios Trabalhados
a) abacaxi
b) cão
c) ponto de interrogação
d) estrela
e) vaca leiteira
A associação correta é
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V – D
c) I - C, III - C e IV – D
d) II - C, III - D e IV – C
e) II - D, IV - C e V - D
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais
revisões tenham sido previstas em sua formatação original.
a) liderança em custo.
b) liderança em diferenciação.
c) diferenciação.
d) foco em diferenciação.
e) foco em custo.
Gabarito:
1) D 2) C 3) A 4) D 5) D 6) B 7) B