PRODUCTIVIDAD Y CONCEPTOS EMPRESARIALES

Calidad: Es un producto o servicio que satisface las necesidades y expectativas del cliente.

Administración Calidad Total: Compromiso con la excelencia de las personas de una

organización, de acuerdo a trabajo en equipo y mejoramiento continúo.

Desempeño Organizacional: Conocer las expectativas de su personal, motivaciones,

habilidades, y fortalezas, para relacionarlas con los objetivos de la empresa y poder
desplegarlas en los procesos de planeación estratégica.

Clima Organizacional: Percepciones del personal de una organización con relación al

ambiente global en que desempeña sus funciones.

Cadena Productiva: Actores de una actividad productiva, que interactúan para la producción y
comercialización de bienes.

Clúster: Empresas geográficamente cercanas de un mismo sector que se eslabonan para

generar ventajas competitivas.

Productividad: Es la relación de lo que se produce o se oferta como servicio y la forma como

se están utilizando la M.O. el Capital, la M.P. y la Energía en las organizaciones

Competitividad: Es la Capacidad de respuesta de un País, una Empresa o un Individuo, para

afrontar la competencia abierta ya sea entre naciones, empresas o individuos.

Gestión: Proceso que se emprende para coordinar las actividades laborales de otras personas

Indicador: Es el elemento que describe una situación para su análisis.

Meta: Es la traducción de los objetivos y las prioridades de la política de una organización

Métodos: Conjunto de operaciones ordenadas con lo que se pretende obtener un resultado

Eficiencia: Es la utilización adecuada de los Recursos Empresariales cómo: las Personas,

Métodos de Trabajo, Normas, Procedimientos, Programas, Tiempos de Ejecución, etc.

Eficacia: Alcanzar los objetivos propuestos para la empresa sin importar los medios utilizados.
Efectividad: Es el grado en que se logran los objetivos con la utilización racional de los
recursos disponibles.

Eficacia Personal: Hay variables positivas (Iniciativa, Flexibilidad y Confiabilidad) y negativas

(Ausentismo - Accidentes, Reorganización) que se miden contra un Referente.

Estrategia: Esquema en donde va la determinación de objetivos a largo plazo de la empresa y

cursos de acción a seguir de forma organizada.

Mejoramiento Continuo: Es un proceso permanente en donde la perfección nunca se logra

pero siempre se busca mediante Pequeñas Mejoras Constantes.

Innovación: Es el proceso creativo de adaptar productos, servicios, procesos, estructuras, etc.

Para alcanzar las presiones, cambios y necesidades internas y externas.

Gerencia: Capacidad de maniobra de un individuo o una organización para tomar las

decisiones adecuadas para el buen funcionamiento de sus negocios o actividades acorde con
el manejo de recursos escasos.

Transformación Empresarial: Es el viraje del simple cambio o la transformación lo que brinda

un interesante V.A. a las tesis sobre reingeniería. Este valor agregado consiste en colocar el
cambio dentro del contexto cultural de la empresa.

Calidad de Vida del Trabajo (CTV): Describe cuán bien las personas pueden satisfacer sus
Necesidades Personales a través de sus experiencias de trabajar y vivir en la organización

Benchmarking: Es un proceso sistemático y continuo de medición, comparación, análisis,

evaluación de los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones lideres y
representantes de las prácticas más eficaces.

LISTA DE TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL

Técnicas basadas en tecnologías

1. Diseño asistido por computadora

2. Manufactura asistida por computadora
3. CAM integrada
4. Robótica
5. Tecnología láser
6. Tecnología de energía
7. Tecnología de grupos
8. Gráficas computacionales
9. Simulación
10. Administración del mantenimiento
11. Reconstrucción de maquinarias
12. Tecnología de la conservación de la energía
13. Tecnología digital
14. Telecomunicaciones
15. Bioingeniería
16. Programación orientada a objetos
17. Fibras ópticas
18. Ingeniería de software asistida por computadora
19. Tecnología RISC
20. Ingeniería simultánea / ingeniería concurrente
21. video conferencias de escritorio

Técnicas basadas en materiales

22. Control de inventarios

23. Planeación de requerimientos de materiales
24. Inventarios justo a tiempo
25. Administración de materiales
26. Control de calidad
27. Sistema de manejo de materiales
28. Reciclamiento y reutilización de materiales

Técnicas basadas en empleados

29. Incentivos financieros individuales

30. Incentivos financieros grupales
31. Prestaciones personales
32. Promoción de empleados
33. Enriquecimiento del puesto
34. Ampliación del puesto
35. Rotación del puesto
36. Participación de trabajadores
37. Mejoramiento de habilidades s
38. Administración por objetivos
39. Curvas de aprendizaje
40. Comunicaciones
41. Mejoría de las condiciones de trabajo
42. Capacitación
43. Educación
44. Percepción del desempeño
45. Calidad de supervisión
46. Reconocimiento
47. Castigos
48. Círculos de calidad
49. Cero defectos
50. Administración de tiempos
51. Flexibilidad de tiempos
52. Semana de trabajo reducida
53. Armonización
54. Trabajo en casa

Técnicas basadas en el producto

55. Ingeniería de valores

56. Diversificación de productos
57. Simplificación de productos
58. Investigación y desarrollo
59. Mejoría en la confiabilidad del producto
60. Benchmarking
61. Promoción y publicidad

Técnicas basadas en procesos o tareas

62. Ingeniería de métodos

63. Medición del trabajo
64. Diseño del puesto
65. Valuación de puestos
66. Diseño de seguridad del puesto
67. Factores humanos (ergonomía)
68. Programación de producción
69. Procesamiento de datos asistido por computadora
70. Reingeniería
 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN TOTAL DE LA PRODUCTIVIDAD

Los doce principios en los cuales se basa la GTC para generar productos y servicios con
una calidad superior, costos unitarios bajos y tiempos de respuesta rápidos son:

· Principio 1: Calidad / perfección. Buscar en la calidad (perfección) del diseño la

calidad de conformidad y la calidad del desempeño.

· Principio 2: Orientación hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los

clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que puedes
ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresión en sus mentes acerca de la empresa,
sus productos o servicios, y la organización. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en
satisfacerlos.

· Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la

empresa como un activo, proporcionándoles armonía y seguridad en el trabajo.

· Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de

productividad y los costos de producción deben planearse sobre las bases de las curvas de
aprendizaje.

· Principio 5: Diseñar productos y servicios con una estrategia deliberada para

estandarizar y simplificar sus componentes.

· Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologías de por lo menos tres

competidores en cuanto a diseño de productos, servicios y procesos de producción, y tratar
de mejorar lo que la competencia ya ha logrado.

· Principio 7: Miniaturización. Intentar la miniaturización siempre que se factible,

utilizando tecnología basada en microprocesadores en el diseño de servicios y de procesos.

· Principio 8: Investigación y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigación

en materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones académicas
y de investigación general, para desarrollar ideas que mejoren la productividad.

· Principio 9: Planeación de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o

servicios que resulten ganadores en productividad total y en la participación de mercado
sobre una base consistente.
 · Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la
productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en absoluto
secreto.

· Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada acción o decisión que se tome, hay que
preguntarse de qué manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al personal, a
los clientes, a los proveedores y a la comunidad.

· Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto
ocasionalmente.

REGLAS PARA LOGRAR EL ÉXITO EN LA GESTIÓN TOTAL DE LA PRODUCTIVIDAD

Regla 1: Tratar a las personas con respeto y confianza.

Regla 2: Ser innovador y no un imitador, ser en líder y no un seguidor, en todos los
productos y servicios.
Regla 3: Aplicar sistemáticamente la regla de las “3 P”, por la cual el Éxito depende de
la Planeación, la Preparación y la Paciencia.
Regla 4: Implementar un programa de participación en las ganancias en función a los
resultados en materia de Productividad total.
Regla 5: Ser plenamente optimista al gestionar el cambio.
Regla 6: Administrar la tecnología con un sentido total e integrador.
Regla 7: Enfocarse y pensar en términos sistémicos e interdisciplinarios, y no en
Pensamientos y actitudes funcionales.
Regla 8: Hacer prevalecer el trabajo en equipo por sobre las actitudes individualistas.
Regla 9: Practicar la administración con el ejemplo.
Regla 10: Imponerse objetivos altos. Buscar permanentemente el salto cuantitativo y
cualitativo.

CARÁCTER DINAMICO DE LA PRODUCTIVIDAD.

Un estudio de productividad, en cualquier nivel se debe concebir de manera integral como un

proceso dinámico y cíclico que transcurre en etapas sucesivas de medición, evaluación,
planeación y mejoramiento. Se miden las productividades de la empresa en un determinado
período de tiempo y se evalúa si éstas son mayores o iguales a las planeadas para el período.
Con base en esta evaluación se planea la productividad del siguiente período, se establecen
políticas para su mejoramiento y se continúan las acciones dentro del mismo ciclo.

Tradicionalmente los trabajos en productividad se centraban exclusivamente en la medición en

períodos aislados de tiempo. Pero para que dichas mediciones tengan sentido estratégico se
deben continuar en el largo plazo. Las empresas que se quieran comprometer en programas
de gestión de productividad deberán saber que éste es un sistema para siempre y que la
inversión en productividad deberá ser permanente.

En el momento en que las necesidades de los clientes se traducen a especificaciones escritas,

en cifras y unidades de medida universales, se empieza un proceso serio de gestión de la
productividad. Las intuiciones y pálpitos se convierten en cantidades comparables y
verificables en cualquier momento. Un problema adicional en las mediciones lo constituye la
diversidad de unidades, métodos y aparatos de medición.

Cuando se enfoca la productividad como ciclo dinámico, se hace evidente la necesidad de

tener las técnicas propias de la ingeniería como los pronósticos, el análisis de sistemas, la
calidad, la optimización en el uso de los recursos; de técnicas de administración, como el
manejo del recurso Humano, de tecnología, de capital, energía, liderazgo, trabajo en equipo,
etc.

FACTORES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA

Se dividen en dos factores fundamentales que son los internos y los externos. Entre los
factores internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros, y otros como blandos.
Entre los factores duros tenemos:

· Producto
· Planta y equipo
· Tecnología
· Materiales y energía

Y, entre los denominados blandos se encuentran:

· Personas
· Organización y sistemas
· Métodos de trabajo
· Estilos de dirección

El clasificarlos como duros y blandos depende de que tan fácil resulta cambiarlos, pero podría
alterarse ello si pensamos que resulta más fácil comprar una nueva máquina que cambiar
una mentalidad, pues es bien sabido que “no hay nada más difícil de abrir que una mente
cerrada”.

En cuanto a los factores externos se tienen:

 . Ajustes estructurales
· Económicos
· Demográficos y sociales

Recursos naturales
· Mano de obra
· Tierra
· Energía
· Materias primas

Administración pública e infraestructura

· Mecanismos institucionales
· Políticas y estrategia
· Infraestructura
· Empresas públicas

BARRERAS A LA PRODUCTIVIDAD

Debemos reconocer cuales son las barreras que impiden mayores niveles de productividad a
los efectos de tomar debida nota de ellas, concientizarnos y actuar en consecuencia.

Entre las barreras más comunes y arraigadas tenemos:

a) Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la adherencia ciega a normas, reglas y

prácticas establecidas sin una consideración flexible a intención o propósito, o a la
adecuación que requiere una situación especial, y en todo caso un rigor mortis en respuesta a
retos internos y externos.

b) Arteriosclerosis organizacional. La estructura orgánica con demasiados niveles

jerárquicos, la disociación de las funciones de cada nivel y la incomunicación de directores,
jefes y empleados, así como el exceso de papeleo y de trámites superfluos, engañosos e
inútiles son algunas de las causas que endurecen las arterias de la comunicación y no
permiten la flexibilidad que éstas requieren para acceder a los cambios de volumen de trabajo
y a las situaciones que deben abrirse a la productividad.

c) Feudalismo corporativo. Se da cuando el director de una división, o gerente de un

departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las actuaciones y los problemas
de los demás. Tampoco le interesa la productividad total del negocio, sólo se interesa de su
propio beneficio. Es así como cada feudo de la empresa trabaja como entidad autónoma e
independiente y sólo trata de hacer lucir su actuación con sus propios resultados.

d) Excesiva centralización de los controles. Ello se sostiene en un mando estrictamente

vertical que va desde arriba hasta el último peldaño de la organización. Este sistema por lo
tanto no propia el aprovechamiento máximo del potencial humano, siendo todo lo contrario de
las modernas ideas de empowerment.

e) Mentes cerradas al cambio. En muchas organizaciones la posibilidad de mejorar los

sistemas y procesos, y con ello los niveles de calidad y productividad se ve frustrada porque
sus propietarios, directivos y/o empleados tienen sus mentes cerradas a todo cambio o
innovación. Las reacciones de la gente que pone obstáculos a toda idea nueva son las
siguientes:

* Resistencia al cambio. Entre las diversas explicaciones para tal resistencia se tienen sólo
con carácter enunciativo los siguientes:
1. Miedo a lo desconocido, o información inadecuada.
2. Miedo de no poder aprender las nuevas destrezas (o la vergüenza de ser lento en
aprender.
3. Amenazas a los expertos o al poder.
4. Amenazas al pago y otros beneficios.
5. Reducción en la interacción social.
6. Características de la personalidad (ejemplo. el dogmatismo)
7. Falta de participación en el proceso de cambio.
8. Aumento de las responsabilidades laborales.
9. Disminución en las responsabilidades laborales.
10. Ambiente organizacional

· Ceguera de taller. Propia de la miopía que se crea con el tiempo al tener la vista
clavada en una sola faena rutinaria sin ver más allá de su alrededor.

· Conformismo. Es clásico de las empresas que han crecido y generaron y generan

ganancias. Es ahí donde los directivos piensan y dicen: “Para qué cambiar lo que nos ha
dado y está dando resultados”. El conformismo hace que la organización se estanque y no
avance al paso de los adelantos tecnológicos, ni se adecue convenientemente a las nuevas
exigencias del mercado. El conformismo es una actitud muy cómoda para mentes
perezosas, que la prefieren al esfuerzo mental que requiere el análisis e innovación
creativa.
 · Temor a la crítica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen la
iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridículo ante sus
jefes y compañeros y su timidez inhibe su valor para presentarlas.

· Temor a criticar. Este obstáculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor

sistema o método de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que diseño lo que
se viene haciendo. Se teme ofender a un superior cuando se le muestra que alguien ha
pensado en algo mejor que lo que él hizo.

· Inadecuada perspectiva. Esto es propio del estado mental de apaga fuegos por
parte de sus directivos. De tal modo dedican más tiempo a resolver las crisis ocasionadas
por los problemas, que a prevenir su aparición. Su proceder es por lo tanto reactivo en lugar
de preventivo y/o proactivo.

Factores que restringen el incremento de la productividad

Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades

productivas de una organización, registrándose entre ellos los siguientes:

1. Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el
mejoramiento de la productividad.
2. Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas por las
reglamentaciones estatales.
3. El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamaño y la
madurez de las organizaciones.
4. La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de
trabajo.
5. El diseño de los procesos productivos y la correspondiente organización y distribución
de las máquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre la capacidad
de incrementar los niveles de productividad.

Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayoría de ellas, excepto
el punto 2, mediante una labor de revitalización y rediseño de procesos y estructuras a los
efectos de conferirle a la organización la capacidad de incrementar en gran forma su
performance en materia de productividad.

La búsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y eficaz de lograr en

primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones en el desarrollo y
evolución de los procesos productivos.
 PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA.

Existen varias formas de medir y analizar la productividad de las empresas: dependen de los
objetivos
que se busquen. Algunos métodos sencillos y prácticos para medir la productividad son:
 Medida de la productividad de los trabajadores.
 Sistema de medición para planificar y analizar las necesidades de la mano de obra
en las unidades de producción.
 Sistemas de medición de la productividad del trabajo orientados a la estructura del
uso de los recursos de mano de obra.
 Productividad del valor agregado en la empresa.

ALGUNOS FINES DE LA PRODUCTIVIDAD

Normalmente el método de medición esta determinado por la finalidad del análisis de la

productividad. Tres de los fines más comunes son:

 La comparación de una empresa con sus competidores.

 La determinación del rendimiento relativo de los departamentos y los trabajadores.
 La comparación de los beneficios relativos de los diversos tipos de insumo con
respecto a la negociación colectiva y a la distribución de las ganancias.

PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LA EMPRESA

 El Problema de las Unidades

El producto puede estar medido en número de unidades terminadas Ej. (Ascensores) y utilizar
un porcentaje de terminación para medir los productos en proceso. Los recursos humanos se
pueden medir en horas dedicadas a la elaboración de los productos. Los materiales se miden
en unidades de cantidad, volumen, peso, etc (láminas, toneladas, metros cúbicos, cuadrados o
lineales, etc). Los servicios públicos se pueden medir en metros cúbicos en el caso del
acueducto, kilovatios en el caso de la energía, número de llamadas, tiempo y destino caso de
los teléfonos, etc. El capital se mide en unidades monetarias como el peso, el dólar, etc.

Prácticamente cada producto, cada recurso, tiene su propia unidad de medida. Para efectos
de medición de la productividad se debe trabajar con unidades comunes tanto para los
productos como para los recursos. Las más utilizadas son las unidades monetarias y las
horas–planta. Entre las dos, para efectos prácticos, la más útil es la unidad monetaria. Por lo
tanto, la información de precios de venta actualizados de los productos debe estar disponible.
  Complejidad de las Procesos
Existen procesos en los cuales es muy dispendioso tratar de medir separadamente los
recursos empleados y a veces los productos. En estos casos los modelos de medición deben
ser adaptados a las condiciones productivas específicas de las empresas. Sin embargo, por
complejas que sean las condiciones productivas, siempre existirá una manera de hacer las
mediciones con destino a la productividad. Será necesario determinar los elementos
principales que se debe vigilar, los tipos de medición que serán empleados, los conceptos y
unidades de medida preferidos para evaluar la producción y los insumos, tanto de la empresa
globalmente considerada como de las actividades principales.

 Registro de la Información
La información debe ser recolectada en su fuente primaria por los operarios. Se le debe
capacitar y dar el tiempo necesario para que puedan registrar la información una vez terminada
la operación. Se les debe suministrar elementos adecuados para que puedan hacer el registro
con la mayor comodidad. Este es, quizás, el punto más difícil porque se debe, por un lado,
vencer la resistencia al cambio y por otro hacer que el operario dedique parte de su tiempo
productivo a una cosa que normalmente no le gusta hacer: llenar informes.

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
En esta fase es donde la empresa se detiene a pensar en cómo se va practicar dicha
medición. No existe ninguna medida universal ni única de medir la productividad, ya que las
personas interesadas en medirla tienen objetivos diferentes y emplean distintos métodos para
lograrlos.

La primera decisión consiste: en tener el firme propósito de medir la productividad. Los

líderes o líder deben tomar esta decisión, unida a un proceso de planeación estratégica, la
calidad total, y la instauración de una administración participativa de manera que no teman en
ningún momento perder su empleo o desmejorar sus condiciones de trabajo por causa de los
resultados de la medición de su productividad.

Los sistemas de medición de la productividad deben ser soportados por los sistemas de
información por computador; los operarios y supervisores necesitarán tiempo adicional para
hacer las mediciones y los informes; la capacitación y el entrenamiento son indispensables y
constituyen la clave del éxito.

La Segunda decisión es la definición del período en el que se va a medir; normalmente en

la empresa se elaboran informes (diarios, semanales, quincenales, mensuales) y se hacen
balances y estado de pérdidas y ganancias (trimestrales, semestrales, anuales) que se
reportan con determinada periodicidad a la gerencia. El análisis en el corto plazo es mucho
más sencillo de hacer, siempre y cuando no se pretenda obtener resultados y mejoramiento
instantáneos, como es costumbre esperar por parte de algunos gerentes. La regla de oro a
seguir será: Las mediciones en el corto plazo, los resultados en el largo plazo.

La tercera decisión es sobre la técnica de medición. Se debe definir el modelo que se

utilizará de acuerdo con el propósito y el destinatario de la medición. Es necesario
tener claro si se quiere medir productividades individuales, parciales o totales, y para qué? Por
otra parte, es indispensable conocer el grado de complejidad de la medición, de acuerdo con el
objetivo esperado.
La productividad tiene una dimensión de efectividad relacionada directamente con el cliente; si
el objetivo de la medición está relacionado con el cliente, es posible que el método empleado
para medirla sea diferente de cuando se mide únicamente la eficiencia la eficiencia de los
recursos de producción.

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN EMPRESAS PRODUCTORAS DE BIENES

Debido a la gran disparidad que existe en los métodos empleados y en los indicadores, se han
separado el estudio de la medición de productividad en empresas productoras de bienes de las
de servicios. Se presentará a continuación un modelo de medición de la productividad para
empresas productora de bienes

EL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL DE DAVID SUMANTH

Profesor y director de investigación sobre productividad del departamento de Ingeniería

Industrial de la Universidad de Miami, para recomendarlo como base de carácter estratégico y
de visualización integral del desempeño para las mediciones de productividad en la empresa,
por las siguientes razones:

- Es muy didáctico
- Es muy sencillo
- Es fácil de calcular

- La información requerida es la misma que los empresarios colombianos deben presentar

en la encuesta anual manufacturera del Dane.

- El modelo Es una herramienta muy útil para el empresario, está ganando o perdiendo, si
hay productos o recursos que le producen perdida y en general, el comportamiento de los
factores de producción.
- proporciona la siguiente información: productividad total de la empresa y de sus
productos básicos; cinco medidas de productividades parciales; cálculo del punto de
equilibrio de la empresa; cálculo de la ganancia de la empresa y de los productos e
índices de productividad.

El modelo de Productividad Total de Sumanth considera como elementos de producción

tangibles o medibles los siguientes:

- Unidades terminadas producidas, tanto para la venta como uso interno;

- Unidades producidas parcialmente, tanto para la venta como para uso interno.

- Dividendos de valores.

- Intereses de bonos y Otros Ingresos.

Se trata aquí de incluir todos los ingresos de la empresa porque de alguna manera se están
consumiendo recursos para producirlos.

El valor de las unidades terminadas producidas en un período es igual al número de unidades

terminadas en el período multiplicadas por el precio de venta unitario en el período.

De la misma manera, el valor de las unidades parcialmente elaboradas en un período será

igual al número de unidades parcialmente elaboradas en el período multiplicadas por su
porcentaje de terminación y multiplicadas por el precio de venta unitario en el período. Los
dividendos de valores y bonos son los dineros recaudados mediante maniobras especulativas,
generalmente temporales, de los recursos de capital destinados a la producción.
Además, el modelo de Sumanth considera como elementos de insumo tangibles o medibles los
siguientes: Humanos, Capital, Materiales, Energía y Otros Gastos.

Dentro de los Insumos Humanos considera:

- Administradores: Personas dedicadas a labores de Coordinación.

- Empleados o Burócratas: que participan en el proceso administrativo.

- Profesionales: generalmente Ingenieros.

- Trabajadores: que son los que ejecutan las actividades de producción.

Por cada producto se calculan las horas-hombre o los sueldos y salarios promedio de cada uno
de los cuatro tipos de insumo humano, en el período.

El Insumo de Materiales son las Materias Primas y las partes que se compran.
El valor total del insumo de materiales por un producto en un período dado es igual al valor de
la materia prima utilizada para el producto en este período, más el valor total de las partes
compradas para el producto durante el período. Cuando en el período bajo análisis se utilizan
materias primas compradas en otros períodos, se debe multiplicar el precio por el
correspondiente índice inflacionario o de devaluación.

El Insumo de Capital se divide en Capital Fijo y Capital de Trabajo.

El Capital Fijo comprende: Terrenos, planta (construcción y estructuras), maquinaria,

herramientas y equipos; y los costos amortizados de Investigación y Desarrollo.

El Capital de Trabajo incluye: Inventarios, efectivo, cuentas y notas por cobrar. El valor de los
Insumos de Capital Fijo debe ser equivalente a los arriendos que pagaría la empresa si no
contara con ellos.

El Insumo de Energía, es el costo en que se incurre al utilizar diversas fuentes, como

electricidad, gas, carbón, vapor, energía solar, etc.

El Insumo de Otros Gastos, incluye gastos de viaje, servicios, impuestos, honorarios

profesionales, gastos de ventas y comercialización, gastos de procesamiento de información,
materiales de oficina, etc. Aquí se incluyen todos los gastos que no hayan sido incluidos en
ninguno de los insumos anteriores.

El índice inflacionario o de devaluación se calcula a partir de un año base y de las cifras

oficiales del índice de precios al consumidor.

Ejemplo:

En la siguiente tabla aparecen los datos de dos productos (los únicos que produce la empresa),
correspondientes a dos períodos; se asume que no hay devaluación ni inflación. Se calculan
las productividades totales de empresa y productos

´ PRODUCTO 1 PRODUCTO 2
Período 1 $ Período 2 $ Período 1 $ Período 2 $
Producción 100.000 150.000 200.000 100.000
Insumos humanos 20.000 30000 40.000 20.000
Insumo materiales 30.000 50000 50.000 30.000
Insumo capital 20.000 30000 60.000 30.000
Insumo energía 5000 6000 10.000 5.000
Insumo otros gastos 10000 10000 10.000 6.000
Productividad total 100.000/85.000 150.000/126.000 2000.000/170.000 1000.000/91.000
 Productos i =1.17 =1.19 =1.17 =1.09
Productividad total Periodo 1 Periodo 2
empresa 300000/255000 250.000/217.000
=1.17 =1.15

Adicionalmente se presentan las productividades parciales de cada uno de los insumos, tanto
por la empresa como por cada uno de los productos

PRODUCTO 1 PRODUCTO 2 EMPRESA

Período 1 Período 2 Período 1 Periodo 2 Periodo 1 Periodo 2
Productividad 100.000/20.0 150.000/30.0 200.000/40. 100.000/20.0 300.000/60. 250.000/50.000
parcial 00 00 000 00 000=5 =5
Insumo humano =5 =5 =5 =5
Productividad 100.000/30.0 150.000/50.0 200.000/50. 100.000/30.0 300.000/80. 250.000/80.000
parcial 00 00=3 000=4 00=3.33 000=3.75 =3.12
Insumo de =3.33
materiales
Productividad 100.000/20.0 150.000/30.0 200.000/60. 100.000/30.0 300.000/80. 250.000/60.000
parcial 00 00=5 000=3.33 00=3.33 000=3.75 =4.16
Insumo capital =5
Productividad 100.000/5.00 150.000/6.00 200.000/10. 100.000/5.00 300.000/150 250.000/11000
parcial 0 0 000=20 0 00=20 =22.72
Insumo de =20 =25 =20
energía
Productividad 100.000/10.0 150.000/10.0 200.000/10. 100.000/6.00 300.000/20. 250.000/16.000
parcial 00 00=15 000=20 0 000=15 =15.62
Insumo otros =10 =16.66
gastos

Si se observan simultáneamente las dos tablas, se puede ver que la productividad total de la
empresa desciende de 1.17 a 1.15 del período 1 al 2, debido principalmente al
comportamiento del insumo de materiales y un poco al insumo de otros gastos. Este cambio
negativo afecta especialmente al producto 2, que baja su productividad de 1.17 a 1.09 de un
período a otro.

La productividad total de la empresa se puede relacionar con las productividades totales de

cada uno de los productos de la siguiente manera:
PTE =  Wi P Ti
Donde:

Wi: Representa la fracción de los insumos totales del producto i dividido por el total de todos los
insumos de los productos.

En la siguiente tabla se calculan los Wi de los productos del ejemplo:

PRODUCTO 1 PRODUCTO 2
PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 1 PERIODO 2
W1= W1= W2= W2=

85000/(85000+170000 126000/(126000+9100 170000/(85000+17000 91000/(126000+91000

)= 0.33333 0)=0.580645 0)=0.6666 )=0.419354

En el período 1. PTE = 0.333… * 1.17 + 0.6666..*1.17=1.17

En el período 2.PTE = 0.580645 * 1.19 + 0.419354 * 1.09= 1.15

Estos datos de productividad total de la empresa deben ser iguales a los que aparecen en la
primera tabla. Si se presentan diferencias, éstas se deberán al redondeo de las cifras.
El modelo de Sumanth provee fórmulas para calcular la ganancia, tanto de la empresa como de
cada producto, de la siguiente manera:
Ganancia de la empresa

GE = (PTE-1)* I E+ ICW
DONDE,: I CW ese el insumo capital de trabajo.

Ganancia del producto i:

GPi = (PTPi - 1)* Ii + I iCW

Dónde: IiC,W es el insumo capital de trabajo.

Asumiendo que en el ejemplo anterior el insumo capital se reparte equitativamente entre capital
fijo y capital de trabajo por cada producto en cada período, se puede calcular fácilmente la
ganancia de la empresa y la ganancia de cada producto, como se muestra en la siguiente tabla

GANANCIA DEL PRODUCTO GANANCIA DEL PRODUCTO GANANCIA DE LA EMPRESA

1 2
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 1 Periodo 2
GP1=(1.17-1) * GP1=(1.19-1) * GP2= (1.17-1) * GP2=(1.09-1) * GE = (1.17-1) * GE= (1.15 – 1) *
85000 + 10000 126000 + 15000 170.000+30.000 91.000 +15.000 255.000+40.000 217.000+ 30000
= 24.450 = 38.940 =58.900 = 23.190 =83.350 =62.550

También se puede calcular el punto de equilibrio, cuando la ganancia es cero, de la siguiente

manera

IC,W
Peq. E = 1 – ----------------------------------------
IH + IM + IC,F + IC,W + IE+ IX

Con los datos del ejemplo anterior, el punto de equilibrio de la empresa en cada período esta
dado por:

Peq. E. Periodo 1 = 1- (40.000/225000) = 0.8222…

Peq. E Periodo 2 = 1- (30.000/ 217.000)= 0.86175

Como se observa, el punto de equilibrio de la empresa resulta ligeramente menos que uno
(1.0).

Si la productividad total de la empresa es exactamente igual a uno (1.0), esto indica que la
ganancia es equivalente al capital de trabajo; pero normalmente éste no se puede vender
porque se sale del negocio. La productividad total de la empresa es un indicador de ganancia
cuando aquélla es mayor que uno. De manera similar la PTE es un indicador de pérdida
cuando es menor que el punto de equilibrio.

Ingenierìa y Administraciòn de la Producividad - David Sumanth, MC Graw Hill1996