Administración De

Empresas
TRABAJO FINAL

En el siguiente documento explicaremos lo

que son los directivos organizacionales
cuyas personas desempeñan un papel
crucial en el éxito de las reformas e
innovaciones cuando actúan como agentes
de cambio.

La presente aportación caracteriza el

agente de cambio, reparando en sus
principales cualidades, capacidades y
actitudes; también, destaca la importancia
de una intervención que prime la visión
global y estratégica frente a intervenciones
parciales, gestione y lidere a la vez y asuma
la necesidad permanente de aprender de la
práctica. Las actuaciones de los agentes de
cambio no acostumbran a desempeñarse en
un escenario de facilidades y, a menudo, se
encuentran con determinadas problemáticas
y resistencias que dificultan la implantación
de las mejoras institucionales pretendidas.
En cualquier caso, avanzar en el desarrollo
de organizaciones educativas exitosas exige
otorgar a los agentes de cambio un cierto
liderazgo capaz de contribuir al desarrollo
de las mismas.

Arianna P. Concepción
Matricula: 2018-02542
Facilitadora: Amarilis Mercedes Almánzar
Contenido
Objetivo General Y Específico ........................................................................................................... 2
FUNCIONES GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES. EL DIRECTIVO COMO
AGENTE DE CAMBIO Y DESARROLLO EMPRESARIAL. ............................................................................. 3
Fundamentación Teórica. ............................................................................................................... 3
Organización ......................................................................................................................................... 5
Características a tener en cuenta al estructurar la organización ............................................. 7
Los principios de organización más esenciales son:................................................................ 10
Perfil del Agente de Cambio ............................................................................................................. 15
Papel y Funciones del Agente de Cambio ................................................................................. 17
Cultura Organizacional, Entorno Empresarial, Ética Gerencial Y Responsabilidad Social
Corporativa. ......................................................................................................................................... 24
Origen Y Evolución Histórica De La Empresa. .......................................................................... 30
Evolución Histórica De La Empresa ............................................................................................ 31
Importancia Y Beneficios De La Empresa En La Sociedad Dominicana. ............................. 32
Aspectos que Determinan La Clasificación de Las Empresas ................................ 33
Recursos que Determinan La Funcionalidad de Las Empresas. ....................................... 40
Los Factores que Impulsan La Innovación. ............................................................................... 41
Conclusiones................................................................................................................................... 42
Bibliografía ............................................................................................................................................ 43
Objetivo General Y Específico

 Incrementar la capacidad de observación y análisis de la realidad social,

política, cultural y económica a través del intercambio de experiencias,
nuevas claves de lectura e introspección.

 Incidir en la conducta y personalidad de los actores con responsabilidad

primero consigo mismos, con su familia, con la comunidad y con la sociedad.
FUNCIONES GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN
DE ORGANIZACIONES. EL DIRECTIVO COMO
AGENTE DE CAMBIO Y DESARROLLO
EMPRESARIAL.

Fundamentación Teórica.

La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister

(subordinación u obediencia) y significa aquel que realiza una función bajo el mando
de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad,
la palabra administración tiene un significado distinto y mucho más complejo porque
incluye (dependiendo de la definición ) términos como “proceso”, ”recursos”, ”logros
de objetivos”, ”eficiencia”, ”eficacia”, entre otros, que han cambiado radicalmente su
significado original. Además entender este término se ha vuelto dificultoso por las
diversas definiciones existentes hoy en día, las cuales varían según la escuela
administrativa y el autor.

La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la

vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter universal, lo encontramos
presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe
siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.

No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor

equipo, la mejor ubicación, si todo lo anterior no va acompañado del elemento
humano necesario para dirigir las actividades, o sea, que la administración es
importante para alcanzar objetivos de la organización, tanto en las pequeñas como
en las grandes empresas.

Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la

productividad y los niveles de vida en los países en vías de desarrollo.
La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener
mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al
frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. También
suele definirse como la disciplina que estudia a la Organización, y la manera como
se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.

La Administración de Empresas consiste en el proceso de dirigir y conducir toda o

parte de una organización, a través del aprovechamiento de los recursos (humanos,
financieros, físicos, etcétera), destinados al logro de una serie de objetivos.

Para administrar se debe contar con algunos elementos básicos que determinan
poder emprender el camino movilizador hacia la eficiencia y la eficacia, esto es:

 Primero: Se debe poseer una determinada autoridad que nos permita

mandar, no sólo tomar la decisión, sino también instrumentar su cumplimiento
y ejercer el control. Hay que delegar autoridad a los jefes en todos los
niveles, con la finalidad de lograr esa mezcla oportuna entre centralización y
delegación. Lo mejor es que todos en la organización compartan
responsabilidades.
 Segundo: Se debe contar con los recursos necesarios que nos permitan
encauzar los esfuerzos hacia la meta trazada. Buenas intenciones,
excelentes ideas, pero sin recursos materiales y financieros, más el personal
capaz, no se pueden llevar a la práctica los propósitos de la organización. Lo
más fácil es criticar, lo difícil es tener la responsabilidad y lograr mejor
decisión con los recursos disponibles.
 Tercero: Es imprescindible dominar la misión de la Organización y las
políticas que enmarcan su actuación. Si desconocemos adonde se quiere
llegar de nada vale tener autoridad y recursos, pues serán mal empleados y
no se logrará la eficiencia.
 Cuarto: Debemos contar con una estrategia que nos ayude a desandar el
camino que enlaza la situación actual y el futuro al que se quiere llegar.
Organización

La organización es la parte de la administración que supone es establecimiento de

una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar
en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar
la asignación de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas,
asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa
tarea.

Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que

se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima
eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:

1. Meta o finalidad
2. Programa o método para alcanzar las metas
3. Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo más preciado los
Recursos Humanos)
4. Entorno o ambiente (la responsabilidad y la ética social)
5. Administradores (lideres)

Organizar no es más que identificar y clasificar las actividades requeridas de

manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, así como coordinar en
forma horizontal y vertical la estructura de la organización asignando a cada grupo
un directivo con autoridad necesaria para supervisarlo.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará
cuales tareas y quien será responsable de qué resultados; para eliminar los
obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de
la asignación de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y
comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

Para la mayoría de los directivos el término organización implica una estructura

intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el
contenido de los roles organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les
pide a las personas que desempeñen deben estar diseñados intencionalmente para
asegurar que se realicen las actividades requeridas y que éstas se acoplen de modo
que las personas puedan trabajar de forma interrumpida, con eficacia y eficiencia en
grupos. De manera general, el propósito de organizar es hacer efectiva la
cooperación humana.
Características a tener en cuenta al estructurar la organización

1) Carácter específico: la estructura debe ser diseñada a la medida de la

organización de que se trate, en función de sus características específicas.
2) Carácter dinámico: toda buena organización se desarrolla permanentemente
cambia. Por eso la estructura debe ser flexible para que pueda soportar los
cambios que se producirán en el futuro.
3) Carácter humano: al diseñar la estructura de una organización, se debe tener
en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarán en
el futuro. No es bueno esquematizar primero el organigrama y recién después
fijarse quien ocupara cada posición del mismo. De obrar así, se estaría
cayendo en organizaciones formales y rígidas, constituidas por seres
rectangulares.
4) El ascenso en la organización: los caracteres dinámico y humano, llevan a un
típico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel
jerárquico a otro. Un hombre puede estar preparado para desempeñar su
cargo actual, pero no el inmediato superior. Por ejemplo si un excelente
médico clínico asciende a director del hospital, es altamente probable que
sea un mal administrador (cambiarán significativamente los requerimientos
que se harán en él). El hombre siempre busca ascender, sin advertir que así
llegara a un terreno que no domina. Allí fracasará, y en lo sucesivo, no
ascenderá más.
5) Orientación hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la
organización sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer
sobre los departamentales.
6) Asignación de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir
la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se
asigna como inherente al cargo.
7) Unidad de mando: ningún empleado puede responder a más de un superior,
en consecuencia recibirá todas las instrucciones por inmediato de un solo
superior.
Muchos autores utilizan los términos: Organización formal que atribuyen a la
estructura intencional de roles y organización informal cuando se refiere a la red de
relaciones personales y sociales que ni están establecidas ni son requeridas por la
autoridad formal, sino que se producen en forma espontánea.

Existe una lógica fundamental en la organización, de manera que:

 Establecer los objetivos de la Organización

 Formular objetivos, políticas y planes de respaldo
 Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos
 Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.
 Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las
actividades.
 Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de
autoridad y flujos de información.

Uno de los aspectos básicos en la organización, están dados por la delegación de

autoridad.

Se ha comprobado que constituye uno de los síntomas más graves de una

organización deficiente y que afecta la amplitud de la dirección, una delegación de
autoridad inadecuada o poco clara; cuando un directivo delega con toda claridad la
autoridad para llevar a cabo una tarea bien definida, el subordinado podrá realizarla
con efectividad y el directivo evitará dedicarse de forma desproporcionada a
supervisar y guiar los esfuerzos del subordinado.

Es importante conceptualizar la autoridad en la organización, como el derecho en un

puesto (y a través de ella el derecho de la persona que ocupa el puesto) para
ejercer discreción al tomar decisiones que afectan a otros. Por supuesto, es un tipo
de poder, pero un poder dentro del ambiente de la organización; ya que el poder es
un concepto mucho más amplio que autoridad, entendiéndose como la capacidad
de las personas o grupos para inducir o influir en las creencias o las acciones de
otras personas o grupos.
El proceso de delegación implica:

La determinación de los resultados esperados de un puesto

La asignación de tareas a un puesto
La delegación de autoridad para cumplir con estas tareas
Responsabilizar a la persona en ese puesto del cumplimiento de las tareas.

Por lo general, en la práctica, resulta imposible dividir este proceso pues es injusto
esperar que una persona cumpla metas sin darle la autoridad para lograrlo, al igual
que delegar autoridad sin conocer los resultados finales para los que se usará. Más
aún, puesto que no se puede delegar la responsabilidad de los superiores, un jefe
no tiene otra alternativa práctica más que responsabilizar a los subordinados por la
terminación de sus deberes.

Delegar, en definitiva, es un arte y los fracasos en una delegación efectiva ocurren

no porque los directivos no comprendan la naturaleza y los principios de la
delegación, sino porque no están en posibilidad, o no desean aplicarlos y gran parte
de la razón está dada en las actitudes personales hacia la delegación, tanto en la
receptividad para dar oportunidad a las ideas de otros y disposición para delegar, en
el sentido de ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones y, además,
porque puede ser permisible que otros cometan errores, siempre que no arriesguen
o pongan en peligro a la Organización y cuando el error pueda asumirse como una
inversión en el desarrollo personal. Lo más importante es que no habrá otra
alternativa en el directivo que confiar en sus subordinados, puesto que la delegación
implica una actitud de confianza entre ellos.

Como los superiores no pueden delegar responsabilidad por el desempeño, no

deben delegar autoridad a menos que estén dispuestos a encontrar medios de
obtener retroalimentación de asegurarse de que la autoridad esté siendo usada para
respaldar las metas y planes.
Una descentralización organizacional apropiada favorece en buena medida a
dispersar la autoridad de toma de decisiones; la dirección participativa puede
propiciar en buena medida la confianza entre jefes y subordinados y ser un
elemento que posibilite hacer de la delegación de autoridad una vía eficiente en la
estructura organizacional.

Los principios de organización más esenciales son:

Según el propósito de la organización, o sea, ayudar a que los objetivos tengan

significado y contribuir a la eficiencia organizacional:

Principio de unidad de objetivos: La estructura de una organización es

efectiva si permite a las personas contribuir a los objetivos de la empresa.

Principio de eficiencia organizacional: Una organización es eficiente si está

estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un
mínimo de consecuencias o costos no deseados.

De acuerdo a la causa de la organización, esto es, teniendo en cuenta que la

causa básica de la estructura organizacional es la limitación de la amplitud de
la gerencia:

Principio de la amplitud de la gerencia: En cada puesto gerencial existe un

límite al número de personas que puede manejar con efectividad una
persona, pero el número exacto dependerá de la repercusión de las variables
fundamentales.
Según la estructura organizacional considerando a la autoridad como el cemento de
esa estructura, lo que hace posible los medios mediante los cuales se pueden
colocar grupos de actividades bajo un gerente y se puede fomentar la coordinación
de las unidades organizacionales, de manera que el gerente esté en posibilidad de
ejercer a discreción y crear un ambiente para el desempeño individual, se tiene que:

Principio escalar: Mientras más clara sea la línea de autoridad desde el

puesto gerencial máximo en una empresa hasta cada puesto subordinado,
será más clara la responsabilidad por la toma de decisiones y más efectiva la
comunicación en la organización.

Principio de delegación por los resultados esperados: La autoridad delegada

a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su
capacidad de cumplir los resultados esperados.

Principio de carácter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de

los subordinados ante sus superiores por el desempeño es absoluta y los
superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de
organización de sus superiores.

Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de

las acciones no puede ser mayor de la que está implicada por la autoridad
delegada, ni debe ser menor.

Principio de unidad de mando: Mientras más completas sean las relaciones

de dependencia de una persona con un solo superior, será menor el
problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad
personal por los resultados.
Según la estructura organizacional considerando el diseño de ésta según las
funciones:

Principio de la definición funcional: Mientras más claramente estén definidos

los puestos de trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la autoridad de la
organización delegada y la comprensión de las relaciones de autoridad e
información con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en
forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

Según las características propias del proceso de organización, teniendo en cuenta

el sentido de proporción o la medida del proceso total de organización, se
consideran:

Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio

para asegurar la efectividad global de la estructura para cumplir los objetivos
de la empresa, considerando la necesaria uniformidad funcional, la
especialización, los intereses económicos, las líneas de comunicación y
otros.

Principio de flexibilidad: Para que en cada estructura se incorporen

dispositivos y técnicas para anticipar y reaccionar al cambio, tanto desde lo
interno como desde lo externo, que haga frente a los retos de los cambios
políticos, sociales, económicos, tecnológicos y culturales.

Principio de facilitación del liderazgo: Mientras más permitan a los gerentes

una estructura organizacional, sus delegaciones de autoridad, diseñar y
mantener un ambiente para el desempeño, más ayudarán a las habilidades
de liderazgo de esos gerentes.
El mundo cambia a cada momento y cada vez más rápidamente, por eso el cambio
parece ser la única constante en nuestras vidas. Hablar de cambio implica hablar de
transformación, devenir, o sea, movimiento. Dado que las organizaciones son
comparables a las personas porque también tienen un ciclo vital, tratan de mantener
un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir. En relación a esto, hoy en día las
opiniones hacen hincapié en el desempeño organizacional más que en el
desempeño individual. El cambio en una organización es como empujar una masa
cualquiera, la misma se opondrá al movimiento, pero si se aplica la fuerza en el
lugar y con la magnitud adecuada, se le conseguirá mover.

Para ello se requiere de verdaderos líderes para impulsar el cambio, ser un líder del
cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer
nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre
se chocará con dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerirá la
conducción del cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas
que sean verdaderos “agentes de cambio”. La palabra “agente” significa según el
diccionario Larousse “aquel que practica la acción, que actúa; autor, causante,
promotor, propulsor, impulsor: principio o sujeto de una acción; naturaleza o
voluntad que se manifiesta en la acción. Entonces, agente de cambio sería “una
persona o grupo de personas que entra en una organización actual o en una parte
de la organización para facilitar el proceso de cambio… (Gibson, James L., Ivancevich,
John M. y Donnelly Jr., James H., 1998: 760). El agente de cambio representa un desafío
para el status quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones.
Se puede decir que un agente de cambio es aquel que es capaz de desarrollar en la
organización, acciones, actitudes y procesos que permitan realizar mejoras
proactivamente en los diversos aspectos internos y externos. Es aquella persona
responsable de iniciar o materializar cambios a escala grupal, departamental u
organizacional. Debe mantener la búsqueda permanente de la mejora y eficacia
organizacional, crear un clima favorable de cambio dentro de su equipo de trabajo y
la organización de manera que las personas no sean solo actores, sino
protagonistas y agentes colaboradores de él en el proceso de cambio. Para lograr
sus objetivos el agente de cambio debe contar con la autoridad que le confiere la
organización, sus habilidades y actitudes y un plan para implantar con éxito el
proceso de cambio.

Diversos autores utilizan la expresión “agente de cambios” en el mismo sentido que

agente de DO [Desarrollo Organizacional]…El agente de DO impulsa el esfuerzo de
DO actuando como facilitador, catalizador, estimulador o inspirador de
comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia y/o salud de la
organización. Idealmente, no es el autor único de cambios que desarrolle la
organización: podrá ser coautor, trabajando con los clientes o con los participantes
del sistema-objetivo. Estos son los autores y actores del proceso de cambio…el
papel del agente de cambio no es, preliminar ni apriorístico, para promover cambios:
es primordialmente: a) ayudar a generar datos válidos e informaciones útiles que
revelen la realidad o la verdad organizacional. El cliente verá así la situación de un
modo más completo y comprensible, b) crear condiciones para que los clientes
puedan hacer selecciones bien informadas y libres. Se trata de resolver un
“problema” y planear acciones adecuadas, c) ayudar a los clientes a asumir la
responsabilidad por esa selección y comprometerse en la situación resultante: esto
es, estimular a los clientes a un compromiso con la selección hecha… (Gibson et al.,
1998: 760)
Perfil del Agente de Cambio

El agente de cambios en su actuación incluye cuatro tareas básicas que dan origen
a un perfil:

 Ayuda a generar datos válidos.

 Estimula la decisión consciente, libre y bien informada.
 Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la
decisión.
 Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.

Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero es

al nivel de proceso y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de
acuerdo con Faria Mello, “debe obtener el liderazgo para las dimensiones de
tarea, clima organizacional y la dinámica social, para que de este modo se pueda
ayudar a la organización en las situaciones técnicas de la estructura, los
aspectos administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser efectivo
en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes habilidades y/o
conocimientos… (De Faria Melo, 1999: 101)
Cont.…

1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus

áreas débiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones
y necesidades personales, así como en sus valores y actitudes.
2. Comprensión de la organización: debe conocer y entender a la organización y el sistema
objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organización y para ello debe contar con:
2.1. Conocimientos teóricos y prácticos sobre desarrollo organizacional.
2.2. Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones a nivel
gerencial.
2.3. Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas socio-técnico
abierto.
2.4. Identificación de problemas, oportunidades, potencialidades y limitaciones del
sistema organizacional.
3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en forma efectiva
con el personal de la organización y los participantes en el proceso de cambio, debe
crear un clima de confianza, apertura, respeto y colaboración entre todos los
participantes.
4. Flexibilidad de acción: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o
roles dentro de una función múltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de
relación y actividades de personas y grupos, con el propósito de ayudarlos a mejorar su
funcionamiento y desempeño en los aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo debe
ser abierto, confiable y auténtico y de mutua colaboración con los integrantes de la
organización o de las personas que laboren en donde se pretende implantar el cambio.
Debe proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres
humanos, en vez de que sean considerados sólo como recursos de un sistema. Debe
proporcionar oportunidades a cada miembro de la organización como un todo y que
puedan desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organización en
toda sus metas; Considerar la creación de un ambiente de trabajo que sea posible sentir
en forma estimulante y desafiante; Establecer las condiciones para las personas influyan
en la manera en que puedan alcanzar sus metas personales y las de la organización y
tratar a las personas como seres humanos que tienen un conjunto complejo de
necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida.
Papel y Funciones del Agente de Cambio

Intervenir en una organización establecida o en una relación entre personas o

departamentos significa actuar con el propósito de ayudarles a mejorar su eficiencia
y eficacia. El agente de cambio debe desempeñar diversos roles y funciones que se
distinguen por diferentes categorías, mismos que se mencionan a continuación:

1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organización, realizando

entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y
consultando documentos.
2. Escuchar a las personas y comprenderlas aun cuando no esté de acuerdo
con ellas para vencer la resistencia al cambio
3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y
funcionales relacionadas con su trabajo a solucionarlos.
4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estén provocando
problemas a la organización, o simplemente ver oportunidades de mejorar.
5. Diseñar estrategias de corrección y seleccionar tácticas o métodos de DO
para alcanzarlas.
6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al
cambio.
7. Desarrollar, capacitar o enseñar a personas o grupos para que mejoren sus
hábitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la
productividad
8. Confrontar a personas o grupos, proporcionándoles retroinformación
constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo
obstruyan.
9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones
10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para
evitar errores o fracasos en los procesos de cambio planeado
De Faria Mello afirma que Kenneth Benne señala que las habilidades requeridas en
un agente de cambio se agrupan en siete áreas, a saber:

I. Identificación y evaluación, por el propio agente de cambios, de sus

motivaciones personales y su relación con el cliente.
II. Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del cambio y
del proceso de diagnóstico.
III. Diagnóstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de
colaboración.
IV. Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados, implicando otras
personas en el proceso de decisión, planeación y ejecución de acciones.
V. Ejecución del plan, de modo productivo y con éxito.
VI. Evaluación del proceso.
VII. Continuación, irradiación y sustentación de los cambios conseguidos… (De
Faria Melo, 1999: 107)

De tal forma que un agente de cambio es responsable de dirigir la toma de

decisiones vinculadas con un proceso de cambio y también será responsable de los
resultados alcanzados. Su rol le obliga también a realizar personalmente funciones
inherentes al puesto, por lo tanto, también será ejecutor de algunas funciones
relacionadas con el cambio en alguna de sus etapas. En algún momento dado,
también tendrá que ser asesor o consejero de quienes participen en el proceso de
cambio por ser el más experimentado y quien mejor conoce la organización para
que estos cumplan con sus responsabilidades con mayor eficiencia y efectividad.
Como agente de cambio, tendrá que pregonar con el ejemplo y ser iniciador de los
procesos de cambio para la mejora, para que de ésta manera, los demás lo
consideren como ejemplo a seguir. Por último, de él dependerán las acciones del
cambio planeado, por lo tanto tendrá que elaborar planes de trabajo y acciones
concretas y una vez implementados estos, deberá verificar si se lograron las cosas
tal y como fueron planeadas, de tal forma que eso lo convierte también en planeador
y evaluador de las acciones del cambio organizacional.
Por lo regular, en los programas de desarrollo organizacional, suelen contratarse a
agentes externos de cambios, o inclusive pueden ser internos, como se ha
señalado, e inclusive se puede formar una combinación de interno-externo, cuyas
funciones van desde estimular, facilitar y coordinar el cambio hasta su
implementación. Éste actúa por lo regular como el catalizador que activa el cambio
en el sistema organizacional. Los agentes externos prácticamente son empleados
temporales de las organizaciones, pues se les contrata por el período que dure el
proceso de cambio, por lo regular son profesores universitarios o un consultor
privado con conocimientos y experiencias en las ciencias de la conducta, casi
siempre están avalados por un título universitario con especialidad en el
comportamiento organizacional individual o grupal. Con este tipo de formación el
agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria para impulsar el
proceso de cambio. El agente interno, obviamente, es alguien que trabaja para la
empresa y que tiene algún conocimiento sobre la problemática de que se trate o de
por qué se requiere el cambio y deberá trabajar en forma conjunta con el agente
externo, dado que conoce mejor a la organización, servirá de guía al externo en el
proceso de cambio, ambos deben desempeñar un papel de punta de lanza en la
implantación del cambio, de tal forma que:

En este tipo de intervención, la objetividad del extraño y su formación profesional se

entremezclan con el conocimiento que la persona de dentro tiene sobre la
organización y sus recursos humanos. Esta mezcla de conocimientos suele dar
como resultado un nivel de confianza cada vez mayor entre las partes involucradas.
La combinación de la capacidad interna-externa del equipo para comunicarse y
desarrollar una relación más positiva puede reducir la resistencia frente a cualquier
cambio venidero… (Gibson et al., 1999: 762 y 763)
Sin embargo, cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas, mismas que se
señalan a continuación:

1. El agente de cambio externo en ocasiones será considerado como alguien

ajeno a la organización, que no inspire confianza en el personal y quizá no le
den la información necesaria sobre la problemática de la organización, sin
embargo, podría resultar al revés, dado que como no lo conocen y que es
una persona ajena, le será más fácil que le proporcionen la información
porque consideran que no es “incondicional” de la dirección, no obstante,
éste tendrá la ventaja de no ser víctima de la “ceguera de taller”, dado que no
está acostumbrado a los procesos trabajo viciados y ciclados de la
organización.
2. Lo que representa una ventaja para uno, es una desventaja para el otro, es
decir, al interno le tienen confianza por ser “de casa”, a éste le pueden
exponer los problemas porque saben “que sabe” de que se trata, pero
también con la reserva de que puede ir a la dirección y señalar a quien haya
expresado alguna problemática complicada o delicada y crean que pueden
tomar represalias en su contra. Por otro lado, el personal podría considerar
que se trata de una actividad más como las que siempre han intentado y que
al final de cuentas, todo permanecerá igual, por lo que le podrían restar
importancia al cambio aun cuando éste sea bien intencionado. Sin embargo,
éste agente interno puede ser un personaje clave, dado que tiene mucha
información sobre la organización y la aceptación por parte de los
trabajadores que le podría servir al externo y por lo tanto facilitar el proceso.
3. De tal forma que la mejor propuesta debería ser una combinación de Interno-
Externo, porque como se ha señalado, las fuerzas de uno se convierten en la
debilidad del otro y viceversa, de tal forma que la formación y experiencia del
externo serán de mucha utilidad, al igual que el conocimiento de la
organización y la aceptación del interno por parte del personal serán cruciales
para llevar el proceso de cambio con mayor probabilidad de éxito.
No obstante, cualquiera de las opciones que se presenten, un aspecto que resulta
verdaderamente importante durante el proceso de cambio es la credibilidad de la
goce el agente de cambio por parte de los trabajadores a involucrar, de tal forma,
que habría que determinar la situación particular del agente de cambio antes de su
nombramiento, si éste fuera interno, o de su contratación, si fuera el caso del
externo. Las fuentes de poder a verificar podrían ser entre otras las siguientes:

1. Legitimidad, ¿Qué autoridad formal e informal le confiere la organización?

2. Experto, ¿Es competente para dirigir el cambio?
3. Carismático, ¿Qué influencia ejerce o puede ejercer en el personal, es
aceptado o no, que tanto, etc.?
4. Premiador, ¿Qué capacidad de recompensas le otorga la organización?
5. Coercitivo: ¿Qué tanto se hace obedecer y de qué forma?, ¿prefiere forzar a
convencer?

A medida que las organizaciones crecen y se complican, también crece la

necesidad del cambio, sobre todo el cambio rápido que es uno de los mayores
desafíos actuales de los administradores y las organizaciones, éstas deben cambiar
para adaptarse a los cambios turbulentos a los que se enfrentan. Los líderes que
pueden efectuar la clase de adaptación continua necesaria en el mundo actual,
reconocen que el cambio es doloroso para el personal y aprenden a ponerse en su
lugar y desarrollan acciones que hacen posible que el cambio se pueda llevar a
cabo con éxito.

Estas acciones también deben incluir el compromiso de la organización para

conducir a los empleados a través de las tres etapas del proceso de compromiso
con el cambio. En la primera etapa, la de preparación, los empleados deben
escuchar o enterarse del cambio por medio de memorándums, reuniones de trabajo,
conferencias o discursos de la dirección, o contacto personal para que tomen
conciencia de que éste afectará su trabajo. En la segunda etapa, los líderes deben
ayudar al personal a comprender el impacto del cambio y los beneficios que traerá
consigo el llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quede claro de que es
positivo y que le traerá ventajas o beneficios, es mayor la probabilidad de que apoye
en la implementación, o cuando menos, no se resista.
En la tercera etapa, comienza el verdadero proceso de compromiso, en un inicio los
empleados perciben el cambio como algo nuevo, pero al paso del tiempo lo
empiezan a percibir como algo natural o que ya forma parte de la cultura de la
organización.

Es posible que aumenten las presiones para que cambien las organizaciones
durante los siguientes años, y los líderes deben desarrollar las habilidades y
características personales y los métodos necesarios para ayudar a que sus
compañías sigan siendo competitivas.

En el caótico mundo de los negocios actual, el cambio exitoso de una organización

se está convirtiendo en el problema y responsabilidad de todo el mundo…los
mandos medios, en lugar de convertirse en equipaje desechable cuando las
organizaciones reducen jerarquías y costos, pueden surgir como líderes, que
significan una diferencia real al cambiar el comportamiento de los trabajadores y
generar mejores resultados para los clientes con mayor rapidez que la
competencia…Katzenbach encontró que aunque estos agentes de cambio tienen
una inmensa variedad de personalidades y antecedentes, comparten ciertas
características centrales, que incluyen compromiso, valor, iniciativa, motivación,
preocupación, modestia y sentido del humor. Los líderes del cambio real actúan
como el perno maestro que conecta tres fuerzas fundamentales para el cambio
organizacional. Las aspiraciones de la alta dirección (¿en qué estamos tratando de
convertirnos?), la energía y la productividad de la fuerza laboral (¿cómo podemos
llegar hasta allá?) y la realidad del mercado (¿qué desean verdaderamente nuestros
clientes?... (Daft, 2000: 311)
No importa lo que los líderes tengan que hacer para cumplir con las tres fuerzas
fundamentales señaladas por Daft, porque el éxito o la supervivencia de sus
organizaciones estará en juego si no se logran, porque aun cuando entiendan que el
resultado final del cambio es importante, también el desarrollo y conservación de la
gente es fundamental, de tal forma que deberán encontrar el equilibrio entre el
establecer metas que estén por encima de las posibilidades de los trabajadores
porque aun cuando se puedan lograr, el costo podría resultar muy elevado, en el
sentido de que podría resultar muy desbastador y desgastante en exceso de la
moral de los trabajadores dadas la velocidad y requerimientos del cambio que
sometan a los trabajadores a esfuerzos físicos o psicológicos en exceso y a los
cuales no estén acostumbrados. No se pretende decir que no se pueda, sino que al
igual que el deportista que no se entrena para la competencia, si la fuerza laboral no
está acostumbrada al cambio, habrá que iniciar con un periodo de entrenamiento
para adquirir el “acondicionamiento físico necesario”.

El entrenamiento deberá ser del tipo necesario y específico a las pretensiones de

cambio y las condiciones “físicas” de la organización, lo que siempre resultará
importante y de mucha ayuda es el que se tenga una visión de futuro clara, objetiva
y compartida con la fuerza del cambio y una vez definida también la misión, se
deberán establecer objetivos claros y precisos a las personas correctas y que estén
ubicadas en los puestos correctos y claves para el cambio, porque de esta manera
se obtendrá una mayor participación de los empleados. Los planes deberán incluir
salidas alternas, es decir, que no sean inflexibles, que también se cuente con un
verdadero y efectivo sistema de comunicación porque de eso dependerá en gran
parte el que se prevenga la resistencia al cambio por parte del personal involucrado
y que aún no esté totalmente convencido de los beneficios que el cambio le traerá
consigo a la organización y a ellos mismos.
Cultura Organizacional, Entorno Empresarial, Ética Gerencial Y
Responsabilidad Social Corporativa.

La cultura organizacional es la plataforma donde se produce el ambiente, los

principios, valores, convicciones, procedimientos y forma cómo se realizan las
cosas, influenciada a su vez por factores psicológicos, sociales, por la acción de
cada uno de sus integrantes a través del tiempo y definida por hechos culturales
fuera y dentro de ella (Diez, 2007), entonces analizar la cultura de una empresa no
es tarea fácil, pero representa una ventaja al momento de gerencial
estratégicamente. Si la organización cree firmemente en determinados patrones
como prácticas de gestión (por ejemplo la Responsabilidad Social Empresarial), lo
más probable es que estos patrones formen parte de su sistema de gestión. Ahora
bien, no debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional.

El clima organizacional “es el ambiente de trabajo percibido por los miembros de la

organización y que incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicación, motivación
y recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el comportamiento y
desempeño de los individuos” (Sandoval, 2004). En este sentido la ética gerencial es
diferente al clima organizacional. La ética gerencial, siguiendo a Koontz y Weihrich
(2004) se relaciona con la verdad y la justicia, con las expectativas de la sociedad, la
competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, la autonomía de los
consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en el país de origen como
en el extranjero y las responsabilidades sociales. Pero afirmar que la
responsabilidad social empresarial es igual a la ética gerencial es reducir esta última
a una sola dimensión. Por tanto ética empresarial no sólo es responsabilidad social.
En las últimas décadas, vivimos de manera constante la introducción de nuevos
conceptos sobre la empresa del futuro, así como también de nuevas formas
gerenciales relacionadas con valores que permitan dirigir y organizar los negocios.
De cualquier modo, se reconoce que ante el advenimiento del nuevo milenio se
están produciendo grandes expectativas para entender que fundamenta el carácter
y los rasgos de las organizaciones, así como qué elementos permiten coexistir de
una manera flexible sus principios y los resultados establecidos (Lorenzo, 1999), al
punto de distinguir su sistema de preferencias cuando se enfrentan en el mercado
con sus competidores enfocando objetivos como la satisfacción de los clientes,
alcanzar la rentabilidad planificada e impulsar el crecimiento sobre la base del
intercambio de ideas, productos y servicios que les permitan sobresalir dentro de su
entorno empresarial. Ciertamente, en relación con este contexto, la ética ha
provocado el surgimiento de una visión renovadora en el ámbito gerencial que
estimula a los gerentes y empresarios a la búsqueda de nuevas formas de hacer
negocios entre las organizaciones y el mercado, permitiendo demostrar con hechos
el modo de ser o carácter de la misma adquirido a lo largo de su existencia como
sistema, dando respuestas eficaces de acuerdo con las exigencias de los procesos
de dirección y organización en aquellos contextos cada vez más complejos en los
que se desenvuelven a diario. Cabe señalar que la ética gerencial se ha venido
asumiendo a nivel empresarial cada vez con mayor fuerza como un fundamento
serio para acometer la dirección de los procesos gerenciales complejos (Velez, 1998),
por cuanto de acuerdo con su etimología (deriva de la palabra griega Ethos), se
relaciona con el modo habitual de obrar, razón por la cual, dentro del ámbito
gerencial es equivalente a la filosofía moral sobre la cual los gerentes y empresarios
ejecutan sus acciones para manejar los sistemas organizacional, comercial y los
mercados (Lorenzo, 1999; Velez, 1999).
Ante este escenario, pudiera decirse que son múltiples las interpretaciones que
cada empresa puede realizar acerca de su visión sobre la filosofía y ética gerencial,
así como de su relación con el contexto en el que debe funcionar la empresa. Por
ello, en un sentido amplio, la ética gerencial la podemos asumir como el elemento
que permite coordinar la filosofía empresarial establecida por las autoridades de la
organización, que demuestra el sistema de valores sobre los cuales caracterizan de
modo habitual su manera de actuar como entidad económicamente activa, que se
evidencia con la operacionalización de una serie de principios que toman cuerpo
dominantemente en la praxis y no tanto en los planteamientos teóricos
administrativos (Cortina, 1996; Mujica y Morande, 1997; Lorenzo, 1999). Precisamente,
porque existe la búsqueda de la información relacionada con los valores éticos que
dirigen las acciones de las organizaciones, de sus procesos y proyectos, trataremos
a continuación una aproximación holística sobre este tema, considerando la actual
posición expuesta por las empresas ante el siglo XXI, donde las circunstancias
económicas exigen la materialización de principios éticos sólidos y consistentes
para hablar sobre la nueva forma de gerencial los negocios. (Francés, 1999). Por
consiguiente, son tres los puntos de interés objeto del presente ensayo realizado
sobre la filosofía y ética gerencial:

1) Los aspectos relevantes de la filosofía y ética gerencial dentro del

contexto empresarial.
2) Factores que determinan la necesidad de una visión ética sobre el
funcionamiento y actuación de la empresa y de su estilo gerencial.
3) Los intereses de la organización frente a la ética gerencial, que la
describen como el nuevo dimensionamiento de la empresa que se
precisa para responder de forma consolidada a los nuevos
requerimientos del mercado y de los clientes, cuyos contenidos se
orientan para complementar los estudios dirigidos en esta materia,
asumiendo esta discusión como un aporte documental realizado sobre
las diversas exposiciones y aproximaciones establecidas al respecto
de la filosofía y ética gerencia dentro del ámbito de las ciencias
administrativas.
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, es el momento para plantearnos si la
ética supone un límite a las oportunidades de negocio de la empresa. Este enfoque
precisa que pongamos ciertas cosas en su sitio, por cuanto mentir sería poco ético y
admitir que la ética limita las posibilidades de hacer negocios puede conllevar una
desventaja más que considerable para los tratadistas de esta materia. En principio,
debemos establecer que las oportunidades de negocio tienen muchos límites que,
día a día, aceptamos pacíficamente, tales como leyes civiles y mercantiles. Existen
también otras normativas que coordinan las acciones comerciales que realizan las
empresas que en su momento pueden impedirnos hacer negocios, muchas de las
cuales pasan desapercibidas si las consideramos desde el punto de vista del rigor
de su contenido. Para algunos empresarios la ética gerencial quizás representaría
también una significativa limitación. Pero, es el momento para aclarar que lo más
característico de los principios morales no consiste en constituir una barrera para los
negocios, por cuanto más que evitar males, el ethos de la organización se orienta a
conseguir las mejores actuaciones posibles (Melé, 1995). Por otra parte, no pocos
comportamientos de importantes consecuencias económicas se encuentran
condicionados por juicios de valor de alcance moral, entre los cuales, podemos
considerar en los sistemas de distribución de sangre y las donaciones voluntarias.
Estas circunstancias nos demuestran que con respecto a esta relación son cada vez
mayores los puntos de contacto entre los razonamientos económicos, políticos y
éticos. Y, en realidad, no podría ser de otro modo, puesto que en definitiva es el ser
humano el que decide sobre sus actuaciones. Visto así, la ética gerencial en su
proyección más amplia, se puede desgranar en diversas disciplinas que asumen un
sentido de acuerdo con el contexto definitorio al cual se enfrenta, por cuanto aunque
se estudie desde diferentes ángulos, la racionalidad las conducirá a integrarse
nuevamente. Retomando nuestro planteamiento, podemos decir que lo esencial de
la rentabilidad no consiste en oponerse a la ética, por cuanto hay cualidades gracias
a las cuales la organización y, por supuesto, sus integrantes, trabajan más y mejor,
aun cuando existen otras dimensiones dentro de la vida empresarial que suponen
unos límites a la rentabilidad y no por eso son calificadas como algo contradictorio o
restrictivo.
Por lo tanto, la respuesta a nuestra formulación inicial bien podría estar
condicionada a ciertas circunstancias de actuación que realice la empresa y sus
gerentes en el ejercicio racional de sus funciones, por cuanto las consideraciones
éticas suponen un fundamento racional en el análisis de las decisiones
empresariales y, en este sentido, cabe aclarar que la racionalidad no es efímera ni
circunstancial, convirtiendo a la ética en una dimensión inevitable de todas las
actividades humanas y del modo habitual de actuar de la empresa ante su entorno
(Hausman, 1993; Larrain, 1992).

Obviamente, para la ética gerencial aplicada a las actividades económicas sería

muy deseable hacer compatibles la claridad y el rigor. En este orden de ideas, la
sencillez de la ética aplicada al mundo de los negocios sujetará su conexión a partir
de la experiencia moral de sus promotores gerenciales, de su continuidad con la
universal capacidad de todos los hombres para percibir la correcta conveniencia de
algo o su rechazo. Es oportuno recordar que todos poseemos un instinto básico que
nos dice cuándo algo nos conviene o nos perjudica, así como gran parte de los
llamados gerentes expertos poseen la capacidad de ver más allá de las
manifestaciones superficiales. Aunque el sentido común pueda tener algo de
inexplicable, esa intuición vale para llevar a cabo acciones éticas dentro del mundo
de los negocios. Junto a ese instinto, y al sentido común, la experiencia nos va
dando también un saber, es decir, un saber estar, un saber hacer, unas formas de
actuar que con el tiempo se han demostrado exitosas y que repetimos de modo casi
inconsciente. Precisamente, ese saber adquirido que facilita el obrar se denomina
prudencia. Considerando este contexto, es comprensible que para realizar un
análisis de la situación de un determinado negocio la ética dispone de una serie de
elementos cuantificables y cualitativos que nos permiten discernir sobre las
alternativas correctas. Por ello, al referir ambos términos bajo la palabra versus,
resulta contundente que más que una confrontación, lo que debe buscar la gerencia
es poner un acento, énfasis en la posición a la que se pretende llamar la atención.
En resumidas cuentas, al aproximar el lenguaje ético al mundo empresarial
conviene tener en cuenta que nos estamos abriendo a unos criterios de racionalidad
diferentes, unos criterios de claridad y rigor que no son, ajenos o externos a la
realidad de los negocios.
La dificultad para saber cuándo una acción humana es buena o mala es similar a la
que nos aparece cuando queremos saber si un negocio nos va a salir bien o mal,
por cuanto podemos carecer de seguridad, pero tenemos indicios suficientes para
saber si una decisión es razonable, siendo este elemento fundamental para operar
la ética gerencial. Además, la experiencia irá aquilatando las intuiciones iniciales. El
problema estriba en que de la situación presente pueden seguirse muchas vías de
actuación y nadie puede estar completamente seguro de acertar hasta que se pone
a hacer lo que decide. Ese riesgo está presente en toda decisión, por este motivo,
algunas actividades tan importantes antes mencionadas como la formación de
directivos o el ejercicio de la consultoría, están ampliando los horizontes y la
efectividad de la aplicación de la ética gerencial ante cualquier escenario. De
cualquier manera, para pasar del análisis a la ejecución hay que estar convencido y
eso sólo se demuestra haciéndolo. El paso del ser al deber ser entraña riesgos y
eso es lo que básicamente, tienen en común la ética y los negocios.
La Empresa, Tipos De Organizaciones, Importancia Y Beneficios De La
Empresa En La Sociedad Dominicana.

Origen Y Evolución Histórica De La Empresa.

Con la Revolución Industrial, propiamente el nacimiento de la máquina de vapor en

1776, surge la empresa como el conjunto de procesos colectivos de producción en
lugares comunes, siendo poblados por técnicos de procesos industriales, ingenieros
y operarios que con distintas responsabilidades dentro de los diferentes procesos
técnicos dieron lugar a las teorías de administración. Es esa la principal razón por la
que la empresa se ha ido transformando de acuerdo al pensamiento administrativo.
Esta a su vez interpreta el sistema económico y político, las condiciones del
mercado internacional, los adelantos tecnológicos, los comportamientos sociales y
la situación ambiental y cultural.

Los primeros en darse cuenta de esas condiciones específicas fueron los

ingenieros, ya que son ellos los que garantizan el funcionamiento de las máquinas
y el manejo de los elementos de producción, esta es la razón por la que los primeros
pioneros de la administración fueron dos ingenieros: Taylor y Fayol.

Para su momento, la administración giraba en torno de los problemas de

producción, cómo producir más, cómo reducir desperdicios de producción, agilizar el
trabajo interno y dar jerarquía al personal. Solo fue hasta la depresión económica y
las guerras mundiales que se consideró importante el entorno de la empresa para
su producción, con lo que nació el estudio de mercado y el interés por el consumidor
final.

La empresa no llega solo a este enfoque, va más allá. Las organizaciones son
formas de producción de bienes y servicios con fines satisfactorios, integrados por
individuos que conforman una estructura determinada dentro de un contexto y
que desarrollan actividades con fines específicos mediante la aplicación de recursos
para así alcanzar propósitos comunes.
Evolución Histórica De La Empresa

El inicio de lo que a día de hoy entendemos como empresa se encuentra en los

pequeños artesanos que a lo largo de los siglos se habían ocupado de confeccionar
desde zapatos a cucharas, espadas o jarrones.

Es en la época del feudalismo cuando los mismos, acumulados en las ciudades,

empiezan a organizarse formando así los gremios, organismos reguladores del bien
manufacturado. Es en éste punto en el que empieza a cobrar importancia la figura
del comerciante, que se dedica a comercializar los productos que fabrican los
artesanos iniciando así una especialización de tareas que permite la reducción de
costes de producción y transacción.

Conforme se incrementa el tejido comercial aparece el mercantilismo, que establece

que el intercambio de mercaderías y la acumulación de oro y plata genera riqueza.
Éste hecho permite la acumulación de capitales que darán paso a la creación de
talleres propios por parte de los comerciantes, y más adelante, juntando todos los
talleres en un mismo punto, las fábricas.

Con la creación de las primeras fábricas la organización cobra una mayor

importancia, aparecen las primeras sociedades anónimas y el capitalismo, que
pondrá fin al feudalismo, ya que se centra en el intercambio de bienes (y no en su
producción) y el feudalismo se basaba en el control de un territorio, no en el
intercambio con otros territorios.

Con el aumento tecnológico que permite mecanizar los procesos industriales de las
fábricas, llegará la Primera Revolución Industrial, que traerá consigo la máquina de
vapor, el ferrocarril, la mejora en las comunicaciones, el transporte y el comercio, lo
que fomentará la creación, más tarde, de empresas especializadas en
financiaciones, transporte de mercaderías o en la comercialización y distribución, se
crean los bancos, aparece el proletariado y la burguesía industrial.
Importancia Y Beneficios De La Empresa En La Sociedad Dominicana.

Las empresas son uno de los principales agentes motores de la Vida Moderna.
Desde este punto de vista, la RAE define a la empresa como una “unidad de
organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de
servicios con fines lucrativos”. Bastante clarito queda: CON FINES LUCRATIVOS. Me
parece justo que quien tiene una buena idea, invierte sus ahorros y trabaja en ella
para sacarla adelante perciba a cambio una buena recompensa. Los empresarios,
además de emprendedores, son valientes arriesgando su patrimonio por una
actividad en la creen, crean nuevos puestos de trabajo y generan riqueza. Muy
loable todo hasta este punto del discurso.

La empresa es la unidad económico-social con fines de lucro, en la que el capital,

recursos naturales, el trabajo y la dirección se coordinan para llevar a cabo una
producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. Los
elementos necesarios para formar una empresa los Factores Productivos: capital,
trabajo y recursos materiales.

En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos

humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de
utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los
objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa
combina naturaleza y capital.

En Administración la empresa es el grupo social en el que a través de la

Administración de capital y el trabajo se producen bienes y servicios, tendientes a la
satisfacción de las necesidades de la sociedad.

En Derecho es una entidad jurídica creada con ánimo de lucro y está sujeta al
Derecho mercantil.
En Economía, la empresa es la unidad económica básica encargada de satisfacer
las necesidades del mercado mediante la utilización de recursos materiales y
humanos. Se encarga, por tanto, de la organización de los factores de producción,
capital y trabajo.

Las Sociedades de Responsabilidad Limitada permiten que los dueños separen y

que protejan sus activos personales. En una compañía correctamente estructurada
y manejada, los dueños deben tener responsabilidad limitada por deudas y
obligaciones del negocio. La incorporación, o la creación de una sociedad de
responsabilidad limitada (S.R.L.), permiten que usted dirija su negocio sin la
preocupación de que pude perder su hogar, coche, o ahorros personales debido a
una responsabilidad comercial.

Aspectos que Determinan La Clasificación de Las Empresas .

Por su actividad o giro: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad

que desarrollan en:

INDUSTRIALES: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción

de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su
vez se clasifican en:
 Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos
naturales, ya sea renovables o no renovable.
 Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en
productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo
final o de producción.
 Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación
de la agricultura y la ganadería.
Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función
primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en:

• Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran

escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle.
Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc.
• Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes
cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para
uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart
& Final, y la Abarrotera de Tijuana.
• Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en
pequeñas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley,
Comercial Mexicana, Calimax, etc.
• Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los
productores dan en consignación, percibiendo por esta
función una ganancia o comisión.
Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la
comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:

• Servicios públicos varios (comunicaciones, energía, agua)

• Servicios privados varios (servicios administrativos,
contables, jurídicos, asesoría, etc.).
• Transporte (colectivo o de mercancías)
• Turismo
• Instituciones financieras
• Educación
• Salubridad (Hospitales)
• Finanzas y seguros
SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de
su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden
clasificarse en:

Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su

finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas
pueden ser las siguientes:

o Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una

jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin
de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías
de estado, Nacional Financiera ( Nafin )
o Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de
decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que
deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas
Artes.
o Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que
competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de
personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE.,
ISSSTECALI, Banco de México.
o Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa
de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una
actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al
derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali.
o Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los
particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado
tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la
empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de
Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.
o Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y
su finalidad es 100% lucrativa.
o Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.
o Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
o Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene más
importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países
de origen.
SEGÚN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios más
utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma
se establece que puede ser pequeña, mediana o grande. Existen múltiples criterios
para determinar a qué tipo de empresa pueden pertenecer una organización, tales
como:

a. Financiero: El tamaño se determina por el monto de su

capital.

b. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa

pequeña es aquella en la que laboran menos de 250
empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000,
y una grande aquella que tiene más de 1000 empleados

c. Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el

mercado que la empresa abastece y con el monto de sus
ventas. Según este criterio una empresa es pequeña cuando
sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y
grande cuando son internacionales.

d. Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización

que existe en el proceso de producción; así que una empresa
pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es
decisivo, es decir, que su producción es artesanal aunque
puede estar mecanizada; pero si es así generalmente la
maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra.
Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el
caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos mano
de obra.

Por último, la gran empresa es aquella que está altamente mecanizada y/o sistematizada.

Criterios de Nacional Financiera: Para esta institución una empresa grande es la más
importante dentro de su giro.
Tipos de Empresa Clasificados Según Diversos Criterios:

Los criterios más habituales para establecer una tipología de las empresas, son los
siguientes:

• Según el Sector de Actividad:

Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el elemento

básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura,
ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía
eólica, etc.
Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan
algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan
diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc.
Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal
elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales.
Comprende también una gran variedad de empresas, como las de transporte,
bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes, etc.

• Según el Tamaño: Existen diferentes criterios que se utilizan para

determinar el tamaño de las empresas, como el número de
empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual
de ventas, etc. Sin embargo, e indistintamente el criterio que se
utilice, las empresas se clasifican según su tamaño en:

Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos

grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios
millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados,
cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado y pueden
obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras
nacionales e internacionales.
Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de
personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay áreas
bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos
automatizados.
Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son entidades
independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la
que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el
número de personas que las conforman no excede un determinado límite.
Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad
individual, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria
y el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la
administración, producción, ventas y finanzas son elementales y reducidas y el
director o propietario puede atenderlos personalmente.

• Según la Propiedad del Capital: Se refiere a si el capital está en

poder de los particulares, de organismos públicos o de ambos. En
sentido se clasifican en:

Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas.

Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al Estado,
que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.
Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es
compartida entre el Estado y los particulares.

• Según el Ámbito de Actividad: Esta clasificación resulta importante

cuando se quiere analizar las posibles relaciones e interacciones
entre la empresa y su entorno político, económico o social. En este
sentido las empresas se clasifican en:
Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o municipio.
Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el ámbito geográfico de una provincia o estado de un
país.
Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias provincias o regiones.
Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prácticamente todo el territorio de un país o
nación.
Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios países y el destino de sus
recursos puede ser cualquier país.
• Según el Destino de los Beneficios: Según el destino que la
empresa decida otorgar a los beneficios económicos (excedente
entre ingresos y gastos) que obtenga, pueden categorizarse en dos
grupos:

Empresas con Ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los

propietarios, accionistas, etc...
Empresas sin Ánimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la propia
empresa para permitir su desarrollo.

Según la Forma Jurídica: La legislación de cada país regula las

formas jurídicas que pueden adoptar las empresas para el desarrollo
de su actividad. La elección de su forma jurídica condicionará la
actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades de
la empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican en términ os
generales en:
o Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el
comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que
pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.
o Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de una persona, los
socios responden también de forma ilimitada con su patrimonio, y existe participación en la
dirección o gestión de la empresa.
o Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las necesidades o
intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes también son a la vez trabajadores,
y en algunos casos también proveedores y clientes de la empresa.
o Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la característica de la
responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya responsabilidad se limita a la aportación
de capital efectuado.
o Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de éstas empresas tienen la
característica de asumir una responsabilidad de carácter limitada, respondiendo solo por
capital o patrimonio que aportan a la empresa.
o Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital que aportan,
pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier persona que desee
adquirir acciones de la empresa. Por este camino, estas empresas pueden realizar
ampliaciones de capital, dentro de las normas que las regulan.
Recursos que Determinan La Funcionalidad de Las Empresas.

Una empresa es una unidad organizativa de carácter económico que, mediante la

combinación de los factores de producción (capital, trabajo y materias primas), tiene
por objeto la obtención de un beneficio. Para poder funcionar, toda empresa precisa
de unos medios humanos (directivos y empleados), recursos financieros, y medios
técnicos y económicos.

Las empresas pueden clasificarse según distintos criterios que dan lugar a varios
tipos: individuales o sociales, públicas o privadas, industriales, comerciales o de
servicios, etcétera.

Objetivos específicos de las empresas

• Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.
• Sirven de guía para la formulación de estrategias.
• Sirven de guía para la asignación de recursos.
• Sirven de base para la realización de tareas o actividades.
• Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados
obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo,
medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada
área, de cada grupo o de cada trabajador.
• Generan coordinación, organización y control.
• Generan participación, compromiso y motivación; y, al
alcanzarlos, generan un grado de satisfacción.
• Revelan prioridades.
• Producen sinergia.
• Disminuyen la incertidumbre.
Los Factores que Impulsan La Innovación.

La Unión Europea define la Innovación en su sentido amplio como la introducción de

un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso,
de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las
prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las
relaciones exteriores.

Para fomentar la Innovación en tu empresa puedes fortalecer una serie de

factores con los que desarrollar los procesos de innovación. Son los siguientes:

Análisis de las tendencias de la economía, hábitos de vida y comportamientos

sociales.

 Salir de nuestro ámbito de negocio (observar otros mercados geográficos,

otros sectores, etc.).

 Aprender de las experiencias de otros, profundizar en sus éxitos y fracasos.

 Conocer los centros de investigación relacionados con nuestro sector y los

últimos avances.

 Análisis de las necesidades de nuestros clientes y un feedback más directo

con ellos.

 Rotación de puestos de trabajo, formación interna que provoque actitudes

favorables al cambio.

 Dotar de recursos y generar equipos horizontales de proyectos.

 Propiciar la creatividad y la participación aceptando el error.

Conclusiones

En realidad ha sido un trabajo bastante extenso y complejo pero; me ha ayudado a

entender o más bien asimilar que para crear un mundo mejor es importante
empezar por uno mismo, siendo conscientes que somos seres con relación a otros;
lo que hagamos y como nos comportemos va a afectar positiva o negativamente a
los que nos rodean, a nuestros seres queridos y a las sociedad. Este curso tiene
como objetivo el poder trabajar en los temas en que necesitamos mejorar para
poder impactar positivamente en nuestra familia y nuestra sociedad, formando a
través del enfoque de la Logoterapia personas libres y responsables. Durante las
sesiones el participante obtendrá los conocimientos teórico- prácticos sobre temas
que le ayuden en su crecimiento personal, así como tendrá la oportunidad de
reflexionar y analizar por medio de debates; cómo éstos impactan en la sociedad.

Al dar por finalizado esta investigación sobre las empresas y su cultura

organizacional me gustaría anexar que las empresas son organizaciones,
instituciones o industrias dedicadas a actividades o persecuciones de fines
económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes y servicios de
los demandantes.
Bibliografía
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de 2018, de blogs.iadb.org: https://blogs.iadb.org/educacion/2016/08/26/6-factores-claves-
para-la-innovacion-efectiva-en-las-escuelas/

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origen-evolucion-historica-e-importancia-en-la-republica-dominicana.html

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la-responsabilidad-social-empresarial/