Curso Direccion de Proyecto PDF

Gestión de Proyectos Brian Kanell
Inicio del
Proyecto
Inicio del Proyecto 1

Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento Brian Kanell
Áreas de
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre
Conocimiento
1. Desarrollar el Acta 3. Desarrollar el plan del proyecto 27. Dirigir y gestionar el 35. Monitorear y controlar 46. Cerrar el
Integración de Constitución trabajo 36. Realizar el control integrado proyecto
de cambios
4. Elaborar el plan de manejo del alcance 37. Verificar el alcance

5. Recopilar requisitos 38. Controlar el alcance
Alcance 6. Definir el alcance
7. Crear la EDT
8. Elaborar el plan de manejo del tiempo 39. Controlar el cronograma

9. Definir las actividades
10. Secuenciar las actividades
Tiempo 11. Estimar los recursos
12. Estimar la duración
13. Desarrollar el cronograma
14. Elaborar el plan de manejo de costos 40. Controlar los costos

Costos 15. Estimar los costos
16. Determinar el presupuesto
17. Elaborar el plan de manejo de calidad 28. Aseguramiento de la 41. Controlar la calidad
Calidad calidad
18. Elaborar el plan de manejo de RRHH 29. Adquirir al equipo

RRHH 30. Desarrollar al equipo
31. Gestionar al equipo
19. Elaborar el plan de manejo de 32. Manejar las 42. Controlar las
Comunicaciones comunicaciones comunicaciones comunicaciones
20. Elaborar el plan de manejo de riesgos 43. Controlar los riesgos

21. Identificar los riesgos
Riesgos 22. Realizar el análisis cualitativo
23. Realizar el análisis cuantitativo
24. Planificar la respuesta a los Riesgos
25. Elaborar el plan de manejo de 33. Efectuar las adquisiciones 44. Controlar las adquisiciones 47. Cerrar las
Adquisiciones adquisiciones adquisiciones
2. Identificar a los 26. Elaborar el plan de manejo de los 34. Manejar el compromiso 45. Controlar el compromiso de
Interesados interesados interesados de los interesados los interesados
Inicio del Proyecto – Integración – Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 2

Desarrollar el Acta de Constitución Brian Kanell
Proceso Descripción
Desarrollar el Acta de Autoriza formalmente el inicio del proyecto incluyendo una breve descripción y
Constitución del justificación del producto o servicio. Se define de forma estimativa los objetivos,
Proyecto requerimientos, entregables, riesgos y costos.

Que nos puede servir para hacerla? (Entradas) Brian Kanell
• Enunciado del Trabajo del Proyecto (Project Statement of Work –
SOW): Es una descripción narrativa del producto o servicio que se
realizará. Usualmente puede llevar:
• Descripción del Alcance del Producto

• Necesidades de la Organización
• Plan Estratégico

• Caso de Negocio (Business Case): Describe la información necesaria para
realizar la inversión en el proyecto. Es producto de:
• Necesidades de la Organización
• Requerimientos del Cliente
• Demanda de Mercado
• Requerimiento Legal
• Avance Tecnológico
• Impacto Ecológico
• Necesidad Social

• Acuerdos: Generalmente son los contratos, cartas de entendimiento, acuerdos

verbales, correos electrónicos o acuerdos escritos. Generalmente es para
proyectos externos (con algún cliente)

Con qué la hacemos? (Herramientas y Técnicas) Brian Kanell
• Juicio de Expertos: Es el incluir a las personas que tienen mucha experiencia o están
muy capacitadas en el tema:
• Proyectos Pequeños: personal de la empresa

• Proyectos Medianos: personal de la empresa y quizá consultores
• Proyectos Grandes: personal de la empresa y consultores
• Diferentes Unidades de Negocios, Asociaciones, Grupos de Industria
• Técnicas de Facilitación:
• Lluvia de Ideas
• Resolución de Conflictos
• Reuniones de Personal

Que obtendremos? (Salidas) Brian Kanell
• El Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter): Es un documento formal, que el

patrocinador (sponsor) deberá aprobar (usualmente con firma) para dar el inicio del
proyecto, esta debería de contener:
• Necesidades del Negocio

• Supuestos
• Restricciones
• Requerimientos a Alto Nivel:
• Propósito o Justificación
• Objetivos Medibles del Proyecto
• Descripciones y Limitantes
• Hitos Principales
• Presupuesto General
• Lista de Interesados (Stakeholders)
• Requerimientos de Aprobación
• Responsabilidades del Project Manager
• Datos del Patrocinador

Ejemplo: Brian Kanell

Ejemplo: Brian Kanell

Áreas de
Conocimiento
de cambios

7. Crear la EDT


Calidad calidad


Inicio del Proyecto – Interesados – Identificar a los Interesados 11

Identificar a los Interesados Brian Kanell
Identificar a los Es identificar a las personas, grupos u organizaciones que
Interesados pueden impactar en el proyecto; y analizar y documentar
información relevante a su interés, dependencias, influencia y
potencial impacto.

Identificar a los Interesados (Entradas) Brian Kanell
• Las personas en un rol de dirección o de toma de decisión (Acta
de Constitución del Proyecto)
• Entrevistar a interesados anteriores para ampliar la lista a todos

los interesados potenciales.
• Analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e

influencia.
• Puede haber conflictos de intereses.

Análisis de los Interesados (Herramientas y Técnicas) Brian Kanell
Importancia y Fuerza de los Interesados
Bajo Alto
Los Interesados
Posición de
A favor Baja Prioridad Apoyador
En Contra Problemático Antagonista
Estrategias en el Manejo de Interesados

Probabilidad de que el
Problemático Antagonista
Asunto sea atacado
Reducir
Negociar
Alta Probabilidad
Inmediatamente
(Aislar)
Informar
Baja Observar Negociar
Aislar

Matriz de Poder / Interés de los Interesados Brian Kanell
Puede agrupar a los interesados basándose en:
Eje X Eje y
Nivel de Autoridad Nivel de Preocupación Mantener Gestionar
(Poder) (Interés) Satisfecho Atentamente
Poder
Nivel de Autoridad Participación Activa
(Poder) (Influencia)
Monitorear
Mantener
(esfuerzo
Participación Activa Capacidad de efectuar Informado
mínimo)
(Influencia) cambios (Impacto)
Interés

Registro de los Interesados (Salida) Brian Kanell
Contiene todos los detalles relacionados con los interesados identificados,
entre ellos:
• La información de identificación: Nombre, puesto, ubicación, rol en el

proyecto, información de contacto.
• La información de evaluación: Principales requisitos, principales

expectativas, influencia potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida
donde el interés es mayor.
• La clasificación de los interesados: interno / externo; partidario / neutral /

opositor

Ejemplo Brian Kanell

Áreas de
Conocimiento
de cambios

7. Crear la EDT


Calidad calidad



Resumen de Inicio del Proyecto Brian Kanell
SOW (Project Statement of Work), Contrato, Business Case,

Carta, Correo Electrónico o Platica
Acta de Registro de
Constitución Interesados
Inicio del Proyecto - Resumen 19

Preguntas o Dudas Brian Kanell
Brian_Kanell@yahoo.com
Brian_Kanell

Planificación
del Proyecto
Planificación del Proyecto 1

Áreas de
Conocimiento
de cambios

7. Crear la EDT


Calidad calidad


Planeación – Integración – Desarrollar el Plan del Proyecto 2

Plan del Proyecto Brian Kanell
Desarrollar el Plan Se define en detalle la planificación del proyecto. Se definen las reglas del juego
para la Dirección del de cada una de las áreas de conocimiento y se integran los planes subsidiarios al
Proyecto plan general.

• El Plan para la Dirección del Proyecto: Este documento describe de manera integrada
como se piensa que será ejecutado, monitoreado y controlado el proyecto. Integra y
consolida los planes subsidiarios de:
• Alcance
• Tiempo
• Costos Planes
• Calidad Subsidiarios
• Recursos Humanos Plan del
• Comunicaciones Proyecto
• Riesgos
• Adquisiciones
• Interesados
la línea base de:
• Alcance
• Cronograma (Tiempo)
• Presupuesto (Costo)
Y la planificación a la respuesta a los Riesgos

• Reuniones: Estas reuniones deberían de incluir al patrocinador (sponsor), miembros del
equipo del proyecto, otros interesados (stakeholders) y cualquier persona que este
relacionada con el manejo del proyecto.

Elaborar el Plan Subsidiario del Manejo del Alcance Brian Kanell
• El Plan para el Manejo del Alcance:
• Como se manejara la declaración del alcance del proyecto
• Establece como la EDT (WBS) será mantenida y aprobada.
• Define como se estarán aceptando los entregables.
• Define como se estarán manejando las solicitudes de cambio.
• Gestión de los Requisitos: Indica como serán analizados,

documentados y manejado los requerimientos.
• Asignar prioridades a los requerimientos
• Que atributos se les dará seguimiento en la matriz de
trazabilidad
Planeación – Alcance – Elaborar el Plan de Manejo del Alcance 6

Ejemplo Matriz de Trazabilidad Brian Kanell
Planeación – Alcance – Elaborar el Plan de Manejo del Alcance 7

Elaborar el Plan Subsidiario del Manejo del Cronograma Brian Kanell
• El Plan de Manejo del Cronograma: Puede incluir lo siguiente:
• Metodología y herramientas
• Niveles de Precisión
• Unidades de Medición
• Procedimientos de la organización
a utilizar
• Procedimientos para actualizar el
cronograma
• Niveles de Control (porcentajes de
variación) para tomar acción
• Reglas para Medición del
Desempeño
• Formatos de Reportes
• Tiempo estimado en los Procesos
Planeación – Tiempo – Elaborar el Plan de Manejo del Cronograma 8

Elaborar el Plan Subsidiario del Manejo de los Costos Brian Kanell
• Es el documento que nos indicara como manejaremos los gastos y costos
del proyecto, este incluye:
• Unidades de Medida
• Niveles Adecuados de Precisión
• Formatos de Reportes
• Procedimientos de la organización a utilizar
• Procedimientos para actualizar el

presupuesto
• Reglas para Medición del Desempeño del

presupuesto
• Descripción de Procesos
Planeación – Costos – Elaborar el Plan de Manejo de Costos 9
Elaborar el Plan Subsidiario del Manejo de la Calidad Brian Kanell
• El Plan de Manejo de La Calidad: Describe como serán implementadas las políticas de
calidad.
• Plan de Mejora Continua: Es el plan que analiza como se estará mejorando el producto-
proceso, dentro de lo que contempla esta:
• Limites de los Procesos
• Configuración de los Procesos
• Métricas de los Procesos
• Metas del Desempeño
• Métricos de La Calidad: Describe como se medirá la Calidad y la tolerancia que
tendremos.
• Checklist o Lista de Verificacion de la Calidad: Cuando se realizaran los checklist de la
calidad
Planeación – Calidad – Elaborar el Plan de Manejo de Calidad 10

Elaborar el Plan Subsidiario del Manejo de los Recursos Humanos Brian Kanell
Que debe contener el Plan de Recursos Humanos?
• Descripciones de:
• Rol
• Autoridad
• Responsabilidad
• Competencia
• Organigramas del Proyecto
• Adquisiciones de Personal
• Calendario de Recursos
• Plan de Liberación del Personal
• Necesidades de Capacitación
• Reconocimiento y Recompensas
• Cumplimiento
• Seguridad
Planeación – Recursos Humanos– Elaborar el Plan de Manejo de Recursos Humanos 11

Elaborar el Plan Subsidiario del Manejo de las Comunicaciones Brian Kanell
• Los Requisitos de comunicación de los

interesados
• Que debe ser comunicada, incluidos el idioma,
formato, contenido y nivel de detalle.
• El motivo de la distribución de dicha
información
• El plazo y la frecuencia
• El responsable de comunicarla
• El responsable de divulgar la información
confidencial
• Quien recibirá la información
• El proceso para escalar
• El método para actualizar y refinar el plan
• Glosario de terminología
• Diagramas de Flujo de la Información
Planeación – Comunicaciones – Elaborar el Plan de Manejo de Comunicaciones 12

Elaborar el Plan Subsidiario del Manejo de los Riesgos Brian Kanell
• Metodología a seguir
• Roles y Responsabilidades
• Presupuesto Asignado
• Calendario
• Categorías de Riesgos
• Formato de los Informes
• Seguimiento
Planeación – Riesgos – Elaborar el Plan de Manejo de los Riesgos 13

Elaborar el Plan Subsidiario del Manejo de las Adquisiciones Brian Kanell
Este puede incluir directrices y documentos para:
• Los tipos de contrato que serán utilizados

• Determinar si se utilizaran estimaciones independientes como criterios de
evaluación y aceptación
• Los documentos de la adquisición estandarizados si fueran necesarios
• El manejo de los plazos requeridos para comprar elementos a los vendedores
• Requisitos para obtener garantías de cumplimiento o contratos de seguro a fin
de mitigar algunas formas de riesgo en el proyecto.
• La identificación de vendedores precalificados, si los hubiera.
• Criterios de Selección de Proveedores
Planeación – Adquisiciones – Elaborar el Plan de Manejo de Adquisiciones 14

Elaborar el Plan Subsidiario del Manejo de los Interesados Brian Kanell
• Nivel Actual y Deseado de los Interesados

• Alcance e Impacto del cambio de los interesados
• Comunicación deseada
• Información a ser distribuida
• Razones para distribuir la información
• Frecuencia de la distribución
Planeación – Interesados – Elaborar el Plan de Manejo de los Interesados 15

Resumen Plan de la Dirección del Proyecto Brian Kanell
Plan General de la Dirección del Proyecto (Integrado)
Plan del Manejo del Alcance
Plan del Manejo del Tiempo
Plan del Manejo del Costo
Plan del Manejo de la Calidad
Plan del Manejo de los Recursos Humanos
Plan del Manejo de las Comunicaciones
Plan del Manejo de los Riesgos
Plan del Manejo de las Adquisiciones
Plan del Manejo de los Interesados
Resumen de la Elaboración del Plan de la Dirección del Proyecto 16

Áreas de
Conocimiento
de cambios

7. Crear la EDT


Calidad calidad


Planeación – Alcance – Elaborar la Línea Base del Alcance 17

Elaborar la Línea Base del Alcance Brian Kanell
Recopilar Requisitos Es definir y documentar las necesidades de los interesados

(stakeholders) a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
Es desarrollar una descripción detallada de los requisitos que se

Definir el Alcance
realizarán en el proyecto
Consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en

Crear la EDT (WBS)
componentes mas pequeños y fáciles de manejar.
Planeación – Alcance – Elaborar la Línea Base del Alcance 18

Planificación
Alcance
Elaborar la Línea Base del Alcance
Recopilar Requisitos
Definir El Alcance
Crear la EDT (WBS)
Planeación – Alcance – Elaborar la Línea Base del Alcance – Recopilar Requisitos 19

Que nos puede servir para hacerlo? (Entradas) Brian Kanell
• Plan de Gestión del Alcance
• Plan de Gestión de los Requisitos
• Plan de Gestión de los Interesados
• Acta de Constitución del Proyecto
• Registro de Interesados (Stakeholders): Este es usado para identificar a los Interesados

(Stakeholders) que nos proveerán de la información sobre los requerimientos. Este
registro también puede guardar los principales requerimientos así como las expectativas
que tengan los Interesados (Stakeholders) en el proyecto.
Interesado Grupo Individual Interés Interés Interés Influencia Influencia Influencia
Bajo Medio Alto Baja Media Alta
Gobierno Nacional Ministros X X

Local Diputados X X
Alcaldes X X
Medios Internacionales Reporteros X X

Nacionales
Locales
Asociaciones Nacionales X X
Locales
ONG’s Ecologistas Representantes X X

Mineros
Comunidad Vecinos X X
Otras Empresas X X
Colaboradores Operativos X X
Gerentes X X

• Entrevistas: Son reuniones formales o informales individuales que se tienen
con los interesados (stakeholders) para obtener información de los requisitos.
• Focus Group: Son reuniones grupales que se tienen con interesados

(stakeholders) precalificados, expertos o usuarios para informarnos
directamente de sus expectativas y actitudes sobre el producto o servicio.
• Talleres Facilitados: Se les llama así a las reuniones que se tienen con diferentes
interesados para reconciliar diferencias entre ellos.

• Técnicas de Creatividad Grupal: Dentro de estas tenemos las siguientes:
• Lluvia de Ideas: Es una técnica para recopilar ideas, la única condicionante es

que no se rechazará ninguna idea.
• Técnica de Grupo Nominal: Es una especie de técnica de lluvia de ideas, pero
con un proceso de votación para poder clasificar las mejores ideas.
• Mapeo de Ideas: Se utiliza junto con la lluvia de ideas solo que se van ordenando
las diferentes ideas en un árbol.
• Diagrama de Afinidad: Permite asociar diferentes ideas por grupos para revisión
y análisis.
• Análisis de Decisión Multicriterio: Esta técnica utiliza una matriz para poder
realizar un análisis en base a diferentes criterios tales como niveles de riesgo,
incertidumbre, y valuación.

• Técnicas de Toma de Decisiones:
• Unanimidad: Es cuando se llega a un consenso y están todos de acuerdo.

• Mayoría: Es cuando mas del 50% están de acuerdo en una decisión
• Pluralidad: En una decisión múltiple es cuando un grupo esta de acuerdo en una
opción aunque no sea el 50%.
• Dictatorial: Es cuando un individuo toma la decisión por el grupo.
• Cuestionarios y Encuestas: Es un conjunto de preguntas diseñados para rápidamente

acumular información de una gran cantidad de entrevistados.
• Observaciones: Es una manera de “ver” lo que hace una persona para determinar el
proceso. Puede ser solo como “observador” o también como “participante”.

• Prototipos: Es una manera de obtener retroalimentación proveyendo un
modelo de lo que se espera obtener (producto o servicio final).
• Benchmarking: Implica comparar lo que haremos con los estándares de la
industria, y generando ideas para mejorarlo.
• Diagramas de Contexto: Visualiza el alcance con sistemas de negocios
(Procesos, Equipos, etc.)
• Análisis de la Documentación: Se utiliza para evaluar la documentación
existente y buscar requerimientos.

• Documentación de Requisitos: Es documentación que nos permite trasladar las
necesidades del negocio en requerimientos individuales. Estos deben de ser:
medibles, comprobables, consistentes y aceptados por los interesados
(stakeholders).
• Matriz de Trazabilidad: Es un listado que cruza los requerimientos originales

con entregables que los cumplan.
Matriz de Trazabilidad
Proyecto:
Necesidad de
Descripción del Objetivos del Entregables Diseño del Desarrollo del Casos de
ID Negocio, Objetivo,
Requerimiento Proyecto EDT (WBS) Producto Producto Pruebas
Meta
001
002
003
004

Planificación
Alcance
Definir El Alcance
Crear la EDT (WBS)
Planeación – Alcance – Elaborar la Línea Base del Alcance – Definir el Alcance 26

Como lo definimos? (Herramientas y Técnicas) Brian Kanell
Análisis del Producto: Para proyectos que tienen productos como entregables,
esta puede ser una herramienta adecuada. Incluye analizar el producto a través de
reingeniería, listado de características, etc.
Generación de Alternativas: En algunos casos, es necesario cumplir con una

necesidad de negocio y no necesariamente tiene que ser la opción tradicional. Eso
puede llevar a diferentes opciones.

Enunciado del Alcance del Proyecto: Es la descripción detallada del alcance,
entregables principales, supuestos y restricciones. Esto incluye el alcance del
proyecto y en algunos casos del producto.
Acta de Constitución Enunciado del Alcance del Proyecto

Propósito o Justificación del Proyecto Descripción del Alcance (Elaborado Progresivamente)
Objetivos Medibles Criterios de Aceptación
Requerimientos de Alto Nivel Entregables del Proyecto
Descripción del Proyecto a Alto Nivel Exclusiones del Proyecto
Riesgos de Alto Nivel Restricciones del Proyecto
Hitos Principales Supuestos del Proyecto
Resumen del Presupuesto
Lista de Interesados (Stakeholders)
Requerimientos de Aprobación
Nivel de Autoridad y designación del PM
Nivel de Autoridad del Patrocinador (Sponsor)

Planificación
Alcance
Definir El Alcance
Crear la EDT (WBS)
Planeación – Alcance – Elaborar la Línea Base del Alcance – Crear la EDT (WBS) 29
Crear la EDT (WBS) Brian Kanell
• Es la vista general del proyecto por bloques de trabajo, incluye asignar duraciones,
costos, recursos.
• Se aplica el dicho “divide y vencerás”, creando pequeños procesos o unidades
manejables.
• Se puede dividir en varios niveles jerárquicamente:
Nivel Descripción
Primer Pueden ser las fases, o subproyectos
Segundo Puede ser a nivel de manejo del proyecto (Inicio, Plan, Ejecución, Seguimiento, Cierre).
Tercero
Subtareas, Paquetes de Trabajo, lo mas importante es claridad para poder ver todo el
Cuarto
trabajo, el 100% del trabajo debe ser elaborado por la tarea
Quinto
Crear la EDT (WBS) Brian Kanell
• Es recomendable codificarlo. Ejemplo: 4.1.1 Diseñar el software. Permite el seguimiento
de manera mas fácil
• No se debe llegar a nivel de tareas si no de paquetes de trabajo
• Enfocarse en entregables principales
• Lo ideal es que puedan ser asignados, controlados y manejados
• Algunas preguntas pueden ser:
• Pueden ser asignados el costo y el tiempo?
• El resultado puede ser verificable o medible?
• La asignación sobrepasa un periodo a reportar? (8-80 horas)
• Establecer puntos de control donde sea necesario
Como lo manejamos? (Herramientas y Técnicas) Brian Kanell
• Desglosar: Es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del
proyecto en entregables mas pequeños y manejables. Un paquete de trabajo es
el nivel mas bajo en el que se puede dividir la EDT en la cual el costo y la
duración pueden ser manejados.
Línea Base del Alcance: Es la versión inicial aprobada del alcance. Incluye lo
siguiente:
• Declaración de Alcance del Proyecto: Es la descripción del alcance del
proyecto, entregables principales, suposiciones y restricciones.
• EDT (WBS): Es el desglose jerárquico de los grupos de tareas.
• Diccionario de la EDT: Es un documento detallado que provee detalles de
los entregables, actividades, cronograma e información relevante de cada
componente de la EDT (WBS).
Áreas de
Conocimiento
de cambios

7. Crear la EDT


Calidad calidad


Planeación – Tiempo – Elaborar la Línea Base del Tiempo (Cronograma) 34

Elaborar la Línea Base del Tiempo (Cronograma) Brian Kanell
Tiempo
Elaborar la Línea Base del Tiempo
Definir Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimación de Recursos x Actividad
Estimación de la Duración de las

Actividades
Desarrollar el Cronograma
Planeación – Tiempo – Elaborar la Línea Base del Tiempo (Cronograma) – Definir las Actividades 35
Como lo hacemos? (Herramientas y Técnicas) Brian Kanell
Desglosar: Significa seguir bajando a niveles mas detallados en el proyecto.
WBS
Paquetes de Trabajo
Actividades
Que tanto desglosar? Dependerá del proyecto
Proyecto Pequeño a Mediano: Tiene pocos entregables, pocos riesgos y pocas dependencias
entre entregables. Se pueden poner todas las actividades al momento de planear. Solo con
expertos internos.
Proyecto Mediano a Grande: Incluye un EDT mas complejo, algunas dependencias entre
entregables y es de un riesgo mediano. Requiere cierta elaboración progresiva, consultar algunos
expertos externos
Proyecto Grande: Alto grado de complejidad, grandes riesgos y muchas dependencias, si se

necesita elaboración progresiva, muchos hitos, se colabora con un amplio numero de expertos
externos.
Como lo dirigimos? (Herramientas y Técnicas) Brian Kanell
Planificación Gradual: Es una técnica iterativa, por medio de la cual el trabajo a realizar en
el corto plazo es planeado en detalle, mientras el trabajo que se realizara a futuro se
mantiene a nivel general.
Con esta técnica se puede mantener las actividades a nivel de paquetes de trabajo, hasta
que llegue el momento adecuado.
• Lista de Actividades: Es el desglose de la EDT (WBS) en paquetes de trabajo y estos a
su ves son divididos en actividades. Estas pueden ser de Esfuerzo Directo o Parcial.
• Atributos de la Actividad: Es un detalle de la actividad similar al Diccionario de la EDT.
• Lista de Hitos: Son puntos críticos en el proyecto que no tienen duración, ya que no
son actividades como tal. Los eventos que lo generan están agrupados por:
Monitoreo (testeo de calidad), Cierre (Inspección), Hitos de Relación con el Cliente
(pago). Pueden ser mandatorios u obligatorios
Lista de Actividades Atributos de la Actividad Lista de Hitos

No. de Actividad Predecesor Mandatorio u opcional
No. de EDT (WBS) Sucesor No. De Hito
Nombre Relación Lógica No. De Actividades
Descripción Atrasos y Adelantos Nombre
Restricciones Eventos que lo generaron
Supuestos Fecha Esperada
Fechas Especificas
Tiempo
Definir Actividades

Actividades
Planeación – Tiempo – Elaborar la Línea Base del Tiempo (Cronograma) – Secuenciar las Actividades 39
Como lo secuenciamos? (Herramientas y Técnicas) Brian Kanell
Método de Diagramación por Precedencia (PDM): Es una técnica por medio de la
cual se realizan los cronogramas de manera grafica. En la cual las actividades son
representadas por nodos, y la relación por medio de líneas.
Tipo de
Descripción Gráficamente
Dependencia
Final a Inicio El inicio de la siguiente actividad depende del final de la anterior.
A B
(FS)
Ejemplo: Hay que tener una computadora armada(A) para poder
programar (B).
Final a Final El final de la siguiente actividad depende del fin de la anterior.
A B
(FF)
Ejemplo: Editar un documento(B) no puede finalizar hasta que todo
el documento haya sido escrito(A).
Inicio a Inicio El inicio de la siguiente actividad depende del inicio de la anterior.
(SS) A B
Ejemplo: Sin comenzar a filmar un documental (A) no se pude
comenzar el proceso de edición (B).
Inicio a Final El final de la siguiente actividad depende del inicio de la anterior.
(SF)
A B
Ejemplo: No se puede utilizar un nuevo sistema operativo (B) hasta
que no se remueva el anterior (A)
Determinar las Dependencias: Las dependencias se caracterizan por cuatro atributos:
Obligatorio o Discrecional e Interna o Externa, pero solo dos pueden ser aplicadas al mismo
tiempo.
Obligatorias: Son las requeridas por

contrato, por la parte legal o por la
naturaleza del trabajo.
Discrecionales: Son las que se

implementan aplicando buenas practicas,
en la secuencia necesaria.
Externas: Son las que no están

relacionadas directamente y en las cuales
a veces no se tiene el control.
Internas: Son las que se encuentran

dentro del proyecto y sobre las cuales se
tiene el control.
Adelantos y Retrasos: Puede que existan dependencias que requieren un adelanto para
ir ganando tiempo, o un atraso.
Adelanto: Es un cambio que se realiza en el cronograma para que una actividad

comience antes.
Retraso: Es un cambio que se realiza en el cronograma para que una actividad comience
después.
Actividad A
Ejemplo de Adelanto
Actividad B
Actividad A
Ejemplo de Atraso
Actividad B
• Diagrama de Red de Cronograma del Proyecto: Es una representación
grafica de las relaciones o dependencias entre las actividades del
cronograma.
A B
SS
C D E
FS + 10
Inicio H F G Fin
SS + 10
I J
FF
K L
Tiempo
Definir Actividades
Estimación de Recursos por

Actividad

Actividades
Planeación – Tiempo – Elaborar la Línea Base del Tiempo (Cronograma) – Estimación de Recursos x Actividad 44
Calendario de Recursos: Es un calendario que muestra la disponibilidad de
recursos.
Conocer los atributos de las actividades ayuda a entender que recursos son
necesarios.
La lista de actividades le permite a uno prever ciertas necesidades de recurso.
Calendario de recursos es lo mas importante para ver si nos puede ayudar y

equipo.
Junio Julio
1-7 8-14 15-21 22-28 29-5 6-12 13-19 20-26 27-3
Recurso Humano
Juan Perez
Pedro Lopez
Vinicio Mendes
Recursos Materiales
Tractor
Excavadora
Camion de Volteo
Registro de Riesgos: El registro de riesgos nos puede ayudar en la
selección y disponibilidad de recursos.
Riesgo Solucion Tiempo Presupuesto Privacidad Seguridad Recursos Alcance ID Descripcion

25 15 15 25 1 1 20 20 SP-001 Nuevas funcionalidades requieren retrabajo y nuevas habilidades
16 15 15 10 1 16 10 15 SP-002 Escalabilidad de la base de datos se vuelve complejo
5 5 3 5 1 3 2 3 SP-003 Recursos de Administracion de Base de Datos
15 2 15 10 2 1 10 10 SP-004 No se encuentra aun un recurso en Flash
6 5 1 5 1 3 6 2 SP-005 No se encuentra aun un recurso en Java
5 2 5 5 5 2 2 1 SP-006 Seguridad de la aplicación en la Web
5 5 5 5 1 1 2 2 SP-007 Desafios para que el sistema soporte video
6 6 2 5 4 6 2 3 SP-008 No se ha podido encontrar solucion al problema P-005
10 5 1 2 2 2 2 10 SP-009 Se puede añadir video en alta resolucion?
15 5 15 5 4 1 10 3 SP-010 Tardanza en arribo de hardware
Riesgo del Proyecto

25 15 15 25 5 16 20 20
Estimación de Costos de la Actividad: El costo del recurso puede
afectar la selección del recurso.
Costo x Hora
Recurso
Juan Perez 6.3
Pedro Lopez 5.2
Vinicio Mendes 6.2
Jorge Patzan 5.1
Miguel Lopez 5.3
Armando Lios 2.1
Como lo estimamos? (Herramientas y Técnicas) Brian Kanell
Estimaciones de Datos Publicados: A veces cuando no tenemos información
dentro de la empresa, tenemos que recurrir a estimaciones de recursos (humano,
materiales o equipo) publicados.
Estimación de Abajo hacia Arriba (Bottom-Up): Es una estimación bastante

fiable, termina siendo mas lenta y mas costosa y es desglosar actividades, estimar
recursos y agregar todos los estimados.
Software de Gestión de Proyectos: Nos puede ayudar bastante en el calculo de

estimación de los recursos.
• Requerimientos de Recursos para las Actividades: Identifica los tipos y
cantidades de recursos que serán necesarios para cada actividad. Estos se
pueden ir sumando hasta dar un todo con la EDT(WBS), fase y/o proyecto.
• Estructura de Desglose de Recursos: Es una representación jerárquica de

recursos por categoría y tipo
Tiempo
Definir Actividades

Actividades
Planeación – Tiempo – Elaborar la Línea Base del Tiempo – Estimar la Duración de las Actividades 50
Estimación Análoga: Es útil al inicio del

proyecto. Viene de “algo similar” y se
refiere a proyectos similares. Es mas
acertado que el juicio de expertos.
Estimación Paramétrica: Se refiere a

tomar parámetros para determinar las
estimaciones necesarias.
Planeación – Tiempo – Elaborar la Línea Base del Tiempo (Cronograma) – Estimación de la Duración 51
Estimación por Tres Valores: Es mas acertada que las dos anteriores. Se siguen los
siguientes pasos:
1. Encontrar el estimado optimista, realista y pesimista
2. Asignar pesos a cada estimación
3. Multiplicar los pesos por cada estimado
4. Totalizamos
5. Dividimos el total dentro de la suma de los pesos
Tipo Duración Peso Estimación Distribución Triangular:

Duración Esperada = ( O + ( MP ) + P )
Optimista 7 1 7
3
Mas Probable 9 4 36
Distribución Beta:
Pesimista 15 1 15
Duración Esperada = ( O + 4 ( MP ) + P )
Total 6 58 6
9.667
Análisis de Reserva: Es lo que calcularemos para contingencias, puede ser por

actividad o un total.
Estimación de Duración de las Actividades: Es hacer un pronostico
en base a las entradas y las herramientas descritas sobre cuanto se
tardara cada una de las actividades. Esto se debe expresar en
periodos, los cuales pueden tener una variación.
Ejemplo: 2 semanas ± 2dias.
Tiempo
Definir Actividades

Actividades
Planeación – Tiempo – Elaborar la Línea Base del Tiempo (Cronograma) – Desarrollar el Cronograma 54
Asignación del Personal: Se refiere a la asignación completa del personal. Incluye
tener el directorio del personal, cartas o memos a los miembros del equipo y las
asignaciones con nombre en el cronograma y en otra documentación.
Estructura de Desglose de Recursos: Tiene que ser visualmente simple, organiza

los recursos por categoría. Se le pueden agregar presupuesto y gasto real.
Junio Julio
1-7 8-14 15-21 22-28 29-5 6-12 13-19 20-26 27-3
Recurso Humano
Juan Perez
Pedro Lopez
Vinicio Mendes
Recursos Materiales
Tractor
Excavadora
Camion de Volteo
Como lo desarrollamos? (Herramientas y Técnicas) Brian Kanell
Método de la Ruta Critica: Es la ruta de la red de actividades que tiene la duración mas
larga y holgura total cero. Esta no incluye restricción de recursos.
Titulo Siglas Descripción

Fecha de Inicio Temprana ES Fecha mas temprano que pueden iniciar las actividades
Fecha de Inicio Tardía LS Fecha mas tarde que pueden iniciar las actividades sin atrasarse
Fecha de Finalización Temprana EF Fecha mas temprano que pueden acabar las actividades
Fecha de Finalización Tardía LF Fecha mas tarde que pueden acabar las actividades sin atrasarse
TF = LS – ES = LF – EF
Holgura Total: Es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada de su inicio
temprano (ES) sin retrasar la fecha de finalización del proyecto.
FF(a) = ES(b) – EF(a)
Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin causar retraso a
la fecha de inicio temprana (ES) de cualquier actividad sucesora inmediata.
Ruta Critica: Es la ruta de la red de actividades que tiene la duración mas larga y holgura
total cero. (TF=LS-ES=LF-EF)
6 5 10
B
11 5 15
Ruta A B D = 25
1 5 5 16 15 30
Inicio A D Fin
1 0 5 16 0 30
Ruta A C D = 30
6 10 15
C
6 0 15
a b c
a=Early Start b=Duración c=Early Finish Ruta NO Crítica
Actividad
d=Late Start e=Holgura Total f=Late Finish Ruta Crítica
d e f
Método de la Cadena Critica: Difiere del anterior, agregándoles restricción de
recursos a través de “buffers” o reservas de tiempo.
A B Buffer
Project
Inicio C D E F Final
Buffer
G Buffer
Cadena Critica
Nivelación de Recursos:
Análisis “Que pasa si?”: Es un análisis de la pregunta “Que pasa si la situación

representada por el escenario X ocurre?” Este análisis es realizado usando el
cronograma para calcular los diferentes escenarios.
Simulación: Es una técnica que involucra el calculo de la duración de múltiples

proyectos que establece diferentes supuestos en las actividades. La técnica mas
común es el Análisis Montecarlo.
Compresión del Cronograma:
Ejecución Rápida: Es realizar actividades en paralelo que normalmente se harían en

secuencia.
Programar Programar
Escribir Manual Escribir Manual
Intensificación: Es obtener la máxima comprensión de la duración del cronograma al

menor costo adicional posible.
Costo Intensificado x Día = Costo Intensificado – Costo Normal

Tiempo Normal – Tiempo Intensificado
Costo
Tiempo Costo Operación con Intensificado Dias
Tarea Normal Intensificado Normal Intensificado Formula x Dia Ahorrados
A 8 6 $ 13,000.00 $ 21,000.00 (21000-13000)/(8-6) $ 4,000.00 2
B 10 9 $ 8,000.00 $ 12,500.00 (12500-8000)/(10-9) $ 4,500.00 1
C 6 4 $ 3,000.00 $ 6,000.00 (6000-3000)/(6-4) $ 1,500.00 2
Línea Base del Cronograma: Es una versión especifica de cronograma que el equipo de
dirección del proyecto la acepta y la aprueba.
Cronograma del Proyecto: Incluye, por lo menos, una fecha de inicio y finalización
planeada para cada actividad.
Datos del Cronograma: Es toda la información que describe y controla el cronograma.

Recursos por periodo, cronogramas alternos (mejor escenario, peor escenario, recursos
nivelados, etc.)
Calendarios del Proyecto: Identifica días de trabajo, horarios extras, vacaciones, etc..
Diagrama de Hitos:
Solo identifican el inicio y la finalización de los
principales entregables (Se utiliza en presentaciones
ante JD y Gerentes)
Diagrama de Barras:
Muestran las fechas de inicio y finalización de las
actividades así como la duración (Se utiliza en
comunicación interna al resto del equipo)
Diagrama de Red de Cronograma del Proyecto:

Muestran las fechas de inicio y finalización de las
actividades así como la duración del cronograma
(Generalmente es para uso interno)
Áreas de
Conocimiento
de cambios

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Calidad calidad


Planeación – Tiempo – Elaborar la Línea Base de los Costos (Presupuesto) 64

Elaborar la Línea Base del Costo (Presupuesto) Brian Kanell
Planificación
Costos
Elaborar la Línea Base del Costo
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto
Planeación – Costos – Elaborar la Línea Base del Costo (Presupuesto) – Estimar los Costos 65
Que necesitamos (Entradas) Brian Kanell
Mano de Obra + Materiales = Costo de la Actividad
Costo de la Actividad + Contingencia + Calidad = Costo Total de la Actividad
Estimación Análoga: Es útil al inicio del

proyecto. Viene de “algo similar” y se
refiere a proyectos similares. Es mas
acertado que el juicio de expertos.
Estimación Paramétrica: Se refiere a

tomar parámetros para determinar las
estimaciones necesarias.
Estimación por Tres Valores: Es mas acertada que las dos anteriores. Se siguen los
siguientes pasos:
1. Encontrar el estimado optimista, realista y pesimista
2. Asignar pesos a cada estimación
3. Multiplicar los pesos por cada estimado
4. Totalizamos
5. Dividimos el total dentro de la suma de los pesos
Tipo Duración Peso Estimación Distribución Triangular:

Duración Esperada = ( O + ( MP ) + P )
Optimista 7 1 7
3
Mas Probable 9 4 36
Distribución Beta:
Pesimista 15 1 15
Duración Esperada = ( O + 4 ( MP ) + P )
Total 6 58 6
9.667
Análisis de Reserva: Es lo que calcularemos para contingencias, puede ser por

actividad o un total.
Estimación de Abajo hacia Arriba (Bottom-Up): Significa seguir bajando a niveles
mas detallados en el proyecto.
Proyecto
Entregable Entregable
SubEntregable SubEntregable SubEntregable SubEntregable
Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo
Preguntas:
1. Cada costo fue estimado?
2. Cada estimación es correcta?
3. Todos los estimados están en el subtotal?
4. El total de los costos de las actividades estimadas es correcto?
Análisis de Oferta de los Proveedores: Es cuando analizamos las ofertas que nos han
realizado los distintos proveedores, en esto se debe identificar no solo el precio si no la
calidad.
Elaborar la Línea Base del Costo (Presupuesto) Brian Kanell
Planificación
Costos
Elaborar la Línea Base del Costo
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto
Planeación – Costos – Elaborar la Línea Base de los Costos (Presupuesto) – Determinar el Presupuesto 71
Relaciones Históricas: Se basa en buscar en el historial de

proyectos, para determinar los datos históricos y paramétricos para
aplicarlos al nuevo proyecto.
Conciliación de Limite de Fondos: Debemos de conciliar los fondos

necesarios con la disponibilidad de fondos a lo largo del proyecto.
Línea Base de Costos – Presupuesto (Salidas) Brian Kanell
Reserva de Presupuesto del

Gestión Proyecto
Reserva para Cuentas de Línea Base de

Contingencias Control Costos
Estimación del Estimación de

Costo de las Costos de los
Actividades Paquetes de
Trabajo
• Requerimientos de Fondos: Los requerimientos de fondos se fundamentan de la línea
base del presupuesto. La recepción de fondos no es continua, si no que se da a lo largo
de periodos en la duración del proyecto.
Áreas de
Conocimiento
de cambios

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Calidad calidad


Planeación – Riesgos– Respuesta a los Riesgos 75

Respuesta a los Riesgos Brian Kanell
Identificar los Riegos Es cuando se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se
documentan sus características.
Realizar el Análisis Consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones
Cualitativo de los posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto
Riesgos de dichos riesgos.
Realizar el Análisis Es analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los
Cuantitativo de objetivos del proyecto.
Riesgos
Planificar la Respuesta Es donde se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y
a los Riesgos reducir las amenazas a los objetivos del proyecto
Planeación – Riesgos– Respuesta a los Riesgos 76

Riesgos
Respuesta a los Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar el Análisis Cualitativo
Realizar el Análisis Cuantitativo
Planificar la Respuesta a los

Riesgos
Planeación – Riesgos– Respuesta a los Riesgos – Identificar los Riesgos 77

Identificar los Riesgos (Herramientas y Técnicas) Brian Kanell
Concepto Descripción
Revisiones de la Es recomendable realizar una revisión de la documentación,
Documentación para identificar los riesgos.
Técnicas de Recopilación Tormenta de Ideas, Técnica Delphi, Entrevistas, Análisis
de Información Causal (identificar problema, sus causas y desarrollar acción
preventiva)
Análisis de las Listas de Se pueden elaborar listas de control basándonos en
Control información histórica y proyectos similares anteriores
Análisis de Supuestos Es el proceso de examinar los supuestos para ver que riesgo
pueden provenir de falsas suposiciones.
Técnicas de Diagramación • Diagrama Causa y Efecto
• Diagramas de Flujo
• Diagramas de Influencias
Análisis FODA Analiza el proyecto desde cada una de las perspectivas
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)

FODA Brian Kanell
Interno Externo
Fortalezas Oportunidades Maximizarlas
Minimizarlas o
Debilidades Amenazas Transformarlas

Consideraciones para Identificar los Riesgos Brian Kanell
• Revisar los resultados de otros procesos de planeación

• Utilizar una o mas técnicas para identificación de riesgos
• Consultar información histórica pertinente
• Agrupar los riesgos identificados en categorías

Registro de Riesgos Brian Kanell

Riesgos

Riesgos
Planeación – Riesgos– Respuesta a los Riesgos – Realizar el Análisis Cualitativo 82

Definir la Probabilidad de Riesgo Brian Kanell
Probabilidad de Dificultad de Intervención %

Ocurrencia
Me sorprende si no Es un riesgo que es casi definitivo que estará sucediendo
90
ocurriese
Mas probable que La ocurrencia del evento seria difícil de evitar. Los recursos
ocurra a que no existentes son solo suficientes para permitir un efecto 70
ocurra menor en el resultado
Tan probable que Se requieren esfuerzos y tiempos adicionales para obtener
ocurra como que no un resultado aceptable. 50
ocurra
Mas probable que Un cuidadoso seguimiento de los procesos de manejo
30
no ocurra a que si probablemente dará un resultado aceptable
Me sorprendería Seguir los procesos normales de manejo fácilmente
10
que ocurriera permite un resultado aceptable

Definir el Nivel de Impacto Brian Kanell
Nivel de Impacto Definición %

Muy bajo No tendría mayor repercusión en el proyecto 5
Bajo De impactar el proyecto atrasaría el costo-tiempo o alcance 10
Moderado Tendría repercusión en que el proyecto quizá no se termine
20
aunque la organización no seria afectada
Alto Tendría repercusión en que el proyecto no se termine y la
40
institución saldría afectada
Muy Alto De impactar, tendría repercusión en que el proyecto no se
80
termine y poner en alto riesgo a la institución

Definir rangos y acciones Brian Kanell
Definición de Acciones en base al Riesgo

Color Descripción % Rango
Requiere un plan de acción a la brevedad y presentarlo al Patrocinador 100-70
Requiere un plan de acción y sera presentado al Patrocinador 30-50
Requiere un plan de acción y el PM tomará medidas 20-29
Requiere un plan de acción y el PM solo monitoreará 10-19
Se planearán actividades por si sucede 5-9
Se monitoreará para tomar accion por si sucede 3-4
Se tendran en cuenta 1-2

Definir la Matriz de Impacto y Probabilidad Brian Kanell
Probabilidad Distribución
Me sorprenderia que no
90%
ocurriese 5% 9% 18% 36% 72%
Mas probable que ocurra a
70%
que no 4% 7% 14% 28% 56%
Tan probable que ocurra
50%
como que no 3% 5% 10% 20% 40%
Mas probable que no
30%
ocurra a que si 2% 3% 6% 12% 24%
Me sorprenderia que
10%
ocurriese 1% 1% 2% 4% 8%
5% 10% 20% 40% 80%
Impacto
Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto

Categorizar los Riesgos (Salidas) Brian Kanell
• El listado de riesgos; categorizarlos por área de atención y

responsable (Finanzas-Contador General, Seguridad-Gerente de
Seguridad, etc..
• Priorizarlos en base a los colores
• Generarles probabilidad e impacto
• Generar actividades en el cronograma para minimizarlos o
transformarlos
No Descripción Categoría Responsable Probabilidad Impacto Probabilidad Fecha
x Impacto respuesta

Riesgos

Riesgos
Planeación – Riesgos – Respuesta a los Riesgos – Realizar el Análisis Cuantitativo 88

Entrevistas Brian Kanell
Planeación – Riesgos– Respuesta a los Riesgos – Realizar el Análisis Cuantitativo 89

Análisis de Valor Monetario Esperado Brian Kanell

Resultado de Simulación de Riesgos de Costos Brian Kanell

Riesgos

Riesgos
Planeación – Riesgos – Respuesta a los Riesgos – Planificar la Respuesta a los Riesgos 92

Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas Brian Kanell
Prevención del Riesgo Involucra cambiar el plan a fin de evitar que suceda una
(Evitar) condición de riesgo
Transferencia del Riesgo Consiste en modificar el impacto negativo de la amenaza
y transferir la propiedad de la respuesta a un tercero.
Mitigación del Riesgo Implica una reducción de la probabilidad y/o el impacto
de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable.
Aceptar Esta estrategia es adoptada porque rara vez es posible
eliminar todas las amenazas de un proyecto. Esta
estrategia indica que se decidió no modificar el plan, o es
incapaz de encontrar una estrategia adecuada.
1. La aceptación del riesgo puede ser activa o pasiva

2. Si es pasiva, no se implementara ninguna estrategia
3. Si es activa, se establece una reserva para
contingencias
Planeación – Riesgos– Respuesta a los Riesgos – Planificar la Respuesta a los Riesgos 93

Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades Brian Kanell
Explotación del Riesgo Puede ser seleccionada para los riesgos con impactos
(Explotar) positivos, donde las organizaciones quieren asegurarse
que la oportunidad sea realizada.
Compartir el Riesgo Implica la asignación de la propiedad a un tercero que
(Compartir) tiene mayor capacidad para capturar la oportunidad en
beneficio del proyecto.
Mejoramiento del Modifica el tamaño de una oportunidad al aumentar la
Riesgo (Mejorar) probabilidad y/o impactos positivos, a través de la
identificación y maximización de los generadores de estos
riesgos de impacto positivo.
Aceptar Aceptar la oportunidad es estar dispuesto a sacar
provecho de esta, si llega, pero no buscarla activamente.

Estrategias para Contingencias Brian Kanell
Plan de Contingencia Es una estrategia desarrollada por anticipado para hacer
frente a la ocurrencia de los riesgos identificados. En caso
de que el riesgo sea alto, debe desarrollarse un plan de
emergencia, para el caso de que el plan de contingencia
inicial no fuera eficaz en su respuesta al riesgo.
Reserva de Contingencia Son reservas de tiempo y costo constituidas para la
gestión de eventos de riesgo. Una reserva de
contingencia es establecida para hacer frente a riesgos
desconocidos, y a riesgos conocidos aceptados.
Siempre, siempre hay que tener un Plan B

Resumen de la Planeación del Proyecto Brian Kanell
Plan General de la Dirección del Proyecto
Plan de la Gestión del Alcance
Plan de la Gestión del Tiempo
Plan de la Gestión del Costo
Plan de la Gestión de la Calidad
Plan de la Gestión del Recurso Humano
Acta de Constitución
Plan de la Gestión de las Comunicaciones
Plan de la Gestión de los Riesgos
Registro de Interesados Plan de la Gestión de las Adquisiciones
Plan de la Gestión de los Interesados
Línea Base
Alcance
Tiempo (Cronograma)
Costo (Presupuesto)
Planeación – Resumen 96
Brian_Kanell
Planeación del Proyecto 97

Ejecución del
Proyecto
Ejecución del Proyecto 1

Áreas de
Conocimiento
de cambios

7. Crear la EDT


Calidad calidad


Ejecución– Integración – Dirigir y Gestionar el Trabajo 2

Ejecutar el Proyecto Brian Kanell
Dirigir y Gestionar la
Se implementan las actividades definidas en el plan a fin de alcanzar los
Ejecución del
objetivos del proyecto.
Proyecto

Sistemas de Información para la Dirección de Proyectos: Son herramientas automatizadas,
tales como software para calendarización, sistemas de gestión de la configuración, un
sistema de recopilación y distribución de la información, o interfaces web dirigidas hacia
otro sistema en línea automatizado.
Reuniones: A través de las reuniones (pueden ser físicas o virtuales) podemos dirigir la
Ejecución del Proyecto. Estas generalmente se manejan a través de un Comité de Control
de Cambios (Change Control Board – CCB) que son los responsables de revisar, aprobar o
rechazar los cambios solicitados.

Entregables: Es cualquier producto, resultado o servicio único y verificable que debe ser producido
para completar un proceso, una fase o el proyecto.
Información sobre el Desempeño del Trabajo: Son los datos que nos proporcionara el proyecto,
datos no procesados sobre el avance del mismo, como cantidad de m2 de construcción elaborados.
Solicitudes de Cambio
Tipo de Solicitud de Cambio Descripción
Acción Correctiva Nos permite alinear el desempeño futuro esperado contra el Plan del Proyecto
Nos permite reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas

Acción Preventiva
asociadas con los riesgos del proyecto.
Es la identificación de algún defecto en algún componente del proyecto con
Reparación de Defectos
una recomendación de reparar el defecto o de reemplazar.
Son los cambios a la documentación, planes, etc., formalmente controlados
Actualizaciones
para mostrar ideas o contenidos modificados o adicionales.

Que nos puede servir para dirigirlo? (Entradas) Brian Kanell
• Requerimientos de Cambios Aprobados: Los proyectos incluyen cambios,

que serán aprobados o rechazados. Las solicitudes de cambios aprobados se
incluirán como parte de Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Monitorear el
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
Proyecto
Control de
Cambios

Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: Puede que sea necesario cambiar el
Plan en alguno de sus componentes (Requisitos, Cronograma, Costos, Calidad, RRHH,
Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones, Línea Base del Proyecto).
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Los documentos del proyecto que pueden
ser actualizados incluyen:
Documento de requisitos
Bitácora del proyecto (supuestos, etc.)
Registro de Riesgos
Registro de Interesados

Áreas de
Conocimiento
de cambios

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Calidad calidad


Ejecución – Calidad – Aseguramiento de la Calidad 8

Procesos del Área de Calidad Brian Kanell
Consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de
Realizar el
las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen
Aseguramiento
las normas de calidad apropiadas y las definiciones
de la Calidad
operacionales.

Mediciones para el Control de La Calidad: Son usadas para analizar y evaluar la
calidad en los procesos del proyecto contra los estándares de la organización o las
especificaciones requeridas.

Como lo realizamos? (Herramientas y Técnicas) Brian Kanell
Herramientas para el Control y el Manejo de La Calidad: Adicionalmente a las
herramientas utilizadas en la planeación, también tenemos:

Como lo realizamos? (Herramientas y Técnicas) Brian Kanell
Auditoria de La Calidad: Sirve para determinar si las actividades cumplen con políticas de la
organización, del proyecto, procesos y procedimientos. Pueden incluir:
Buenas practicas a ser implementadas
Identificar todas las inconformidades
Compartir las buenas practicas de otros proyectos
Buscar Procesos de mejora continua
Resaltar dentro de la información de la organización las buenas practicas
Análisis de Procesos: Sigue los pasos en el plan de mejora continua para identificar oportunidades de
mejora.

Áreas de
Conocimiento
de cambios

7. Crear la EDT


Calidad calidad


Ejecución – Recursos Humanos 13

Administración del Personal Brian Kanell
Ejecución
Recursos Humanos
Administración del Personal
Adquirir al Equipo del Proyecto
Desarrollar al Equipo del Proyecto
Dirigir al Equipo del Proyecto
Ejecución – RRHH – Administración del Personal – Adquirir al Equipo del Proyecto 14

Adquirir al Equipo del Proyecto Brian Kanell
Asignación Previa: Es cuando todos o algunos de los integrantes del proyecto han sido asignados
previamente o cuando determinadas personas han sido prometidas como parte de una propuesta.
Negociación: Consiste en negociar con gerentes funcionales, otros equipos de dirección de

proyectos, organizaciones externas, proveedores, y contratistas, para conseguir al personal del
proyecto con las competencias apropiadas dentro del plazo necesario.
Adquisición: Esta técnica consiste en contratar personal desde fuentes externas a la organización
Equipos Virtuales: Son grupos de personas con objetivos comunes, que cumplen con sus roles
pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara.
Ejecución – Recursos Humanos – Adquirir al Equipo del Proyecto 15

Adquirir al Personal (Herramientas y Técnicas) Brian Kanell
Análisis de Decisión Multi-Criterio: Esta se utiliza asignándole diferentes “pesos”

a cada candidato.
Descripción Peso Evaluación

Factores Internacionales 5%
Disponibilidad 15%
Costo 20%
Experiencia 10%
Habilidad 10%
Conocimientos 10%
Actitud 30%

Como realizar una entrevista? Brian Kanell
• No dar explicaciones anticipadas!!! (40% - 60%)
• Preguntas Estándares:
• Que es lo que le atrae del puesto?
• Cuales son los principales motivadores?
• Cuales son sus puntos fuertes y sus debilidades?
• Preguntas de Investigación:
•Con que tipo de Personas le gusta trabajar?
• Cual ha sido el reto mas grande de su carrera?
• Cual ha sido el mayor éxito de su carrera?
• Si pudiera deshacer una decisión profesional, cual seria?
• Preguntas que pueden desviarse

• Hábleme de usted? Cambiarla por: Porque eligió esta profesión?
• Donde quiere estar en 5 años? Cambiarla por: Que habilidades espera
tener en 5 años?
• Que lo distingue de los otros candidatos? Cambiarla por: Cual es su
habilidad mas valiosa?

Manejo de Equipos Virtuales Brian Kanell
• Comunicación
• Reuniones Físicas Periódicas
• Inclusión
• Red de Contactos en la Oficina
• Uso de Herramientas Tecnológicas
• Muy buena organización
• Seguimiento
• Manejo de horarios
• Costumbres

Que Obtenemos? Salidas Brian Kanell
Asignaciones al Personal del Proyecto: La documentación apropiada para las

asignaciones puede incluir organigrama, memos y nombres asociados en el
plan.
Calendario de Recursos: Es el calendario del recurso humano y en que

momento lo utilizaremos.

Ejecución
Recursos Humanos
Ejecución – RRHH – Administración del Personal – Desarrollar al Equipo del Proyecto 20

Desarrollar al Equipo de Proyecto Brian Kanell
Los objetivos son:

• Mejorar las habilidades y conocimiento para aumentar su capacidad de
completar las actividades del proyecto.
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del

equipo para incrementar la productividad basado en un mayor trabajo en
equipo.
• Crear una cultura de equipo que ayude a mejorar la productividad tanto

individual como de equipo.

Capacitación (Herramientas y Técnicas) Brian Kanell
Se refiere a todas las actividades diseñadas para mejorar

las competencias de los miembros del equipo del
proyecto.
Razones para capacitar:
• Motivación
• Eficiencia en el trabajo
• Evitar errores o frustración

Actividades de Espíritu de Equipo (Herramientas) Brian Kanell
Es motivar de forma planeada y deliberada prácticas de trabajo efectivas, ya

que busca que se reduzcan las barreras y dificultades que interfieren con las
competencias y habilidades del equipo.
El director del proyecto debe lograr que los miembros del equipo tengan una
perspectiva global del proyecto y se concentren en los objetivos generales.

Desarrollo del Equipo (Beneficios) Brian Kanell
• Resolución mutua de los problemas

• Personal motivado
• Se mejora la creatividad
• Se crea una base de apoyo
• Interdependencia
• Se reducen los problemas de comunicación
• Fortaleza colectiva
• Se incrementa la satisfacción por el trabajo
• Sinergia

Etapas de Desarrollo del Equipo Brian Kanell
Definición Descripción
Formación Se hacen juicios anticipados entre los compañeros del equipo.
Turbulencia Comienzan a surgir algunos problemas.
Normalización Las cosas comienzan a mejorar y el equipo comienza a ser
productivo.
Desempeño El equipo gana confianza, y se alcanza un nivel óptimo de
productividad.
Disolución El equipo termina el trabajo y se mueve del proyecto.

Reconocimiento y Recompensa Brian Kanell
Un sistema formal de reconocimiento y recompensas es usado para

promover o reforzar el desempeño o comportamiento deseado.
• Debe estar orientado al desempeño.

• Debe basarse en los resultados de un
proceso de evaluación preestablecido.
• La obtención de la recompensa debe
estar dentro del control de los
miembros del equipo.
• Se deben considerar las diferencias
culturales cuando se de
reconocimiento.

Evaluación del Desempeño Brian Kanell
Los objetivos de realizarlas durante el transcurso del mismo pueden incluir:
• Aclarar roles y responsabilidades
• Proporcionar retroalimentación
• Descubrir problemas
• Desarrollar planes de capacitación
individuales
• Establecer los nuevos objetivos
• Mejorar el índice de rotación del personal
Puede incluir indicadores tales como:
• Mejoras en las habilidades que permiten a

una persona realizar las actividades
asignadas de forma más efectiva.
• Mejoras en las competencias que ayudan al
equipo a mejorar su rendimiento como
grupo.
Ejecución
Recursos Humanos
Ejecución – RRHH – Administración del Personal – Dirigir al Equipo del Proyecto 28

Dirigir al Equipo del Proyecto Brian Kanell
Implica hacer un monitoreo del desempeño de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin
de mejorar el desempeño del proyecto. En este proceso, el equipo de
dirección del proyecto deberá:
• Observar el comportamiento del equipo.

• Gestionar los conflictos.
• Solucionar los problemas
• Evaluar el desempeño de los miembros del equipo.

Observación y Conversación Brian Kanell
Se debe estar en contacto con los miembros del equipo, se debe

apoyar al personal a llegar a las metas siendo un facilitador y
escucharlos.

Conflictos Brian Kanell
Causas:
• Competencia
• Diferencias en objetivos, valores, y
percepciones
• Desacuerdos sobre los requisitos de algún
rol, actividades del trabajo, y enfoques
personales
• Problemas de comunicación
Resolución:
• Permitir que expresen su versión
• Escuchar atentamente
• Separar las emociones de los problemas
• Motivar una resolución “ganar-ganar”
• Alinear objetivos

Resolución de Conflictos Brian Kanell
Factores
Importancia e Intensidad Premura para una resolución al conflicto
Postura adoptada por los involucrados Motivación para resolver el conflicto
Técnica Descripción
Colaborar / Resolver Incorpora múltiples puntos de vista desde diferentes
el Problema perspectivas.
Forzar / Dirigir Imponer el punto de vista propio.
Consensuar / Conciliar Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a
todas las partes
Suavizar / Adaptarse Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las
diferencias. Ceder en la postura propia.
Retirarse / Eludir Retirarse de una situación de conflicto real, posponer el
problema para estar mejor preparado o para que lo resuelva
otro
Apartarse/Eludir Implica ignorar el conflicto tanto como sea posible. Esto es
(el menos deseable) rehusarse a enfrentarlo.

Áreas de
Conocimiento
de cambios

7. Crear la EDT


Calidad calidad


Ejecución – Comunicaciones – Manejar las Comunicaciones 33

Manejo de las Comunicaciones Brian Kanell
Manejar las Consiste en poner la información relevante a disposición de los

Comunicaciones interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido.

Comunicaciones del Proyecto Brian Kanell
Tipos Descripción
Notificación a los Información que puede suministrarse a los interesados sobre
Interesados incidentes resueltos, cambios aprobados y estado general del
proyecto.
Informes del Describen el estado del proyecto e incluyen las lecciones
Proyecto aprendidas.
Presentaciones del Presentaciones a los interesados
Proyecto

Comunicaciones del Proyecto Brian Kanell
Tipos Descripción
Registros del Incluyen correspondencia, memorandos, actas de reuniones y
Proyecto otros documentos
Retroalimentación La información que se recibe de los interesados, puede distribuirse
de los Interesados y utilizarse para modificar o mejorar el desempeño del proyecto.
Documentación Incluye las causas de los incidentes, el razonamiento subyacente a
sobre lecciones la acción correctiva elegida y otros tipos de lecciones aprendidas.
aprendidas

Áreas de
Conocimiento
de cambios

7. Crear la EDT


Calidad calidad


Ejecución – Adquisiciones – Manejar las Adquisiciones 37

Efectuar las Adquisiciones Brian Kanell
Efectuar las Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores,
Adquisiciones seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
Adquisiciones 38
Contrato de Adquisiciones Brian Kanell
Que debería de llevar?

El enunciado del trabajo Los entregables
Los informes de desempeño El periodo de ejecución
Los roles y responsabilidades El lugar del desempeño
Los precios Las condiciones de pago
El lugar de entrega Criterios de inspección y aceptación
Las garantías El soporte del producto
Los limites de responsabilidad Los honorarios y retenciones
Los incentivos Las sanciones
El seguro y las fianzas La aprobación de los subcontratistas
Como se harán las solicitudes de cambio

Negociación de Adquisiciones Brian Kanell
1. Los términos tienen que estar claros

2. Tienen que haber entregables específicos
3. Tienen que haber clausulas de salida para ambas partes
4. Tiene que ser un contrato gana-gana
5. Tiene que haber un tercero que interceda entre dos partes

Áreas de
Conocimiento
de cambios

7. Crear la EDT


Calidad calidad


2. Identificar a los 26. Elaborar el plan de manejo de los 34. Gestionar la Participación 45. Controlar el compromiso de
Interesados interesados interesados de los Interesados los interesados
Ejecución – Interesados – Gestionar la Participación de los Interesados 41

Manejar el Compromiso de los Interesados Brian Kanell
Gestionar la Es comunicar y trabajar con los interesados para satisfacer sus
Participación de los necesidades y fomentar una participación adecuada.
Interesados

Habilidades Interpersonales y Directivas Brian Kanell
Interpersonales Directivas
Generar Confianza Presentación
Resolver Conflictos Negociación
Escuchar de Manera Redacción

Activa
Superar la Resistencia al Oratoria

Cambio

Registro de Incidentes (Ejemplo) Brian Kanell

Resumen de la Ejecución del Proyecto Brian Kanell
Dirigir y Gestionar el Proyecto

Ejecutar Línea Base del Alcance
Ejecutar Línea Base del Tiempo (Cronograma)
Ejecutar Línea Base del Costo (Presupuesto)
Aseguramiento de la Calidad
Manejar las Comunicaciones
Plan General del Proyecto
Efectuar las Adquisiciones
Gestionar la Participación de los Interesados
Line Base (Alcance, Costo y Tiempo)
Recursos Humanos
Adquirir al Equipo
Desarrollar al Equipo
Gestionar al Equipo
Ejecución– Resumen 45
Brian_Kanell

Seguimiento
y Control
Seguimiento y Control 1
Áreas de
Conocimiento
de cambios

7. Crear la EDT


Calidad calidad


Seguimiento y Control – Integración – Monitorear y Controlar y Realizar el Control de Cambios 2

Monitorear, Controlar y Realizar el Control de Cambios Brian Kanell
Seguimiento
Planificación Ejecución
y Control
Monitorear y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
Realizar el
Control
Integrado de los
Cambios
Seguimiento y Control – Integración – Monitorear, Controlar y Realizar el Control de Cambios 3

• Pronósticos (forecasts) del Cronograma : La medición del avance del cronograma se
hace comparando en tiempo, donde se supone que deberíamos de estar y donde
estamos.
• Pronósticos (forecasts) de Presupuestos: Esto es la medición del avance de los gastos

con lo que esperábamos gastar y lo que hemos gastado.
• Cambios Validados: Todos los cambios aprobados realizados, requiere comprobarse que
se realizaron según lo esperado.
• Información del Desempeño del Trabajo: La información del desempeño del trabajo
puede ser recolectada de diversas fuentes y analizada por diferentes áreas relacionadas.

Técnicas de Análisis: Se utilizan para poder “predecir” de la mejor manera el
avance del proyecto.
Ejemplos
Análisis de Regresión Métodos de Agrupación
Análisis de Causa Métodos de Pronósticos (forecasting)
Análisis de Tendencias Valor Ganado
Análisis de Variación

Herramientas de Control de Cambios: Estas pueden ser automatizadas o
manuales, pero lo importante es que reflejen las necesidades de la organización,
en base a los interesados (stakeholders), y a los factores ambientales de la
organización y a las consideraciones y restricciones

Requerimientos de Cambios: Como resultado de revisar los resultados contra lo
planeado; a veces es necesario ampliar, ajustar, o reducir el alcance, la calidad, el
cronograma o el presupuesto. Por lo que se producen requerimientos de cambios
al proyecto.
Reportes sobre el Desempeño del Trabajo: Es información que nos permite tomar
decisiones, acciones o alertas con respecto al proyecto.

Requerimientos de Cambios Aprobados: Son los requerimientos que el comité de cambios
(CCB) aprobó, con su respectiva documentación ya realizados.
Registro de Cambios: Es un registro que se debería de llevar con los cambios aprobados,
rechazados, fechas de aprobación, cambios en cronograma y cambios en presupuesto.

Verificar y Controlar el Alcance Brian Kanell
• Entregables Verificados: Son los entregables completados y chequeados a
través de Controles de Calidad.
Seguimiento y Control – Alcance – Verificar y Controlar el Alcance 9

Inspección: Incluye actividades como medición, examinar y validar que los
requerimientos cumplan los criterios de aceptación.
Seguimiento y Control – Alcance – Verificar y Controlar el Alcance 10

Entregables Aceptados: Son todos los entregables que cumplan con los criterios de
aceptación, formalmente aceptados por el cliente o el patrocinador (sponsor).
Requerimientos de Cambios: Los entregables que no son aceptados, deben de ser

documentados así como las razones porque no fueron aceptados. Y se procederá a realizar
los cambios para que sean aceptados.
Información del Desempeño del Trabajo: Incluye toda la información acerca del progreso
del proyecto, así como el desempeño del proceso de cada entregable.
Seguimiento y Control – Alcance – Verificar el Alcance 11

Controlar el Cronograma Brian Kanell
Información del Desempeño: Para poder generar información en base del desempeño se
utilizan las formulas de variación del cronograma (SV) y de porcentaje de variación del
cronograma a través de un análisis de variación.
Análisis de Variación:
Valor Planeado (PV): Es el costo presupuestado del trabajo programado que se
completara en una actividad a un determinado punto en el tiempo.
Valor Ganado (EV): Es el costo del trabajo realmente realizado de las actividades del
cronograma durante un periodo dado.
Seguimiento y Control – Tiempo – Controlar el Cronograma 12

Controlar el Cronograma Brian Kanell
Seguimiento y Control – Tiempo – Controlar el Cronograma 13

Controlar los Costos Brian Kanell
Gestión del Valor Ganado: Es un método comúnmente utilizado para medir el desempeño de los proyectos.
Se desarrollan y monitorean 3 dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cuenta de control, esto se puede
realizar para cierto tiempo especifico (mensualmente, trimestralmente, etc.):
Valor Planeado (PV)

Valor Ganado (EV)
Costo Actual (AC)
Las variaciones con respecto a la línea base aprobada serán supervisadas:

Variación del Cronograma (SV)
Variación del Costo (CV)
Variación del Costo (CV)=(EV-AC) (Valor Planeado – Costo Actual):

Un CV negativo indica que el proyecto esta gastando por arriba del presupuesto
Un CV positivo indica que el proyecto esta gastando por abajo del presupuesto
Variación del Cronograma (SV)=(EV-PV) (Valor Ganado – Valor Planeado):

Un SV negativo indica que el proyecto esta retrasado
Un SV positivo indica que el proyecto esta adelantado
Seguimiento y Control – Tiempo – Controlar los Costos 14

Controlar los Costos Brian Kanell
Proyecciones: Conforme avanza el proyecto, el equipo del proyecto puede desarrollar un pronostico para la
estimación al termino (EAC) el cual puede ser diferente del presupuesto original del proyecto (BAC), basándose en
el desempeño actual de este.
EAC = AC + ETC: Este método requiere realizar una nueva estimación para completar (ETC) todo el trabajo
restante del proyecto y agregar esta estimación a los costos reales incurridos a la fecha
EAC = AC + BAC – EV: Este método usa la suma de los costos reales (AC) a la fecha y el presupuesto del
proyecto (BAC) menos el valor ganado (EV) del trabajo completado a la fecha.
Seguimiento y Control – Tiempo – Controlar los Costos 15

Control de la Calidad Brian Kanell
Inspecciones: Una inspección es el examinar un trabajo para verificar si cumple
los estándares documentados.
Revisión de los Cambios Aprobados: Todos las solicitudes de cambios, deben ser
revisadas para verificar que hayan sido implementados y aprobados.
Seguimiento y Control – Calidad – Controlar la Calidad 16

Control de la Calidad Brian Kanell
• Mediciones del Control de Calidad: Es el resultado de las actividades de control de calidad.
Estas deben de ser capturadas según El Plan de Manejo de Calidad.
• Cambios Validados: Cualquier cambio o reparación debe de ser inspeccionado o rechazado. Si

es aceptado deberá de incluir el control de calidad, si es rechazado implica retrabajo.
• Entregables Verificados: El resultado de todo el proceso de Control de Calidad, implica la

verificación de los entregables.
Seguimiento y Control – Calidad – Controlar la Calidad 17

Que Puede incluir un informe del Desempeño? Brian Kanell
• El análisis del desempeño pasado

• El estado actual de los riesgos e
incidentes
• El trabajo completado durante el
periodo reportado
• El trabajo que deberá completarse
durante el siguiente periodo de reporte
• El resumen de los cambios aprobados
en el periodo
• Los resultados del análisis de variación
• La conclusión proyectada del proyecto
(incluido el tiempo y el costo).
• Cualquier otra información relevante
que debe ser revisada y analizada
Seguimiento y Control – Comunicaciones – Controlar las Comunicaciones 18

Controlar los Riesgos Brian Kanell
Reevaluación de los Riesgos: El monitoreo y control de los riesgos a menudo resulta en la
identificación de nuevos riesgos, la reevaluación de los riesgos actuales y el cierre de los riesgos
que están caducados.
Auditoría de los Riegos: Examinan y documentan la efectividad de las respuestas a los riesgos
identificados y sus causas, así como la efectividad del proceso de gestión de riesgos. El director
del proyecto es responsable de asegurar que se lleven a cabo auditorias con frecuencia
adecuada.
Medición del Desempeño Técnico: Compara los logros técnicos durante la ejecución del
proyecto con el cronograma de logros técnicos.
Salidas:
Actualización al Registro de Riesgos
Solicitudes de Cambio
Seguimiento y Control – Riesgos – Controlar los Riesgos 19

Controlar las Adquisiciones Brian Kanell
Consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño del

contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.
Garantiza que el desempeño del vendedor satisfaga los requisitos de adquisición y

que el comprador actúa en conformidad con los términos del contrato legal.
Seguimiento y Control – Adquisiciones – Controlar las Adquisiciones 20

Como las manejamos? Brian Kanell
Se debe de manejar de manera ordenada y comprobable lo

siguiente:
1. Correspondencia entre el proveedor y el cliente

2. Cronogramas y solicitudes de pago
3. Evaluación del desempeño del vendedor
4. Solicitudes de Cambio
Seguimiento y Control – Adquisiciones – Controlar las Adquisiciones 21

Controlar la Participación de los Interesados Brian Kanell
Notificaciones a los Interesados: Control sobre las notificaciones de las
inquietudes de los interesados.
Informes de Proyecto: Diferentes informes elaborados para distintos tipos de
interesados los cuales se les pueden presentar.
Retroalimentación: Retroalimentación de ciertos incidentes que les pueden
afectar.
Seguimiento y Control – Interesados – Controlar la Participación de los Interesados 22

Resumen del Seguimiento del Proyecto Brian Kanell
Documentación sobre el
Seguimiento y Control
Desempeño del Proyecto
Monitorear y Controlar
Verificar y Controlar el Alcance

Controlar el Cronograma
Controlar el Presupuesto Realizar el Control Integrado de los
Controlar la Calidad Cambios
Controlar las Comunicaciones
Controlar los Riesgos
Controlar las Adquisiciones
Controlar el Compromiso de los Interesados
Planificación del
Proyecto
Ejecución– Resumen 23
Brian_Kanell

Cierre del
Proyecto
Cierre del Proyecto 1

Áreas de
Conocimiento
de cambios

7. Crear la EDT


Calidad calidad


Cierre – Adquisiciones – Cierre de las Adquisiciones 2

Cerrar las Adquisiciones Brian Kanell
Es finalizar cada adquisición para el proyecto. Implica verificar que la totalidad

del trabajo y de los entregables sean aceptables.
También implica actividades administrativas, tales como finalizar

reclamaciones abiertas, actualizar registros a fin de reflejar los resultados
finales y archivar dicha información para su uso en el futuro.

Documentación para Cerrar las Adquisiciones Brian Kanell
1. Se proporciona generalmente una notificación formal al

proveedor por escrito de que el contrato ha sido completado.
2. Se cierra el archivo de la adquisición
3. Se firma y entrega la aceptación de los entregables
4. Se documenta sobre las lecciones aprendidas.

Áreas de
Conocimiento
de cambios

7. Crear la EDT


Calidad calidad


Cierre – Integración– Cierre del Proyecto o Fase 5

Que nos puede servir para cerrarlo? (Entradas) Brian Kanell
• Entregables Aceptados: Incluye la verificación final de aceptación

por parte del cliente (interno o externo), así como la verificación
con el Patrocinador y el Gerente de Proyecto.

Que cerraremos? (Salidas) Brian Kanell
Producto Final, Servicio o Resultado: Es el bien o servicio entregado o
trasladado para su puesta en marcha.
Actualización a los Activos de los Procesos de la Organización: Se deben de

actualizar los:
Archivos del Proyecto

Documentación de Cierre
Información Histórica
Lecciones Aprendidas

Resumen Cierre Brian Kanell
1. Porque es importante cerrar un

proyecto?
2. Que diferencias hay en el cierre de una
adquisición y el cierre de un proyecto?
3. Existen diferencias entre el cierre de
un proyecto y el cierre de una fase?
4. Que pasa si no cerramos las
adquisiciones?
5. Que pasa si no cerramos un proyecto?
Cierre - Resumen 8
Brian_Kanell
Cierre del Proyecto 9

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Gestión de Proyectos Brian Kanell

Inicio del Proyecto 1

4. Elaborar el plan de manejo del alcance 37. Verificar el alcance

8. Elaborar el plan de manejo del tiempo 39. Controlar el cronograma

14. Elaborar el plan de manejo de costos 40. Controlar los costos

18. Elaborar el plan de manejo de RRHH 29. Adquirir al equipo

20. Elaborar el plan de manejo de riesgos 43. Controlar los riesgos

Inicio del Proyecto – Integración – Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 2

Inicio del Proyecto – Integración – Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 3

• Descripción del Alcance del Producto

Inicio del Proyecto – Integración – Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 4

Inicio del Proyecto – Integración – Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 5

• Acuerdos: Generalmente son los contratos, cartas de entendimiento, acuerdos

Inicio del Proyecto – Integración – Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 6

• Proyectos Pequeños: personal de la empresa

Inicio del Proyecto – Integración – Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 7

• El Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter): Es un documento formal, que el

• Necesidades del Negocio

Inicio del Proyecto – Integración – Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 8

Inicio del Proyecto – Integración – Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 9

Inicio del Proyecto – Integración – Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 10

4. Elaborar el plan de manejo del alcance 37. Verificar el alcance

8. Elaborar el plan de manejo del tiempo 39. Controlar el cronograma

14. Elaborar el plan de manejo de costos 40. Controlar los costos

18. Elaborar el plan de manejo de RRHH 29. Adquirir al equipo

20. Elaborar el plan de manejo de riesgos 43. Controlar los riesgos

Inicio del Proyecto – Interesados – Identificar a los Interesados 11

Inicio del Proyecto – Interesados – Identificar a los Interesados 12

• Entrevistar a interesados anteriores para ampliar la lista a todos

• Analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e

• Puede haber conflictos de intereses.

Inicio del Proyecto – Interesados – Identificar a los Interesados 13

En Contra Problemático Antagonista

Estrategias en el Manejo de Interesados

Inicio del Proyecto – Interesados – Identificar a los Interesados 14

Inicio del Proyecto – Interesados – Identificar a los Interesados 15

• La información de identificación: Nombre, puesto, ubicación, rol en el

• La información de evaluación: Principales requisitos, principales

• La clasificación de los interesados: interno / externo; partidario / neutral /

Inicio del Proyecto – Interesados – Identificar a los Interesados 16

Inicio del Proyecto – Interesados – Identificar a los Interesados 17

4. Elaborar el plan de manejo del alcance 37. Verificar el alcance

8. Elaborar el plan de manejo del tiempo 39. Controlar el cronograma

14. Elaborar el plan de manejo de costos 40. Controlar los costos

18. Elaborar el plan de manejo de RRHH 29. Adquirir al equipo

20. Elaborar el plan de manejo de riesgos 43. Controlar los riesgos

Inicio del Proyecto 18

SOW (Project Statement of Work), Contrato, Business Case,

Inicio del Proyecto - Resumen 19

Inicio del Proyecto 20

Planificación del Proyecto 1

4. Elaborar el plan de manejo del alcance 37. Verificar el alcance

8. Elaborar el plan de manejo del tiempo 39. Controlar el cronograma

14. Elaborar el plan de manejo de costos 40. Controlar los costos

18. Elaborar el plan de manejo de RRHH 29. Adquirir al equipo

20. Elaborar el plan de manejo de riesgos 43. Controlar los riesgos

Planeación – Integración – Desarrollar el Plan del Proyecto 2

Planeación – Integración – Desarrollar el Plan del Proyecto 3

la línea base de:

Y la planificación a la respuesta a los Riesgos

Planeación – Integración – Desarrollar el Plan del Proyecto 5

• Gestión de los Requisitos: Indica como serán analizados,

Planeación – Alcance – Elaborar el Plan de Manejo del Alcance 6