Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Industrial Terminado

FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y
URBANISMO
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

INGENIERÍA AGROINDUSTRIAL Y COMERCIO
EXTERIOR
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y SEGURIDAD

INDUSTRIAL EN LA PROCESADORA, COMERCIALIZADORA
MONTENEGRO S.A.C.
Autores:
Baldera Valdera Karen
Cotrina Quintana Yaritza
Díaz Salazar Jhon James
Jimenez Oliden Wilder
Asignatura:
Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Industrial
Docente de la asignatura:
Aurora Vigo Edward
Pimentel, octubre del 2018

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y SEGURIDAD INDUSTRIAL EN LA
PROCESADORA, COMERCIALIZADORA MONTENEGRO S.A.C.
RESUMEN GENERAL
I. INTRODUCCIÒN
En estos tiempos, en los cuales la globalización y la competitividad marcan la pauta en las
decisiones que toman las empresas para lograr una permanencia en el mercado, es cada
vez más creciente y cobra mayor importancia es aquel referido a Recursos Humanos y
Seguridad Industrial, sistema que revalora el capital humano y brinda un mejor lugar
de trabajo.
El concepto de Seguridad y Salud en las industrias nace en la época de la revolución industrial
que junto con la necesidad de la mejora de los procesos, tecnología, estandarización
de procedimientos y elaboración de grandes volúmenes de productos, originaba la
demanda de mayor número de mano de obra, más horas de trabajo, repetitividad de
tareas, mayor exigencia en el cumplimiento de trabajo, siendo la causante de muchos
accidentes laborales, y la generación y propagación de enfermedades ocupacionales.
La causa de los accidentes laborales lo provocaban las condiciones inseguras, malos diseños
de los puestos de trabajo, la falta de entrenamiento al personal sobre el uso de los
equipos y nuevas tecnologías, fatiga y cansancio por tantas horas de trabajo y otros
factores que desencadenaban accidentes muchas veces mortales, así mismo, las
enfermedades ocupacionales con efectos irreversibles eran provocados por la falta de
protección a las personas con fuentes altamente peligrosas como productos químicos,
exposición a radiaciones, altas y bajas temperatura, ruido, posturas no ergonómicas,
entre otros.
En este sentido, vemos que en el Perú los avances con respecto a la seguridad se aprecian
especialmente en la industria minera e hidrocarburos, donde el sistema de Seguridad
y Salud Ocupacional es su primordial objetivo dentro de la estrategia empresarial. En
cuanto al rubro industrial el avance sobre Seguridad y Salud son aún lentos, debido a
que la cultura preventiva no es vista como una inversión sino como un gasto.
En el presente trabajo se analizan los aspectos de la seguridad industrial en la empresa
procesadora de sacos y telas de polipropileno, actualmente no cuenta con antecedentes
de accidentes laborales y enfermedades ocupacionales, pero propondremos
implementar un sistema de gestión de Seguridad y Salud Ocupacional para el control
de los riesgos y reducción de las fuentes generadoras de enfermedades ocupacionales.
Para que el sistema a proponer tenga mejores resultados se revisará información teórica
y legal, analizando que puntos que competen a la realidad de la empresa.
Finalmente, se busca con el presente trabajo lograr que la empresa procesadora de sacos y
telas de polipropileno, cultive una cultura preventiva, brinde un lugar de trabajo seguro
y si es que se presentasen riesgos dañinos a la salud sean controlados o mitigados para
el bienestar de sus trabajadores, la cual podría impactar positivamente en su
desempeño, incrementar su productividad, crecer profesionalmente y sobre todo contar
con un trabajo digno que lo proteja.
II. OBJETIVOS
II.1. Objetivos Generales:
● Promover, mantener y mejorar las condiciones de salud y trabajo en la
PROCESADORA COMERCIALIZADORA MONTENEGRO S.A.C
con el fin de preservar un estado de bienestar físico mental y social de
los servidores, a nivel individual y colectivo, que mejore la
productividad de la entidad.
II.2. Objetivos Específicos
● Analizar la magnitud de los factores de riesgos en la entidad e
implementar los sistemas de control requeridos para evitar efectos
nocivos en los servidores, las instalaciones, la comunidad y el medio
ambiente.
● Evaluar los beneficios que representa la implementación del sistema.
● Promover las normas internas de seguridad y salud en el trabajo y el
Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial, para facilitar el control
de los factores de riesgo y prevenir la aparición de accidentes y
enfermedades laborales.
III. MARCO TEÒRICO

III.1. Descripción de la Empresa (incluir Misión, Visión, Valores)
Descripción:
PROCESADORA COMERCIALIZADORA MONTENEGRO S.A.C. - PROCOM
S.A.C., empresa fundada en Junio de 1999 y desde entonces su línea de
producción de sacos y telas de polipropileno ha conseguido implantar en el
mercado diferentes artículos como, mangas tejidas, sacos en diferentes
medidas y colores, sacos de polipropileno y telas arpilleras.
Este proceso de actuación ha servido para alcanzar grandes retos mejorando con el
paso del tiempo la producción y el servicio creando así una línea de atención
al cliente personalizada, donde se está ofreciendo toda la experiencia para que
su producto logre una aceptación plena en el mercado.
Por ello, creamos nuestro objetivo: CLIENTE SATISFECHO = RETO
ALCANZADO
PROCOM S.A.C., nuestra planta está ubicada en CARRETERA A

PIMENTEL MZA. G LOTE. 2 Z.I. PARQUE INDUSTRIAL
LAMBAYEQUE - CHICLAYO - PIMENTEL
Nombre del organismo : PROCESADORA

COMERCIALIZADORA
MONTENEGRO S.A.C.
Ruc : 20395981839
Dirección : Mza. G Lt. 2, Parque Industrial - Pimentel,
Perú
Ciudad : Chiclayo
País : Perú
Teléfono/Fax : 074-203805
Representante legal : Carlos Montenegro Vásquez
Personalidad Jurídica : PROCOMSAC
VISIÓN: Somos la empresa líder en fabricación y comercialización de sacos y telas

de polietileno en el mercado Peruano, con estándares de calidad internacional
y cuyos clientes trascienden el ámbito nacional.
MISIÓN: Poner a disposición de nuestros clientes los sacos y telas de polietileno de
mejor calidad del mercado Peruano y caracterizarnos por nuestra atención
personalizada, en la cual ponemos en práctica toda la experiencia obtenida
durante nuestros años de operación para satisfacer cada día las necesidades de
todos nuestros clientes.
VALORES CORPORATIVOS
● Compromiso
Desde nuestro punto de vista las necesidades del cliente son nuestras
necesidades, por tal nos comprometemos de manera personal con el
cumplimiento de sus pedidos y su satisfacción.
● Excelente asistencia y postventa
Creemos que la satisfacción del cliente debe ser total, por lo cual nos
preocupamos en brindar un excelente trato, apoyo y seguimiento post-
venta a nuestros clientes, con el objetivo que estos sientan la presencia
de PROCOM S.A.C. durante todo el proceso de compra y posterior.
● Calidad
Nuestro lema es “CLIENTE SATISFECHO = RETO ALCANZADO”, por tal
la calidad que brindamos no solo se enfoca en nuestro producto, sino
también en nuestros servicios y trato personalizado con lo cual
buscamos lograr una calidad total.
● Sostenibilidad
Nuestro respaldo es nuestro compromiso con la mejora, por lo cual nos
encontramos siempre en procesos de autoevaluación, auditorías
externas y recolección de opiniones de nuestros clientes internos y
externos, lo cual nos permiten un continuo desarrollo como empresa y
así poder garantizar una producción estable y cada vez más eficiente.
● Procesos certificados
Todos nuestros procesos están certificados bajo las normas ISO 9001:2015,
ISO 14001:2015 y OHSAS 18001:2007 por la empresa LOT
INTERNACIONAL S.A.C. y nos encontramos en constantes
auditorías para mantener las mismas y buscar oportunidades de
mejora.
III.2. Descripción de Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Industrial

Esta Área está encargada de asegurar que el personal cuente con los requerimientos
necesarios de del Sistema de Gestión HSEQ, bajo referenciales normativos
ISO 9001; ISO 14001 y OHSAS 18001, como es el EPP, capacitaciones de
seguridad y disposición de residuos. En el Caso de Procom S.A.C. las
capacitaciones son tercerizadas por la CLÍNICA DE SALUD
OCUPACIONAL PREVENTIVA S.A.C., según Ley 27314.
Además de llevar el control de todos los servicios, planillas e información contable
para entrega de documentación oportuna para las declaraciones respectivas a
las instancias pertinentes.
III.3. Diagnóstico del Contexto Interno y Externo.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
-Maquinaria básica y personal - Uso de sacos fabricados con diferentes materias
adecuado para el desarrollo de primas para tener mayor uso de reutilización.
nuevos productos. - Amplia disponibilidad y uso de tecnologías que
-Empresa con definición estratégica puedan dar soporte y optimizar los procesos
clara y compartida con el Equipo empresariales. - Aumento de la población en Perú por
gerencial. ingreso de inmigrantes y desplazados.
-Certificación ISO 9001:2008 -Investigación y desarrollo de nuevas materias primas
- Plantas de producción y bodega de para disminuir el impacto ambiental.
almacenamiento propia. -Preocupación por tecnologías limpias de producción
-Flexibilidad y rápida adaptación a para evitar la contaminación y calentamiento global.
los requerimientos de los clientes.
-Buena logística y productos de
calidad.
-Alta rotación de inventarios
DEBILIDADES AMENAZAS
- Falta departamento de Marketing Fluctuación de los precios del petróleo afecta

y servicio al cliente. directamente a la industria plástica.
- Baja capacidad de distribución -Situación política inestable del país.
para satisfacer toda la demanda a - Entrada de materia prima y producto terminado de
nivel nacional. contrabando.
- Comercialización de productos de -Cambio en el patrón de compra por el impuesto al
fácil imitación. consumo de bolsa plástica
- Departamento comercial mal
organizado y dirigido.
IV. ANÀLISIS DE GESTIÒN DE RECURSOS HUMANOS

IV.1. Análisis FODA de los Recursos Humanos en la Empresa
FORTALEZAS OPORTUNIDAD
● Voluntad de implantación del Existencia en el mercado de herramientas

sistema de gestión de RRHH. que facilitan la gestión de RRHH.
● Están definidos la misión, visión y Posicionamiento positivo de la empresa en
valores de la empresa. el sector, con capacidad de atraer el talento.
● Posibilidad de utilizar la gestión de Plan de gestión de RRHH, realizado por
RRHH como una ventaja alumnos de la Universidad Señor de Sipán.
competitiva.
DEBILIDADES AMENAZAS
● No existe definición de ● Las empresas del sector pueden estar

competencias y puestos de trabajo. utilizando la gestión de RRHH como
● El departamento de RRHH no está una ventaja competitiva.
integrado dentro de la estrategia ● Necesidad de retener el talento, ya que
global de la empresa. la competencia está y puede estar
● Cuenta con las herramientas robándosela.
necesarias para la implantación de la
gestión de RRHH.
IV.2. Política y Estrategia de Recursos Humanos en la Empresa.

Implementación Estratégica
En esta etapa de implementación se transforman las estrategias retenidas en acciones
que posteriormente se evalúan en base a sus resultados, para ello se han
establecido los objetivos de corto plazo que se encuentran relacionadas a los
objetivos de largo plazo, los cuales están orientados a: (a) incrementar el
volumen de ingresos de la industria; (b) obtener una mayor rentabilidad; (c)
promover la generación de empleos; (d) aumentar el margen bruto; y (e)
ampliar el número de patentes.
Objetivos de Corto Plazo

Según D’Alessio (2015), los objetivos a corto plazo son hitos mediante los cuales se
deben alcanzar los objetivos de largo a plazo con la ejecución de las estrategias
identificadas. Estos objetivos deben ser viables, medibles y eficaces, logrando
una óptima gestión de la industria.
Primer objetivo de largo plazo (OLP1). El 2027, la rentabilidad financiera de la
industria del plástico será del 16%.
OCP 1.1. Incrementar el margen neto de la industria un 9% al 2020.
Segundo objetivo de largo plazo (OLP2). El 2027, el valor de las ventas en
productos de plástico y sus derivados será de $ 1,200 millones de dólares.
OCP 2.1. Vender $ 700 millones de dólares al 2020.
OCP 2.2. Vender $ 900 millones de dólares al 2023.
OCP 2.3. Vender $ 1,000 millones de dólares al 2026.
Tercer objetivo de largo plazo (OLP3). El 2027, el empleo en el sector del plástico
alcanzará la suma de 40,000 puestos de trabajo.
OCP 3.1. Generar 30,000 puestos de trabajo al 2020 como resultado de la inversión
privada en la industria.
OCP 3.2. Generar 34,000 puestos de trabajo al 2023.
OCP 3.3. Generar 38,000 puestos de trabajo al 2026.
Cuarto objetivo de largo plazo (OLP4). El 2027, la mejora de los procesos de la
industria permitirá obtener un margen bruto de 40%.
OCP 4.1. A partir del 2018 incrementar el margen bruto anual en un 1% adicional,
producto de la integración vertical, para optimizar los recursos de acuerdo a
la demanda de los clientes.
OCP 4.2. Al 2020 incrementar en 10% el uso de materia prima reciclada como parte
de la cadena productiva.
OCP 4.3. Al 2021 renovar el 40% de las líneas de producción del total de empresas
participantes.
Quinto objetivo de largo plazo (OLP5). El 2027, la investigación y desarrollo en la
industria del plástico contará con 250 patentes.
OCP 5.1. Implementar al 2018 un estudio de la demanda actual y potencial de los
productos de la industria.
OCP 5.2. Al 2019 desarrollar un catálogo de nuevos productos que represente a la
industria en nuevos mercados comerciales.
Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Los recursos disponibles que se han establecido para llevar a cabo los OCP deben ser
asignados por cada una de las empresas que conforma la industria del plástico
en el Perú; asimismo se espera el apoyo de la Sociedad Nacional de Industria
[SNI] mediante el Comité de Plásticos, por otro lado se invitarán a las
entidades gubernamentales y asociaciones de industria como Ministerio de
Producción, Cámara de Comercio de Lima, Aliplast y Apiplast para respaldar
las iniciativas que promueven el presente plan estratégico. Los recursos que
se asignan para el cumplimiento de los OCP se encuentran listados en la Tabla
48; cada uno de ellos requiere una adecuada asignación de los recursos
tangibles, intangibles y humanos que permitan la ejecución de las estrategias
propuestas.
Políticas de cada Estrategia

Se han seleccionado las siguientes diez políticas, las cuales se encuentran orientadas
con las estrategias retenidas en el presente plan estratégico, que conllevarán a
la realización de la visión de crecimiento planteada para la industria peruana
del plástico, el detalle se desarrolla en la Tabla. Las políticas seleccionadas
guardan relación con los valores de la industria, es así que están relacionados
con: liderazgo, compromiso, sinergia en equipo, respeto, honestidad,
creatividad y enfoque.
Recursos Asignados para los Objetivos a Corto Plazo
Objetivos de Largo Plazo (OLP) Recursos
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Tangibles Intangibles Humanos
OLP1 El 2027, la rentabilidad financiera de la industria del plástico será del 16%.
OCP 1. 1 Incrementar el margen Financiamiento

neto en maquinarias
Know How en la gestión
Personal calificado en
de la industria un 9% y tecnología operativa de la industria procesos de
al 2020. del plástico. gestión y
operaciones.
OCP 1.2. Incrementar el margen Financiamiento

neto en maquinarias
de la industria un y tecnología. operativa de la industria procesos de
11% al 2023. del plástico. gestión y
operaciones.
OCP 1.3. Incrementar el margen Financiamiento

neto en maquinarias
de la industria un y tecnología. operativa de la industria procesos de
14% al 2026. del plástico. gestión y
operaciones.
OLP2 El 2027, el valor de las ventas en productos de plástico y sus derivados será de $ 1,200 millones de dólares.
OCP 2.1. Vender $ 700 millones

Financiamiento
de en proyectos
Iniciativas
de que mitiguenPersonal
la calificado en
dólares al 2020. innovación, informalidad y el procesos de
investigación y contrabando. negociación y
desarrollo. relaciones
comerciales.
OCP 2.2. Vender $ 900 millones

Financiamiento
de en proyectos
Iniciativas
la calificado en
comerciales.
OCP 2.3. Vender $ 1,000 millones

Financiamiento
de en proyectos
Iniciativas
la calificado en
comerciales.
OLP3 El 2027, el empleo en el sector del plástico alcanzará la suma de 40,000 puestos de trabajo.
OCP 3.1. Generar 30,000 puestos
Financiar
de nuevos proyectos
Know
de How en la gestión
Personal con
trabajo al 2020 como inversión. operativa de la industria capacidades
resultado de la del plástico. técnicas
inversión privada en relacionadas con
la industria. la maquinaria de
vanguardia.
OCP 3.2. Generar 34,000 puestos

Financiar
de nuevos proyectos
Know
de How en la gestión
Personal con
trabajo al 2023. inversión. operativa de la industria capacidades
del plástico. técnicas
relacionadas con
la maquinaria de
vanguardia.
OLP4 El 2027, la mejora de los procesos de la industria permitirá obtener un margen bruto de 40%
OCP 4.1. A partir del Financiamiento

2018 en maquinarias
Relaciones comerciales Personal
con calificado en
incrementar el y tecnología. proveedores y procesos de
margen bruto anual distribuidores. gestión y
en un 1% adicional, operaciones.
producto de la
integración vertical,
para optimizar los
recursos de acuerdo a
la demanda de los
clientes.
OCP 4.2. Al 2020 incrementar enFinanciamiento

10% para Cultura
la organizacional
Mano de obra calificada
el uso de materia investigación y relacionada con la con estudios
prima reciclada como desarrollo de nuevos preservación del medio técnicos.
parte de la cadena mercados. ambiente.
productiva.
OCP 4.3. Al 2021 renovar el 40%

Financiamiento
de en maquinarias
las líneas de y tecnología. operativa de la industria procesos de
producción del total del plástico. operaciones y
de empresas conocimiento
participantes técnico.
OLP5 El 2027, la investigación y desarrollo en la industria del plástico contará con 250 patentes.
OCP 5.1. Implementar al 2018Financiamiento

un para Know
la How en la gestión
estudio de la investigación y operativa de la industria procesos de
demanda actual y desarrollo de nuevos del plástico y en estudios negociación y
potencial de los mercados. de mercado. relaciones
productos de la comerciales.
industria.
OCP 5.2. Al 2019 desarrollarFinanciamiento

un para Relaciones
la comerciales. Personal con capacidad
catálogo de nuevos investigación y innovadora y
productos que desarrollo de nuevos creativa.
represente a la productos.
industria en nuevos
mercados
comerciales.
Análisis de las Estrategia frente a Políticas para la Industria Peruana del Plástico
Políticas P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
Fomentar el Ofrecer
Promover la Mantener
uso de productos Establecer Fomentar
mejora Adoptar el Fomentar el Fomentar Apoyar la una
tecnologías de calidad plazos de el respeto
continua y la uso de empleo y la la creación formalización participación
de y pago con los por la
responsabilidad buenas capacitación e de nuevas activa en la
Estrategias información sostenibles proveedores sociedad
social como prácticas y continua de innovación empresas en industria y
y en de insumos y el
parte de la lecciones los de el mercado en el
maquinaria beneficio y medio
cadena de aprendidas. trabajadores. productos. peruano. comercio
de del medio suministros. ambiente
valor. exterior.
vanguardia ambiente.
Incrementar la
participación en
X X X X X X X X X
Estados Unidos,
China y México.
Ampliar la
capacidad de
producción que
X X X X X
permita
incrementar la
participación de
la industria en
Asia y Europa.
Implementar
productos
sostenibles,
alineados a la
preservación del
medio ambiente
X X X X X X X
con el fin de
aumentar
participación en
Bélgica,
Holanda,
Francia e Italia.
Diversificar la
producción para
los sectores
demandantes no
atendidos que
permitan cubrir
X X X X X
las nuevas
necesidades en
el mercado
global con
productos
innovadores
Adaptar mejores
prácticas en el
desarrollo de
nuevos
X X X X X X
productos de
calidad con
mayor margen
operativo para
ingresar en el
mercado
asiático.
Alianza
estratégica con
productoras de
gas natural para
competir en los X X X X X
mercados de
Estados Unidos,
España y
Canadá.
Implementar
alianzas entre
los productores
X X X X
y los
distribuidores
para incrementar
las ventas en
Estados Unidos,
China y México.
Incrementar la
competitividad y
la productividad
mediante la
X X X X X
formación de
clústeres en
México, Chile y
Brasil.
IV.3. Estructura Organizativa de la Empresa (ORGANIGRAMA –
Describir…)
ÁREA DE COORDINACIÓN DE RRHH:
Esta Área está encargada de asegurar que el personal cuente con los
requerimientos necesarios de del Sistema de Gestión HSEQ, bajo referenciales
normativos ISO 9001; ISO 14001 y OHSAS 18001, como es el EPP,
capacitaciones de seguridad y disposición de residuos. En el Caso de Procom
S.A.C. las capacitaciones son tercerizadas por la CLÍNICA DE SALUD
OCUPACIONAL PREVENTIVA S.A.C., según Ley 27314. Además de llevar el
control de todos los servicios, planillas e información contable para entrega de
documentación oportuna para las declaraciones respectivas a las instancias
pertinentes.
ÁREA PLANEAMIENTO:
Esta área está encargada de planificar la producción en planta, en coordinación
con Jefatura de Planta, Ventas y Calidad.
ÁREA PRODUCCIÓN:
Esta Área está encargada del proceso productivo, control del uso adecuado del
epp en las diferentes áreas de producción y es responsable del cumplimiento de
las metas de producción y total operatividad de planta.
ÁREA DE CALIDAD
Esta área tiene la responsabilidad de realizar los controles necesarios para
garantizar los estándares de calidad del producto y así llegue al cliente un producto
que satisfaga sus necesidades.
ÁREA DE LOGÍSTICA
Esta Área tiene responsabilidad sobre el proceso de selección, evaluación y
reevaluación de proveedores, así como, las actividades de negociación. El área
tiene responsabilidad sobre la custodia y distribución adecuada de Recursos
Materiales, así como el inventario periódico y reportes pertinentes.
ÁREA DE SISTEMAS
Esta área tiene responsabilidad sobre el proceso de respaldo de la información
magnética HSEQ, a modo de asegurar su recuperación. Mantener actualizado las
diversas presentaciones de la empresa Físico y Electrónico.
ÁREA DE CRÉDITOS Y COBRANZAS
Esta área tiene responsabilidad sobre el proceso de facturación de los servicios
entregados y otorgamiento de líneas de crédito, en coordinación con ventas.
ÁREA DE VENTAS
Esta área tiene la responsabilidad de la captación de nuevos clientes y la
fidelización de los clientes actuales, haciendo seguimiento a sus necesidades para
que PROCOM S.A.C. pueda satisfacerlas oportunamente.
ÁREA DE FINANZAS
Esta área tiene la responsabilidad de realizar los pagos de planillas y la gestión del
capital de la empresa.
ÁREA DE MANTENIMIENTO
Esta área tiene la responsabilidad de realizar los controles necesarios para prevenir
y solucionar cualquier desperfecto mecánico en la maquinaria de producción de
la empresa.
ÁREA DE HSEQ:
El Equipo HSEQ, es la unidad encargada de liderar la administración del Sistema
de Gestión HSEQ, bajo referenciales normativos ISO 9001; ISO 14001 y OHSAS
18001, asegurando e impulsando su implementación, mantención y adecuación en
los distintos contratos de PROCOM S.A.C., dentro de sus responsabilidades el
mantener informada a la Dirección Ejecutiva sobre el desempeño del sistema.
IV.4. Manual de Organización y Funciones (MOF)

4.4.1. Introducción
El presente Manual de Organización y Funciones (MOF) es un instrumento
normativo de gestión institucional que describe las funciones básicas a nivel de
puestos de trabajo o cargos DE Procesadora Comercial Montenegro (Procomsac),
desarrollándose a partir de la estructura orgánica y funciones generales
establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, asimismo, formula
los perfiles de competencia como los requisitos esenciales exigibles a cada cargo
y establece las relaciones internas del cargo. El MOF proporciona información a
los colaboradores, sobre sus funciones y ubicación dentro de la estructura general
de la organización. Asimismo, establece las interrelaciones formales que
corresponda y permite que los trabajadores contribuyan a mejorar la calidad de
los servicios que se brinda. El Manual de Organización y Funciones, tiene por
finalidad proporcionar información a los colaboradores sobre sus funciones y
ubicación dentro de la estructura general de la organización, así como las
interrelaciones formales que corresponda, también proporciona información sobre
las funciones de cargos que constituyen los puntos de trámite en el flujo de
procedimientos y por ende facilite el proceso de inducción de personal nuevo y el
adiestramiento y orientación del personal en servicio, permitiéndoles conocer con
claridad sus funciones y responsabilidades del cargo a que han sido asignados. El
presente documento, tiene jurisdicción en el ámbito administrativo de
PROCOMSAC. Los Gerentes y la Oficina de Recursos Humanos, en coordinación
con la Jefatura de Administración y Finanzas son responsables de difundir y
mantener permanentemente actualizado este documento de gestión, en la parte
que a cada uno le concierne, como son los puestos asignados a cada dependencia.
4.4.2. Base Legal
1. Decreto Legislativo 728, Ley del Fomento de empleo.
2. Ley No 26887, Ley General de Sociedades.
3. Reglamento Interno de Procomsac.
4.4.3. OBJETIVOS
Fortalecer la Empresa mediante una adecuada Estructura Orgánica que le permita
cumplir con sus objetivos.
4.4.4. ALCANCE
Se encuentra dentro del marco de las actividades y relaciones internas y externas
de los diferentes órganos de la empresa por lo que su conocimiento y
cumplimiento es obligatorio.
4.4.5. REFERENCIAS
Política de organización de la empresa. Políticas institucionales de la empresa.
Principios universales de organización..
IV.5. Descripción y Diseño de Puestos y Perfiles (incluir tipos de contrato al

personal)
1: CEO - Director Ejecutivo
CEO (Chief Executive Officer): Consejero delegado o Director ejecutivo, es el máximo

responsable de la gestión y dirección administrativa de la empresa.
Simplificando, es el CEO quien hace la gestión, administra y da la dirección para dónde

debe ir la empresa.
La manera ideal de cumplir esta función es implementando un buen plan estratégico con
metas y objetivos bien definidos.
Para mí las principales habilidades de un CEO es visión de negocio, o sea saber para
donde evolucionará la industria dónde está su negocio y comunicación, la habilidad de
comunicar sus ideas, planes y metas para todo su equipo.
TIPO DE CONTRATO: Contrato Indefinido
2. Responsable operativo - COO - Director de Operaciones.
COO (Chief Operating Officer): Director de Operaciones, supervisa cómo está

funcionando el sistema de creación y distribución de los productos de la empresa.
Explicando de una manera diferente, es el COO el responsable de implementar los planes

estratégicos y asegurarse de que toda la operación del negocio alcance sus metas en el
tiempo y costo previsto. El COO es un gran aliado del CEO, es su brazo derecho en
muchas funciones y ambos deben constantemente intercambiar informaciones sobre el
negocio con el fin de asegurarse de que están llevando la compañía para el lugar correcto
y en el tiempo correcto.
3. Responsable de ventas - Director Comercial - CSO
Existen varios significados para la sigla CSO pero aquí estamos hablando
específicamente de ventas, o sea el (Chief Sales Officer).
EL CSO es el cargo máximo dentro del departamento de ventas, su principal función es

implementar planes de ventas que estén alineados a las metas y visión del planeamiento
estratégico, si su empresa posee varios vendedores, es responsabilidad del CSO
motivarlos, guiarlos y entrenarlos para que su equipo de ventas alcance su meta.
En mi opinión el área comercial posee importantes puestos de trabajo en una empresa,
pues es a partir de este departamento que ingresan los recursos necesarios para que el
negocio pueda crecer.
TIPO DE CONTRATO: Contrato Temporal
4. Responsable de marketing - CMO - Director de Marketing
El responsable de marketing es otro cargo que tiene una función muy importante junto
con el CEO y COO. Es función del Director de marketing gestionar el Mix del marketing
más conocido como los 4 P’s del marketing:
● Producto
● Precio
● Plaza
● Promoción
Peter Drucker ejemplifica de una manera muy simple cuál es el papel del marketing:
Según Peter Drucker el objetivo del marketing es tornar superfluo el esfuerzo de venta.
Es conocer y entender el cliente tan bien que el producto/servicio sea adecuado a él y así
se venda solo.
Podemos concluir que el responsable de marketing es claramente uno de los 7

indispensables puestos de trabajo en una empresa.
TIPO DE CONTRATO: Contrato por Servicio
5. Responsable de las Personas - CHRO - Director de Recursos Humanos
La empresa que no se preocupa plenamente con sus funcionarios está destinada al fracaso.
¿Por qué? Porque hoy lo que diferencia los mejores productos, las mejores empresas y
los mejores servicios de los demás generalmente son las personas que componen estas
compañías.
Se engaña aquel que cree que una tecnología, un recurso financiero o el liderazgo de una
industria son suficientes para que una empresa tenga éxito por muchos años si esta no
está atenta a sus funcionarios. Hoy el gran diferencial de las empresas que más crecen es
el activo que debe ser considerado el más importante en una compañía, llamado “Gente”.
La tecnología, la información y otros recursos que antiguamente eran de difícil acceso

dejaron de ser el principal diferencial competitivo de las compañías porque son fácilmente
accesibles en el mundo globalizado que vivimos
TIPO DE CONTRATO: Contrato Temporal
6. Éxito del cliente - Customer Success (CS)
Una función poco conocida y que forma parte de los 7 indispensables puestos de trabajo
en una empresa es la del éxito del cliente, pero ¿De qué exactamente se encarga, cuál la
importancia y cómo trabaja el responsable o el equipo de éxito del cliente?
Se engaña el que cree que el éxito del cliente es simplemente el soporte o el área de
postventa de una empresa, va mucho más lejos que esto.
El Customer Success (CS) trabaja para que el cliente utilice el producto o servicio de la
manera correcta, para alcanzar los objetivos determinados. De esta forma el cliente tendrá
el éxito esperado en la alianza, y continuará con la empresa.
Con el éxito del cliente es posible hacer con que sus clientes tengan éxito y sean
evangelistas y defensores de su empresa, permitiendo recomendaciones y generación de
nuevos negocios.
Otro gran beneficio de tener un éxito del cliente en una compañía es la rentabilidad que
genera al mantener una mayor cantidad de clientes activos.
TIPO DE CONTRATO: Contrato Eventual
7. Responsable Financiero - CFO - Director Financiero

Independiente del tamaño o la situación de una empresa la misma necesita un responsable
o alguien especialista en finanzas. No importa si está inundada en deudas o ganando
mucho dinero, ambos contextos exigen un responsable para implementar un plan
financiero de acuerdo al plan estratégico de la empresa.
Además, tener alguien con habilidades financieras en su negocio le ayudará a conseguir

los mejores préstamos, negociar mejorar las deudas y disminuir los gastos desnecesarios.

IV.6. Implementación de Procedimiento de Reclutamiento y Selección del
Personal (incluir tipos de contratos a trabajadores)
La misión del proceso de selección es dotar de la mayor eficiencia personal (la del
trabajador) a cada puesto de trabajo: elección de la persona adecuada para el
puesto adecuado.
Especificación del puesto
Adecuación de la persona al
cargo
Eficacia del trabajador en el

puesto
Productividad y rentabilidad
Éxito de la seleciion
Identidad trabajador - ouesro
Hay tres factores clave de los que dependerá el proceso de selección:

● Posición de la empresa.
o Características del puesto de trabajo.
o Características del posible trabajador.
● Situación del mercado de trabajo.
o Mercado de RRHH.
● Situación de las personas a contratar.
o Buscan mejores beneficios.
o Buscan mejores cargos.
o Buscan mejores condiciones de trabajo.
o Desempleados.
o Buscan nuevas oportunidades.
Teniendo un buen análisis del diseño de puestos de trabajo (creado en el apartado
anterior) ya se pueden definir los puntos que se irán tratando durante el
proceso de selección.
Este proceso que nos disponemos a configurar está formado por:
o Reclutamiento
o Preselección.
o Selección.
o ncorporación y Acogida.
PROPUESTA DE SELECCIÓN
Reclutamiento
El reclutamiento supone la búsqueda de uno o varios candidatos para cubrir una vacante,
o, el conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente
cualificados y capaces de ocupar puestos y cargos dentro de la organización. Con el
siguiente esquema se intenta mostrar los que la organización puede ofrecer al mercado de
trabajo a través de sus procedimientos de reclutamiento y cómo este mercado reacciona
ante tales ofertas. Lo que se quiere conseguir como fin último es un ajuste organización -
mercado y mercado - organización.
• Salarios ofrecidos
ORGANIZACIÓN • Beneficios ofrecidos
• Imagen transmitida de la empresa
-
• Cargos ofrecidos
MERCADO • Seguros y futuros ofrecidos
MERCADO • Reacciones a los salarios
• Reacciones a los beneficios
-
• Imagen recibida de la empresa
ORGANIZACION • Interés por los cargos
• Seguros y futuros imaginados
ETAPAS DEL RECLUTAMIENTO:
1. Investigacion:
EXAMEN DEL MERCADO DE DETERMINACIÓN DE LAS

TRABAJO NECESIDADES DE LISTADOS
PERSONAL
•Nº probable de personas •Tipo de personas
•Niveles elevados •Fluctuación normal del buscadas
•Centros de formación mercado •Características del
•Productividad media del •Posibilidad de expansión personal
sector •Promociones •Personal disponible
•Fuentes de mano de obra •Estudio de cargos de la •Personal no disponible
•Áreas a cubrir empresa
2. Ejecución: es la acción pura del reclutamiento.
Beneficios:
o Es rentable para la empresa en cuanto se considera una magnífica fórmula
de integración del personal, aumenta la cohesión interna (en el caso de
traslados horizontales) y motiva a los trabajadores dentro de la empresa.
o Es un proceso rápido (en el caso de familiares y amigos).
o Disminuye el riesgo de baja productividad (en el caso de promoción
interna) ya que se conoce al empleado.
Problemas:
o No es posible cuando se requieren puestos muy determinados reduciendo
así las posibilidades de éxito.
o Pueden existir conflictos de intereses entre empleados.
Por esto, nuestra labor ahora consiste en dar a conocer los beneficios del reclutamiento
externo, así como las fuentes adecuadas a la empresa para conseguirlo.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Beneficios:
o Se selecciona a la persona más preparada.
o Se introducen nuevas fórmulas de trabajo.
o Se pueden contratar a personas de otros sectores para que aporte una nueva
visión.
PROPUESTA SOBRE EL RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL EN PROCOM
S.A.C.
Como queremos ser realistas y adecuarnos a los recursos de la empresa proponemos las
siguientes:
Aptitus son los avisos clasificados de ofertas laborales del Grupo El Comercio. Y nuestra
página web ayudará a las empresas a ubicar a los candidatos más competitivos del
mercado según el perfil del puesto.
Aptitus como bolsa de empleo online, facilita el encuentro entre oferta y demanda de
empleo mediante el almacenamiento del currículum de los candidatos y de las ofertas de
las empresas en un formato estandarizado. Este método facilita las búsquedas de unos y
otros a través de herramientas de filtrado.
Preselección
La funcionalidad de la preselección reside en que actuará como un primer filtro de

aspirantes. Consta de tres sencillos pasos:
1. ESTUDIO DEL CURRICULUM.

La recepción de los C.V. será el primer contacto que tendrá la empresa con el candidato.
Debemos ser meticulosos con los mismos y aceptar sólo aquellos que sean concretos,
claros, precisos, verídicos, comprobables o documentados.
Deben tener una fotografía en color tamaño carnet y se pondrá especial hincapié en la
formación académica y en la experiencia profesional.
Si el Curriculum va acompañado de una Carta de Presentación donde el aspirante nos
muestra sus principales motivaciones por las que trabajar entre nosotros, así como
el valor que podría añadir a la organización es un plus.
2. UNIFICACIÓN DE REFERENCIAS.
En este apartado se estudiarán los Curriculum previamente recibidos y se seleccionarán
aquellos que cumplan los requisitos mínimos del Análisis de Diseño de Puestos
de Trabajo para el puesto ofertado.
3. DETERMINACIÓN DEL COLECTIVO DE CANDIDATOS.
Serán los que entrarán en el proceso de selección.
Selección
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO

La selección de personal es el proceso por el cual los individuos atraídos en la fase de
reclutamiento y que potencialmente podrían ser contratados por la organización,
son analizados para conocer el conjunto de Conocimientos, Habilidades y
Aptitudes (CHAs) que poseen para el desarrollo de las actividades en el puesto de
trabajo.
Hasta el momento, La empresa no sigue un proceso de selección estructurado ni definido,
cuando reclutan a una persona, el presidente lleva a cabo una charla con el
candidato, pero con una estructura informal. No hay una citación, tampoco hay
una preparación por parte del entrevistador. Es simplemente una conversación
entre ambos.
Nosotros vamos a proponer a la empresa que gestionen este proceso tan importante de
una forma más eficiente.
Puesto que la empresa busca la adecuación entre empresa, puesto y organización, debería
llevar a cabo procesos de selección para conocer en profundidad a los candidatos
y seleccionar a los mejores.
La prueba más importante del proceso, sería la “entrevista”. Es la herramienta por
excelencia en la selección de personal. Será el factor que más influya a la hora de
tomar la decisión final sobre la aceptación o no del candidato.
Se trata de un diálogo que se sostiene con un propósito definido. Cada persona tiene su
papel, tanto entrevistador como entrevistado y tienen que actuar dentro de él,
estableciendo una norma de comunicación en un marco acotado por el tiempo y
el tema a tratar. El objetivo del entrevistador es obtener la máxima información
posible del candidato, haciéndole una serie de preguntas que le confirmarán la
adecuación o no del candidato al puesto ofertado, o si no hay una vacante en ese
momento, a una futura necesidad de la empresa.
Las buenas selecciones se nutren de buenos candidatos y entrevistadores.
IV.7. Implementación de Evaluación de Desempeño del Personal

Evaluar el Desempeño es evaluar los méritos del empleado, es decir, su rendimiento.
En definitiva se mide tanto su esfuerzo por mejorar (actitud) como su
productividad y calidad en el trabajo.
La evaluación del Desempeño deberá ejecutarse en función de dos puntos de partida
básicos:
1. El Análisis y Diseño de los Puestos implementado en la empresa.
2. Los objetivos y criterios de medida fijados y negociados entre jefes y
subordinados.
Objetivos de la Evaluación del Desempeño
• Vincular a la persona a su puesto de trabajo (motivación). La motivación a

su vez también se puede trabajar con alguna acción formativa.
• Dar incentivos para el buen desempeño. Esta es una herramienta útil para la
promoción salarial y profesional que se verá reflejada en el Plan de
Retribución.
• Mejorar la comunicación entre el empleado y su superior. En organizaciones

con estructuras muy jerárquicas en muy difícil este proceso de comunicación
y la Evaluación del Desempeño podría ser una herramienta para superar esa
barrera.
La Evaluación del Desempeño suele medirse con una entrevista jefe - subordinado. Esta
entrevista debe estar coordinada por el Departamento de RRHH, quien debe proyectarla
y hacer un seguimiento y control de la misma.
Lo habitual es acudir a la entrevista de evaluación con un cuestionario rellenado por el

trabajador para analizarlo de forma conjunta con su superior.
NUESTRA PROPUESTA PARA PROCOM S.A.C.

Lo que se pretende conseguir es recoger información del empleado a través de los que
trabajan alrededor del mismo; en este proceso es imprescindible el apoyo de la dirección,
quien debe dar explicaciones sobre el proceso.
Queremos sobre todo insistir en que la Evaluación del Desempeño no se plantea

exclusivamente para fijar una política de retribución variable asociada a esto, sino que su
utilidad va mucho más allá en contra de lo que algunos empleados pueden pensar.
Algunas de sus utilidades son: detectar necesidades formativas, corregir los puntos
débiles del empleado así como potenciar los fuertes y dar retroalimentación al trabajador.
Aunque actualmente se habla mucho del Modelo de Evaluación 360º, es decir, un modelo
en el que el empleado es evaluado por su jefe, compañeros, clientes y subordinados éste
resultaría demasiado complejo y costoso para aplicarlo a PROCOM S.A.C.
Nosotros nos hemos decantado por un modelo 180º que se ajusta más a su realidad y
necesidades dependiendo de la categoría laboral.
A continuación se muestra dicha evaluación en función de tres grupos:
• Para quien tenga subordinados:
Los puestos que tengan personal a su cargo deberán ser evaluados por su jefe inmediato
superior ya que éste es el responsable directo del puesto evaluado y por sus subordinados
ya que el puesto que se está evaluando es el superior de éstos últimos. Los subordinados
jugarán aquí un papel muy importante ya que son las personas que están a cargo del
evaluado y trabajan en sus mismos proyectos.
• Para quién no tenga subordinados:
En los puestos que carezcan de personal a su cargo se volverá a la evaluación tradicional

de 90º, dado que la evaluación por parte de los compañeros es a veces un poco peligrosa,
ya que se puede producir lo que se llama "efecto halo" donde se tiende a evaluar más al
trabajador como persona que como trabajador.
• Para los comerciales y puestos de atención al público:
Sería esencial que a los comerciales así como a los puestos que estén directamente en
contacto con el público también los evalúen sus clientes externos. Sugerimos en este caso
acompañar la entrevista de evaluación con un cuestionario de satisfacción al cliente.
Siguiendo en esta línea, se procede a mostrar a continuación una tabla a modo de guía -
resumen para este apartado de Evaluación del Desempeño donde todos los puestos de
trabajo aparecen agrupados en 4 grandes grupos laborales.
Aparecen de igual modo el tipo de indicadores que se deberían usar para medir el
desempeño de cada grupo.
GRUPO LABORAL FUENTES DE INDICADORES INDICADORES

EVALUACIÓN CUANTITATIVOS CUALITATIVOS
DIRECTIVOS Jefe DPO (ejemplos): No proceden
• Directores funcionales inmediatamente • desviación
• Directores de filial superior + presupuesto
• Coordinador de Subordinados asignado
tiendas (180º) • desviación nº de
• Encargado de tiendas compras
• quejas clientes/mes
ADMINISTRATIVOS Jefe DPO (ejemplos): No proceden
• Administrativos inmediatamente • nº de
• Recepcionista superior (90º) facturas/jornada
laboral
• nº de
llamadas/hora
ATENCIÓN AL Jefe DPO (ejemplos): Cuestionario de
PÚBLICO inmediatamente • nº albaranes/ satisfacción al
• Personal de Ventanilla superior + jornada laboral cliente
• Dependientes tiendas Clientes • nº de ventas/mes
• Mozos Externos (180º) • nº de camiones
• Transportistas cargados/ jornada
laboral
• nº de viajes/jornada
laboral
COMERCIALES Jefe DPO (ejemplos): Cuestionario de
inmediatamente • cartera clientes/mes satisfacción al
superior + cliente
Clientes
Externos (180º)
La finalidad última es ayudar a la persona que se evalúa a establecer un plan de desarrollo
personal además de marcarle unos objetivos claros para que su desempeño y sus
habilidades se vean mejoradas.
A continuación nos disponemos a exponer todas las claves de esta entrevista de

evaluación.
Sugerimos que esta se realice al menos un vez al año, prioritariamente cuando la empresa
cierre su año comercial, o en el caso de los comerciales también se podría realizar cuando
finalice alguna campaña importante.
El propósito de la entrevista de evaluación es que le jefe inmediato (evaluador) y el

subordinado (evaluado) tengan la oportunidad de:
• Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio.
• Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente, aquellas donde
se han encontrado problemas y acordar las soluciones para éstas últimas.
• Comentar acerca de los programas a corto y medio plazo, de acuerdo con las prioridades
del área y de la institución misma.
• Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeño.
La entrevista será más efectiva si se prepara de forma estructurada pero relativamente

informal, por lo cual se sugiere:
• Programar y preparar la entrevista.
• Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar (al menos con 48h. de antelación).
• Especificar a cada evaluado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño.
• Realizar la sesión en privado y con un mínimo de interrupciones.
• Ser lo más específico posible, evitando las vaguedades.
IV.8. Gestión del Cambio Organizacional
IV.9. Desarrollo de Programa de Capacitaciones

El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que trabaja en
la empresa PROCOM S.A.C
FINES DEL PLAN DE CAPACITACION
Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se
lleva a cabo para contribuir a:
Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de
la productividad y rendimiento de la empresa.
● Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el
interés por el aseguramiento de la calidad en el servicio.
● Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en materia
de personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.
● Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la
productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.
● La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas, que
tienden a considerar así la paga que asume la empresa par su participaci6n
en programas de capacitación.
● Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de
trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más
estables.
● Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta
la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la
fuerza de trabajo.
ESTRATEGIAS
Las estrategias a emplear son.
● Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando

cotidianamente.
● Presentación de casos casuísticos de su área.
● Realizar talleres.
● Metodología de exposición – diálogo.
Tipos de Capacitación
Capacitación Inductiva: Es aquella que se orienta a facilitar la integración del

nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de Personal, pero

puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de
capacitación para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor
aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y de adaptación.
Capacitación Preventiva: Es aquella orientada a prever los cambios que se

producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años,
sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos
sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la
adopción de nuevas metodologías de trabajo, nueva tecnología o la utilización de
nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo
empresarial.
Capacitación Correctiva: Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar

“problemas de desempeño”. En tal sentido, su fuente original de información es
la Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la empresa, pero también
los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar
cuáles son factibles de solución a través de acciones de capacitación.
Capacitación para el Desarrollo de Carrera:

Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia de
que se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de
nuevas o diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias
y responsabilidades.
Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de

los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación
actual en el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de
puestos y con ello la pericia necesaria para desempeñarlos.
Modalidades de Capacitación
Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las

siguientes modalidades:
Formación: Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a

proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de
desenvolvimiento.
Actualización: Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados
de recientes avances científico – tecnológicos en una determinada actividad.
Especialización: Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y

experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada de
actividad.
Perfeccionamiento: Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de

conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones
técnicas, profesionales, directivas o de gestión.
Complementación: Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que

maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto
y requiere alcanzar el nivel que este exige.
Niveles de Capacitación
Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los
siguientes niveles:
Nivel Básico: Se orienta a personal que se inicia en el desempeño de una

ocupación o área específica en la Empresa. Tiene por objeto proporcionar
información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el
desempeño en la ocupación.
Nivel Intermedio: Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos

y experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella. Su objeto
es ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias
de especialización y mejor desempeño en la ocupación.
Nivel Avanzado: Se orienta a personal que requiere obtener una visión integral y
profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto
es preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor
exigencia y responsabilidad dentro de la empresa.
ACCIONES A DESARROLLAR
Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas por los
temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el
esfuerzo realizado que permitirán mejorar la calidad de los recursos humanos,
para ello se está considerando lo siguiente:
TEMAS DE CAPACITACIÓN
SISTEMA INSTITUCIONAL
● Planeamiento Estratégico
● Administración y organización
● Cultura Organizacional
● Gestión del Cambio
IMAGEN INSTITUCIONAL
● Relaciones Humanas
● Relaciones Públicas
● Administración por Valores
● Mejoramiento Del Clima Laboral
CONTABILIDAD:
● Auditoria y Normas de Control

● Control Patrimonial
RECURSOS
HUMANOS
Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores especializados

en la materia, como: licenciados en administración, contadores,
Psicólogos, etc.
MATERIALES:
INFRAESTRUCTURA. - Las actividades de capacitación se

desarrollarán en ambientes adecuados proporcionados por la
gerencia de la empresa.
MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS. - está conformado por

carpetas y mesas de trabajo, pizarra, plumones, total folio, equipo
multimedia, TV-VHS, y ventilación adecuada.
DOCUMENTOS TÉCNICO – EDUCATIVO. - entre ellos
tenemos: certificados, encuestas de evaluación, material de estudio,
etc.
FINANCIAMIENTO
El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con ingresos

propios presupuestados de la institución.
IV.10. Desarrollo de Programa Motivacional

Los programas de motivación para empleados tienen por objetivo motivar para lograr un
mejor desempeño, mejorar el clima de trabajo o lograr una fidelización a la
empresa entre otros objetivos. Estos son algunos ejemplos de acciones o
programas de motivación para empleados que realizan empresas globales.
Premios en metálico:
Tienen que ver con pagas extras por lograr objetivos grupales e individuales. En tareas
extras asignadas a grupos se ofrecen talonarios para un almuerzo gratuito al
equipo o al miembro del equipo que haya desempeñado mejor la tarea.
Beneficios sociales:
Empresas regalan entradas gratuitas a conciertos, exposiciones o competencias
deportivas. Las entradas se consiguen gracias a un intercambio entre la empresa y
la organizadora del evento que regala por ejemplo 10 entradas gratuitas a cambio
de publicar en la Intranet para empleados los datos del evento.
Premios de reconocimiento:
Aquellos instructores internos, tienen un reconocimiento especial en cartelería o en la
Intranet con una medalla o reconocimiento especial, se realizan happy hours para
celebrar determinados logros laborales.
Flexibilidad laboral:
Se otorgan días libres como por ejemplo el día del cumpleaños, los viernes por la tarde,
o un mediodía a elegir en la semana, trabajo desde casa.
Equilibrio entre vida laboral y personal:
Se impulsa a la gente a que se retire cuando termina la jornada laboral (para que no se
queden tiempo de más terminando un trabajo) se destaca aquellos que
tienen hobbies más allá del trabajo en la revista interna o en las carteleras, la
empresa contrata instructores de yoga o profesores de literatura o tango para dar
cursos en la empresa después del horario de trabajo.
Actividades de integración:
Torneos de fútbol y de tenis, maratones o equipos de trekking, actividades outdoor como
competiciones de tiro al blanco, rafting, concurso de dibujos para los hijos de los
empleados, entre otras
Actividades de capacitación:
La capacitación áulica no siempre motiva. Para motivar muchas empresas alquilan
estancias o fincas para realizar sus actividades de capacitación.
V. DISEÑO DE UN SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
V.1. Nombramiento de Responsables (formación de comité de seguridad y
salud ocupacional)
El Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo, tendrá las siguientes
responsabilidades:
a) Conocer los documentos e informes relativos a las condiciones de trabajo que
sean necesarios para el cumplimiento de sus funciones, así como los procedentes
de la actividad del servicio de seguridad y salud en el trabajo.
b) Aprobar el Reglamento Interno de Seguridad y Salud del empleador.
c) Aprobar el Programa Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo.
d) Conocer y aprobar la Programación Anual del Servicio de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
e) Participar en la elaboración, aprobación, puesta en práctica y evaluación de las
políticas, planes y programas de promoción de la seguridad y salud en el trabajo, de
la prevención de accidentes y enfermedades ocupacionales.
f) Aprobar el Plan Anual de Capacitación de los trabajadores sobre seguridad y salud
en el trabajo.
g) Promover que todos los nuevos trabajadores reciban una adecuada formación,
instrucción y orientación sobre prevención de riesgos.
h) Vigilar el cumplimiento de la legislación, las normas internas y las especificaciones
técnicas del trabajo relacionadas con la seguridad y salud en el lugar de trabajo; así
como el Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo.
i) Asegurar que los trabajadores conozcan los reglamentos, instrucciones,
especificaciones técnicas de trabajo, avisos y demás materiales escritos o gráficos
relativos a la prevención de los riesgos en el lugar de trabajo.
j) Promover el compromiso, la colaboración y la participación activa de todos los
trabajadores en la prevención de los riesgos del trabajo, mediante la comunicación
eficaz, la participación de los trabajadores en la solución de los problemas de
seguridad, la inducción, la capacitación, el entrenamiento, concursos, simulacros,
entre otros.
k) Realizar inspecciones periódicas en las áreas administrativas, áreas operativas,
instalaciones, maquinaria y equipos, a fin de reforzar la gestión preventiva.
l) Considerar las circunstancias a investigar las causas de todos los incidentes,
accidentes y de las enfermedades ocupacionales que ocurran en el lugar de trabajo,
emitiendo las recomendaciones respectivas para evitar la repetición de éstos.
m) Verificar el cumplimiento y eficacia de sus recomendaciones para evitar la
repetición de los accidentes y la ocurrencia de enfermedades profesionales.
n) Hacer recomendaciones apropiadas para el mejoramiento de las condiciones y el
medio ambiente de trabajo, velar porque se lleven a cabo las medidas adoptadas y
examinar su eficiencia.
o) Analizar y emitir informes de las estadísticas de los incidentes, accidentes y
enfermedades ocupacionales ocurridas en el lugar de trabajo, cuyo registro y
evaluación deben ser constantemente actualizados por la unidad orgánica de
seguridad y salud en el trabajo del empleador.
p) Colaborar con los servicios médicos y de primeros auxilios.
q) Supervisar los servicios de seguridad y salud en el trabajo y la asistencia y
asesoramiento al empleador y al trabajador.
r) Reportar a la máxima autoridad del empleador la siguiente información:
r.1) El accidente mortal o el incidente peligroso, de manera inmediata
r.2) La investigación de cada accidente mortal y medidas correctivas adoptadas
dentro de los diez (10) días de ocurrido
r.3) Las estadísticas trimestrales de accidentes, incidentes y enfermedades
ocupacionales
r.4) Las actividades trimestrales del Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo.
s) Llevar en el Libro de Actas el control del cumplimiento de los acuerdos.
t) Reunirse mensualmente en forma ordinaria para analizar y evaluar el avance de
los objetivos establecidos en el Programa Anual y, en forma extraordinaria para
analizar accidentes que revistan gravedad o cuando las circunstancias lo exijan.
De la gerencia general
 Liderar y hacer cumplir el contenido del Programa Anual, manifestando un
compromiso visible con la Política de Seguridad y Salud en el Trabajo de la Empresa
 Evaluar el desempeño y liderazgo de las Gerencias de línea a fin de establecer una
dirección y control de incidentes y accidentes.
 Proporcionar a sus trabajadores los Equipos de Protección Personal idóneas a las
actividades generales y especiales que realicen
 Participar y/o recibir retroalimentación de las actividades planeadas y
programadas por el Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo y de los Grupos de
Apoyo.
De los trabajadores
 Cumplir las disposiciones señaladas en materia de Seguridad y salud en el Trabajo,
normas y procedimientos, reglas básicas o cartillas de instrucción que se deriven.
 Realizar toda acción conducente a prevenir incidentes, accidentes y en caso de
ocurrir informar a su jefe inmediato, miembro del grupo de apoyo y al Comité de
SST.
 Participar a través de los grupos de apoyo en el mejoramiento continuo de las
condiciones físicas de la edificación, condiciones de trabajo y bienestar del
trabajador.
 Cumplir con los lineamientos establecidos asumiendo actitudes preventivas en
todas las tareas que deban emprender, priorizando las actividades que protejan a
las personas y los bienes de la empresa.
Del comité de SST
 Aprobar el Programa Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo
 Planificar, organizar, ejecutar, dirigir, controlar y evaluar los avances de los
objetivos establecidos en el programa anual
Realizar inspecciones de Seguridad y Salud en el Trabajo
 Efectuar de ser el caso, capacitación al personal de la empresa en relación a los
riesgos de índole laboral asociados a las actividades desarrolladas de las distintas
áreas.
De los brigadistas
 Apoyar al Comité de SST en el cumplimiento de sus responsabilidades.
 Apoyar en las inspecciones de Seguridad y Salud en el Trabajo realizadas por el
Comité de SST.
 Apoyar en la investigación de accidentes.
V.2. Política de seguridad y salud ocupacional

En nuestra empresa PROCOMSAC, somos conscientes de nuestra responsabilidad con la
Calidad, el cuidado del Medio Ambiente, la Seguridad y Salud Ocupacional, por lo cual
mantenemos un Sistema Integrado de Gestión, comprometiéndonos a:
Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes, mediante un servicio de
producción, distribución y comercialización de productos de calidad.
Prevenir la contaminación ambiental a través de la identificación, evaluación y
control de los aspectos ambientales significativos.
Identificar los peligros, evaluar y controlar los riesgos con el fin de prevenir
lesiones y enfermedades ocupacionales que puedan afectar a nuestros
trabajadores, contratistas y visitantes brindando condiciones seguras y saludables.
Cumplir con la legislación nacional vigente y otros requisitos que nuestra
organización suscriba.
Mejorar continuamente la eficacia y el desempeño de los procesos que
conforman el sistema integrado de gestión.
Fomentar el desarrollo permanente de nuestros trabajadores a través de la
capacitación.
V.3. Identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de

controles
a. Identificación
Como primer paso para el establecimiento del diagnóstico y valoración de las
condiciones de riesgo, se procede a su identificación mediante el recorrido por las
instalaciones, para lo cual se utiliza la clasificación descrita anteriormente en el DS
009 – 2012 – TR, dicha información debe ir acompañada de los siguientes aspectos:
 Área: ubicación del área o sitio de trabajo donde se están identificando los factores
de riesgo.
 Factor de riesgo identificado de acuerdo a la clasificación.
 Fuente: condición que está generando el factor de riesgo.
 Asignación de valores correspondientes a la escala de valoración.
 Número de personas expuestas al factor de riesgo.
 Tiempo de exposición al factor de riesgo.
 Controles existentes a nivel de la fuente que genera el factor de riesgo.
 Controles existentes a nivel del medio de transmisión del factor de riesgo.
 Controles existentes a nivel de la persona o receptor del factor de riesgo.
b. Grado de peligrosidad
Con base en el valor asignado para cada riesgo se procede a calcular el grado de
peligrosidad GP, indicador clave en el análisis y tratamiento de los riesgos que
permite ubicarlos en una escala de prioridades y determinar el nivel de gravedad
ante la exposición a estos, el GP se determina mediante la utilización de la siguiente
formula:
GP : Grado de peligrosidad
C : Valor asignado para la consecuencia esperada
P : Valor asignado para la probabilidad de ocurrencia
E : Valor asociado a la exposición
𝑮𝑷 = 𝑪 ∗ 𝑷 ∗ 𝑬
Con el valor resultante de esta operación se ubica el riesgo en la siguiente escala,
con lo cual se obtiene la interpretación cualitativa para el nivel de peligrosidad
asociado al riesgo de estudio.
c. Grado de repercusión
Finalmente se establece el Grado de Repercusión GR de cada uno de los riesgos
identificados, este indicador permite conocer el nivel de incidencia que tiene cada
uno de los riesgos con relación a la población expuesta, además permite priorizar
los riesgos de manera que se dediquen esfuerzos en mejorar de manera apropiada.
El valor del grado de Repercusión resulta de multiplicar el grado de peligrosidad GP
por un factor de ponderación FP, que se establece con base en el número de
usuarios expuestos a los riesgos y que poseen frecuencias de exposición.
Los factores de ponderación se establecen con base en el porcentaje de
trabajadores expuestos del número total de trabajadores, tal como lo muestra la
siguiente tabla:
GR : Grado de repercusión
GP : Grado de peligrosidad
FP : Factor de ponderación
𝑮𝑹 = 𝑮𝑷 ∗ 𝑭𝑷
Una vez calculado el grado de repercusión, el valor obtenido se ubica dentro de la
siguiente escala, con la cual se obtiene la interpretación necesaria para la
priorización.
El resultado final obtenido de la valoración del riesgo permite ubicar estos en un

listado en orden de importancia según el grado de peligrosidad y repercusión,
haciéndose necesaria la toma de decisiones para la aplicación de medidas
correctivas, preventiva y de control que tengan injerencia en el corto, mediano y
largo plazo.
IPER
La identificación de riesgos, fue la acción de observar, identificar, analizar los riesgos
o factores de riesgo relacionados con los aspectos del trabajo, ambiente de trabajo,
estructura e instalaciones, equipos de trabajo. La evaluación se realizó considerando
la información sobre la organización, las características y complejidad del trabajo,
los materiales utilizados, los equipos existentes y el estado de salud de los
trabajadores, valorando los riesgos existentes en función de criterios objetivos que
brinden confianza sobre los resultados a alcanzar. Se usó el método N° 2, descrito
por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, según la R.M. N°. 050-2012-
TR.
V.4. Requisitos legales y otros
Ley 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo y sus correcciones vigentes.
Ley 28551, Ley que establece la obligación de elaborar y presentar Planes de
Contingencia.
Ley 30222 (del 02 – 07 – 2014).
D.S. 005-2012-TR, Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo y sus
modificatorias.
R.M. 050-2013 TR, Anexo 3, Guía Básica sobre Sistema de Gestión de Seguridad y
Salud en el Trabajo.
R.M. 375-2008 TR, Norma Básica de Ergonomía.
NTP 399.010, Señales De Seguridad. Colores, símbolos, formas y dimensiones de las
señales de seguridad.
V.5. Objetivos, metas, e indicadores
Garantizar la protección de todos los trabajadores de PROCOMSAC, de lesiones y
enfermedades ocupacionales; mediante la identificación de peligros, evaluación de
riesgos para la minimización de los mismos, a través de la determinación de
controles, la dotación de equipos de protección personal, adecuación de la
infraestructura física y efectivo aprendizaje del personal. Todo ello enmarcado bajo
los lineamientos de la Normativa Legal Vigente.
Indicadores
Los indicadores de seguridad y salud en el trabajo constituyen el marco para evaluar
hasta qué punto se protege a los trabajadores de los peligros y riesgos relacionados
con el trabajo. Estos indicadores son utilizados por empresas, gobiernos y otras
partes interesadas para formular políticas y programas destinados a prevenir
lesiones, enfermedades y muertes profesionales, así como para supervisar la
aplicación de estos programas y para indicar áreas particulares de mayor riesgo,
tales como ocupaciones, industrias o lugares específicos. Entre estos indicadores se
incluyen:
Indicadores de resultados: número de lesiones y enfermedades profesionales,
número de trabajadores afectados y número de días de trabajo perdidos.
Indicadores de capacidad y competencia: número de inspectores o profesionales de la
salud que se ocupan de la seguridad y la salud en el trabajo.
indicadores de actividades: número de días de formación, número de inspecciones.
Indicadores reactivos: Entre los indicadores de resultado más utilizados tenemos a los
índices de accidentalidad. Mediante los índices estadísticos que a continuación se
relacionan se permite expresar en cifras relativas las características de accidentalidad
de una empresa, o de las secciones, centros, etc., de la misma, facilitándonos unos
valores útiles que nos permiten compararnos con otras empresas, con nosotros mismos
o con el sector.
 Índice de Frecuencia (I.F): En este índice debe tenerse en cuenta que no deben
incluirse los accidentes “in itínere” (ida y retorno al centro de trabajo) ya que se
han producido fuera de las horas de trabajo. Deben computarse las horas reales
de trabajo, descontando toda ausencia en el trabajo por permiso, vacaciones,
baja por enfermedad, accidentes, etc. Dado que el personal de administración,
comercial, oficina técnica, etc., no está expuesto a los mismos riesgos que el
personal de producción, se recomienda calcular los índices para cada una de las
distintas unidades de trabajo.
𝐍° 𝐚𝐜𝐜𝐢𝐝𝐞𝐧𝐭𝐞𝐬 𝐢𝐧𝐜𝐚𝐩𝐚𝐢𝐭𝐚𝐧𝐭𝐞𝐬 𝐞𝐧 𝐞𝐥 𝐦𝐞𝐬

𝑰𝑭 = × 𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎
𝐇𝐨𝐫𝐚𝐬 − 𝐡𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞𝐬 𝐭𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐚𝐝𝐚𝐬 𝐞𝐧 𝐞𝐥 𝐦𝐞𝐬
 Índice de Gravedad (I.G): Este índice representa el número de jornadas

pérdidas por cada millón de horas trabajadas. Las jornadas pérdidas o no
trabajadas son las correspondientes a incapacidades temporales, más las que se
fijan en el baremo para la valoración del IG de los accidentes de trabajo según
la pérdida de 152 tiempo inherente a la incapacidad causada. En las jornadas de
pérdida deben contabilizarse exclusivamente los días laborales.
𝐍° 𝐝í𝐚𝐬 𝐩𝐞𝐫𝐝𝐢𝐝𝐨𝐬 𝐩𝐨𝐫 𝐚𝐜𝐜𝐢𝐝𝐞𝐧𝐭𝐞𝐬 𝐢𝐧𝐜𝐚𝐩𝐚𝐢𝐭𝐚𝐧𝐭𝐞𝐬 𝐞𝐧 𝐞𝐥 𝐦𝐞𝐬

𝑰𝑮 = ∗ 𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎
𝐇𝐨𝐫𝐚𝐬 − 𝐡𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞𝐬 𝐭𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐚𝐝𝐚𝐬 𝐞𝐧 𝐞𝐥 𝐦𝐞𝐬
 Índice de Incidencia (I.I.): Este asimismo puede expresarse en % (10 al

cuadrado); en este caso representa el número de accidentes ocurridos por cada
100 trabajadores. Este índice es un parámetro claro e intuitivo para la dirección
y trabajadores de una empresa, sin embargo, no permite comparación directa
con periodos diferentes (mes, trimestre, año), por ello si el periodo a analizar es
inferior a un año, se debe emplear la siguiente
expresión: En las jornadas de pérdida deben contabilizarse exclusivamente los
días laborales.
𝐍° 𝐬𝐢𝐧𝐢𝐞𝐬𝐭𝐫𝐨𝐬 𝐚𝐥 𝐦𝐞𝐬 𝐍
𝑵° = × 𝟏𝟐
𝐍ú𝐦𝐞𝐫𝐨 𝐝𝐞 𝐦𝐞𝐬𝐞𝐬
𝐈𝐅 ∗ 𝐈𝐆
𝑰. 𝑰 =
𝟏𝟎𝟎𝟎
V.6. Control operacional

Según OHSAS 18001, denomina control operacional consiste en un método de control
de los riesgos, y que requiere un conjunto de medidas que de manera resumida se
pueden clasificar en:
 Medidas de ingeniería (seguridad en el diseño de equipos y lugares de trabajo)
 Medidas de señalización de los riesgos
 Medidas de procedimiento o instrucciones de operación y de seguridad
 Programas de formación del personal
 Utilización de equipos de protección individual
Capacitaciones en seguridad y salud en el trabajo

La empresa PROCOMSAC realizó una serie de actividades relacionadas con el
entrenamiento y la capacitación de los trabajadores, habiéndose considerado dentro
del Programa Anual de Seguridad y Salud para el año 2016, los siguientes aspectos:
 Capacitación. Se participó en los temas siguientes:
 Conceptos básicos de seguridad,
 Sistema de Gestión de SST,
 Peligros y Riesgos en Ambientes de Trabajo,
 Primeros Auxilios,
 Prevención de Incendios y uso de Equipos contra incendios, Simulacros,
 Brigadas de Emergencia,
 Uso de Equipos de Protección Personal,
 Investigación de Accidentes,
 Inspecciones y Observaciones, y otros.
 Entrenamiento
Difusión – capacitación
Éste paso es fundamental para la correcta implementación del sistema de gestión, por
ello se deben brindar las condiciones y recursos necesarios a todos los trabajadores de
la empresa para que conozcan el trabajo que se está realizando, mejorar sus
capacidades y generar cambios favorables en la conducta de los mismos hacia una
cultura de prevención de riesgos. Para ello se plantea implementar y desarrollar un
conjunto de actividades que deben estar incluidas en el Programa Anual de Seguridad y
Salud, las cuales significarán horas de capacitación para el personal en temas de
seguridad y salud ocupacional (colaborando a incrementar el índice correspondiente).
Entre las principales actividades a realizar se consideran:
- Charlas de difusión del SGSST, en las que se expongan detalles sobre el proyecto de
implementación, los lineamientos principales y utilidades, así como las
responsabilidades, funciones, deberes y derechos de los trabajadores en el sistema de
gestión; básicamente se espera sensibilizar al personal (especialmente a los operarios)
sobre los beneficios proyectados, con la finalidad de lograr su apoyo y colaboración.
- Difusión de la Política y Objetivos de SST en toda la empresa, a cargo de los jefes,
supervisores o responsables en cada una de las áreas.
- Publicar toda la información sobre los últimos acontecimientos relacionados a la
seguridad y salud en la empresa, para lo cual se deben colocar carteleras y paneles en
los que se expongan las principales estadísticas y los indicadores de seguridad y salud,
asimismo se pueden mostrar las actividades del mes en curso correspondientes al
Programa de Seguridad y Salud, la relación de miembros que conforman en el Comité
Paritario, entre otros. También se pueden colocar noticias, avisos y en general toda
información relacionada al SGSST que pueda ser de interés para los trabajadores.
- Ofrecer cursos de capacitación en conceptos básicos de SST y sobre temas de
conocimiento general como: primeros auxilios, emergencias médicas, emergencias
traumáticas, procedimientos de actuación en caso de incendios o de sismos, equipos de
protección personal, entre otros.
- Brindar capacitación en diversos temas específicos para colaboradores a todo nivel,
dependiendo de los riesgos propios de cada área o de las funciones y responsabilidades
de los asistentes, entre los que se pueden considerar: métodos de trabajo seguro por
cada área, investigación de accidentes, ergonomía en el trabajo, control de
comportamientos críticos, nutrición laboral, estrés laboral, operación de montacargas,
entre otros.
Comunicación y participación
Una correcta implementación del SGSST depende considerablemente del apoyo,
identificación y colaboración de todos los trabajadores, para el presente caso
especialmente de los operarios quienes realizan las principales actividades de mayor
riesgo en la empresa, por lo que se considera fundamental contar con un mecanismo de
retroalimentación de información de los operarios hacia la empresa sobre la percepción
del funcionamiento del SGSST y de las diversas actividades ejecutadas en relación con
el mismo.
Como parte de estas acciones se consideran implementar ánforas de sugerencias u
opiniones con la finalidad de que los trabajadores puedan expresar libremente sus
ideas, propuestas de mejora u otros comentarios sobre el funcionamiento del SGSST.
Para ello se colocarán cuadernos y buzones de sugerencias en las puertas principales de
cada área, cuya revisión semanal estará a cargo de los representantes del Comité
Paritario quienes deberán comunicarse directamente con los trabajadores para explicar
y afinar los requerimientos y comentarios expresados, con el objetivo de exponerlos y
sustentarlos en la siguiente reunión de comité.
Una forma de integrar la participación de los trabajadores y la capacitación que se les
brinde consiste en instruirlos y entrenarlos en procedimientos de atención de
emergencias, con el propósito de que puedan conformar y colaborar con la Brigada de
Emergencias de la empresa. Estos colaboradores también podrían participar en la
capacitación de sus compañeros sobre métodos de actuación en caso de emergencias,
generando ahorros futuros a la empresa ya que no necesitaría contratar a instructores
externos para estos temas.
Además como parte obligatoria de la implementación del SGSST se cuenta con el Comité
Paritario, el cual debe reunirse mensualmente para realizar las siguientes actividades
principalmente: revisar las gestiones en seguridad y salud ocupacional realizadas
durante el mes, analizar las causas e investigaciones de los accidentes de trabajo,
verificar las acciones correctivas realizadas para reducir los riesgos en las distintas áreas
de la empresa, examinar las estadísticas e indicadores de gestión de seguridad y salud,
analizar los amagos y simulacros de incendio que hayan ocurrido durante el mes, entre
otros.
En cada reunión del comité también se deberían revisar las propuestas de mejora
presentadas para procesos o puestos de trabajo donde existan peligros significativos
para los trabajadores o la infraestructura de la empresa, las cuales deben ser discutidas,
analizadas y, en caso sean adecuadas, ser aprobadas asignando responsables, tiempos
y recursos. Todos los acuerdos alcanzados en las reuniones, incluidas las propuestas de
mejora, deben documentarse en actas respectivamente numeradas, las que deben ser
firmadas por todos los concurrentes a la sesión y archivadas para inspecciones o
auditorías posteriores.
Otro medio para fomentar la comunicación y participación de los trabajadores en el
SGSST es la publicación mensual de los indicadores de gestión del sistema, para lo cual
se pueden considerar: Índice de Frecuencia, Índice de Duración Media e Índice de
Seguridad, las formas de cálculo y detalles respectivamente. El adecuado análisis de la
evolución de los indicadores, la discusión y el compromiso que se pueda generar con los
trabajadores por mejorarlos, favorecerá la retroalimentación de ideas y mejoras al
sistema.
V.7. Preparación y respuesta ante emergencias

Se aplica con el objetivo de salvaguardar la integridad de los trabajadores y demás
personas que se encuentren dentro de la empresa, aplicando una secuencia de
acciones que me permitan tener el control de una emergencia.
Este plan debe ser cumplido por todo el personal, contratistas y subcontratistas,
visitantes, de tal forma que tengan capacidad de reacción frente a un evento no
deseado ya sea natural u ocasionado por el hombre y poder minimizar el impacto
de las lesiones y siniestros que puedan generarse, así como la reducción de las
pérdidas económicas para la empresa.
Para lograr esta respuesta es necesario contar con brigadistas debidamente
capacitados, que hagan réplicas a los demás colaboradores de la empresa. De igual
manera, es muy importante que la empresa asigne un presupuesto para dotar de
extintores, sistema de alarma, sistema de parada de emergencia, luces de
emergencia, señalización adecuada, camillas, botiquines bien surtidos, entre otros.
 Desde el lugar de la ocurrencia del accidente se generará la primera solicitud
de apoyo al jefe de brigada, quien tomará inmediato contacto con los
integrantes de la brigada.
 El jefe de la brigada dará los primeros antecedentes del suceso al Supervisor
de SST a fin de que se coordine la emergencia médica.
 El Supervisor de SST comunicará en forma inmediata al Gerente General, quién
activará en forma inmediata el comité de emergencias.
 El comité de emergencias por medio del jefe de comité mantendrá
comunicación con el Supervisor de SST a fin de solicitar información del estado
de los heridos.
 El Supervisor de SST debe estar presente a la brevedad en el área de la
ocurrencia del suceso, manteniendo informado al jefe de comité de todos los
sucesos en planta. La actividad del Supervisor de SST es mantener contacto con
el puesto de salud más cercano, a fin de coordinar las necesidades de traslado
para el o los heridos posteriores al periodo de estabilización con respecto a la
descripción del suceso.
 Dependiendo de la gravedad del evento no deseado el jefe del comité de
emergencias coordinará el traslado de emergencias.
Principios Generales
 Conservar la calma y actuar rápidamente sin hacer caso a los curiosos.
 Examen general del lugar y estado de la víctima (hemorragias, electrocución,
fracturas, etc.)
 Conduzca a la víctima con suavidad y precaución.
 Tranquilizar al accidentado dándole ánimo (si está consciente)
 Dar aviso pidiendo ayuda (responsabilizar a una persona por su nombre)
indicando la mayor cantidad de información.
 No retire al accidentando a menos que su vida esté en peligro (incendios,
electrocución)
 El control de hemorragias y la respiración tienen prioridad.
 Si hay pérdida de conocimiento no dar de beber jamás.
 Cubra al herido para que no se enfríe.
 De tener las condiciones para trasladarlo, hacerlo cuidadosamente
(inmovilización, camilla rígida, etc.)
 Tome datos de los hechos y novedades.
Consideraciones básicas ante una emergencia.
- La primera respuesta ante una emergencia o suceso que ponga en peligro la vida de
una persona se debe realizar sin ocasionar mayor daño y en el peor de los casos buscar
siempre el mal menor.
Considerando lo siguiente:
 Verificación de pulso y frecuencia respiratoria.
 Todo suceso de caída por trabajos de altura, es considerado como emergencia
grave.
 Toda emergencia que resulte por descarga eléctrica es considerada como
emergencia grave.
 Se toman los signos vitales del paciente, para el monitoreo respectivo, anotar
claramente éstos, con indicación de la hora y cambios que se presente. Todos
estos datos son entregados al médico de turno a la llegada al centro asistencial.
V.8. Investigación de incidentes
Cuando se produzca un accidente de trabajo, una enfermedad profesional o un
incidente en el centro de trabajo procederemos a rellenar dos registros: uno relativo
al registro del hecho, llamado Registro de Accidente y otro para relacionar el hecho,
llamado Relación de Accidentes. Registro de accidente Para registrar el accidente de
trabajo, la enfermedad profesional o el incidente en el documento denominado:
Registro de Accidentes, Incidentes y Enfermedades Ocupacionales, debemos
recoger toda la información sobre el hecho y posteriormente identificar cual o
cuales han sido las causas que ha lo han provocado, proponiendo posteriormente
medidas preventivas.
Los pasos a seguir serán los siguientes:
 Recopilación de los datos tanto del hecho como del accidentado. Cuantos más
datos conozcamos del hecho mayor será la efectividad de las medidas
preventivas.
 Recopilación de los datos tanto del hecho como del accidentado. Cuantos más
datos conozcamos del hecho mayor será la efectividad de las medidas
preventivas.
Formato de registro de accidentes de trabajo.

FUENTE: Guía técnica de registros del MINTRA.
Formato de Registro de Incidentes de Trabajo.

Investigación de accidentes de Trabajo

V.9. Auditoria interna
De acuerdo a la Ley N° 29783 Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, en su Artículo
43, señala que el empleador realiza auditorías periódicas a fin de comprobar si el
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo ha sido aplicado y es
adecuado y eficaz para la prevención de riesgos laborales y la seguridad y salud de
los trabajadores. La auditoría se realiza por auditores independientes. En la consulta
sobre la selección del auditor y en todas las fases de la auditoría, incluidos el análisis
de los resultados de la misma, se requiere la participación de los trabajadores y sus
representantes. Según el D.S. N° 014-2013-TR, en su Disposición Complementaria
Modificatoria, indica: “Las auditorías a que hace referencia el artículo 43 de la Ley
N° 29783 son obligatorias a partir del 1 de enero de 2015. El Ministerio de Trabajo
y Promoción del Empleo regulará el registro y acreditación de los auditores
autorizados, así como la periodicidad de éstos…”
Las inspecciones de seguridad son la herramienta fundamental para detectar actos y
condiciones inseguras. Estas inspecciones se realizarán periódicamente en todas las
instalaciones, como:
Inspecciones Planeadas de Seguridad Actividad destinada a detectar condiciones
inseguras de los trabajadores, equipos, instalaciones o maquinarias con desperfecto,
vehículos inoperativos, etc. Es responsabilidad de los Jefes de Área, Comité de SST,
realizar inspecciones dentro de las instalaciones y a los equipos que tengan a su cargo.
Las observaciones serán registradas y reportadas de acuerdo a las responsabilidades
realizándose el seguimiento hasta su levantamiento y/o cumplimiento.
Inspecciones Inopinadas de Seguridad Estas inspecciones serán permanentes y estarán
a cargo del Comité de SST, y también tienen como finalidad detectar condiciones
inseguras de los trabajadores, services, contratistas o subcontratistas; así como de
equipos, herramientas o maquinarias con desperfecto, vehículos inoperativos, etc., las
mismas que serán registradas.
De Incendio y Explosiones Se inspeccionarán todas las instalaciones; asimismo los
vehículos y maquinarias, a fin de determinar aquellas acciones y/o condiciones
inseguras que podrían originar un incendio y/o explosión.
Reuniones de Análisis y Avance del Programa Anual de Seguridad e Higiene
Ocupacional Se realizan en forma regular de acuerdo a las reuniones del Comité de
SST. Estas reuniones promueven la importancia del cumplimiento del Programa a las
Jefaturas, adoptando acuerdos y comunicando decisiones para corregir desviaciones,
cubrir omisiones y reforzar debilidades del programa.
V.10. Cronograma de implementación

VI. CONCLUSIONES
 En el diagnóstico realizado de la situación de la empresa PROCOMSAC, se pudo
observar que la empresa cuenta con Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
 La política de salud ocupacional; fue el principal aspecto en prevención de riesgo para
el desarrollo e implementación del SGSST generando el máximo provecho de esta
herramienta.
 Se definió que las bases de un Sistema de Prevención de Riesgos laborales debieron
estar de acuerdo a la Ley 29783, aplica en el diseño del SGSST, en la empresa
PROCOMSAC.
 Implementar adecuadamente el SGSST beneficiará las condiciones de los trabajadores
en cuanto a la protección de su seguridad y salud, mediante el monitoreo y evaluación
ante la ocurrencia de accidentes y enfermedades ocupacionales. Esto debe repercutir
de forma beneficiosa en el clima organizacional de la empresa y la productividad de los
trabajadores.
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

BRITISH STANDARD INSTITUTION (BSI). 2007. OHSAS 18001:2007 – Sistemas de
Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo – Especificación. Reino Unido.
CARRASCO, M. 2012. Propuesta de implementación de un sistema de gestión de
seguridad y salud en el trabajo en el área de inyección de una empresa fabricante de
productos plásticos. Pontificia Universidad Católica del Perú, Facultad de Ciencias e
Ingeniería. Lima.
CHINCHILLA, R. 2002. Salud y Seguridad en el Trabajo. Costa Rica: Editorial
Universidad Estatal a Distancia.
FUENTES, A. 2008 Programa de salud ocupacional para la empresa Plasti Barranca
S.A. Universidad Pontificia Bolivariana Seccional Bucaramanga, Escuela de Ingenierías y
Administración, Facultad de. Ingeniería Industrial. Bucaramanga.
LEÓN, L. 2010. Diseño de un modelo de gestión de seguridad y salud ocupacional con
metodología OHSAS 18001:2007 en la empresa Eternit Ecuatoriana S.A., Quito 2009.
Universidad tecnológica Equinoccial, Facultad de Ciencias de la Ingeniería, Carrera de
Ingeniería Industrial y de Procesos. Quito.
RAMÍREZ, C. 2005. Seguridad Industrial: Un enfoque integral. México DF: Editorial
Limusa S.A.
UNIVERSIDAD DEL VALLE. 2006. Identificación de Factores de Riesgo Ocupacionales.
Material de enseñanza. Cali, Colombia: Vicerrectoría de Bienestar Universitario – Sección de
Salud Ocupacional. Consulta 18 de agosto de 2011.
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FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y SEGURIDAD

Pimentel, octubre del 2018

III. MARCO TEÒRICO

PROCOM S.A.C., nuestra planta está ubicada en CARRETERA A

Nombre del organismo : PROCESADORA

VISIÓN: Somos la empresa líder en fabricación y comercialización de sacos y telas

III.2. Descripción de Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Industrial

III.3. Diagnóstico del Contexto Interno y Externo.

- Falta departamento de Marketing Fluctuación de los precios del petróleo afecta

IV. ANÀLISIS DE GESTIÒN DE RECURSOS HUMANOS

● Voluntad de implantación del Existencia en el mercado de herramientas

● No existe definición de ● Las empresas del sector pueden estar

IV.2. Política y Estrategia de Recursos Humanos en la Empresa.

Objetivos de Corto Plazo

Políticas de cada Estrategia

Objetivos de Largo Plazo (OLP) Recursos

Objetivos de Corto Plazo (OCP) Tangibles Intangibles Humanos

OCP 1. 1 Incrementar el margen Financiamiento

OCP 1.2. Incrementar el margen Financiamiento

OCP 1.3. Incrementar el margen Financiamiento

OCP 2.1. Vender $ 700 millones

OCP 2.2. Vender $ 900 millones

OCP 2.3. Vender $ 1,000 millones

OCP 3.2. Generar 34,000 puestos

OCP 4.1. A partir del Financiamiento

OCP 4.2. Al 2020 incrementar enFinanciamiento

OCP 4.3. Al 2021 renovar el 40%

OCP 5.1. Implementar al 2018Financiamiento

OCP 5.2. Al 2019 desarrollarFinanciamiento

IV.4. Manual de Organización y Funciones (MOF)

IV.5. Descripción y Diseño de Puestos y Perfiles (incluir tipos de contrato al

1: CEO - Director Ejecutivo

CEO (Chief Executive Officer): Consejero delegado o Director ejecutivo, es el máximo

Simplificando, es el CEO quien hace la gestión, administra y da la dirección para dónde

TIPO DE CONTRATO: Contrato Indefinido

2. Responsable operativo - COO - Director de Operaciones.

COO (Chief Operating Officer): Director de Operaciones, supervisa cómo está

Explicando de una manera diferente, es el COO el responsable de implementar los planes

TIPO DE CONTRATO: Contrato Indefinido

3. Responsable de ventas - Director Comercial - CSO

EL CSO es el cargo máximo dentro del departamento de ventas, su principal función es

TIPO DE CONTRATO: Contrato Temporal

4. Responsable de marketing - CMO - Director de Marketing

Podemos concluir que el responsable de marketing es claramente uno de los 7

TIPO DE CONTRATO: Contrato por Servicio

5. Responsable de las Personas - CHRO - Director de Recursos Humanos

La tecnología, la información y otros recursos que antiguamente eran de difícil acceso

TIPO DE CONTRATO: Contrato Temporal

6. Éxito del cliente - Customer Success (CS)

TIPO DE CONTRATO: Contrato Eventual

7. Responsable Financiero - CFO - Director Financiero

Además, tener alguien con habilidades financieras en su negocio le ayudará a conseguir

TIPO DE CONTRATO: Contrato Indefinido

Especificación del puesto

Eficacia del trabajador en el

Identidad trabajador - ouesro

Hay tres factores clave de los que dependerá el proceso de selección:

ETAPAS DEL RECLUTAMIENTO:

EXAMEN DEL MERCADO DE DETERMINACIÓN DE LAS

2. Ejecución: es la acción pura del reclutamiento.

La funcionalidad de la preselección reside en que actuará como un primer filtro de