MATRIZ DE COMPETENCIA

La matriz de competencias es una herramienta que nos permite estructurar, evaluar y

visualizar quien es capaz de hacer qué.

Sirve para detectar los problemas de capacitación de los empleados. Algunos de ellos por el
puesto que ocupan deberían desempeñar las funciones de una manera eficiente, pero en
muchos casos no lo son.

Debes identificar aquellos empleados clave en la empresa (únicos expertos en la materia); es

decir, que su actividad únicamente la realizan ellos y en caso de ausencia del trabajador puede
comportar varios problemas a la empresa (disminución de productividad, aumento de coste
en los trabajos), ya que esas funciones no serían absorbidas por otro trabajador, y por lo tanto,
se quedarían por hacer.

Mediante la matriz podemos demostrar qué habilidades y competencias faltan o están mal
distribuidas, y, por lo tanto, también ayudará a ver las necesidades de formación y
entrenamiento necesarios para cubrir la falta de éstos. Una más amplia distribución de
habilidades incrementa la flexibilidad de la empresa y si es necesario contratar a nuevo
personal la matriz ayudará a definir el perfil que se necesita

¿Cuál es la utilidad real de una matriz de competencias?

Antes hemos mencionado la gestión de proyectos como el principal escenario para la

implementación de una matriz de competencias. Sin embargo, no todas las veces es así.
También se puede aplicar en procesos de orden cotidiano.

Por ejemplo, muchas compañías recurren a una matriz de este tipo tan pronto como contratan
a determinado personal. La idea es facilitar la distribución de funciones y, más que nada,
tener presentes las características, habilidades y destrezas que deben reunir los trabajadores
para ejercer determinado cargo.

En ese sentido, la matriz de competencias es una herramienta que nos permite alinear las
cualidades de los colaboradores con los objetivos generales de la empresa, sobre todo si
hablamos de puestos que supongan altas responsabilidades.
Otras compañías la utilizan para los trabajadores que ya forman parte de su plantilla. En este
caso, el fin es evaluar las competencias actuales de los trabajadores e identificar cuáles de
ellas es necesario reforzar, actualizar o mejorar.

La idea no es que la empresa imponga las competencias requeridas y el colaborador las acepte
sin más. Todo lo contrario, se trata de una especie de consenso gracias al cual se establecen
las condiciones para un buen desempeño.

Por último, vale la pena señalar que, tras dicho consenso, algunas competencias quedan a
cargo de la empresa y otras son exclusividad de cada colaborador.

¿De qué competencias estamos hablando?

El diseño de una matriz de competencias depende de las necesidades de cada caso, tanto si
se aplica a procesos concretos como a estructuras o esquemas corporativos. A grandes rasgos,
las 12 más empleadas son:

Trabajo por resultados.

Autodesarrollo (o nivel de autonomía).

Trabajo en equipo.

Énfasis en necesidades o exigencias de los clientes.

Calidad de los servicios.

Productividad.

Madurez.

Capacidad para el trabajo bajo presión.

Capacidad de respuesta.

Liderazgo.

Motivación intrínseca y extrínseca.

Innovación.
No obstante, conviene aclarar que cada competencia no es absoluta. De hecho, puede tener
desgloses o niveles de exigencia si la empresa así lo requiere. Incluso, si se trata de procesos
demasiado complejos, es casi seguro que a cada una de ellas se asigne un valor de 1-5 para
determinar su nivel de cumplimiento.

Claves para implementar una matriz de competencias

Ahora bien, vayamos a la parte práctica del proceso. Sin olvidar la especificidad de cada
caso, los pasos básicos para implementar una matriz de competencias se resumen así:

1. Identificación de competencias:

La primera medida consiste en elaborar una lista con todas las competencias necesarias para
el cumplimiento de los objetivos de la organización. Una forma eficaz de hacerlo es tomando
como referencia las funciones del personal de la empresa, tanto a nivel de áreas como de cada
cargo.

2. Análisis de las funciones de la organización:

Una vez tengamos dicha lista en la mano, es necesario analizar una por una las funciones
halladas en el paso anterior. La idea ahora es determinar niveles de importancia de las mismas
y su grado de impacto e incidencia en el conjunto de los procesos, es decir, jerarquizarlas en
función de los objetivos que determine cada organización. Este es un paso que requiere
rigurosidad máxima para no dejar por fuera ninguna función.

3. Clasificación de competencias:

A continuación debemos proceder a clasificar dichas funciones en categorías. La lista puede

ser demasiado larga y es necesario acotar de alguna manera los datos que luego servirán para
elaborar la matriz de competencias. Como es lógico, las categorías deben ser lo más genéricas
posible, como por ejemplo:

Tecnología.

Atención al cliente.

Dirección.
Procesos de fabricación.

Diseño.

Gestión de calidad.

En cada una de las categorías se evaluaría las capacidades que permiten que se realice la
ejecución del proceso. Podemos asignar las categorías a los procesos de la organización.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

Desarrollado el concepto de competencias, el paso a seguir y fundamental del presente

trabajo, es conocer cómo evaluarlas de una manera eficiente.Hoy en día la globalización ha
causado, debido al libre flujo de la información, la creación de nuevas maneras de trabajar,
de operar procesos, de dirigir los mismos y sus organizaciones, lo que conllevan niveles más
elevados de habilidades requeridas.Por ello, las empresas deben adaptarse, e incluso
anticiparse a los cambios, planeando adecuadamente sus estrategias y alineando
adecuadamente los aportes de su capital humano Con dichas estrategias a fin de alcanzar los
objetivos y metas de la organización.

El lograr que dichos procesos resulten de manera eficiente, es decir, que eleve la
productividad recursos humanos basada en competencias y de una correcta evaluación del
desempeño de los Empleados que las poseen.

La evaluación de desempeño por competencias constituye el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado, poniendo énfasis en que cada persona no es compe-

Tente para todas las tareas y no está igualmente interesada en todas las clases de tareas. Por
tal Motivo, la motivación que se le proporcione a cada persona influirá en el óptimo
desarrollo de Sus competencias.

La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en

Que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros
empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben
tomar.Las evaluaciones informales realizadas mediante la observación en el trabajo diario,
son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal de retroalimentación, el
Departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo
esperado y a los que no lo hacen e identificar así, las necesidades de los mismos.

Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia

Procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o pueden indicar que el

diseño Del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El

sistema debe ser válido, confiable, efectivo y aceptado por todos sus miembros. El enfoque
debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar
retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Por norma general, el
departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño por competencias
para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización se fundamenta en la
necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede
desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad dentro de cada categoría para
obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema
de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en La mayoría de
los casos es tarea del supervisor del empleado.

¿Cómo se evalúa?

Una vez que se han identificado las diferentes categorías, y éstas tienen asignadas unas
capacitaciones concretas.

Cada trabajador lleva a cabo su propia evaluación puntuándose de 1 a 3 cada una de las
capacitaciones descritas, en la que:

 La puntuación es 3 significa que tiene muy buena capacidad, puede enseñar a los
demás trabajadores.
 Si la puntuación es 2 se llevan a cabo las actividades de forma independiente.
 La puntuación es 1 si actualmente está aprendiendo.
Se puede establecer cualquier baremo de puntuación, mientras sea coherente, y cada
puntuación tenga algún significado concreto. De una forma gráfica existen muchas formas
de plasmar la matriz. Algunos prefieren en lugar de puntuar con números, asignar a los
números o puntuaciones colores y que la evaluación de la matriz sea aún mucho más visual.
Lo podéis hacer cómo queráis.

Una vez realizada la evaluación por parte del trabajador, se debe hacer una revisión conjunta
entre el trabajador y la empresa para analizar y poder realizar posibles correcciones.

El resultado final deberá ser coherente con el registro de capacitaciones de los trabajadores.
En el artículo de capacitaciones de los trabajadores, podéis observar que se realiza un registro
de cada una de las capacitaciones de cada empleado. Se deberá evaluar mediante un
supervisor y dejando constancia documental de cada tarea que desempeña el trabajador. Lo
descrito en la matriz de competencias, debe ser coherente con las capacitaciones registradas
de cada trabajador.

Al elaborar una matriz de competencias puede acabar de completar la documentación de

gestión aportando todas las herramientas útiles para gestionar al personal de la organización.

4. Asignación de competencias a cada tarea:

Hecha esta clasificación, el siguiente paso consiste en asignar a cada uno de los cargos del
mapa corporativo las habilidades y competencia necesarias para su desempeño. Dichas
competencias deben guardar estrecha relación unas con otras e incluso en algunos casos
pueden repetirse, pues para eso se ha realizado previamente el proceso de clasificación en
categorías.

5. Valoración de los colaboradores:

Después de asignadas las competencias, la directiva procede a evaluar a todos los

colaboradores de la organización con el objetivo de determinar si éstos están en capacidad
de asumir los cargos a los que aspiran (o que de hecho ya ocupan). En este punto es cuando
se suelen utilizar los patrones de evaluación que hemos expuesto anteriormente, como por
ejemplo la puntuación del 1 al 5 o el empleo de calificativos del tipo ‘aceptable’, ‘bueno’ o
‘excelente’.

Matriz de competencia: ventajas de su implementación

El resultado que obtengamos de este proceso debe arrojar coherencia entre el nivel de
capacitación de los trabajadores y las funciones para las que han sido delegados. Entre las
principales ventajas de emplear la matriz de competencias se destacan:

Detecta problemas de capacitación en determinados niveles corporativos; algunos

trabajadores no tienen la formación necesaria para desempeñar las funciones que les han
asignado y es preciso reubicarlos o suministrarles el tipo de formación que requieren.

Identifica trabajadores infravalorados o que por el esquema no estén al frente de cargos en

los que pueden desarrollar todo su potencial.

Señala la distribución ineficaz de funciones o incluso la duplicidad de las mismas dentro del
mismo esquema.

Define perfiles profesionales concretos en procesos de reclutamiento o selección de personal,

lo cual facilita el trabajo, no siempre sencillo, que en este sentido desempeñan los
responsables de Recursos Humanos.