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CURITIBA
2014
HILTON CEZAR FLASMO DE OLIVEIRA
NAIARA SIELE SOARES CASANOVA
CURITIBA
2014
HILTON CEZAR FLASMO DE OLIVEIRA
NAIARA SIELE SOARES CASANOVA
Este Trabalho de Diplomação foi julgado e aprovado como requisito parcial para a obtenção
do Título de Tecnólogo em Eletrotécnica, Modalidade Automação Industrial e Gestão
Comercial, do Curso Superior de Tecnologia em Eletrotécnica, da Universidade
Tecnológica Federal do Paraná.
____________________________________
Prof. José da Silva Maia, M.Eng.
Coordenador de Curso
Departamento Acadêmico de Eletrotécnica
____________________________________
Prof. Rafael Fontes Souto, M.Sc.
Responsável pelo Trabalho de Diplomação da Tecnologia
Departamento Acadêmico de Eletrotécnica
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________
Prof. José da Silva Maia, M.Eng.
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
________________________________ _____________________________________
Prof. Roberto Candido, Dr. Prof. Antonio Carlos Pinho, Dr.
Universidade Tecnológica Federal do Paraná Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Orientador
_____________________________________
Profª. Lilian Moreira Garcia, M.Sc.
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
OLIVEIRA, Hilton Cezar Flasmo e CASANOVA, Naiara Siele Soares. Aplicação dos
conceitos de gerenciamento de projetos como metodologia de trabalho para uma
microempresa de automação industrial nascente. 2014. 108 f. Trabalho de
Conclusão de Curso. (Curso Superior de Tecnologia em Eletrotécnica). Universidade
Tecnológica Federal do Paraná. Curitiba, 2014.
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 10
1.1 TEMA ..................................................................................................... 10
1.1.1 Delimitação do Tema .......................................................................... 11
1.2 PROBLEMAS E PREMISSAS ............................................................... 11
1.3 OBJETIVOS .......................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................... 13
1.3.2 Objetivo específico ............................................................................. 13
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................. 13
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................. 14
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ......................................... . 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................... 17
2.1 PROJETOS DE AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL ...................................... 17
2.2 OS PROCESSOS ENVOLVIDOS NOS PROJETOS DE AUTOMAÇÃO
20
A PARTIR DE PREMISSAS DO PMBOK ...................................................
2.2.1 Grupo de processos de iniciação ....................................................... 22
2.2.1.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto ................................... 22
2.2.1.2 Identificar as partes interessadas .................................................... 23
2.2.2 Grupo de processos de planejamento ............................................... 24
2.2.2.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ......................... 25
2.2.2.2 Definir o escopo .............................................................................. 25
2.2.2.3 Criar a estrutura analítica do projeto ............................................... 26
2.2.2.4 Desenvolver o cronograma ............................................................. 26
2.2.3 Grupo de processos de execução ..................................................... 26
2.2.4 Grupo de processos de monitoramento e controle ............................ 28
2.2.5 O Grupo de processos de encerramento ........................................... 29
2.3 GESTÃO DE PROJETOS COMO NESCESSIDADE DE
30
SOBREVIVENCIA PARA EMPRESAS ........................................................
2.4 O DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA ALIADO À GESTÃO DE
32
PROJETOS .................................................................................................
2.4.1 Histórico da automação industrial ...................................................... 32
2.4.2 Conceituação de tecnologia ............................................................... 33
2.4.2.1 Alto grau de complexidade do trabalho .......................................... 35
2.4.2.2 Altos níveis de inovação e criatividade .......................................... 36
2.4.2.3 Processo de decisão e trabalho de equipe multidisciplinar .............. 36
2.5 FERRAMENTAS E SOFTWARES DISPONÍVEIS ................................. 39
2.5.1 Microsoft Office Excel .......................................................................... 40
2.5.2 Microsoft Project .................................................................................. 41
2.5.3 OpenProj ............................................................................................. 42
3 METODOLOGIA APLICADA ................................................................... 45
3.1 DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA ......................................................... 45
3.2 OBTENÇÃO DE INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA ..................... 49
3.3 ESTUDO DOS PROCESSOS INTERNOS ............................................ 51
3.3.1 Iniciação .............................................................................................. 52
3.3.2 Planejamento e execução .................................................................. 53
3.3.3 Encerremanto..................................................................................... 53
4 LEVANTAMENTO DE DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS ......... 54
4.1 ESCOLHA DE FERRAMENTAS DE SOFTWARES .............................. 54
4.2 CRIAÇÃO DE PROCEDIMENTOS ........................................................ 55
4.2.1 Procedimentos baseados em normas técnicas .................................. 56
4.2.2 Procedimentos orientados aos processos da E-Tech ........................ 58
4.2.2.1 Melhorias no processo de iniciação ................................................. 59
4.2.2.2 Melhorias no processo de planejamento ......................................... 60
4.2.2.3 Melhorias no processo de execução ............................................... 62
4.2.2.4 Melhorias no processo de monitoramento e controle ...................... 65
4.2.2.5 Melhorias no processo de encerramento......................................... 65
4.3 APLICAÇÃO EM UM PROJETO PILOTO ............................................. 66
4.3.1 Iniciação ............................................................................................. 67
4.3.2 Planejamento ..................................................................................... 68
4.3.3 Execução ........................................................................................... 69
4.3.4 Monitoramento e controle .................................................................. 70
4.3.5 Encerramento .................................................................................... 70
4.4 AVALIAÇÕES DO PROJETO PILOTO ................................................. 71
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................... 75
5.1 SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA OS PROBLEMAS
76
IDENTIFICADOS .........................................................................................
REFERENCIAS ........................................................................................... 78
APÊNDICE A................................................................................................. 83
APÊNDICE B................................................................................................. 85
APÊNDICE C ............................................................................................... 91
APÊNDICE D ............................................................................................... 92
APÊNDICE E ................................................................................................ 93
APÊNDICE F ................................................................................................ 95
APÊNDICE G ............................................................................................... 98
APÊNDICE H ............................................................................................... 103
10
1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA
tarefas cotidianas geram um tempo excessivo para conclusão, o que causa prejuízo
para a empresa, com excesso de atividades em alguns períodos e ociosidade em
outros.
A sincronização entre projeto e montagem, depende de fatores determinados
aleatoriamente, dependendo da característica do cliente, fornecedores e terceiros.
Portanto, quais processos, procedimentos e ferramentas de softwares de
gerenciamento de projeto seriam adequados para criar um método de trabalho para
a empresa objeto desse estudo?
Existem estudos para a implantação da gestão de projetos nas mais variadas
áreas. Diversos autores e entidades de engenharia e administração tem se
empenhado na criação de novas estratégias, metodologias e ferramentas a fim de
melhorar indicadores como custo, prazo e qualidade na execução. Porém a
implantação de mudanças na forma de gestão, em organizações maduras, encontra
certa resistência.
Acredita-se que pelo fato de a E-Tech ser uma empresa nascente e com seus
conceitos em formação, o uso de conhecimentos em gerenciamento de projetos, é
suficiente para definir qual a melhor forma de gerenciar os diversos processos que
compõem um projeto de automação.
13
1.3 OBJETIVOS
1.4 JUSTIFICATIVA
pré-definidos pelo contratante. Estes devem ser respeitados e seguidos com rigor, e
associados a um bom gerenciamento de projetos, garantem a sustentabilidade da
empresa no mercado.
Segundo Carvalho et al. (2005) apud Frame (1999), as práticas de
gerenciamento de projetos consolidaram-se na década de 1990, sendo
mencionadas por diversos estudiosos como disciplina obrigatória nas empresas que
buscam desenvolver e manter vantagens competitivas. Um bom indicador desse
crescimento está na presença do Project Management Institute (PMI) com mais de
700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os
países do mundo.
A implantação de uma metodologia de gestão clara, objetiva e eficiente, é
demonstrada em diversos estudos como uma maneira de criar um ambiente
favorável para o desenvolvimento de projetos complexos e com nível de tecnologia
avançado, favorecendo a inovação.
“Uma empresa inovadora pode ser entendida como aquela que apresenta
uma preocupação estratégica eminente com a inovação e, como
conseqüência, tem construído um processo formalizado de gerenciamento
da inovação.”
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Todo projeto tem como fim algum produto, ou seja, antes mesmo de existir
fisicamente, este deve ser concebido intelectualmente pelo seu idealizador. Dentre
todos os processos que envolvem o gerenciamento de projetos, o planejamento é
aquele que afetará todos os demais. Seu objetivo é definir quais ações e decisões
devem ser tomadas num determinado futuro, com o fim de atingir um objetivo
definido (VALERIANO, 1998)
É durante o planejamento que será estabelecido o escopo total e os
objetivos do projeto, alem dos métodos, ferramentas e ações necessárias para
cumpri-los satisfatoriamente. Como todos os processos de gerenciamento de
projeto, o planejamento constantemente criará feedbacks para análises futuras. A
medida que os processos se desenvolvem, ou novas informações são obtidas, pode
25
essa divisão dos produtos do projeto de estrutura analítica do projeto, processo que
também faz parte do grupo de processo de planejamento.
Deparando-se com este dado, fica a pergunta: o que fazer para não se
tornar parte desta estatística, já que praticamente uma a cada cinco empresas de
serviços fundadas no Brasil, morrem antes de completar dois anos?
Normalmente as empresas não enxergam sua evolução como a execução
de diversos projetos. A aquisição de um equipamento novo, a contratação de um
gerente, a estruturação e capacitação da equipe, ou até a reforma das suas
instalações, são projetos que todas as empresas em algum momento de sua vida,
terão de se deparar. A visão distorcida desses projetos faz com que eles não sejam
administrados, logo, tentem ao fracasso.
Afirmação semelhante fez Silva (2005), ao dizer que para lidarem com os
desafios impostos pelo ambiente em que atuam, principalmente, a dificuldade de
desenvolvimento de produtos inovadores em curto período de tempo, e o
acompanhamento sistemático da evolução tecnológica, as empresas estão
buscando novas formas de gerenciamento de projetos (implementação de software
de gerenciamento de projetos, por exemplo).
Cleland e Ireland (2002) apontam os seguintes benefícios da gestão de
projetos, dentre outros:
O tamanho da equipe;
Aspectos culturais;
Julgamentos pessoais;
Interpretações distorcidas, que afetam a comunicação.
2.5.3 OpenProj
3 METODOLOGIA APLICADA
Para Martins (2006, pag. 67) o estudo de caso não tem etapas fixas a serem
seguidas para executá-lo. Não existe a sistematização de um projeto de pesquisa
de um caso. O planejamento de estudo de caso é onde é elaborado todo o processo
de criação de uma pesquisa como: questionário para entrevista, sugestões do
estudo, delimitação dos parâmetros, criação detalhada do protocolo, estratégia para
coleta de dados, avaliação dos resultados, redação, edição e formatação do relatório
sobre o caso estudado.
A segunda fase é a coleta de dados que geralmente é feita com vários
métodos quantitativos e qualitativos: observação, verificação de documentos,
entrevista formal ou informal, história de vida, aplicação de questionário com
perguntas fechadas, levantamentos de dados, análise de conteúdo etc. Há uma
diversidade de procedimentos que podem ser associados.
Segundo Gil (2009, pag. 63) por ser a técnica mais flexível de todas as
outras, ela nos dá a possibilidade de distinguir diferentes modalidades de
entrevistas, as quais são: entrevistas estruturadas, entrevistas abertas, entrevistas
guiadas, entrevistas por pautas e entrevistas informais.
A entrevista estruturada é quando é conduzida por um roteiro pré-definido e
aplicado para todos os entrevistados. Entrevistas abertas têm por sua vez questões
e suas sequências predeterminadas, mas o entrevistado pode responder livremente.
Em entrevistas guiadas, as informações pretendidas são especificadas previamente,
mas o pesquisador determina sua sequência e formulação no transcorrer da
entrevista.
Entrevista por pauta é quando o entrevistador analisa os pontos de seu
interesse. A entrevista é feita com poucas perguntas diretas e o entrevistado fala
livremente. Entrevistas informais têm como propósito coletar dados e é pouco
elaborada.
A terceira fase é conjunta, representada pela seleção, análise e
interpretação dos dados. A seleção dos dados deve considerar os objetivos da
investigação, seus limites e um sistema de referências para analisar quais dados
terão utilidade ou não. Apenas aqueles selecionados deverão ser analisados.
O pesquisador tem a obrigação de determinar previamente seu plano de
análise e avaliar as limitações dos dados obtidos, especialmente no que se refere à
qualidade da amostra, pois se a amostra é boa, há uma base racional para fazer
generalizações a partir dos dados. De maneira oposta, deve apresentar os
resultados em termos de probabilidade.
É importante, além disso, utilizar categorias de análise decorrente de teorias
que sejam admitidas no campo do conhecimento. Isso faz com que a interpretação
dos dados não inclua julgamentos com preconceitos, opiniões de senso comum etc.
A quarta fase é representada pela criação dos relatórios parciais e finais.
Vale lembrar que deve ficar especificado como foram coletados os dados; que teoria
fundamentou a categorização dos mesmos e a demonstração da validade e da
fidedignidade dos dados obtidos. O relatório deve ser breve, embora, em algumas
situações seja necessário o registro detalhado.
O estudo de caso, visivelmente pode ser adequado para investigação de
fenômenos quando existe uma enorme diversidade de elementos e relacionamentos
que podem ser diretamente observados e não existem leis básicas para definir quais
49
são importantes.
É nas pesquisas exploratórias que é verificado a utilidade dos estudos de
caso. Por sua flexibilidade, é aconselhável, nas fases iniciais, de uma investigação
sobre temas complexos, para a criação de hipóteses ou reformulação do problema.
Também se utiliza com relevância nas situações em que o objeto de estudo já é
suficientemente conhecido a ponto de ser encaixado em determinado tipo ideal.
São úteis também na exploração de novos processos ou comportamentos,
novas descobertas, porque têm a importante função de gerar hipóteses e construir
teorias. Ou ainda, pelo fato de explorar casos extremos para melhor compreender os
processos típicos. A utilidade também é destacada em pesquisas comparativas,
quando é fundamental entender os comportamentos e os princípios das pessoas em
diferentes localidades ou organizações.
Com fundamento nas aplicações apresentadas, são consideradas como
características positivas dos estudos de caso: incentivam novas descobertas, em
função da flexibilidade do seu planejamento; ressaltam a diversidade de dimensões
de um problema, focalizando-o como um todo e apresentam simplicidade nos
procedimentos, além de permitir uma análise em profundidade dos processos e das
relações entre eles.
3.3.1 Iniciação
3.3.3 Encerramento
MS Project OpenProj
Suporte a plugins X
Baseline X X
EAP X X
Gerenciamento de Recursos X X
Tipos de predecessores e sucessores X X
Gráfico de Gantt X X
Integração com planilhas eletrônicas X
Controle de Custo X X
Calendários X X
Campos personalizados em atividades X
Recursos super-alocados: auto-nivelamento, gráficos
semanal, diário, mensal X X
Subtarefas X X
Quadro 1 – Comparativo dos aplicativos do MS Project e OppenProj
Fonte: Junior (2009)
55
Data de início;
Notas de identificação do projeto.
Criado o documento no OpenProj, o próximo passo é descrever as
atividades. Cada projeto traz consigo suas características específicas, portanto a
definição de atividades é um passo que exige conhecimento técnico do projetista e
deve ser detalhado de forma a apresentar quais atividades compões os pacotes de
trabalho, conforme APÊNDICE H.
Os prazos devem ser alinhados com os objetivos do projeto. Os pacotes de
trabalho formarão a estrutura analítica do projeto, que fornecem as informações
referentes às entregas do projeto. O OpenProj oferece uma ferramenta de
apresentação gráfica da estrutura analítica do projeto, a partir da definição das
atividades.
Todas essas informações apenas serão detalhadas nesse momento, pois
suas definições devem ocorrer na reunião de início do projeto.
4.3.1 Iniciação
4.3.2 Planejamento
4.3.3 Execução
4.3.5 Encerramento
Cronograma;
Identificação de componentes conforme norma NBR 5280;
Lista de I/O‟s;
Check-list de monitoramento e controle
Termo de Encerramento de Projeto.
Para o preenchimento dos formulários propostos, gastou-se cerca de nove
horas de trabalho, somando-se o tempo gasto por cada colaborador desde a
iniciação até o encerramento do projeto. Não fazia parte da rotina da empresa
investir tempo preenchendo formulários para gerenciamento de projetos.
A aceitação da metodologia de trabalho foi boa, sem rejeições ou críticas.
Por se tratar de diversos processos de gerenciamento, o preenchimento de alguns
formulários não se tornou sufocante a nenhum membro do projeto, tendo o
procedimento de maior duração consumido quatro horas de trabalho.
O fato de a E-Tech ser uma empresa nascente, que busca formar seus
conceitos, criou um ambiente de fácil aceitação a mudanças, até pelo fato de todos
os membros da equipe acreditarem que a implantação de procedimentos é um
método capaz de melhorar o ambiente de trabalho e a condução dos projetos,
aumentando a eficiência da equipe e facilitando o desenvolvimento profissional.
No processo de iniciação, o preenchimento do Check-list de orçamento foi
importante para disponibilizar à equipe de projeto todas as informações colhidas no
orçamento. Esse procedimento garantiu, alem do acesso às informações, o controle
do escopo do projeto. Todo o trabalho que deveria ser realizado e somente os
componentes que deveriam compor o projeto estavam descritos naquele
documento.
Foi a primeira fonte de informações para início do projeto. O Termo de
Abertura do Projeto foi importante para anunciar a todas as partes interessadas a
abertura do projeto. A designação e as responsabilidades do gerente do projeto, as
premissas, as restrições, o prazo de execução e as principais entregas foram
claramente descritos no termo de abertura.
Também foi importante para identificar as pessoas que poderiam exercer
alguma influência sobre o projeto. No processo seguinte, de planejamento, a
utilização da Ata de Reunião deixou registrada todas as definições da reunião de
início de projeto.
73
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
KERN, Andrea Parisi; FORMIGA, Andréa dos Santos; FORMOSO, Carlos Torres.
Considerações sobre o fluxo de informações entre os setores de orçamento e
produção em empresas construtoras - São Paulo, SP. 2004.
LANDES, David S. A riqueza e a pobreza das nações: Porque algumas são tão
ricas e outras tão pobres. Rio de Janeiro: Campus, 1998
.
83
APÊNDICE A
84
85
APÊNDICE B
86
87
88
89
90
91
APÊNDICE C
92
APÊNDICE D
93
APÊNDICE E
94
95
APÊNDICE F
96
97
98
APÊNDICE G
99
100
101
102
103
APÊNDICE H