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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA EN LA FABRICACION DE GALLETAS


ARTESANALES DE UNA EMPRESA EN LIMA UTILIZANDO LA
METODOLOGIA SLP Y ALGUNAS HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTURING

PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:

ANTONIO JESUS BARRANTES BECERRA

PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

ASESORES:

PEDRO AYALA CHACALTANA

Lima, agosto 2016


ÍNDICE

Índice ..................................................................................................................................... 1

Índice de figuras .................................................................................................................... 4

Índice de tablas ...................................................................................................................... 7

Resumen ................................................................................................................................ 9

Introducción ......................................................................................................................... 10

Capítulo I Marco Teórico ...................................................................................................... 9

1.1 Industria de fabricación de galletas ..................................................................... 9

1.1.1 Proceso de fabricación de galletas .................................................................... 9

1.2 Principales conceptos......................................................................................... 10

1.2.1 Pensamiento Lean ........................................................................................... 11

1.2.2 Desperdicios ................................................................................................... 12

1.2.3 Valor ............................................................................................................... 12

1.2.4 Merma ............................................................................................................. 13

1.2.4 Lean Management .......................................................................................... 14

1.2.5 Lean Production .............................................................................................. 15

1.3 Metodologías de mejora de la producción ......................................................... 15

1.3.1 Metodología Lean Manufacturing .................................................................. 15

1.3.2 Metodología Lean Six sigma .......................................................................... 16

1
1.4 Implementación del Lean Manufacturing ......................................................... 19

1.5 Beneficios del Lean Manufacturing................................................................... 20

1.6 Herramientas del Lean Manufacturing .............................................................. 21

1.7 Casos de éxito en la implementación del Lean Manufacturing ........................ 23

1.7.1 Caso 1: Fábrica de confiterías ......................................................................... 23

1.7.2 Caso 2: Aplicación en una empresa ensambladora de molinos ...................... 28

1.7.3 Caso 3: Empresa mediana de producción de chocolate .................................. 30

1.7.4 Caso 4: Empresa fabricante de metal .............................................................. 31

1.7.5 Caso 5: Empresa fabricante de sistemas de dirección .................................... 34

Capítulo II Situación actual de la empresa .......................................................................... 38

2.1 Descripción de la empresa ................................................................................. 38

2.2 Procesos generales de la empresa ...................................................................... 40

2.3 Procesos del área (Flujogramas, DAP, etc.) ...................................................... 41

2.4 Determinación de la Problemática ..................................................................... 48

2.5 Determinación de Problemas y análisis de causas ............................................. 51

2.5.1 Problema 1: Acumulación de galleta partida .................................................. 58

2.5.1.1 Análisis de causas. ....................................................................................... 68

2.5.2 Problema 2: Exceso de residuos de galleta . ................................................... 61

2.5.2.1 Aálisis de causas .......................................................................................... 61

Capítulo III Propuesta de mejora ......................................................................................... 65

3.1 Balance de línea ................................................................................................. 66

3.2 Diagrama de spagueti ........................................................................................ 75

2
3.3 Mapa del flujo de valor ...................................................................................... 76

3.4 Propuesta de mejora ........................................................................................... 77

3.4.1 Evaluación y aplicación de los principios de distribución en la producción .. 78

3.4.2 Análisis de los factores de distribución en el proceso .................................... 79

3.4.3 Tipo de distribución ........................................................................................ 81

3.4.4 Desarrollo de la metodología SLP .................................................................. 83

3.4.4.1 Tabla relacional de actividades .................................................................... 84

3.5 Soluciones adicionales lean ............................................................................... 88

3.5.1 Las 5’s ............................................................................................................. 88

3.6 Análisis económico de la solición propuesta ................................................... 101

Capítulo IV Validación de la propuesta de mejora............................................................ 102

Capítulo V Conclusiones y recomendaciones ................................................................... 113

Glosario ............................................................................................................................. 116

Siglario .............................................................................................................................. 117

Bibliografía ........................................................................................................................ 118

3
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Ubicación geográfica de la empresa .................................................................... 67

Figura 2 Organigrama Olbal S.A.C. ................................................................................... 68

Figura 3 Mapa de procesos de la producción de galletas .................................................. 69

Figura 4 Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de galletas ...................... 45

Figura 5 DAP del proceso de producción de galletas ........................................................ 47

Figura 6 Diagrama de recorrido de la producción de galleta ........................................... 48

Figura 6 Producción de galletas vs. desperdicios .............................................................. 79

Figura 8 Pérdida acumulada en nuevos soles año 2015..................................................... 51

Figura 9 Formato de evaluación de mermas ...................................................................... 51

Figura 10 Diagrama de bloque de los tipos de mermas producidas en la fabricación de

galletas ................................................................................................................................ 52

Figura 11 Cantidad de mermas en la producción (kg) ....................................................... 53

Figura 12 Merma del total de producción (marzo 2016).................................................... 53

Figura 13 Pareto de producción de mermaspor tipo .......................................................... 54

Figura 14 Diagrama de causa y efecto de la galleta partida ............................................. 57

4
Figura 15 Diagrama de pareto de las causas de la galleta partida ................................... 60

Figura 16 Diagrama de causa efecto de los residuos de galleta ........................................ 61

Figura 17 Diagrama de pareto de las causas de los residuos de galleta ........................... 63

Figura 18 Secuencia de la propuesta de mejora ................................................................. 65

Figura 19 Toma de datos del proceso ................................................................................. 67

Figura 20 Cálculo del número de observaciones ................................................................ 69

Figura 21 Tiempos estándar del ciclo ................................................................................. 70

Figura 22 Tiempo de ciclo vs. takt time .............................................................................. 72

Figura 23 Tiempo de ciclo vs. takt time balanceado........................................................... 73

Figura 24 Número de operarios vs. costo unitario ............................................................. 74

Figura 25 Diagrama de espagueti....................................................................................... 75

Figura 26 Mapa de flujo de valor ....................................................................................... 78

Figura 27 Tabla relacional de actividades ......................................................................... 85

Figura 28 Layout del diagrama relacional de actividades ................................................. 87

Figura 29 Layout del área de producción mejorado .......................................................... 88

Figura 30 Uso de la tarjeta roja ......................................................................................... 90

Figura 31 Tipo de distribución de cada proceso .............................................................. 105

Figura 32 Proceso de mezclado y horneado actual .......................................................... 106

5
Figura 33 Simulación de la generación de mermas del proceso ...................................... 106

Figura 34 Simulación sellado, etiquetado y encajado ...................................................... 108

Figura 35 Simulación mezclado y horneado mejorado..................................................... 109

Figura 36 Simulación de reducción de mermas ................................................................ 110

Figura 37 Simulación sellado, etiquetado y encajado mejorado ...................................... 109

6
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Herramientas de Lean Manufacturing según su objetivo….………………………21

Tabla 2 Proceso de fabricación de galletas……………………………………………..50

Tabla 3 Ventas año 2015 y perdidas por desperdicios…………………………….…….50

Tabla 4 Tabla total de generación de mermas (mensual)…………..……………………….55

Tabla 5 Ponderación de causas…………………………………………………………..……..58

Tabla 6 Evaluación de las causas galleta partida......……………………………..…………59

Tabla 7 Evaluación de las causas residuos de galleta………………………….……………62

Tabla 8 Análisis de los 5 porque………………………………………………….…….……….64

Tabla 9 Tiempos de exceso de recorrido del personal…………………………….………….66

Tabla 10 Porcentajes de tiempo del proceso de fabricación ……………………………….68

Tabla 11 Takt time de produccion…………………………… ……………………..………….68

Tabla 12 Comparación de merma actual y despues de la mejora………………………….71

Tabla 13Objetos innecesarios…………………………………….……………………..…..….73

Tabla 14 Acciones para la segunda S……………………………….……….………….……..74

Tabla 15 Cronograma de limpieza individual…………………….……………….………….76

7
Tabla 16 Cronograma de limpieza general………………………….…………….….……….76

Tabla 17 Registro de auditorías………….………………………….……………….………...79

Tabla 18 Seguimiento de auditoría……..………………………….………………….……….81

Tabla 19 Plan de implantacion de 5's…….…………………………..……………….……….82

Tabla 20 Balance de línea……….……………………………..…….…………….………..….84

Tabla 21 Diagrama balance de línea general……………………….……………………….85

Tabla 22 Costos de implementación herramientas Lean………….…………….…….…….86

Tabla 21 Costos implementación de bandas transportadoras ...….……………….……….87

8
RESUMEN

El presente trabajo es una propuesta de mejora en el proceso de fabricación de galletas

artesanales de consumo tradicional, en una empresa ubicada en Lima a través de la

metodología SPL para la redistribución de máquinas y áreas de trabajo y el uso de algunas

herramientas Lean Manufacturing. Para lograr este objetivo en el capítulo I se realiza un

análisis teórico sobre los principales conceptos de la metodología SLP y del sistema Lean,

los beneficios logrados con su implementación en los sistemas productivos de alimentos, así

como las principales herramientas que forman este sistema, para culminar con referencias

acerca de resultados de éxito de su aplicación en empresas de tipo industrial. En el capítulo

II se describe la situación actual de la empresa en estudio, sus procesos generales, la

determinación de sus problemas y el análisis sus causas mediante herramientas de ingeniería.

En el capítulo III se describe la secuencia de la propuesta de mejora, dando solución a los

problemas encontrados con un desarrollo cuantitativo de ingeniería industrial, junto con los

casos de éxito que dan el soporte a la investigación. También, se realiza un análisis

económico financiero que demuestra la viabilidad del proyecto con un costo de oportunidad

aceptado en nuestro medio. Asimismo, desarrollamos una simulación en software, para

observar las condiciones iniciales y la simulación propuesta como resultado de este proyecto.

Finalmente, las conclusiones y recomendaciones para cada uno de los capítulos

desarrollados en este documento.

9
INTRODUCCIÓN

Las galletas en la actualidad son consideradas como un alimento de consumo masivo y por

su gran versatilidad las hace un alimento básico. Su aceptación en el mercado está dada
1
además por su facilidad de transporte y sus largos periodos de conservación. En este

sentido las empresas que producen dichos alimentos se han caracterizado por buscar la

optimización de sus procesos con la finalidad de mantener su posición en el mercado,

logrando así su principal objetivo ofrecer productos de calidad. En la actualidad para lograr

la optimización de procesos se usan distintas metodologías que han ido evolucionando a

partir de la especialización de los procesos de producción.

Como toda empresa de producción, la empresa en estudio posee dentro de sus procesos

productivos las etapas de entrada, transformación y salida de productos, estas etapas afrontan

constantes cambios que al no ser controladas con rapidez van generando errores en la calidad

del producto e incurriendo en costos innecesarios de producción. Para ello la aplicación de

la metodología Lean Manufacturing mejorará los procesos en la fabricación de galletas

mediante la reducción de desperdicios. Finalmente, las conclusiones y recomendaciones

obtenidas podrán servir para todas las empresas del rubro que deseen adoptar e iniciar el

proceso de mejora basado en esta metodología y de esta manera contribuir con la eficiencia

de la industria.

1
Cfr. Hernández, García, Calle 2014

10
CAPITULO I

MARCO TEÓRICO

El objetivo de este capítulo es consolidar las referencias teóricas sobre el proceso de

fabricación de galletas en su evolución hacia la mejora, además de presentar las bases

conceptuales del sistema Lean Manufacturing, se describirán las principales herramientas de

esta metodología y los pasos a seguir para su implementación. Así mismo sobre logros

alcanzados de expertos que describen la metodología mediante la aplicación de sus métricas

involucradas en su búsqueda de la mejora de los procesos de producción y los beneficios que

generan a las empresas. Finalmente se mencionan casos de éxitos de la implementación de

la metodología en distintas industrias y los beneficios que las empresas han obtenido con su

aplicación.

1.1 Industria de fabricación de galletas

1.1.1 Proceso de fabricación de galletas

El proceso de fabricación de galletas está formado por una serie de actividades que deben

ser analizadas a fondo en la búsqueda de potenciales mejoras, entre estas actividades

tenemos:

 Pesado.

 Volcado de ingredientes principales.

11
 Volcado de ingredientes secundarios.

 Laminado.

 Horneado.

 Envasado.

 Empacado.

 Encajado y Apilado.

La aplicación de los principios Lean en la industria alimentaria, ha estado enfocada de

manera tradicional en la calidad, la cual ha sido casi totalmente centrada en la necesidad de

una buena higiene y el reducir el riesgo de contaminación biológica física o química. Este

enfoque tradicional, sin embargo, ha presentado una gran oportunidad para tomar en cuenta

consideraciones asociados a la eficiencia de los procesos, la reducción de residuos, la

repetibilidad y la rentabilidad. 2

1.2 Principales conceptos

Es importante conocer los principales conceptos que participan en la metodología Lean

Manufacturing, así como los factores más importantes a evaluar en un proceso de

fabricación. Entre las principales definiciones usadas dentro del concepto de Lean

Manufacturing están el pensamiento Lean, sus principios, la comparación con otros sistemas

y la evolución hacia el Lean producción.

2
Cfr. Diepstra 2011

12
1.2.1 Pensamiento Lean

El foco del pensamiento Lean es la eliminación de los desperdicios (desperdicio en japonés),

además de la mentalización de que los desperdicios están en todas partes. El concepto de

desperdicio acuñado por Womack y Jones (1996) lo define como todo lo que incrementa el

costo y sin la adición de valor para el cliente. Los cinco principios clave de la organización

Lean han sido identificados:

 Definición de valor. - Identificar a los clientes y especificar el valor para ellos, definir

claramente el valor de productos, servicios y personas.

 Mapa de flujo de valor. - Identificar todos los pasos en un proceso, diferenciando las

actividades que brindar un valor añadido y de las que no dan valor.

 Crear flujo. - Los pasos deben unir en una secuencia lógica que describe con

precisión el proceso.

 Establecer el pull. - Trabajando en el cómo debe ser accionado el tirar del trabajo de

acuerdo a las necesidades del cliente, y dejar de empujar la demanda.

 Perseguir la perfección. - Crear una cultura de excelencia a través de la revisión y

análisis del flujo del valor de forma continua.3

3
Cfr. LaFollette 2015: 25

13
Lean también es definido como uno de los métodos de mejora de procesos más populares,

con raíces en el sistema de producción de Toyota, el método ha tenido una amplia gama de

usos desde la fabricación hasta las industrias transaccionales y de servicios.4

1.2.2 Desperdicios

Los residuos son cualquier cosa que impide el flujo de valor, incluyendo las ineficiencias de

los procesos existentes en todas las industrias. Es decir, cualquier material o información

que hace parar y / o esperar una operación que agrega valor se considera como desperdicio.

Las materias primas en almacenamiento en espera de ser procesadas, productos terminados

en el inventario a la espera de ser enviados, o la gente que espera las decisiones de los demás

son todas las formas de residuos.5

En la industria de los alimentos, un desperdicio es todo lo adicional a lo mínimo necesario

de recursos (materiales, equipos, personal, tecnología, etc.) para fabricar un producto. El

concepto de desperdicio identifica ocho tipos existentes en cualquier clase de empresa o

negocio, y que se presentan desde la recepción de la orden hasta la entrega del producto.6

1.2.3 Valor

En consecuencia, la ingeniería de valor se define como "una técnica de mejora de costos

orientada a una función dada". Esto significa que la identificación del valor como un

procedimiento continuo tiene por objeto reducir costos innecesarios y sin deteriorar calidad

general o características o apariencia del producto percibido por el cliente. 7 Otra definición

de valor es desde el punto de vista de los grupos de interés, en la cual se define como:

4
Cfr. Sunder & Shah 2016:44
5 Cfr. Hettler 2010
6
Cfr. Villa 2013
7 Cfr. Abhilash 2015

14
El valor es un beneficio para las partes interesadas, que sólo pueden ser definidos

por los grupos de interés, en las formas de la función, el dinero, una buena

experiencia, y así sucesivamente, y que puede satisfacer los deseos de las partes

interesadas a un costo razonable.8

1.2.4 Merma

Es la pérdida física de volumen, peso o unidad de las existencias, ocasionado por causas

inherentes a su naturaleza o al proceso productivo. Se entiende por merma a la disminución

o rebaja de un bien que afecta su constitución o naturaleza corporal. 9 De acuerdo a esta

definición las mermas se pueden clasificar en:

 Merma administrativa: producidas por errores en los movimientos administrativos.

 Merma operativa: se generan por descuidos en las operaciones, negligencia o actos

indebidos, producto dañado, desperdicio de material por operaciones ineficientes.

 Merma natural: es proporcionada por los productos perecederos, es el producto que

presenta una caducidad expirada y no es apto para su venta.

 Merma por robo: se genera por situaciones de hurto, ya sea monetario o de producto

físico.

 Merma por producción: desperdicio de materia prima cuando se efectúa el proceso

de manufactura de un producto.10

8
Cfr. Cai 2011
9
Cfr. Hernandez, Cano, Mejia, Rosas, & Mendoza 2010
10
Cfr. Reyes, Medina & Toral 2015

15
1.2.4 Lean Management

Lean como concepto y Lean Management como una práctica gerencial es particularmente

pertinente y se explora con especial referencia a los sectores de servicios como el de salud.

La filosofía y la práctica Lean han sido aplicadas en los sectores de salud; promovidos como

una respuesta al aumento del gasto público. A pesar del acuerdo generalizado sobre el

potencial de Lean, la evidencia de que contribuye a un mejor desempeño organizacional es

sorprendentemente limitada; se ha visto mejoras en las presiones de gestión para aliviar los

crecientes costos de las empresas en búsqueda de eficiencia en la gestión de gastos.11

1.2.5 Lean Production

Desde su introducción, el concepto de producción ajustada ha ganado la atención

generalizada, tanto en la literatura y como en la práctica. Es así que el concepto no se limita

a las actividades que tienen lugar en la función de producción de una empresa, sino que más

bien se refiere a actividades que van desde el desarrollo de productos, suministro y

fabricación a la distribución. 12

El objetivo final de la implementación de la producción ajustada en una operación es

aumentar la productividad, mejorar la calidad, reducir los plazos de entrega, reducir los

costes, etc. Estos son factores que indican el rendimiento de un sistema de producción

ajustada.13

11
Cfr. McIntosh; Sheppy & Cohen 2014
12
Cfr. Cai 2011
13
Cfr. Karlsson & Åhlström 2010

16
Es así que la metodología Lean a través de su implementación en distintas industrias se ha

especializado cada vez más de acuerdo al tipo de industria, creando guías de asesoramiento

para la implementación de las herramientas más eficaces de acuerdo al objetivo requerido

en la industria o al problema que enfrenta una empresa.

1.3 Metodologías de mejora de la producción

1.3.1 Metodología Lean Manufacturing

Lean Manufacturing tiene sus ventajas, comparados con otros sistemas de mejora en la

producción, en el hecho de que es un concepto que fue desarrollado hace más de 50 años y

ha sido analizado teóricamente por muchos autores. Para evaluar estos efectos, se realizan

análisis desde un enfoque ex post a través de encuestas estructuradas con la posibilidad de

enumerar los requisitos y los resultados de su implementación en distintas industrias, pero

se han tenido ciertas dificultades para estimar los beneficios generales y sus limitaciones.

Sobre todo, porque los estudios han sido limitados en cuestiones de aplicación en el campo,

el enfoque consumo de tiempo, el tamaño de la muestra era pequeña y han sido pocos los

estudios de la industria alimentaria, lo cual plantean dudas acerca de la relevancia de los

resultados y el desafío de este enfoque. 14

También es cierto que esta filosofía esta soportada en un marco común, como lo es la mejora

de procesos, el enfoque al cliente, la formación especializada, el uso de metodologías

estructuradas, la orientación a resultados operacionales y financieros, la gestión del cambio

cultural, entre otros factores.15

14
Cfr. Djekic, Dragan, Sladjana, Radoslava 2013:144
15
Cfr. Felizzola & Amaya 2014

17
Es así que esta metodología nos presenta una serie de herramientas para lograr la eliminación

de los desperdicios dentro de un proceso, con la única premisa de respetar los cinco

principios enumerados previamente. Puede implementarse de una manera básica (usando la

estandarización de actividades y diferenciación de procesos) o de una manera más compleja

a través de la evaluación de modelos de gestión con el uso de herramientas estadísticas, esto

le da al Lean una de sus principales beneficios frente a otras metodologías que su simpleza

y su flexibilidad de uso.

1.3.2 Metodología Lean Six sigma

Hoy en día la metodología Lean Six Sigma (LSS) es entendida como la integración de las

herramientas Lean Six Sigma y cosechar los beneficios de ambos. LSS está convirtiendo

rápidamente en una palabra de moda entre en la industria. Parece ser que la sustitución de

Seis Sigma como el enfoque de próxima generación para muchos.16 Otra definición acerca

del LSS es brindada por Bolte (2014):

"una gestión concepto de la combinación de Lean y Six Sigma que da lugar a la

eliminación de los ocho tipos de desechos (defectos, sobreproducción, esperando,

talento infrautilizado, transporte, inventario, movimiento, excesivo procesamiento

y un noveno más recientemente añadido, pero todavía no está ampliamente

reconocido) y la provisión de bienes y servicios a un ritmo de 3,4 defectos por

millón de oportunidades". 17

Es así que el Lean Six Sigma es usada como una metodología para la mejora de una empresa

con la finalidad de maximizar el valor del accionista al lograr un comercio más rápido, la

mejora en la satisfacción del cliente, del costo, de la calidad, y por último de la velocidad de

16
Cfr. Gershon & Rajashekharaiah 2011:28
17
Cfr. Bolte 2014

18
cada proceso y del capital invertido (citado por Vojislav, Jasmina & Bratislav, 2011). 18 Con

lo cual, los objetivos del Lean Six Sigma se resumen en:

 Proporcionar los productos y servicios de mayor calidad a clientes.

 Lograr el diseño impulsado por los clientes de estos productos y servicios, logrando

la conversión de las necesidades del usuario en los parámetros de diseño.

 Proporcionar documentación y sistema de seguimiento para futuros proyectos de

diseño.

 Desarrollar procesos de entrega que sean eficientes y eficaces.

 Involucrar a los proveedores al principio del proceso.

 Exigir la toma de decisiones basada en datos y con ello evaluar un conjunto completo

de herramientas de calidad bajo un poderoso marco para la resolución de problemas

eficaz.

 Proporcionar herramientas para el análisis de flujo del proceso y el retraso en cada

actividad.19

La metodología Lean Six Sigma, utiliza una de las herramientas más importantes del Sig

Sigma que es la metodología DMAIC. Esta metodología debe su nombre a las siglas en

inglés para definir, medir, analizar, mejorar y controlar, debido a su alto impacto en la mejora

de los procesos productivos casi en todos los casos de aplicación del Lean Sig Sigma se usa

como herramienta para guiar los proyectos de mejora. DMAIC se basa en el plan original de

PDCA del ciclo planear, hacer, controlar y actuar, sin embargo, el DMIAC se utiliza para la

18
Cfr. Duffy, Moran & Riley, 2010
19
Cfr. Vojislav, Jasmina & Bratislav, 2011:347

19
aplicación de ambos esfuerzos: tanto la mejora de los procesos como el diseño o rediseño de

procesos. 20

Por otro lado, Gershon & Rajashekharaiah (2011) indican que la mayoría de las empresas

que adoptan el Lean Six Sigma lo hacen por razones de costo. Ellos saben que la metodología

Six Sigma es popular y eficaz, pero no están dispuestos a invertir en la creación del programa

y toda la capacitación que se requiere, mientras la inversión para implementar Lean suele

ser poca, por necesitar poco o ninguna infraestructura. Todo lo que tiene que hacer es

establecer unos equipos de mejora, definir la tarea con un proceso a la vista, y conseguir que

se logre. Así, el autor le da al término Lean un significado de "barato" en comparación con

el significado de dan otros autores.21

1.4 Implementación del Lean Manufacturing

La filosofía Lean busca reducir los residuos en cualquier lugar de la empresa, optimizar los

recursos básicos y establecer una cultura en la empresa dedicada a la búsqueda y valorización

continuamente la satisfacción del cliente. Para su aplicación se distinguen tres procesos

básicos:

 Identificar el valor definido por el cliente.

 La optimización de la cadena de valor.

 Convertir el flujo de valores sin problemas mediante el control y la eliminación de

desechos.

20
Cfr. Vojislav, Pedja & Sasa 2010
21
Cfr. Gershon & Rajashekharaiah 2011

20
 Activación del tirón de la demanda mediante la sincronización de demanda de los

clientes y el flujo de información.

 Perfección de todos los procesos y productos servicios.22

Una de las claves para una implementación Lean, es llegar a ser una organización de

aprendizaje mediante la reflexión incesante y mejora continua. Para ese fin, Blanchard

(2015) ofrece la siguiente lista de qué hacer y qué no hacer con vistas a mantener centrado

fabricantes sobre lo correcto en lugar de permitirse los residuos definitiva: perder el tiempo.

 Realizar un análisis de causa raíz para comprender los hábitos de desperdicio. Este

análisis requiere la pregunta "por qué" sea cuestionada al menos cinco veces para

encontrar la causa raíz original de los residuos en la instalación.

 Crear un mapa de procesos para aclarar los pasos que se producen con los miembros

del equipo de los departamentos de funciones cruzadas. Tener esta recreación visual

de la medida pueden eliminar la pérdida de tiempo causada por un malentendido

verbal explicación.

 Elaborar un mapa de flujo de valor para diferenciar las medidas de valor añadido de

un proceso en el que no generan valor añadido pasos, sumar el tiempo para cada

individuo paso y determinar cuánto tiempo es dado a un proceso.23

Si bien se han presentado algunas premisas sobre cómo implementar la metodología, el Lean

Manufacturing brinda gran flexibilidad en su implementación dando libertad a que cada

22
Cfr. Karim, & Arif-Uz-Zaman 2013
23
Cfr. Blanchard 2015

21
empresa de acuerdo a su proceso, objetivo y recursos implementen el Lean de acuerdo a su

realidad sin necesitar mayores costos de implementación.

1.5 Beneficios del Lean Manufacturing

Mientras que el objetivo final de Lean es lograr un flujo equilibrado, suave de las

operaciones, el grado en que se logra este estado ideal depende de la capacidad de las

organizaciones para identificar y eliminar los residuos de sus procesos de negocio

altamente.24

Cil (2013, citado por Tanco, Santos & Rodríguez) menciona que el Lean proporciona

oportunidades para una positiva y satisfactoria entorno de trabajo para los empleados debido

a su participación y la propiedad de la solución de problemas y la mejora actividades,

funciones de trabajo más diversificados requiriendo variadas habilidades y capacidades, y el

aumento interfuncionales y funciones entre organizaciones. 25

Por otro lado, desde el punto de vista del cliente los beneficios obtenidos con el Lean son:

 La reducción del plazo de ejecución del proceso.

 La garantía de se cumplan requisitos del sistema.

 La resolución oportuna de las quejas.

 Mejora de la calidad del producto a través de la inspección.26

24
Cfr. León, & Temblador 2013
25
Cfr. Cil 2013
26
Cfr. Roorda & Castellano 2012

22
1.6 Herramientas del Lean Manufacturing

Aunque hay pruebas de que la aplicación de la metodología Lean conduce a la reducción de

las variaciones o interrupciones, una pregunta que queda sin resolver es por qué estas

herramientas de gestión conducen a menos interrupciones y si las condiciones tales como el

nivel de la complejidad y el inventario en el sistema de aplicación impacta en el éxito de

estas prácticas. Es por ello que a continuación se presentarán las herramientas comúnmente

usadas a lo largo del tiempo para lograr una implementación Lean, de acuerdo al record de

distintas operaciones, su tamaño, su complejidad y sus objetivos.

Tabla 1: Herramientas de Lean Manufacturing según su objetivo

Fuente: Morales, Rojas, Hernández, Morales G.; Jiménez 2015

1.6.1 Mapas de cadena de valor

Concepto

Los mapas de cadena de valor (VSM) muestran el proceso en un formato de flujo


normal. Sin embargo, además de la información que normalmente se encuentran

23
en un diagrama de flujo de proceso, los mapas de flujo de valor muestran el flujo
de información necesaria para planificar y satisfacer las demandas normales del
cliente. (Wilson, 2010)

Los aspectos tradicionales de una VSM incluyen:

* Tiempo del ciclo. - Mide el tiempo total de una unidad de trabajo de acuerdo a la etapa de

que se trate.

* El tiempo de trabajo - El tiempo de trabajo de valor añadido se está trabajando en una

unidad de trabajo.

* En primer pase de rendimientos del porcentaje de veces que el proceso se ejecuta

correctamente en el primer intento. (Andell 2013:40)

1.6.1.1 Metodología de los mapas de cadena de valor

Como el foco de la corriente de valor incluye el proceso completo VA (y NVA), desde la

concepción de requisito de vuelta a través a la fuente de materia prima y de vuelta de nuevo

a la recepción de los consumidores de productos, existe una clara necesidad de ampliar esta

eliminación de residuos interna a la cadena de suministro completa. (Andell, 2013, p. 42)

En un contexto de fabricación interna, hay tres tipos de operaciones que se realizan las que

no añaden valor; necesaria pero que no añaden valor (NNVA); y valor añadido. Así también,

el VSM que incluye procesamiento y transporte pasos. El propósito de mostrar un gráfico de

este tipo no es exhibir detalles del proceso específico, que se ha desinfectado para cumplir

con los requisitos de confidencialidad; en cambio, muestra el concepto general de que

representa viajes NVA como pasos separados en un flujo complejo.27

27
Cfr. Andell 2013

24
Las operaciones sin valor agregado (NNVA) pueden ser costosas, sino que son necesarias

en virtud de los procedimientos operativos actuales. Los ejemplos incluyen: caminar largas

distancias para recoger las piezas; entregas de desembalaje; y la transferencia de una

herramienta de una mano a otra. Con el fin de eliminar este tipo de operación que sería

necesario hacer cambios importantes en el sistema operativo como la creación de una nueva

disposición o arreglo para que los proveedores para entregar la mercancía sin envasar. (Seth,

Seth & Goel, 2008)

Las operaciones con valor agregado implican la conversión o transformación de materias

primas o productos semi-elaborados mediante el uso de mano de obra. Esto implicaría

actividades tales como: sub-ensamblaje de piezas, forjando las materias primas y el trabajo

del cuerpo pintura.

Sobre la base de por encima de, las actividades de VA y NVA se identifican por el mapa de

procesos como se indica en resumen una valorización de las actividades de VA en 7 puntos,

las actividades NNVA = 10 y las actividades NVA = 6. (Liker & Meier, 2014)

El VSM sirve para:

 El VSM del estado actual representa visualmente en forma de un mapa del estado

actual que se estudia para identificar los diversos residuos en el proceso.

 El mapa del estado futuro es desarrollado para ilustrar una versión muy mejorada del

estado actual, que minimiza el desperdicio.

 Por último, es esencial desarrollar una estrategia adecuada para implementar la

cadena de valor, como se representa en el estado futuro, tomando en cuenta que el

25
mismo puede ser utilizado como simulación a fin de tener bajo control el

movimiento.28

1.6.1.2 Beneficios de los mapas de la cadena de valor

El beneficio clave para el mapeo de flujo de valor es que se centra en toda la cadena de valor

para encontrar los desechos del sistema y trata de evitar el peligro de la optimización de

alguna situación local a expensas de la optimización global de toda la cadena de valor. La

fuerza de mapeo de flujo de valor también puede ser su debilidad. No es extraño que las

grandes desechos no se detallen en VSM. Este es un problema para aquellos que sólo utilizan

VSM en su batalla para encontrar y eliminar los residuos. Es así que el VSM, es sólo una

herramienta en la lucha por la reducción de residuos, y para atacar verdaderamente desechos,

se requieren muchas herramientas. 29

Los beneficios de la simulación para VSM, si bien muchos esfuerzos para desarrollar un

mapa de flujo de valor sostenible han respondido con éxito diversos problemas que han

surgido, todos ellos tienen defectos importantes en un aspecto u otro, cuando la

sostenibilidad cadena de suministro se ha de evaluar. Los esfuerzos hacia la integración de

la simulación y la VSM han mostrado resultados similares, con muchas promesas que se

muestra, pero con muchos defectos que deben corregirse.30

Estos beneficios pueden venir en varias formas: como un aumento de la competitividad de

la empresa, un mejor entorno de trabajo, el aumento de la confianza entre los empleados y

administradores, entre otros beneficios, siendo fundamental que la continuidad se logra en

el proceso de mejora continua y el logro de la esperada los resultados a través del cambio.

Por lo tanto, el calendario de actividades sumada a la observación de los hechos implícitos

28
Cfr. Basu &. Dan 2014:294
29
Cfr. Wilson 2010
30
Cfr. Sparks & Badurdeen 2014

26
de aplicación contribuye directamente a la consecución del nuevo mapa del proceso hacia

los resultados esperados, que actúa como supervisor y como la secuencia de eventos a la

vez . (Pereira et al, 2014, p. 952)

1.6.2 5’S

Concepto:

La metodología 5’S a una de las mejores herramientas para generar un cambio


de actitud entre los trabajadores, su nombre corresponde 5S a la primera letra de
cinco palabras japonesas - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. La misma
infunde buenos hábitos relacionados con la organización de la empresa y la
limpieza (Fuente: Jaca et al, 2014)

Tabla 4: Resumen de las 5’s

5S Takashi Osada (una filosofía de vida y los Hiroyuki Hirano (una herramienta para la
negocios) eliminación de residuos)

Seiri
Organización: Para poner las cosas en orden, para Organización: Distinguir claramente de
organizarlos. Distinguir entre la necesario e artículos necesarios de los artículos
innecesario innecesarios y eliminar los últimos.

Seiton Limpieza: Para tener las cosas en el lugar correcto. El orden: Mantener artículos necesarios en el
Esto evita el tiempo inútil gastado buscando. lugar correcto para permitir la recuperación
fácil e inmediata
Seiso Limpieza: Auto inspección y limpieza enfatizada Limpieza: Mantener el lugar de barrido y
para crear una el lugar de trabajo sin desperdicios. limpio
Seiketsu Normalización: Continuamente mantener el nivel Normalizada a limpiar: Esta es la condición
alcanzado de la tres primeros Ss que es asegurada cuando se mantienen los tres
primeros S.
Shitsuke Formación o disciplina: desarrollar la capacidad de Disciplina: Haga un hábito de mantener
hacer lo que se supone que es hecho. establecida en los procedimientos

Fuente: Jaca et al 2014

1.6.2.1 Beneficios de las 5’s

27
5S es una herramienta de limpieza popular dentro de la metodología Lean, Las 5S está

diseñada para el entorno de trabajo físico y es el más simple de implementar para la

organización, estandarizar y mantener el lugar de trabajo. Además, el objetivo original de

5S era mejorar la eficiencia y Calidad de producto, y así después de décadas de desarrollo

ha producido una mejora de la productividad, la calidad y seguridad. (Ikuma & Nahmens

2014)

Menos lesiones y un menor número de enfermedades de larga duración, conducen a una

reducción de la pérdida de tiempo, compensación y revuelve para entrenar trabajadores para

cubrir los colegas. • Menos tiempo empleado en la búsqueda de herramientas o piezas fuera

de lugar significa una mayor productividad.

• Equipo Limpiador puede significar menos tiempo de inactividad para reparaciones o

mantenimiento, así como ahorros en obtener piezas de recambio.

• El flujo de trabajo optimizado conduce a una mayor productividad debido al ahorro de

tiempo.

• El flujo de trabajo optimizado conduce a una mayor productividad mediante la reducción

de errores de proceso y reproceso.

• Un lugar de trabajo más limpio puede resultar en un ahorro de costes para el personal de

limpieza. • Los equipos obsoletos o piezas se pueden vender.

• Reducción del inventario, ya sean equipos, repuestos materias primas o productos

terminados dañadas, dará como resultado en los costes de almacenamiento reducidos.31

31
Cfr. Hossein, 2011

28
A continuación se explicará brevemente esta nueva forma de lograr que un espacio se vuelva

un área perfectamente ordenada y limpia, en la cual se puedan llevar a cabo las diferentes

actividades diarias aumentando su productividad. Esta metodología puede ayudar a que se

lleven a cabo numerosas mejoras en el centro de trabajo, de una manera sencilla y a un bajo

costo; además facilita el aumento de la calidad y la competitividad de la organización y se

fomenta el trabajo en equipo, al mejorar también el clima laboral y la motivación del

personal. 32

1.6.2.2 Aplicación de 5’S

Las empresas grandes y pequeñas, y en diversas industrias, tienen beneficiado de la

incorporación de la metodología 5S en su negocio estrategia. Unos pocos ejemplos del

mundo real incluyen:

 Una empresa automotriz de Michigan aplica los principios Lean a sus procesos de

ingeniería. De este modo, la empresa espera eliminar el trabajo perdido, definir la

comunicación común protocolos y adoptar una tecnología común plataforma.

 Un estudio reciente concluyó que el uso de instrumentos podría ser reducido en un

70 por ciento durante ciertos procedimientos quirúrgicos.

 Por ejemplo una empresa como Boeing está utilizando herramientas de fabricación

de inspiración Lean para aumentar su producción anual.33

Dentro de la metodología de las 5S, existen cuatro tipos de dispositivo cada vez más potentes

que componen los sistemas visuales:

 Los indicadores visuales (información solamente, como una señal de tráfico)

32
Cfr. Sousa, 2014
33
Cfr. Wastradowski 2016

29
 Las señal visuales ( diseñado para captar la atención, tales como semáforos)

 El control visual ( uno que limita el comportamiento, tales como plazas de

aparcamiento)

 Garantía (permite una respuesta correcta única, tales como puntos de corte

automáticos). (Edwards, 2015, p. 28)

Se puede definir la metodología de las 5S como el lugar ideal en el que:

1. Todos los artículos, materiales o herramientas innecesarios se han eliminado del lugar de

trabajo.

2. Todos los elementos se encuentran identificados y ordenados.

3. Se han eliminado todas las fuentes de suciedad y se han detectado los lugares difíciles de

limpiar.

4. Saltan a simple vista los errores y desviaciones.

5. Todas las fases anteriores se mantienen y se mejoran continuamente, propiciando una

ambiente adecuado, seguro y armónico. (Sousa, 2014, p. 39)

1.6.2.3 Implementación 5’S

1. Inicio del programa

El lanzamiento del programa se llevó a cabo por el 5S equipo en las instalaciones de la

empresa y todo el personal tomaron parte. A través de una presentación de los trabajadores

aprendieron el objetivo de cada S, los beneficios potenciales que pueden derivarse a partir

de la aplicación y los paradigmas de que se tuvieron que abandonar para una implementación

exitosa. (Ikuma & Nahmens, 2014)

30
En esta etapa se ha implementado el uso de etiquetas o tarjetas rojas, las cuales con una

herramienta sencilla que puede ayudar a la clasificación. Una etiqueta roja es una etiqueta

que incluye información tal como: la clasificación del artículo; la identificación del elemento

y cantidad; la causa de etiquetas rojas; la sección de trabajo; y la fecha. Es importante el

identificar un espacio para los artículos de la etiqueta "roja" y colocar todos los objetos rotos,

adicionales o no utilizados en esta área; tienen un tiempo limitado para los artículos a ser

recuperados antes de que se eliminan por completo. 34

2. Seiri (Clasificación)

Para la primera S, se utilizó una etiqueta roja para identificar y eliminar elementos no

esenciales. etiquetas rojas fueron diseñados de modo que fueran de fácil lectura, y utilizado

proporcionado toda la información pertinente para cada objeto.

Es esta etapa es común el uso de listas de verificación, las cuales pueden ser útiles para

asegurar que las áreas que no se pasan por alto. Asimismo para la limpieza de

mantenimiento, el equipo debe establecer lo que debe limpiarse y con qué frecuencia.

También es importante, establecer normas (idealmente con un estándar visual), de manera

que todos tengan claro qué tan limpio debe ser un elemento o área; tomando en cuenta que

los materiales de limpieza deben ser de origen y calidad adecuados y almacenados de forma

centralizada como parte del proceso 5S. 35

Algunas normas de ordenación:

 Establecer lo que es necesario y no es necesario.

34
Cfr. Edwards, 2015
35
Cfr. Edwards, 2015

31
 Formulario de objetivos de etiqueta roja incluyendo la frecuencia con etiquetas rojas

se deben llevar a cabo y quién es responsable.

 Procesos de eliminación de la acumulación incluyendo reutilización , reventa,

reciclaje y eliminación de residuos. (Edwards, 2015, p. 27)

3. Seiton (Separar)

Una vez que la aplicación de la primera S, se impartió formación a los empleados sobre el

proceso de selección. En orden para llevar a cabo la clasificación era necesario dividir los

artículos previamente clasificados como herramientas, trabajo en curso, plantillas, muestras

y maquinaria suplementos porque cada elemento requiere una diferente espacio y método de

almacenamiento. Luego de tres criterios de clasificación se establecen en función de la

frecuencia de uso:

 Alta frecuencia.

 Uso de vez en cuando.

 Elementos rara vez se utiliza. (Wastradowski, 2016)

Otro criterio a tomar en cuenta para colocar las cosas útiles en un lugar fácilmente accesible,

siguiendo los criterios de:

 Seguridad: que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben.

 Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar y que no se

deterioren.

 Eficacia: Minimizando el tiempo perdido y elaborando procedimientos que permitan

mantener el orden. (Sousa, 2014, p. 43)

Situado en las normas de orden:

 Donde las señales deberán colocarse y lo que debe ser similar.

32
 Los códigos de qué color deben ser utilizados.

 Indicar peligros en los pasillos.

 Identificar las áreas peligrosas o restringidas. (Edwards, 2015, p. 28)

Recordar:

• Devolver al mismo sitio, después de su uso, una vez que se ha fijado el lugar conveniente

para cada cosa.

• Nunca cambiar las cosas de lugar; ya que se ha creado una imagen mental y lo más seguro

es que, cuando se requieran, el primer lugar en el que se busquen será en donde se

almacenaban anteriormente.

• Realizar inventarios de los diferentes objetos y del lugar en el que se han guardado.

• Etiquetar siempre que se almacene. (Sousa, 2014, p. 47)

4. Seiso (barrido)

Para iniciar la aplicación del tercer S, limpieza días Se planificaron para limpiar e

inspeccionar el lugar de trabajo. Los operadores participaron en cinco minutos al día sesiones

al final del día para limpiar su área de trabajo y todos los elementos utilizados. Durante las

sesiones mensuales de una operador limpió cada máquina, los estantes y el suelo

cuidadosamente con el fin de identificar anomalías. Además, los operadores utilizan una lista

de verificación para auditar el sesión de limpieza mensual y proponer mejoras planes para

eliminar las anomalías encontradas previamente. (Wastradowski, 2016, p. 16)

5. Seiketsu (Estandarizar)

Una vez que se llevaron a cabo los anteriores tres de S, control visual se utilizó con el fin de

lograr normalización. Este paso incluye actividades tales como la pintura, el etiquetado, y la

33
responsabilidad de asignar. Máquinas, plantas y áreas de trabajo fueron pintada, definido y

marcado. Cada trabajador fue asignado a cuidar de máquinas específicas y elementos del

taller con el fin de crear un compromiso a la limpieza taller. . (Ikuma & Nahmens, 2014)

6. Shitsuke (Disciplina)

Este último paso mide el nivel de los trabajadores y compromiso de los gestores en la

implementación de las 5 para promover los buenos hábitos de trabajo y mantener lo

conseguido hasta el momento. (Wastradowski, 2016)

Algunos consejos para sostener el sistema de las 5S incluyen la promoción y la

comunicación, tales como el establecimiento de juntas informe 5S, 5S captura del mes (un

sistema de reconocimiento de la excelencia 5S) (Edwards, 2015, p. 29)

El construir un lema o logotipo de las 5S, además de establecer concursos, y un equipo

básico 5S responsable de la continua promoción y comunicación de cuestiones 5S. La

formación 5S también debe establecerse dentro de la matriz de formación de manufactura

esbelta para todo el personal, incluyendo los miembros del equipo, 5S miembros del equipo

central y los supervisores y gerentes.36

1.6.2.4 Beneficios de las 5’S

La adopción 5S es diferente en cada instalación, en función de las necesidades, los procesos

y la cultura de cualquier fuerza de trabajo dada. Pero no importa cómo se hace, las empresas

grandes y pequeños pueden disfrutar numerosos beneficios de la adopción de la metodología

5S:

36
Cfr. Edwards, 2015

34
• Mejora de la rentabilidad: Las empresas pueden ahorrar horas de trabajo, dinero y otros

recursos.

• Fuerza de trabajo más eficiente: con procedimientos estándar en lugar, el personal puede

centrarse en lo importante.

• Mejor servicio: Con una forma más organizada, más limpio y aerodinámico lugar de

trabajo, los empleados pueden dedicar más tiempo proporcionando un servicio excepcional

• Un lugar de trabajo más seguro: Los empleados están en menor riesgo y pueden sentir más

seguros en las áreas de trabajo limpias y organizadas. (Wastradowski, 2016)

Es probable que tenga que gastar algo de dinero para conseguir cinco S programa en

ejecución. ¿De cuánto será este dinero, depende de la situación de la organización, el tamaño

de la organización y la situación en que se encuentra. Ya habrá tiempo para la formación

horas-hombre que pasar para conseguir las instalaciones limpiadas y organizados. Las

compras de equipo, y algo de tiempo gastado en el mantenimiento los cinco programas S

una vez que esté en su lugar. (Hossein, 2011, p.430)

1.6.3 Diagrama de espagueti

El diagrama de espagueti como concepto es definido como:

El diagrama espagueti una herramienta magra de larga data que tiene mucho
que ofrecer a lo largo de una exitosa transformación lean, como una herramienta
gráfica que sirve para indicar el movimiento de equipo o personal. (Flinchbaugh,
2009)

Otra definición

El diagrama de espagueti es una herramienta simple pero potente para visualizar


el movimiento y transporte. Cuando se ven los caminos de transporte , a menudo
es fácil de detectar oportunidades para reducir estos residuos. Un diagrama

35
espagueti es normalmente hechos a mano alzada en un diseño de planta sencilla.
(Wilson, 2010)
Para su construcción se empieza con un diseño 2D escala de un área de trabajo, para luego

trazar una línea en la disposición para representar el flujo de trabajo a través de la zona. El

trabajo en un proceso típico fluye hacia atrás y adelante hasta que la imagen resultante se

asemeja a un plato de espaguetis.37

Los diagramas espagueti aíslan los movimientos que se producen operador para completar

sus tareas. Al seguir los movimientos del operador con una pluma en la hoja de composición,

muestra el diagrama de espagueti del movimiento del operador. Muestra los movimientos

repetitivos como material se coloca en el carro y se traslada. Más movimientos repetitivos

se muestran materiales mueven fuera del transportador en las estaciones de inspección

(Labach 2010)

El diagrama de espagueti sirve para:

 El diagrama espagueti puede revelar repetida y movimientos innecesarios, pero la

superposición de líneas de trayectoria puede oscurecer el análisis de datos, y el

diagrama de no dar cuenta de diferentes velocidades de transporte.38

 Los diagramas espagueti son útiles para identificar la forma de cambiar el diseño de

un espacio para minimizar otras actividades que no generan valor.39

 Se usa para identificar los movimientos innecesarios de material o personal. 40

Construcción e interpretación:

37
Cfr. Flinchbaugh, 2009
38
Cfr. Andell 2013:39
39
Cfr. Labach 2010
40
Cfr. Keller 2011

36
 Comenzar con un plano de planta, diseño, o mapa de la zona físico utilizado por el

proceso.

 Escribir un número 1 en la ubicación física donde el proceso se inicia y, a

continuación un número 2 en la siguiente ubicación física para la que el material o el

personal se moverá.

 Trazar una línea desde el número 1 hasta el número 2.

 Repetir para todos los movimientos posteriores de la materia o del personal. (Keller,

2011)

1.6.4 Beneficios del diagrama de espagueti

Al utilizar diagramas espagueti, la mayoría de la gente empieza donde comienza el trabajo.

Esto no alcanza enlaces clave de todo el proceso. Considere la posibilidad de extender los

límites de al menos un paso en ambas direcciones. En el extremo delantero esto lleva a la

pregunta acerca de donde el trabajo viene, cómo se llega y lo que hay que hacer a

continuación. Al final del proceso esto da lugar a preguntas acerca de dónde va el trabajo

siguiente, cómo va a llegar allí y qué información necesita ser alimentado hacia adelante al

siguiente proceso en la cadena de fabricación. La falta de coordinación de proceso a proceso

es un importante contribuyente a los problemas y no debe ser ignorada. (Flinchbaugh, 2009)

Esta metodología ha servido para la búsqueda de oportunidades para mover los pasos del

proceso necesario más cerca el uno al otro. Observe en el ejemplo del desorden revueltos,

asemejándose a los enredos de espaguetis cocidos, como resultado de un movimiento

excesivo y mal uso del espacio físico. (Keller, 2011)

1.7 Distribución de planta

37
El diseño de distribución de la instalación es el campo de la selección de la mayor parte

disposición efectiva de las instalaciones físicas para permitir la una mayor eficacia en la

combinación de recursos para producir un producto.

Una planta industrial debe cumplir sus funciones previstas eficiente y económicamente. Su

diseño debe considerar y tener en cuenta las condiciones de funcionamiento básicos para

producir. Una planta industrial debe ser diseñada para facilitar y no obstaculizar, el suave

movimiento de las personas, el material y la información. La eficiencia de flujo también se

ve influenciada por el diseño de los equipos y otros contenidos del edificio. 41

Es así como el diseño de la planta es una manera de reducir el costo de fabricación y

aumentar la productividad asegurando buen flujo de trabajo en el proceso de producción. Al

evaluar los diseños para un sistema de fabricación, el equilibrio entre sus beneficios relativos

y sus costos relativos subraya la necesidad de una comparación razonablemente precisa de

la productividad que ofrecen estos posibles diseños. (Rajapakshe et al, 2011, p. 440)

1.7.1 Beneficios de la distribución de planta

Se menciona el diseño de una instalación bien diseñada proporcionará generalmente una

contribución positiva en el proceso de la operación de la empresa. A menudo las empresas

existentes también rediseñar sus diseños de producción para mejorar su eficiencia operativa.

Una de las necesidades de gestión para mejorar aún más el rendimiento es la obtención de

una distancia de manejo de materiales más corta. En general, el proceso de producción se

hace más efectivo y eficiente después con el fin de continuamente mantener la viabilidad de

las operaciones de la empresa. (Hakim & Istiyanti, 2015, p. 1006)

41
Cfr. Avallone 2007

38
Por lo general, los problemas involucrados en la planificación de los diseños de las

instalaciones se superponen más a través de la diferentes dominios de aplicaciones en

comparación con los de la planificación de la disposición de máquinas para una fabricación

específica del proceso. (Rajapakshe et al, 2011, p. 442)

El procedimiento de planificación en la distribución de la instalación se compone de dos

fases principales:

1. La fase de diseño de diseño de instalación: en esta fase, utilizar SLP Método para diseñar

la disposición. En primer lugar, analizar la logística, no la logística y la relación completa

de cada unidad en tiempo extra y dibujar el diagrama de relación. Después que analizan la

relación espacial de cada unidad y dibujar el diagrama de relación de espacio. Por último, la

organización políticas, limitaciones tecnológicas y factores externos se considera que el

desarrollo de los planes tentativos.

2. La fase de optimización de distribución de la instalación: utilizar restricción difusa La

teoría de evaluación de los planes tentativos para seleccionar el mejor plan de diseño. teoría

restricción se basa en la objetivos, limitan las condiciones y la evaluación integral. (Taehoon

et al. 2012; p. 1074).

1.7.2 Metodología SLP

Existen diferentes métodos o técnicas que se emplean para diseñar la distribución de las

instalaciones. Las técnicas más ampliamente utilizadas para diseño de distribución de la

instalación es la Planificación sistemática de la distribución (SLP). (Deshpande, 2016, p.

42). Hoy en día los programas de ordenador se utilizan para ayudar al planificador de diseño

en la generación de diseño alternativo. El concepto:

39
La planificación sistemática de la distribución (SLP) es una disposición procesal
Enfoque de diseño. El proceso seguido para la realización de SLP es
relativamente sencillo; sin embargo, es una herramienta probada en proporcionar
directrices de diseño de disposición en la práctica en las últimas décadas. (Lin et
al, 2015, p. 88)

SLP comienza con el análisis determinado PQRST (producto, cantidad, enrutamiento, apoyo

y tiempo) para el análisis las actividades de producción globales. Hay tres pasos principales

en SLP: diagrama de relación, la relación espacial diagrama y la evaluación. El diagrama de

relaciones muestra la importancia de cada departamento / área con respecto a la otra. Eso

incluye la logística relaciones diagrama, las relaciones no logísticos y las relaciones

integrales. 42

Figura 1: Flujo de la metodología SLP

Fuente: Gagnon 2000

42
Cfr. Lin et al, 2015

40
Además se incluye que el estudio de movimiento es una parte de SLP usando diagramas

espagueti para lograr el la demanda dentro del tiempo aceptable y para producir de manera

eficiente con alta calidad. (Prasad; Kumar & Jeeva, 2016; p. 45)

Cualquier diseño eficaz debe comenzar con una discusión en profundidad de las relaciones

de trabajo. En este caso, el foco principal rodeada de las discusiones de la cercanía tema.

Cada unidad estaba relacionada con cualquier otra unidad en el sistema. En la relación

diagrama, estos valores proximidad se colocaron en el diamante correspondiente. (Lin et al,

2015, p. 89)

Requisito de inicio de la metodología:

 El diseño inicial muestra en el tamaño del departamento o área a organizar.

 La matriz de flujo que indica el número de unidades de carga en movimiento entre

todos los servicios durante un período determinado de tiempo.

 La matriz de costos dando el costo por unidad de distancia de movimiento entre todos

los departamentos.

 El espacio necesario para cada departamento o área. (Deshpande, 2016, p. 45)

Los pasos generales que han guiado el diseño de esquemas de OT son como sigue:

• Determinar las relaciones de logística.

• Determinar la relación no la logística.

• Determinar las relaciones integrales.

• Analizar la relación espacio.

41
• Obtener los planes de diseño. 43

1.8 Balance de línea

El balance de línea se define como:

"Una herramienta analítica útil para actividades repetitivas en los proyectos de


construcción, lo que permite mostrando qué la tripulación se le asigna a la
unidad de lo que el trabajo repetitivo de una actividad. LOB está estrechamente
relacionada con la programación lineal método, pero posee algunos retos: Se
debe aclarar cómo se cuenta, ya que estudios previos muestran una aparente
brecha de medición en el origen, de forma implícita que representa ese LOB se
inicia en el primer final en la unidad" (Yi & Lucko, 2015)

Hoy en día, las líneas de ensamble de toda empresa realizan los balances de línea de manera

tradicional, es decir, mediante la asignación de actividades a estaciones de trabajo según un

tiempo de ciclo predeterminado y las precedencias de cada actividad; lo cual permite que

cada tarea sea asignada a una sola estación de trabajo; asegurando que las estaciones de

trabajo no excedan en tiempo de ciclo determinado. (Medina & Illada, 2015)

Figura 2: Diagrama de balance de línea

Fuente: Yi & Lucko 2015

El diseño de una planta implica la organización los diversos procesos de fabricación para

adaptarse a la secuencia de requiera el producto, bajos costos unitarios de alto volumen,

equipo especializado, mejora la eficiencia y la optimización de movimiento de materiales.

(Prasad; Kumar & Jeeva, 2016; p. 46)

43
Cfr. Lin et al, 2015

42
Los pasos básicos del balance de la línea son:

 Dibujar una red de unidades de las repetitivas actividades de una sola unidad de

trabajo.

 Estimar el tamaño de la tripulación para cada actividad.

 Establecer una tasa objetivo de la salida (unidades de suministro/día).

 Obtener el LOB como el número de unidades que se deben completar en un tiempo

dado.44

Tabla 2: Procedimientos para el balance de línea

Nº Análisis Descripción del problema

La eficiencia del balance de línea es un indicador de la eficiencia de


Identificar las estaciones de la asignación de la carga de trabajo de una línea de ensamblaje. Si es
1 trabajo que causan ineficiencia ineficiente esto implica que las cargas de trabajo no son distribuidas
del balance de la línea de manera eficiente entre estaciones de trabajo, y por lo tanto deben
ser reasignadas.

Una estación de trabajo inestable, es la que tiene considerable


Identificar las estaciones de
variación en el tiempo de ciclo, frente a lo cual los ciclos de
2 trabajo con tiempo del ciclo
funcionamiento de la estación de trabajo deben ser estandarizados
inconsistente.
para tener aproximadamente la misma duración.

Toda operación realizada por los trabajadores en una estación de


Identificar las estaciones de
trabajo debe tener tiempo de ciclo similar. Por lo tanto, los procesos
3 trabajo que tienen
de trabajo desequilibrados deben rediseñarse de manera eficiente para
tiempo de ciclo desequilibrado
reducir el tiempo total de ciclo de una estación de trabajo.

44
Cfr. Yi & Lucko 2015

43
Un elemento de trabajo inestable, que tiene una considerable
Identificar los elementos de
variación en el tiempo de trabajo, se supone el tener unidades de
4 trabajo de
movimiento que no están estandarizados. Por lo tanto, este elemento
tiempo de trabajo incompatibles
debe ser estandarizado para tener tiempo medido similares

Identificar los elementos de Un elemento de trabajo que se identifica comoineficaz requiere ser
5
trabajo ineficientes eliminado del proceso de trabajo.

Identificar las unidades de Un movimiento de unidad que se identifica como ineficaz requiere
6
movimiento ineficientes ser eliminado de la unidades de movimiento del elemento de trabajo.

Identificar unidades de
movimiento incompatibles Un movimiento de unidad que es incompatible con un tiempo de
7 dentro de un sistema PTS movimiento definido en un PTS debe ser identificado para ser
(Tiempo inspeccionado.
estándarpredeterminado)

Fuente: Ham, & Park, 2014

La mejora de la eficiencia del balance de línea se centra en el equilibrio de carga de trabajo

de las estaciones de trabajo en una cadena de montaje estructurada como cintas

transportadoras para la producción masiva. Una línea de ensamblaje tripulada está formada

por estaciones de trabajo múltiples secuencialmente alineadas. Por lo tanto, el tiempo de

procesamiento (el tiempo de ciclo de una línea de montaje se decide por una estación de

trabajo dominante, que es la que tiene el tiempo de ciclo más largo dentro de una cadena.

Para aumentar la eficiencia de equilibrio de línea, el trabajo de la estación de trabajo

dominante tiene que ser reasignados las estaciones de trabajo ociosas para reducir el tiempo

de procesamiento. 45

Además, la línea de montaje tiene una tendencia de baja eficiencia equilibrio debido a alguna

fluctuación en la línea de producción haciendo que cada estación de montaje tiene que

experimentar un retraso. Con el fin de aumentar la línea de la eficiencia de equilibrio, uno

debe intentar equilibrar la línea de montaje. (Jitchaiyaphum & Suksan, 2015)

45
Cfr. Ham, & Park, 2014

44
Lo que sugiere un número de alternativas también puede afectar la variación de costo de

encofrado y la productividad. Por lo tanto, un enfoque científico para layout de planificación

debe promoverse como una forma de facilitar la distribución de planta más rentable. El

enfoque debe ser capaz de superar las deficiencias en el enfoque de planificación en curso:

un proceso que consume tiempo, resultados inconsistentes, y dificultades en la respuesta a

los cambios de diseño. (Taehoon, 2012)

1.8.1 Estudio de tiempos

"El estudio de tiempos como método fue creado para establecer de una vez por todas

el "momento correcto" que se necesitó para completar una tarea. Como se aludió

Taylor, su propósito esta era poner fin a "soldado" y llegar a lo que habría de ser

considerado " trabajo justo de un día." (Ferguson, 1997)

La importancia del estudio de tiempos, se da por tres conceptos son fundamentales para la

representación de flujo del tiempo: la cíclica, espiral, y los conceptos unilineales. El tiempo

cíclico flujo sugiere muchas reiteraciones; la variante de espiral o bien se acumula

conocimiento o converge a un punto central mediante la filtración de información

redundante; y el flujo lineal del tiempo se puede describir como la hora del reloj, ilustrada

como una línea de tiempo donde el tiempo fluye en una dirección y los conceptos de pasado,

presente y futuro están marcados, y donde cada sub - proceso también tiene un punto de

partida y final. (Juntunen, 2015, p. 249)

Hay cuatro formas básicas para medir el trabajo:

1. Estimar o adivinar. La experiencia del estimador o la repetición del trabajo determina

la precisión.

45
2. Historia. La historia es el tiempo que realmente llevó a completar una tarea. Las

herramientas de módem-día, tales como ordenadores y dispositivos de

radiofrecuencia hacen que sea más fácil de reunir los datos necesarios para calcular

las medidas de unidades por hora-hombre. El problema con los datos históricos es

que tiene tiempo perdido construido en él.

3. Ley de Parkinson - El trabajo se expande para llenar el tiempo asignado para su

finalización - quiere decir que si la orden de una persona está llenando debe tomar

90 minutos y es dos horas hasta el final del turno, adivina qué. Esa orden se llevará

a dos horas.

4. Estudio de tiempo. Esta es una observación directa con un cronómetro, el registro del

tiempo transcurrido de una tarea. Se requiere por lo menos 10 "tiempos", que se

promedian para determinar un tiempo razonable. Varias operaciones se observan por

lo que se llega un momento mejor promedio al. El siguiente paso es aplicar una

calificación de desempeño de cada persona estudiada para llegar a lo que se llama un

tiempo normal, Aunque es popular, el método de estudio de tiempos es subjetiva y

depende en gran medida de la experiencia del analista al estudio de tiempos.

Habilidad, ritmo y método son todos los factores, por lo que la persona que hace las

sincronizaciones necesita ser entrenado para la evaluación del rendimiento y ser

capaz de determinar si el operador encaja en una escala con un 100 por ciento el

promedio. (Gagnon, 2000)

1.8.2 Metodología para el estudio de tiempos

 Identificar el número de etapa en cada proceso.

El primer paso para hacer observaciones estudio de tiempos es subdividir la operación en

una serie de operaciones más pequeñas que será estudiado y programado por separado. Estas

46
subdivisiones son conocidos como elementos u operaciones elementales. Cada elemento se

describe exactamente en unas pocas palabras bien escogidas, que se registran en la parte

superior de la forma de estudio de tiempos. Los puntos de inicio y final de estos elementos

deben ser claramente reconocible de manera que se reduzcan al mínimo las posibilidades de

que la superposición de las lecturas del reloj. (Avallone & Baumeister, 2007)

 La identificación de la gráfica de flujo.

 El elemento de trabajo.

 Los ocho estudios de tiempo. (Wilson, 2010)

Avallone & Baumeister (2007) mencionan que es importante que los tiempos medidos son

sólo para el trabajo , y no incluyen los tiempos de espera. Si desea catalogar tiempo de espera,

sólo tiene que modificar la forma de tener una columna de trabajo y una columna de espera

para cada ciclo. Es importante evaluar varios ciclos. En este caso, hicimos ocho. Diez es

muy común, y cinco es demasiado pocos, por ello se recomiendan 8 tomas de datos.

 Para llevar a cabo un estudio de tiempos se realiza un seguimiento o pruebas previas

en donde se utilizan formatos diseñados con horarios estandarizados con los cuales

se registrar el tiempo real en el cual se llevan a cabo las actividades estudiadas.

(Kumar et al, 2014, p. 1)

Tabla 3: Formato de levantamiento de información para el estudio de tiempos

47
Fuente: Wilson, 2010

 Usando la pre-sincronización relojes para registrar el tiempo total necesario para

cada uno de los mencionados ocupaciones, se analiza la información producto de este

seguimiento basado en la disposición o distribución del área estudiada. Tomando en

cuenta que se debe seleccionar un lugar discreto para observar el miembro del

personal lo suficientemente cerca de la interacción para ver y / o escuchar; en algunas

veces se incluye la grabación de su duración; pero nos quedamos a una gran distancia

suficiente para no interferir con el proceso. (Kumar et al, 2014, p. 1)

 Resumen de las estadísticas, un estudio a tiempo para ser de valor para su uso futuro

debe contar la historia completa de un trabajo de tal manera que se entenderá por

cualquiera que esté familiarizado con el procedimiento de estudio de tiempos. Esto

no será posible a menos que toda la identificación y otra información pertinente se

registra en el momento en que se hizo el estudio. Se deben hacer registros para

mostrar la completa identificación del operador; la pieza o el ensamblaje; las

máquinas, herramientas y equipos utilizados; la operación; el departamento en el que

48
se realizó la operación; y las condiciones existentes en el momento se hizo el estudio.

(Avallone & Baumeister, 2007)

 Tiempo final seleccionado.

 Se detalla el inicio y final sobre la base mediante señales visuales y verbales. Por

ejemplo, el "tiempo de inicio" de una observación puede haber sido el registro inicial

relacionada a una tarea o nuevo cliente, y la "Hora de finalización" que se define

como el punto en el que un miembro del personal había completado todos tareas

asociadas con esa actividad en particular. (Kumar et al, 2014, p. 1)

 Determinación de los tiempos estándar, en el trabajo repetitivo, estudio de tiempos

es una herramienta de medición satisfactoria de trabajo. Un estudio de una sola vez

puede ser suficiente para establecer una norma que cubrirá el trabajo de uno o más

operadores durante un largo periodo de tiempo. En el caso extremo, donde los

productos se fabrican en cantidades de uno, sería necesario al menos un especialista

estudio de tiempos para cada operador si las normas se establecieron mediante el

estudio detallado de tiempo, y las normas no estaría disponible hasta después de los

trabajos se habían completado.46

1.9 Casos de éxito en la implementación del Lean Manufacturing y otros

1.9.1 Caso 1: Fábrica de confiterías

Compañía se estableció hace 45 años y se ha desarrollado a partir de una pequeña planta en

República de Serbia, que inicialmente emplea a 37 personas y produjo 167 toneladas de

productos de confitería anualmente. Hoy en día es líder en el mercado con fábricas en dos

ciudades - Požarevac y Vršac; la producción promedio anual de más de 25.000 toneladas.

BASIC tiene un rango de productos que abarca 177 productos diferentes producidas en 16

46
Cfr. Avallone & Baumeister, 2007

49
líneas de producción. En la 4ª Feria de Marca celebrada en Belgrado en 2008, la galleta

insignia de la empresa fue promovida como "la marca nacional más querida" en todas las

categorías. En 2009, la empresa fue promovida como la empresa con productos de la mejor

calidad. En mayo de 2010, se recibió la recompensa tradicional anual de la Cámara de

Belgrado Comercio "ganador Belgrado" por sus excepcionales resultados en 2009. En el

mismo año recibieron un certificado 'Halal' que permite que más de 80 productos de la

empresa sean exportados a países musulmanes.

Entrenamiento inicial

Primera actividad en la implementación de la manufactura esbelta fue llevar a cabo la

formación de la conciencia de los mandos intermedios responsables para los procesos de

producción, mantenimiento, control y adquisición. Se incluye gerentes, jefes de turno,

supervisores, ingenieros y tecnólogos. Un total de 82 empleados asistieron a cinco

entrenamientos de un día durante noviembre y diciembre 2010. La formación cubría la

introducción a las herramientas lean, el diseño aerodinámico, obra de referencia, controles

visuales, 5S, la reducción del tamaño del lote, SMED, Poka-Yoke, autoinspección,

automatización, TPM , JIT, flujo de célula, pull / Kanban, el mapeo de la cadena de fueron

cubiertos durante la formación inicial.

Análisis de los desechos en un tecnológico línea

El inventario fue identificado como el desperdicio más significativo en la empresa, un

análisis más profundo de los desechos relacionados con el tiempo demostró que los

resultados SMED tienen las mayores variaciones tanto en la estimación de ahorro de tiempo

para la disminución de los valores específicos durante un minuto cada dos meses para los

cambios de largo (más de 45 minutos) y un minuto trimestral para los cambios más cortos

50
permitan lograr ahorro entre 6,6 % y 10 %. Sin embargo , la tarea principal era definir valores

objetivo .

En el mismo análisis, las implementaciones de las pérdidas conectadas con OEE eran

transferencias a seis pérdidas TPM , como sigue: fallas y ajustes de montaje ( relacionado

con la disponibilidad ) , reducida velocidad y paros menor (conectado con de rendimiento )

y la producción de defectos , rechazos de puesta en marcha y rendimiento (conectado con la

tasa de la calidad). El análisis mostró la distribución de las pérdidas con puesta a punto y

fracasos siendo el predominante con el 66,4 % del tiempo perdido total, seguido de defectos

que participan con un 19,9 % y una reducción de la velocidad y paro de menor importancia

que contribuye con el 13,7 %

Tablas de control Visuales:

Durante el período observado tablas de control visual iniciaron 61 memorandos de mejora

de los cuales el 39% eran totalmente implementados y un total de 2284 problemas

menores había sido grabada, con más del 95 % de los problemas revelados a su debido

tiempo.

Overall Equipment Effectiveness:

Una de las medidas fundamentales utilizados en TPM es OEE . niveles de clase mundial de

OEE comienzan a partir de 85 %, equipos de orientación la disponibilidad de 90 %, la

eficiencia de rendimiento en 95 % y tasa de calidad a 99 % (Smith y Hawkins, 2004). la

OEE índice se ha seguido en nueve líneas de producción para la período de dos años y se

incrementó de 87,9 % a 92,3 %.

SMED:

51
En línea con las tablas visuales , dentro de la zona de producción " I" , 24 SMED tablas se

han publicado con el fin de seguir el tiempo para los cambios . Última puesta a punto en

2012 redujo el tiempo de SMED el 7,6 % o 3473 minutos .

Sesiones de resolución de problemas:

Resolución de problemas sesiones comenzaron en el mes 10 de la proyecto como una

iniciativa del Departamento de Control de Calidad. Un total de 19 sesiones de resolución de

problemas se iniciaron con un promedio de dos reuniones por sesión con el 58 % de la

solución de la eficacia, y los restantes convertido a los proyectos en curso. Los problemas

que se estaban resuelven indican cuatro categorías - la eficiencia del equipo, la calidad del

producto, la capacidad del proceso de producción y organización de trabajo. En promedio,

ocho participantes tomaron un papel activo por cada sesión.

5S:

En los meses de 4 - 6 del primer año, la capacitación para la implementación 5S herramientas

en una operación de mantenimiento. Junto con la formación de una lista de verificación ha

sido creado para evaluar la implementación de los cinco pasos de 5S proporcionan a cada

uno " S " 5 cuestión de pesaje 20 puntos (4 puntos cada uno). En total 100 puntos fue el valor

máximo para la plena aplicación.

Mantenimiento productivo total:

Mantenimiento productivo total (TPM) fue otra herramienta utilizada . Dentro del proyecto,

tres pilares principales se han identificado: Mantenimiento autónomo, el mantenimiento

52
planificado y calidad en mantenimiento. Como resultado de la aplicación de TPM, fueron

desarrollados nuevas instrucciones de trabajo con el fin de evitar fallos tecnológicos que se

pueden prevenir. En cinco tecnológica líneas con instrucciones de trabajo desarrollada, de

componentes mejoraron el 36 %.

El desarrollo de la mejora continua del sector

Después de 12 meses, una nueva función de la organización tiene ha establecido - el

administrador de la mejora continua con la responsabilidad de promover el cambio cultural

necesario para poner en práctica la manufactura esbelta. Su principal objetivo es identificar

oportunidades para la mejora continua en dos direcciones. En primer lugar está trabajando

con todos los empleados a través la organización de cursos de formación internos y la

presentación de herramientas Lean, así como la organización de talleres semanales con la

producción, garantía de calidad y mantenimiento.

Como resultado de todas las actividades, 20 entrenamientos en casa y 2 eventos 'Kaizen'

incluida la formación de motivación han sido iniciado con 54 documentos que se revisará en

base al objetivo de contribuir a procesos más eficientes. El principal desafío en este proyecto

fue ganar el compromiso de los empleados debido al hecho de que algunos empleados

entendían al proyecto como un control adicional, más trabajo para ellos y como una amenaza

de perder sus puestos de trabajo. A diferencia de la aplicación de gestión de normas en

proceso de aplicación es por lo general una " Top - down " método, en la fabricación Lean,

la empresa implementadas 'abajo hacia arriba' trabajadores método que permita totalmente

participar y darles la posibilidad de presentar su ideas de mejora.47

1.9.2 Caso 2: Aplicación en una empresa ensambladora de molinos

47
Cfr. Djekic, Dragan, Sladjana, Radoslava 2013

53
El estudio se realizó en una empresa de media escala dentro de la línea de molinos húmedos.

La línea se compone de dieciséis estaciones antes de que el producto esté listo para el

transporte. Cada estación consta de un solo trabajador y todos las operaciones se realizan

manualmente.

La compañía estaba experimentando severas presiones internas para mejorar sus operaciones

en la cadena de montaje. En los años recientes, la compañía ha probado muchas opciones

con enormes inversiones de capital; sin embargo, los resultados obtenidos no fueron

significativos. En la búsqueda de la coherencia, la dirección decidió implementar

herramientas Lean. Después de varios intentos se realizó un estudio a fondo de la planta de

producción, se observó que la línea de montaje molino en húmedo está formada por diversas

actividades que no aportan valor añadido de la siguiente manera:

 Alto tiempo de espera

 Acumulación de inventario de alta ocupación de 40 % de taller

 Flujo de material innecesario (seguimiento de la espalda)

 Fatiga humana en el manejo de materiales (10% del tiempo de espera)

 Mano de obra infrautilizada

 Mala gestión de inventario.

Con el fin de poner en práctica las herramientas Lean, un equipo de trabajo se formó con

personas de diferente departamento, todos con el conocimiento y la información relativa a

la producción ricos, maquinaria, programación y planificación. El objetivo principal es

desarrollar diferentes estrategias para reducir el nivel de actividades de valor no presentes

54
en cualquier forma por ejecución de las diferentes herramientas lean. La investigación

objetivos para el equipo de trabajo son las siguientes:

 Equilibrio de líneas

 El aumento de la productividad de la línea en un 20 %

 Mejorar el flujo de material

 La reducción de la distancia de desplazamiento del material a 10 pies .

 La reducción de la mano de obra en un 25 %

 La ejecución de las 5S.

La aplicación del VMS ayudó a realizar un diagnóstico que concluyó que hay dieciséis

estaciones a través del cual un único mecanismo de moltura fabricado. No hubo

procedimientos específicos para las estaciones de trabajo en el que un colapsado y no

repetitivas forma de trabajo se llevó a cabo . Del mapa actual valor de estado, el tiempo de

ejecución total es encontrado que 634 segundos en los que sólo 196 segundos son actividades

de valor añadido en comparación con los 438 segundos las actividades de que no agregan

valor, y no es constante la demanda de 300 piezas por día.

Resultados: A continuación se muestra un resumen de los beneficios y resultados obtenida

después de la aplicación de las diferentes herramientas lean y técnicas.

 El tiempo Takt se reduce en un 26 % .

 El tiempo de ciclo se reduce en un 8 %.

 La producción de la línea de montaje se incrementa en un 23 %

55
 La tasa de Lean se incrementó del 31% al 43 % .

 La mejora en la puntuación 5s

 El transporte y el espacio innecesario utilización se reducen.48

1.9.3 Caso 3: Empresa mediana de producción de chocolate

Un estudio de caso se llevó a cabo en una empresa de chocolate en la región del Mercosur.

El objetivo era mejorar la productividad de sus procesos de producción a través de la

aplicación de las herramientas Lean en la planta. El proceso de producción tiene un carácter

estacional, ya que los productos sólo se consumen durante algunos días del año, durante el

período de Navidad.

Para lograr la mejora de su operación fueron aplicadas varias técnicas y análisis como el

mapeo de flujo de valor (VSM), la eficiencia global de los equipos, los diagramas espagueti,

equilibrio entre el trabajo y simulación de eventos discretos. Algunas de las ideas de mejora

resultantes de las herramientas utilizadas fueron probados en el campo para corroborar las

recomendaciones. Por último, el VSM del estado futuro fue elaborado, donde se

consolidaron la mayor parte de las ideas de mejora identificadas en todo el proyecto. Si el

camino hacia la mejora se caracteriza por un mayor gasto en equipos y maquinas, capital

humano, o ambos, los ingenieros y empresarios de la primera línea de producción de

alimentos reconocieron que la mejora es una misión y no un destino.

Resultados

Desde el momento en el valor añadido se mantuvo constante de tiempo y plomo se redujo,

la mejora en WCE pasó de la inicial 01.12 a 06.23 %

48
Cfr. Rajenthirakumar & Shankar 2011

56
El número de kilogramos producidos diariamente en la simulación difería de los valores

reales en un 6 % . El valor del tiempo de ciclo obtenido a partir de la simulación es un 23%

menor que el valor calculado a partir de los datos de producción.

Teniendo en cuenta el caso de que el operador más distante, podemos aproximar que la

distancia recorrida desde el mesa de pesaje a la mesa de amasado es de unos 6 m. Con la

nueva disposición, se estima que esta distancia se redujo a 2 m. Esto significa que en el caso

de la llana en el más lejano tabla, el tiempo de ciclo se puede reducir en alrededor de 2,5 s.

diagramas espagueti se elaboraron para otras actividades, pero sin pudieron observarse claras

mejoras en distancias.49

1.9.4 Caso 4: Empresa fabricante de metal

La empresa es brasileña, se considera una gran empresa (sobre la base de una lista compañía

de más de 500 empleados), que se especializa en la producción de piezas metálicas, sistemas

y subsistemas reunidos, a partir de procesos de corte y plegado. Cuenta con la norma ISO

9001, 14001 y ISO / TS 16949. En 2010, se le otorgó el título de "Empresa A World Class

Proveedor". En 2010, la empresa B se inició la búsqueda de la formación en eficiencia en la

fabricación.

Dado que la empresa no tenía conocimiento de la manufactura esbelta, fue necesario

contratar a un consultor externo, un especialista en la fabricación Lean. Con la consultoría,

la empresa inició el proceso de implementación de prácticas de manufactura esbelta en julio

de 2010. El trabajo de consultoría se llevó a cabo durante 18 meses, y después de ese período,

el trabajo se le dio continuidad de manera autónoma con el liderazgo de un equipo propio de

la empresa.

49
Tanco, Santos, Rodriguez, Reich, 2013

57
Durante este período, se incorporaron herramientas de manufactura esbelta en el proceso

productivo, tales como: 5S, Valor Flow Mapping, Gestión Visual, Pull System, reducción

del tiempo de instalación, de flujo continuo, y Eventos Kaizen. Las acciones adoptadas para

mantener y dar continuidad a los conceptos y técnicas aplicadas fueron: auditorías

mensuales; reuniones para la presentación de planes de acción; equipos de mejora continua.

Con eficiencia en la fabricación, la empresa B ha obtenido mejoras significativas en los

siguientes aspectos:

 Mejora de los indicadores de entrega de productos suministrados.

 Mejora de los indicadores de calidad de productos suministrados.

 Mayor agilidad (reducción del tiempo de espera).

 Mayor flexibilidad.

 Inventarios más pequeños.

 Mejora en la productividad del proceso.50

Lear fue fundada en 1917 en Detroit como American Metals, evolucionan a continuación

hacia Lear Corp. A través de las adquisiciones realizadas en los años 1990.

Hoy en día la empresa - ahora con sede en Southfield, Mich. - completa los sistemas de

asientos y la electrónica y la distribución eléctrica sistemas, así como otra interior productos

diseñados, desarrollados y fabricada con cerca de 90.000 empleados en 242 ubicaciones en

33 países alrededor del mundo. Con un estimado $ El 17,8 millones de dólares en ventas

50
Lopes de Sousa, Omodei & Chiappetta Jabbour 2014

58
netas para el año 2006, Lear ocupa el puesto número 130 entre las empresas de Fortune 500

empresas.

Como parte de su transformación en una la práctica Lean global, Lear ha instituido para sus

empleados un taller de tres semanas llevado a cabo en todas las plantas por un "lean

manufacturing líder". Los empleados reciben Lear Sistema de fabricación de certificación

(LMS) en el entendimiento de éxito principios LMS y validación del modelo proyectos de

líneas que se despliegan LMS. Adicional ajustes en la empresa de prácticas de organización

del lugar de trabajo tienen ayudado a mejorar la productividad, la calidad, la entrega, el costo

y la moral general entre empleados.

El objetivo final, dijo Coomer, es para eliminar los residuos y fortalecer el flujo de trabajo

entre todas las plantas de Lear. Además, los equipos de diseño de productos que trabajan en

cada instalación se basan en principios de LMS para asegurar que los productos puedan ser

fabricados en un ambiente Lean. Se concluyó que cerca de dos tercios de los costos de los

productos eran perdidos debido a diseño inicial del producto, por lo que cualquier esfuerzo

para reducir el costo después de la primera etapa de diseño sólo puede influir solo en el tercio

restante del costo total. En el pasado, el diseño era llevado a cabo por una entidad separada

en un montón de empresas, por lo cual la creación de productos resultaba costosa debido a

que las piezas no encajan necesariamente a las capacidades de la línea de montaje.

Por otro lado la empresa empezó a realizar normas de organización del lugar de trabajo que

implicaban una gran cantidad de elementos diferentes. Para Lear, la piedra angular de su

organización fue llevar como estrategia el mapeo de la cadena de valor, que permite a los

administradores el verificar continuamente todos los flujos de valor aplicables - materiales,

la comunicación, proceso. Pues la aplicación del mapeo de flujo de valor revelo que los

59
productos internos podrían ser verticalmente integrados, así como el realizar iniciativas de

logística para obtener grandes ganancias disminuyendo el transporte de mercancías.

Como beneficios, hoy en día, Lear se enorgullece de su estandarización y la competencia

global entre empleados. Varias instalaciones han mostrado mejoras en diversas áreas; entre

algunas fábricas, el procesamiento de inventario ha aumentado de 30 por ciento a 50 por

ciento, la eficiencia de la planta ha aumentado de 10 por ciento a 15 por ciento, y costos por

defectos cayeron hasta como 80 por ciento. Los costos de fabricación en más de una

instalación también se han reducido en un 40 por ciento, mientras que la reparación y

desechos han disminuido de tanto como 80 por ciento la eliminación total.51

1.9.5 Caso 5: Empresa fabricante de sistemas de dirección

El estudio de caso se ha llevado a cabo en un fabricante líder de sistemas de dirección para

vehículos de pasajeros y vehículos de uso propio en el mercado de la India. La compañía se

enfrenta a un desafío de alto costo de la materia prima (86 por ciento) en el costo de

fabricación total. Esto fue debido a la alta composición de material importado en el montaje.

Como resultado, la rentabilidad del producto dependía en gran medida de la gestión eficiente

del inventario en toda la cadena de suministro.

Debido a la recesión económica mundial, la compañía fue testigo del mal escenario de

negocios en el año 2011-2012. Algunos de los problemas eran: drástica reducción de la

demanda de los clientes (25 por ciento menor de lo previsto); aumento de la tasa de cambio

(del yen japonés en un 37 por ciento) que conduce al aumento en el costo de los materiales

importados; fluctuación de los precios de las materias primas (precio del acero aumentó en

un 56 por ciento) que conduce al aumento en el costo material local; y crisis de liquidez que

51
Cfr. Brandt 2010

60
conduce a aumentar en la tasa de endeudamiento del 11 al 16 por ciento. Todos estos factores

fueron la creación de un impacto a la baja sobre la rentabilidad de la empresa.

Se encontró que la "reducción de inventario" era el problema más crítico en la compañía.

Por lo tanto, la división de producción de la empresa inició un proyecto de mejora de

procesos con el objetivo de reducir el inventario. Se formó un equipo multi-funcional para

llevar a cabo el proyecto. Según la política de control de inventario de la empresa, la materia

prima importada no debe ser inventariados por más de 45 días (incurrir en costos por valor

de Rs 200 millones). Sin embargo, los datos indican que a principios del mes de octubre de

2011, fue el material inventariado durante 61 días (incurrir en costos por valor de Rs 400

millones). Así que el equipo se estableció el objetivo de reducir el inventario desde el nivel

actual de Rs 400 millones a 200 millones de rupias, con el consiguiente ahorro de capital

circulante valor de Rs 200 millones en junio de 2012 (nueve meses desde la iniciación del

proyecto en septiembre de 2011).

Con el objetivo de disminuir el inventario se realizaron el equipo comenzó con la

recopilación de datos para asignar el actual proceso de montaje, elaborando el mapa del

flujo de valor actual, se propuso entonces un mapa de flujo futuro para servir como una guía

para las futuras actividades Lean. A continuación, se identificaron los obstáculos que

mantiene la empresa mediante un análisis causa y efecto diagrama y " 5 ¿Por qué?", seguido

de eventos Kaizen propuestos como soluciones. En este estudio, se propusieron tres eventos

Kaizen:

Evento Kaizen 1: reducción del tiempo de viaje en las líneas que se fusionan Con el fin de

reducir la distancia recorrida por los componentes del bloque de montaje y submontaje al

bloque de montaje final, el trazado de la línea de montaje podría ser modificado. Las

61
máquinas en el bloque de montaje final se podían mover y las dos líneas de montaje de

subconjuntos y podrían fusionarse.

Evento Kaizen 2: reducción del tiempo de ciclo de la máquina cuello de botella Basándose

en el análisis de tiempo de ciclo de cada operación, se encontró que "enderezar la máquina"

era el cuello de botella. Con el fin de satisfacer la demanda de los clientes (cadencia), se

propusieron dos líneas de montaje de eje para ser instalado en el proceso existente.

Evento Kaizen 3: reducción del tiempo de ciclo de cuello de botella Se identificó que era

enderezar la máquina que tiene el tiempo de ciclo más alto. Con el fin de mejorar el tiempo

de ciclo, se recomienda reducir la distancia entre la memoria RAM de la máquina y la

posición del componente en 30 mm.

Mejoría de los parámetros Lean:

Reducción de los niveles de inventario: La inversión en inventario reducido de Rs 400

millones (61 días o 79,824 unidades) a Rs 200 millones (<30 días o 38.824 unidades) en

nueve meses.

Reducción de espacio de almacenamiento: La reducción de inventario y la modificación de

la línea de montaje (ocho máquinas retiran después de Kaizen 1 y 2) resultó en una reducción

en el espacio de almacenamiento 835 a 699 m2.

Reducción de la distancia recorrida: Como resultado de la modificación de la línea de

montaje, la distancia recorrida por el subconjunto redujo de 294 a 265 m.

Reducción de la tasa de defectos: La tasa de defectos redujo en un 32 por ciento (de 879

partes por millón a 600 partes por millón), produciendo un ahorro de 0,4 millones de valor

de Rs. Otras mejoras tangibles e intangibles incluyen: ahorros en costos por manejo de

62
inventarios (por valor de Rs 29,7 millones) debido a la reducción en los niveles de inventario;

eliminación de ocho máquinas (por valor de millones de Rs 12) de la línea de montaje

existente y redistribución para otro proyecto; implementación de las 5S permitió un mejor

mantenimiento de las máquinas; y mejora en la capacidad del equipo para identificar e

implementar Kaizen.52

1.9.6 Caso 6: Industria de la exportación de frutas tropicales

INTRODUCCIÓN

En los últimos años la incorporación de técnicas basadas en visión artificial ha constituido

una alternativa para la solución a las necesidades de la industria. Estas técnicas permiten la

implementación de una amplia gama de aplicaciones con diversos objetivos, tales como

inspección, clasificación, reconocimiento de objetos, mediciones, control de calidad y

control de procesos, lo que las hace muy atractivas para el sector alimenticio

y agrícola, al desarrollar sistemas para un amplio rango de productos, debido a que permite

construir herramientas capaces de realizar una inspección y clasificación de forma objetiva,

rápida, confiable y no invasiva, evitando afectar la calidad. El interés de este trabajo se centra

en el procesamiento del fruto mango, en su variedad mango de azúcar. Este fruto posee

comúnmente una forma ovalada y puede ser redonda o muy alargada. La cáscara es suave y

cerosa, y envuelve la parte comestible, que al madurar es amarilla. El tamaño, forma y otros

caracteres del fruto cambian dependiendo de la variedad. El tamaño oscila entre 5 a 25 cm

de largo, y el peso desde 50 gr hasta más de 2 kg. El color es verdoso, amarillo o rojo, y es

esta una característica muy importante que se tiene en cuenta en los diversos mercados en

donde se distribuye Este tipo de características, en Colombia, son

52
Cfr. Prashar, 2014

63
observadas y evaluadas mediante inspección física realizada por expertos humanos

entrenados para determinar cuál es uso adecuado de cada fruto de acuerdo con una normativa

técnica vigente. Generalmente, los procesos de inspección realizados manualmente

presentan limitaciones relacionadas con la precisión, el tiempo de clasificación y el número

de personas necesarias para tratar un grupo considerable de frutas. En las últimas décadas,

ha existido un incremento en el uso de técnicas de procesamiento digital de imágenes como

herramienta para la estimación de propiedades físicas de los frutos.

La orientación principal de estos trabajos es la automatización de la estimación de

características para clasificación o determinación óptima de uso en derivados. Los trabajos

han sido desarrollados para una amplia variedad de frutos. En [2], se describe una técnica

para la determinación del volumen del melón mediante la aproximación con discos a

partir de un conjunto de dos imágenes, reportando resultados satisfactorios en tiempo y

precisión frente a otras técnicas, utilizan procesamiento digital de imágenes para determinar

las características geométricas de diferentes tipos de semillas pertenecientes al grupo de las

leguminosas como asistente de los procesos de selección para germinación, secado, entre

otros, describen técnicas computacionales orientadas a la estimación de volúmenes de frutas

cítricas como limones, naranjas y limas. De forma similar, se han propuesto técnicas para

frutas con manzanas [7, 8], tamarindos [9], café [10], entre otros [11, 12]. Diseños de

mecanismos electromecánicos pueden encontrarse en [7], en cual se diseñó un sistema de

procesamiento de manzanas y se obtuvo, mediante 8 imágenes, la totalidad de la superficie

de la fruta. Este artículo describe una propuesta no asistida para automatizar el proceso de

evaluación de características físicas de los frutos. Este prototipo está constituido por un

sistema de bandas que permite la rotación automática del mango para que un sistema de

adquisición capture diferentes caras del fruto. El tratamiento computacional de las imágenes

64
permite activar en tiempo real un clasificador mecánico que selecciona el fruto de acuerdo

con la característica estimada desde las imágenes. El interés principal se centra en la

descripción de los componentes electromecánicos, así como de diferentes técnicas para

estimación de características propuestas en la literatura que pueden incorporarse al modelo.

DESCRIPCIÓN DEL PROTOTIPO

El mango debe colocarse en la primera cinta de la banda transportadora; esta lo lleva a la

zona de rotación en donde se realiza un escaneo por medio de la cámara para determinar la

presencia de algún fruto, lo que detiene la banda e inicia una secuencia de encendido y

apagado del motor que la controla. En cada paso de la secuencia, una imagen es adquirida,

lo que permite cubir gran parte, si no la totalidad de la superficie del mango. Una vez las

imágenes son adquiridas es necesario desplazar el fruto hacia la segunda banda mediante un

actuador ubicado en la parte inferior, así, la segunda banda transporta el fruto hasta el

clasificador electromecánico. El clasificador es activado electrónicamente de acuerdo con el

resultado del análisis de las imágenes. El funcionamiento general de estos seis componentes

se ilustra en la figura 2. Un sistema mecánico está encargado de transportar el mango hacia

el escenario de captura de imagen y clasificarlo. Una banda transportadora rota y evacua

cada fruto después de ser inspeccionado por el sistema de visión; esta banda está constituida

por dos cintas ubicadas linealmente con movimientos a igual velocidad (ver figura 3a). Entre

las cintas hay un espacio que se denomina zona de rotación y de captura. La primera cinta

transporta el fruto hacia la zona de rotación, luego un actuador lo expulsa de esta zona y lo

lleva hasta la segunda banda encargada de llevarlo hacia el mecanismo de clasificación. En

la zona de rotación está ubicado un actuador, que posee movimiento lineal vertical. Su

función es ubicar el fruto en el segundo segmento del sistema de bandas (ver figura 3b). Este

segmento transporta el fruto a través de un mecanismo con soporte vertical y 45 grados de

65
desviación, denominado clasificador electromecánico de mangos. Dicho soporte se puede

ubicar a lo largo del ducto en cinco posiciones diferentes que definen la categoría de

clasificación del fruto según la norma técnica NTC 5139. .53

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

En este capítulo se procede a realizar la presentación de la empresa en estudio, describiendo

sus objetivos, misión y visión, y los procesos por los cuales pretenden brindar un producto

de calidad a sus clientes. La empresa hoy en día como empresa mediana tiene la necesidad

de lograr una mejora en su rentabilidad, a través de la optimización de sus recursos y ahorros

en su materia prima como en el producto terminado.

2.1 Descripción de la empresa

53
Cfr. Moreno 2012

66
Galletera Olbal S.A.C. con su producto galletas Chaplin, es una empresa familiar que inicia

sus actividades en la ciudad de Trujillo en el año 1966 con una máquina a vapor, dada la

exigencia del mercado después de tres años viajaron a Lima en el distrito de San Juan de

Lurigancho cambiando las máquinas a vapor por gas. En 1971 después de algunas pruebas

instalaron la primera máquina eléctrica más segura y mejorada. Asimismo, en la ciudad de

Lima existía una empresa que fabricaba el mismo producto con dueños japoneses que luego

de 12 años decidieron vender la marca.

En el año 2010 se instalan en el distrito industrial de Ate para aumentar la cobertura de

distribución. A través de los años ha mantenido la elaboración del producto de forma

artesanal es por ello que actualmente la empresa viene trabajando para mejorar la calidad de

sus procesos, atender de manera rápida y poder satisfacer las necesidades de sus clientes.

En la figura 1 se muestra la ubicación actual de la empresa.

Figura 1: Ubicación geográfica de la empresa

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

Misión:

67
Ser una empresa líder en la producción de galletas de sabor tradicional y natural,
satisfaciendo las necesidades de sus clientes brindándoles un producto de calidad.

Visión:

Ser uno de los mayores distribuidores de galleta a nivel nacional.

Objetivos estratégicos de la empresa

Galletera Olbal SAC establece para el año 2017 los siguientes objetivos estratégicos:

 Aumentar los ingresos de la empresa en un 3%.

 Incrementar la producción en un 30% en los próximos 5 años.

 Contar con un mínimo de 3 proveedores de materia prima que aseguren la calidad de

la producción.

 Introducir el producto en Trujillo, Arequipa y Cuzco en los próximos 2 años.

Organigrama

En la figura 2 presentamos el organigrama de la empresa, el cual se divide en los procesos


de administración del personal y financiera, comercialización propiamente dicha y como
soporte el área de mantenimiento.

Figura 2: Organigrama Olbal S.A.C.

68
Fuente: Empresa (Elaboración propia)

2.2 Procesos generales de la empresa

En la figura 3 presentamos el mapa de procesos:

Figura 3: Mapa de procesos de la producción de galletas

69
Fuente: Empresa (Elaboración propia)

2.3 Procesos del área

Entre sus procesos principales detallamos en la tabla 3 los siguientes:

Tabla 2: Proceso de fabricación de galletas

Mezclado.- Consiste en verter los ingredientes en


la mezcladora en 2 tiempos.

Primer mezclado: Harina, agua y azúcar por un


tiempo de 15 minutos.

Segundo mezclado: Manteca vegetal y agua por


10 minutos.

La masa es llevada a los moldes por medio de


una batea y se vierten en la caja dispensadora.

70
Horneado.- Se vierte la masa en los moldes por
medio de la apertura y cierre de orificios de la
parte inferior de la caja dispensadora en forma
manual, el tiempo de apertura se determina por la
experiencia del maquinista. Luego de un tiempo
aproximado de 5 minutos se retira la galleta, y
las deposita en una paila industrial para su
enfriamiento.

Transporte.- Consiste en el vaciado de la galleta


a la zona de envasado, lo realizan entre 2
operarios de manera pausada.

Envasado.- Consiste en armar filas de 10


galletas, eliminando los excesos en los bordes
para luego colocarlos dentro de las bolsas de
polipropileno.

71
Sellado y Etiquetado.- Se utiliza una máquina
selladora con pedal a una temperatura de 90º
aproximadamente, posteriormente se coloca una
etiqueta de cartón con 2 grapas para asegurar el
producto.

Encajado.- El operario agrupa bolsas de galleta


de 5 en 5 para ser colocadas en cajas, cada caja
contiene 40 paquetes de galleta. Luego se cierra
con cinta adhesiva para asegurar la caja.

Paletizado.- Finalmente se arman parihuelas de


96 cajas para ser almacenados o transportados al
camión de reparto.

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

72
En la figura 4 se presenta el diagrama de operaciones (DOP)

Figura 4: Diagrama de operaciones del proceso de fabricación de galletas

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

73
Del análisis de las operaciones presentado en la figura anterior podemos resumir que el

proceso de fabricación consta de 7 actividades de operación, dos actividades de control de

la calidad y 4 actividades de operación e inspección. Esto nos permite concluir que el proceso

tiene muchas actividades de verificación, esto producido porque la producción carece de

controles. En la figura 5 se muestra el diagrama de actividades de la fabricación de galletas

en la empresa

Figura 5: DAP del proceso de producción de galletas

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

74
Este diagrama nos muestra que el proceso está basado en un 60 % por actividades de

operación, 15 % de traslado, 18 % de inspección y 7 % de almacén. Por lo cual la empresa

no enfrenta problemas de exceso de almacenamiento pues solo cuenta con el almacén de

materias y primas y de producto terminado. Concluyendo que se debe analizar la mejora en

base a las actividades de operación que llegan a ser 16 actividades con el fin de disminuirlas

y optimizarlas. Asimismo, en la figura 6 se muestra el diagrama de recorridos del proceso

de producción de galletas.

Figura 6: Diagrama de recorrido de la producción de galletas

Fuente: Elaboración propia

75
El diagrama nos muestra mediante el uso de flechas el orden por el cual sigue el proceso de

elaboración de galletas dentro de la distribución de la planta. Como vemos el proceso inicia

con el retiro de la materia prima del almacén, y sigue por la mezcladora, siguiendo el flujo

normal del proceso. La mayor parte de recorridos innecesarios para el proceso está en el área

de envasado, ya que la zona de envasado no sigue de manera consecutiva el proceso,

ubicándose delante a la zona de horneado, lo cual lleva a que el personal traslade

manualmente las galletas recién horneadas para ser envasadas.

2.4 Determinación de la Problemática

En los últimos años la empresa en estudio ha presentado problemas en su proceso de

fabricación, generando producto no conforme y convirtiéndose en desperdicio o merma en

la producción, el análisis realizado el año 2015 revela que 9,733.02 kg de merma se generó

llegando a pérdidas por 60,000 soles. La cantidad generada de mermas es de 25kg – 35kg

por día, lo cual afecta sus costos de producción por tener pérdidas de materia prima, horas

hombre, producto terminado, etc.

En la figura 7 se presenta en forma mensual y en kilogramos la cantidad de producción

versus la cantidad de desperdicio en el año 2015.

76
Figura 7: Producción vs. Desperdicio año 2015

Producción vs. Desperdicio 2015 (kg)

35,000 33,375 33,366


33,367 33,376 33,383
30,000 27,630

25,000 20,895 20,891 26,060


20,000
20,890 20,896 20,891
15,000
10,000
5,000 637.00 661.91
766.45 916.27
0 911.26
ENERO
914.46 902.23
FEBRERO
MARZO
920.30 916.50
ABRIL
MAYO 663.69
JUNIO 664.62
JULIO 666.46
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE

DESPERDICIO
PRODUCCION

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

77
La generación de mermas, tiene impacto en los costos de producción, de acuerdo a lo que se

muestra en la tabla 4 las pérdidas por mermas producidas durante el año 2015, llegan a

representar el 3 % del volumen total producido, llegando a una cantidad de 59,577 mil soles

al año.

Tabla 3: Ventas año 2015 y pérdida por desperdicios


AÑO MES VENTAS (S/.) PERDIDA (S/.)
ENERO 126,927.00 3,857.23
FEBRERO 123,903.00 3,930.56
MARZO 167,859.00 4,656.75
ABRIL 202,743.00 6,001.64
MAYO 201,501.00 5,868.92
2015

JUNIO 203,067.00 5,879.28


JULIO 204,012.00 5,937.71
AGOSTO 200,583.00 5,685.43
SETIEMBRE 158,301.00 5,560.13
OCTUBRE 128,655.00 4,086.87
NOVIEMBRE 128,034.00 4,061.90
DICIEMBRE 127,494.00 4,050.40
TOTAL 1,973,079.00 59,576.83

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

En la figura 8 presentamos las pérdidas acumuladas del año 2015, la misma se observa que

esta producción no varía con el volumen producido, siempre se produce la misma cantidad

sin importar que la producción sea menor.

50
Figura 8: Pérdida acumulada en nuevos soles año 2015

60,000 59,577
55,526
50,000 51,465
47,378

41,818
40,000 36,132
30,194
30,000 24,315
18,446
20,000 12,445

3,857 7,788
10,000
0
ENE FEB MAR
ABR MAY JUN
JUL AGO SET
OCT NOV DIC

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

Aunque el porcentaje de mermas se encuentra alrededor del 3% lo cual puede parecer que

no tiene un alto impacto en los costos de producción, no es así ya que la producción de este

tipo de galleras es la única que produce en volúmenes grandes en la empresa.

2.5 Determinación de Problemas y análisis de causas

La empresa enfrenta un problema de generación de mermas en su proceso de fabricación,

este efecto causa un aumento innecesario en los costos, con lo cual minimiza la rentabilidad

de la empresa. Es importante recuperar parte de esta merma que tiene un efecto de 60 mil

soles al año, para poder generar mayores ganancias a una empresa de sector mediano.

Para analizar esta problemática se tomarán en cuenta el nivel de generación de mermas en la

empresa, en la figura 8 se muestra el formato que se incorporó para el estudio de evaluación

de mermas, este se utilizó por un periodo de 9 semanas, con el objetivo de describir las

características de este efecto.

Figura 9: Formato de evaluación de mermas

51
Fuente: Elaboración propia

Al llevar a cabo este registro de información en el formato mostrado, se obtuvieron

resultados en cuanto a la generación de mermas que nos permitieron clasificar las mermas

de acuerdo a su tipo. Así en la figura 10 se describen los tipos de mermas que se generan en

la fabricación de galletas:

Figura 10: Diagrama de bloque de los tipos de mermas generados en la fabricación de


galletas

52
Fuente: Empresa (Elaboración propia)

De acuerdo a esta información, se pueden clasificar los tipos de mermas en 7, el siguiente

paso fue realizar una gráfica de la cantidad de mermas generadas, clasificándolas por su tipo.

En la figura 11 se presenta el reporte de mermas generadas entre la semana 4 y la semana

13.

Figura 11: Cantidad de mermas en la producción (kg)

53
140.00

125.5
120.00
114.1 113.7 112.3
106.6 105.3 98.0
100.00 102.3
92.6 93.6

80.00

60.00 61.935
54.857 51.892 53.333
45.714 50.526 48.855
40.00 46.602
44.651 42.105

20.00

0.00
Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12 Sem 13

GALLETA PARTIDA RESIDUO DE GALLETA GALLETAS PEQUEÑAS


GALLETAS QUEMADAS GALLETAS CRUDAS GALLETAS PEGADAS
GALLETAS DEFECTUOSAS

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

En la figura anterior podemos apreciar que el principal tipo de merma es la galleta partida

representada por 125 kg, seguido por los residuos de galleta con 62 kg siendo estos los más

representativos y en menores cantidades de perdida los otros tipos de merma sin superar los

20kg. Luego de llevar a cabo esta evaluación, mostramos los resultados del mes de marzo

2016 en la figura 12.

Figura 12: Merma del total de producción (marzo 2016)

54
PRODUCTO
TERMINADO

MERMA
3.5%
(677 kg )
96.5%
(18,720 kg)

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

En la figura anterior podemos observar que el 3.5% del total de la producción en el mes de

marzo se generó la cantidad de 677 kg de merma. Esta cantidad fue separada y clasificada

en la siguiente tabla 4

Tabla 4: Clasificación de mermas en la producción de galletas (marzo 2016)


Tipos de merma Merma (kg) %
GALLETA PARTIDA 432 63.79%
RESIDUO DE GALLETA 192 28.35%
GALLETAS PEQUEÑAS 24 3.54%
GALLETAS QUEMADAS 12 1.77%
GALLETAS CRUDAS 6.15 0.91%
GALLETAS PEGADAS 5.7 0.84%
GALLETAS DEFECTUOSAS 5.4 0.8%
TOTAL: 677.25 100%

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

En la figura anterior, se muestran las cantidades en kilogramo para cada uno de los tipos de

merma. Asimismo, en la figura 13 apreciamos los porcentajes que las representan.

Figura 13: Clasificación de mermas en la producción de galletas (marzo 2016)

55
GALLETA PARTIDA
28.3% RESIDUO DE GALLETA
GALLETAS PEQUEÑAS
GALLETAS QUEMADAS
63.8%
GALLETAS CRUDAS
GALLETAS PEGADAS
GALLETAS DEFECTUOSAS
3.5%
1.8%
0.9%
0.8% 0.8%

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

En la figura anterior, el 63.79% está representada por la galleta partida, el 28.3% por residuos

de galleta y 7.86% por otros tipos de merma.

En la figura 14 se muestra el diagrama de Pareto de la generación de mermas,

diferenciándose que el 80 % de la producción está relacionado directamente con la

clasificación de galleta partida.

56
Figura 14: Pareto de generación de mermas por tipo

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

Este análisis nos permite concluir que el principal problema que atraviesa el proceso de

producción de la empresa es la producción del tipo de galleta partida.

2.5.1 Problema 1: Acumulación de galleta partida

La galleta partida con 63.8% del total de desperdicios acumulados mensualmente requiere

que se pueda analizar con profundidad para poder reducir su impacto y poder estandarizar

los procedimientos requeridos. En la figura 14 se muestra el análisis de causa y efecto para

el caso de la producción de galleta partida.

57
Figura 14: Diagrama de causa y efecto de la galleta partida

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

2.5.1.1 Análisis de causas

El siguiente paso se relaciona con la determinación de la causa raíz, de la generación de

galleta partida, se realizó una evaluación de las causas determinadas en el diagrama causa y

efecto mediante una ponderación de factores o causas mostrada en la tabla 5.

Tabla 5: Ponderación de causas


CRITERIOS DE EVALUACION IMPACTO
Y PUNTUACION BAJO MEDIO ALTO
FRECUENCIA

OCASIONAL 1 2 3
REGULAR 2 3 4

SIEMPRE 3 4 5

Fuente: Elaboración propia

58
Usando esta ponderación se realizó una evaluación de cada una de las causas de acuerdo a

su impacto directo en la producción de galletas rotas, en la tabla 6, se muestran los resultados

de esta evaluación.

Tabla 6: Evaluación de las causas galleta partida

Fuente: Elaboración propia

Determinando que las causas más relacionadas con el problema de la galleta partida y que

tienen un mayor impacto en ellas son:

 Procesos y recursos deficientes en la ejecución de labor.

 Manipulación inadecuada.

59
 Sobrepeso en el transporte.

 Transporte inadecuado.

En la figura 15 se muestra el diagrama de Pareto de las causas determinadas en la evaluación,

para diferenciar las pocas causas que tienen más impacto en nuestro problema.

Figura 15: Diagrama de Pareto de las causas de la galleta partida

120%

100.0%
97.1%
100% 94.1%
88.2%
82.4%
76.5%
80%
70.6%
61.8%
60% 52.9%
44.1%

40% 35.3%
26.5%

20% 14.7%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
% Causas Acumulado

Fuente: Elaboración propia

El diagrama nos muestra que la causa de mayor impacto con 14.7% de acuerdo a nuestra

ponderación es producida por los procesos y recursos deficientes en la ejecución de las

labores.

60
2.5.2 Problema 2: Exceso de residuos de galleta

En la figura 16 se muestra el análisis de causa y efecto para el caso del exceso de

residuos de galleta.

Figura 16: Diagrama de causa y efecto de los residuos de galleta

Fuente: Elaboración propia

2.5.2.1 Análisis de causas

El siguiente paso se procede a determinar la causa raíz de los residuos de galleta, para esto

se procede a la evaluación en la tabla 7 realizando la evaluación mediante el uso de la

ponderación de factores.

61
Tabla 7: Evaluación de las causas residuos de galleta

Fuente: Elaboración propia

Las causas más relacionadas con el problema del exceso de residuos de galleta y que tienen

un mayor impacto en ellas son:

 Manipulación inadecuada

 Procesos no estandarizados.

 Falta de dosificado automático.

 Infraestructura.

62
En la figura 17 se presenta el diagrama de Pareto correspondiente para los residuos de galleta

Figura 17: Diagrama de Pareto de las causas de los residuos de galleta

120.0%

100.0%
97.3%
100.0% 94.6%
89.2%
83.8%

80.0% 75.7%
67.6%

56.8%
60.0%
45.9%

40.0% 35.1%

24.3%

20.0% 13.5%

0.0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
% Causas Acumulado

Fuente: Elaboración propia

El diagrama nos muestra que la causa de mayor impacto con 13.5% de acuerdo a nuestra

ponderación es producida por la manipulación inadecuada. Luego de haber encontrado las

causas con mayor impacto en los problemas principales se muestra en la tabla 8 el método

o análisis de los 5 porqués

63
Tabla 8: Análisis de los 5 Porqués

1° Problema 2° Problema 3° Problema


5 PORQUÉS
Acumulación de galleta partida Exceso de residuos de galleta Acumulación de galleta pequeña

¿Por qué? Manipulación Inadecuada del operario Manipulación del operario Deficiente dosificación de la masa

¿Por qué? Sobrepeso en el traslado a la zona de envasado Producto final con rebaba (no conforme) Masa no homogénea

¿Por qué? Transporte inadecuado Exceso en la dosificación de la masa Carencia de controles en el equipo

Procesos y recursos deficientes en la ejecución


¿Por qué? Procesos y controles no estandarizados Dosificador de masa antiguo
de la labor

No existe un sistema de gestión que


No existe un sistema de gestión para la No existe un sistema de gestión que
¿Por qué? planifique las actividades de mantenimiento
automatización de la planta planifique la renovación de equipos
de equipos
CAUSA RAÍZ
ESCASOS RECURSOS DE MAQUINARIA Y FALTA DE RENOVACIÓN DE EQUIPOS PARA LA PRODUCCION
COMÚN

Fuente: Elaboración propia

De la tabla anterior determinamos que la causa raíz común para los problemas mencionados son los escasos recursos de maquinaria y la falta
de renovación de equipos para la producción de galletas, frente a esta causa raíz común se plantará la propuesta de mejora en el capítulo 3

64
CAPITULO III

PROPUESTA DE MEJORA

En el presente capítulo se presenta la propuesta de mejora, para minimizar los problemas

descritos en el capítulo anterior. En la figura 18 mostramos la secuencia a realizar.

Figura 18: Secuencia de la propuesta de mejora

• Cantidad • Redistri-
requerida • Diagrama bución de • Mantenere
de opera- Diagnos- de máquinas l lugar de
Balance rios tico Lean espagueti Metodo- • Implemen Implanta- trabajo
de Linea • Menor Manufac- • Value logia SLP tación de ción 5's ordenado
costo de turing stream banda • Agilizar
produc- map trasporta- tiempos
ción dora

Fuente: Elaboración propia

En la figura anterior, gráficamente mostramos que iniciaremos con un balance de línea en la

producción, ya que actualmente se viene trabajando sin haber realizado un previo análisis,

seguido de las herramientas de diagnóstico Lean Manufacturing, que nos indica desperdicios

por tiempos improductivos, luego en la implementación de bandas trasportadoras realizamos

65
la metodología SLP para la redistribución de máquinas y áreas del proceso productivo.

Finalmente, para mantener un lugar de trabajo ordenado, organizado y agilizar los tiempos

de las actividades, implantaremos las 5’s.

3.1 Balance de línea

El balance de línea es una herramienta para el control de la producción, igualando los

tiempos en todas las estaciones de trabajo. Asimismo, permite determinar el número de

operarios necesarios para que la línea de producción tenga la mayor eficiencia posible y

pueda alcanzar la demanda solicitada. A continuación, en la figura 19 mostramos el estudio

de tiempo realizado para la producción de una caja de galletas.

Figura 19: Toma de datos del proceso

Fuente: Elaboración propia

En la figura anterior, se realizaron 5 tomas preliminares. A continuación en la figura 20 se

calcula el número de observaciones para un nivel del confianza del 95% y un 5% de

precisión.

66
Figura 20: Cálculo del número de observaciones

Fuente: Elaboración propia

En la figura anterior hemos utilizado el método estadístico para calcular el número de

observaciones, resultando N=2 es decir, que la cantidad de observaciones que hemos

considerado son suficientes. Se eligió a 3 trabajadores calificados y se les asignó la

valoración y suplementos que mostramos en la tabla 9.

67
Tabla 9: Valoración y suplementos del operario

Fuente: Elaboración propia

En la tabla anterior, se consideró la valoración y suplementos para 3 procesos diferentes,

según las condiciones de trabajo. El operario 1 en la etapa de mezclado, el operario 2 para la

etapa de horneado y el operario 3 para las etapas restantes. A continuación, en la figura 20

se realizaron los cálculos respectivos para obtener los tiempos normales, estándar y el tiempo

de ciclo.

68
Figura 21: Tiempos estándar del ciclo (minutos)

Fuente: Elaboración propia

De la figura anterior, obtenemos un tiempo estándar para cada proceso y un tiempo estándar

total de ciclo igual a 39.58 minutos para la producción de una caja de galletas. A

continuación en la tabla 10 mostramos el ritmo de la demanda del cliente conocido como

tiempo takt time, resultante del tiempo total disponible dividido entre la demanda total del

cliente.

69
Tabla 10: Tiempo takt time

PRODUCCION DE GALLETA
Días de producción 26
Horas por turno 13
Turnos 2
Paradas por turno (descansos por
1 hora
almuerzo)
Demanda mensual de galletas (cajas
5200
de 40 unidades)
Demanda promedio diaria 200
Tiempo disponible promedio
18720
programado mensual (minutos)
Tiempo disponible promedio
720
programado diario (minutos)
Tiempo takt (minutos/caja) 3.6

Fuente: Elaboración propia

En la tabla anterior tenemos como resultado un tiempo takt time de 3.6 minutos por caja.

Con esta información mostramos en nuestra figura 22 los tiempos de ciclo vs. el tiempo takt

time.

Figura 22: Tiempo de ciclo vs. takt time

Tiempo de ciclo vs. takt time


20.00 Tiempo (min)
18.00 17.35
Takt time
16.00
14.00
11.41
12.00
10.00
8.00
6.00 4.83
4.00 3.33
3.6
1.74
2.00 0.92
0.00
MEZCLADO HORNEADO ENVASADO SELLADO ETIQUETADO ENCAJADO

Fuente: Elaboración propia

70
De la figura anterior, tenemos el cuello de botella en el envasado, que representa 17.35

minutos. Con esta información, realizaremos el balance de línea para una jornada laboral de

12 horas y un salario diario de 32.7 soles por operario.

Asimismo, se ha definido algunas variables como son:

 Minutos totales del operario.- Es la suma del producto entre el tiempo de cada

proceso y la cantidad de operarios

 Ciclo de control.- Es el tiempo mayor entre los tiempos de cada proceso.

 Nº de operarios.- Es la suma de los operarios que ejecutan los procesos.

 Total de minutos por línea.- Es el tiempo que toma la línea en relación a su ciclo de

control.

 % de balance.- Son los minutos totales del operario dividido entre total de minutos

por línea.

 Ciclo de control ajustado.- Es el ciclo de control según el desempeño de la línea.

A continuación, mostramos en la tabla 11 el ajuste con el balance de línea para determinar

la cantidad de operarios por cada estación de trabajo, buscando el mayor % de balance que

nos representa el menor costo por unidad producida.

71
Tabla 11: Balance de línea

Fuente: Elaboración propia

72
En la tabla anterior, tenemos un 86% de balance con 16 operarios distribuidos de la forma

siguiente:

 1 operario para el proceso de mezclado

 4 operarios para el proceso de horneado

 6 operarios para el proceso de envasado

 2 operarios para el proceso de sellado

 2 operarios para el proceso de etiquetado

 1 operario para el proceso de encajado

En la figura 23 mostramos la línea de producción balanceada

Figura 23: Tiempo de ciclo vs. takt time balanceado

Tiempo de ciclo vs. takt time balanceado


4.00
3.6
3.50 Tiempo
2.85 2.89 (min)
3.00
Takt time
2.42
2.50

2.00 1.67 1.74

1.50
0.92
1.00

0.50

0.00
MEZCLADO HORNEADO ENVASADO SELLADO ETIQUETADO ENCAJADO

Fuente: Elaboración propia

73
En la figura anterior, se puede observar gráficamente como el tiempo de ciclo está por debajo

del tiempo takt time y las estaciones de trabajo tienen tiempos más ajustados.

En la figura 24 mostramos como es la relación que tiene la cantidad de operarios vs el costo

unitario.

Figura 24: Número de operarios vs costo unitario

Costo unitario vs. Nº de operarios


S/. 6.00

S/. 5.00

S/. 4.00

S/. 3.00

S/. 2.00

S/. 1.00

S/. -
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Fuente: Elaboración propia

De la figura anterior, tenemos que el menor costo por caja producida es de 2.10 soles y la

cantidad de cajas producidas en el turno es 249. No siempre la mayor cantidad de operarios

de una línea de producción representa el menor costo unitario.

Para el balance de línea realizado, tenemos como restricción en el proceso de horneado, 4

máquinas; por esa razón no se realizó una iteración más para ver si el % de balance

aumentaba, y disminuía el costo unitario.

74
3.2 Diagrama de espagueti

Es una herramienta visual útil para registrar el movimiento y transporte dentro del área de

trabajo, ayudando a detectar actividades que no agregan valor, con el fin de entender las

posibles oportunidades de mejora. En la figura 25 mostramos el diagrama de espagueti para

la producción de 40 cajas de galletas.

Figura 25: Diagrama de espagueti

Fuente: Elaboración propia

En la figura anterior, mostramos los puntos del 1 al 10 para diferenciar las estaciones de

trabajo. Cada recorrido de ida y vuelta está diferenciado por colores, para una mejor

visualización. En la tabla 12, mostramos la valoración Westing House, utilizada para el

operario en estudio.

75
Tabla 12: Valoración Westing House para el operario

Valoración Westing House


Valoración Operario
Habilidad B1 0.11
Esfuerzo B2 0.08
Condiciones D 0
Consistencia C 0.01
% de valoración 0.2

Fuente: Elaboración propia

En la tabla anterior, el operario elegido fue asignado con un porcentaje de valoración de

0.2% según la tabla de valoración de Westing House. Asimismo, presentamos en la tabla 13

los suplementos considerados para el análisis

Tabla 13: Tabla de suplementos operario

Suplemento Operario
Operarios varones 9.00%
Trabajo bastante monótono 1.00%
Uso de fuerza 4.00%
Proximidades de hornos 5.00%
Trabajo de cierta precisión 2.00%
Trabajo de pie 2.00%
% de suplementos 23%

Fuente: Elaboración propia

En la tabla anterior, llegamos a considerar 23% de suplementos, lo cual permitirá determinar

nuestro tiempo estándar entre los puntos analizados. Finalmente, en la tabla 14 mostramos

los tiempos resultantes del análisis.

76
Tabla 14: Tiempos resultantes del diagrama de espagueti

T observado T Frecuencia Distancia


Puntos T estándar
(min) normal (%) (m)
1-2 1.5 1.8 2.2 1.2% 5
2-3 0.3 0.4 0.5 0.3% 10
3-4 4.0 4.8 5.9 3.2% 3
4-5 40 48 59 32.2% 8
4-6 63 75 92 50.4% 4
6-7 3.3 3.9 4.8 2.6% 5
7-8 3.0 3.6 4.4 2.4% 5
8-9 3.2 3.8 4.7 2.6% 6
9-10 6.3 7.6 9.3 5.1% 3.5
Total: 124.1 148.9 183.2 100.0% 49.5

Fuente: Elaboración propia

En la tabla anterior, se multiplicó el tiempo observado por la cantidad de veces que se repite

la acción, para la producción de 40 cajas de galleta; obteniendo un tiempo estándar total de

183 minutos en movimientos realizados por el operario entre las estaciones de trabajo. Si

evaluamos la producción diaria de 200 cajas de galletas durante 12 horas de trabajo, resulta

un tiempo estándar de 915 minutos. Con esta información y las mejoras propuestas, se podrá

trabajar de manera más eficiente, reduciendo los desperdicios por movimientos innecesarios.

3.3 Mapa del flujo de valor

El mapa de flujo de valor es una representación visual del estado actual del proceso

productivo, identificando donde están las oportunidades de mejora, con el objetivo de reducir

aquello que no es necesario o que no agrega valor. Asimismo, identificamos el Lead time,

que es el tiempo transcurrido desde que se inicia el proceso de producción hasta ser

despachado al cliente y resulta de dividir el inventario total de cada proceso entre la demanda

diaria como se muestra en la figura 26.

77
Figura 26: Mapa de flujo de valor

Fuente: Elaboración propia

El resultado obtenido de la figura anterior, nos dice que la empresa requiere 39.58 minutos

para producir una caja de galletas, mientras que esa misma caja de galletas, tarda 6.82 días

para salir de la planta y ser despachado al cliente.

3.4 Situación propuesta

En el capítulo 2, clasificamos las mermas según la tabla 15 que mostramos a continuación

Tabla 15: Mermas en la producción de galletas (mensual)


Tipos de merma Merma (kg) %
GALLETA PARTIDA 432.00 63.79%

78
RESIDUO DE GALLETA 192.00 28.35%
GALLETAS PEQUEÑAS 24.00 3.54%
GALLETAS QUEMADAS 12.00 1.77%
GALLETAS CRUDAS 6.15 0.91%
GALLETAS PEGADAS 5.70 0.84%
GALLETAS DEFECTUOSAS 5.40 0.80%
TOTAL: 677.25 100.00%

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

Según la tabla anterior, el 63.8 % de la cantidad de merma acumulada en forma mensual, es

representada por galleta partida, que se obtiene entre la etapa de horneado y la etapa de

envasado, debido a procedimientos inadecuados, escasos recursos de máquina y a la

manipulación del operario. Para reducir este porcentaje, del total de la merma, se propone la

implementación de un sistema de bandas transportadoras con un encapsulado de

enfriamiento, el cual evitará el contacto del operario con el producto recién salido del horno.

Para ello, se realizará una redistribución de las máquinas y áreas de trabajo, mediante la

metodología SLP, que nos permitirá observar gráficamente todas las actividades, de acuerdo

con su grado de proximidad, y de esta forma, proponer el layout mejorado.

3.4.1 Evaluación y aplicación de los principios de distribución en la producción

 Principio de Integración de Conjunto: En la distribución de este proceso se cumple

el principio en mención, dado que se integran de manera conjunta los recursos que

determinan el proceso, durante el proceso de mezclado un operario agrega los

insumos a la máquina para luego retirar la masa que será horneada.

 Principio de la distancia mínima recorrida: En la distribución de este proceso el

layout mantiene este principio de la distancia mínima, dado que el proceso de

mezclado colinda con el proceso de horneado.

79
 Principio de la Circulación o Flujo de Materiales: En la distribución de este

proceso se ha conservado este principio, hay un flujo de materiales unidireccional,

salen de los hornos y continúan con los procesos de envasado, sellado, etiquetado y

encajado. Finalmente el producto terminado es distribuido

 Principio Espacio Cúbico: En la distribución de este proceso el principio de espacio

cúbico no se ha aprovechado correctamente, dado que la estructura de la planta tiene

4 metros de altura, de los cuales solo el 25% de su volumen total está ocupado.

 El principio de Satisfacción y Seguridad: La fábrica presenta una construcción

antisísmica, las divisiones son con vidrio especiales para casos de temblores, las

escaleras presentan antideslizantes, se tiene sistema contra incendios, los pasadizos

están libres y tienen zonas de escape plenamente identificadas.

Tienen una distribución poco flexible, debido a que ante un aumento en la demanda de

producción todo se congestiona, los equipos tienen un máximo de lotes de producción y

actualmente se está trabajando en su máxima capacidad.

3.4.2 Análisis de los factores de distribución en el proceso

A. Material:

En el proceso de fabricación se tiene materias primas, material de empaque y producto

terminado, de acuerdo al flujo en cada fase o estación de la distribución interna cada material

va entrando al proceso y transformándose. Para nuestro caso no se ha tomado en cuenta el

área del almacén de material.

B. Maquinaria:

80
Los accesorios de las máquinas de fabricación como las cajas dispensadoras, recogedores y

brochas de limpieza no se han considerado un lugar de ubicación en el layout actual dado

que se ubican en cualquier sitio y muchas veces ocupan espacios donde deben colocarse las

materias primas. Las máquinas de sellado no tienen un lugar fijo por ser móviles y esto

genera desorden.

C. Hombre:

En las áreas de horneado no existe un sistema de ventilación, esto hace que el factor hombre

se sofoque ante el calor, y se ha comprobado que es un factor contaminante para algunos

procesos críticos. No hay una constante supervisión debido a que hay operadores que no se

ponen las mascarillas por temas de salubridad.

D. Movimiento:

Dado que es una planta horizontal este factor es el que brinda mayor deficiencia, debido a

que se tienen que trasladar horizontalmente los materiales, resultando un poco riesgoso

trasladarlos. El movimiento de paletas es de modo manual ocasionando más tiempo y siendo

un riesgo para el operador.

E. Espera:

No se ha considerado un espacio para los análisis de humedad, pureza del agua y calidad

interrumpiendo muchas veces las actividades que se realizan en la planta y algunas veces los

operarios detienen sus tareas por algunos minutos. Los procesos de limpieza no están

planificados y realizan operaciones improductivas mientras se terminan los procesos de

limpieza y preparación de las mesas de trabajo.

F. Servicio:

81
Uno de los principales servicios ineficientes es el servicio de ventilación, existe poca

ventilación en las áreas de producción y en verano es muy sofocante.

Las áreas de control en proceso presentan poca iluminación, existen fluorescentes que están

quemados, el área de mantenimiento no soluciona el problema de manera oportuna por la

alta carga de trabajo que tienen, teniendo periodos con poca iluminación en determinados

momentos.

G. Edificio:

La planta cuenta con 10 años de antigüedad y se mejoró el diseño respecto a la antigua planta

en otra zona de lima. Los techos son altos en la zona de horneado con la finalidad de mejorar

el sistema de ventilación y colocación de campanas extractoras que han dejado de funcionar

por falta de mantenimiento, las divisiones son de material doble pero tienen ventanas con

vidrio templado especiales en caso de sismos.

H. Cambio:

En la época de invierno siempre hay incremento de la demanda, lo cual lleva a un aumento

en la producción, no ha sido contemplado estos cambios dado que en ciertos horarios en toda

la planta se congestionan los materiales.

3.4.3 Tipo de distribución

En la siguiente tabla 16 mostramos el análisis del tipo de distribución.

Tabla 16: Tipo de distribución

Por posición
Por producto Por proceso
fija
El proceso es estandarizado.
Producto
El volumen de producción es alto.

82
La producción diaria es estándar, con metas
diarias y constantes.

El flujo de producción es continuo,


Flujo de
siguiendo el mismo proceso durante todo su
trabajo
recorrido.
Personal capacitado,
adaptable a
diferentes tareas.
Mano de
Por la simplicidad
obra
de las tareas no
requiere supervisión
constante.
Personal constante en supervisión, control
Personal
de calidad y mantenimiento de los equipos.
Manejo de Por ser un proceso constante, los materiales
materiales son previsibles y de ingreso constante.
Alto inventario en los productos
terminados.
Inventarios Por ser de proceso de flujo constate la
materia prima ingresa diariamente y hay
alta rotación con la materia en proceso.
Se utiliza el espacio en sus tres
Utilización dimensiones. Se aprovecha la zona aérea en
de espacios los almacenes y se optimiza el uso del
espacio.
Las instalaciones son de altos estándares,
Necesidad necesarios para la elaboración de productos
de capital alimenticios. Esto hace que la inversión sea
elevada en equipos e instalaciones.

Los costos fijos son relativamente bajos.


Costo de La mano de obra tiene bajo costo unitario.
producto Estos debido al alto y constante volumen de
producción.

Fuente: Elaboración propia

En conclusión, evaluando cada uno de los puntos, el tipo de distribución de planta es “Por

Producto”. Esto debido principalmente a que se maneja altos volúmenes de producción. A

esto se suma que el producto es uno solo y estandarizado.

83
Esta distribución también llamada Línea o de Cadena para el caso de nuestro producto, se

realiza dentro de un área clasificada en donde el material está en movimiento siguiendo la

secuencia de producción.

3.4.4 Desarrollo de la metodología SLP

3.4.4.1 Tabla relacional de actividades

En la figura 27, mostramos las actividades consideradas en el proceso, su relación de

cercanía y la importancia de su proximidad.

Figura 27: Tabla relacional de actividades

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

84
En la figura anterior, se ha considerado como proximidad absolutamente necesaria, las

actividades en donde el 63% de la generación de mermas se viene presentando en el proceso

de fabricación. Posterior a ello, se ponderó y clasificó las actividades, de acuerdo al flujo del

producto. En la tabla 17 los resultados organizados para la evaluación de la distribución.

Tabla 17: Agrupación por valor de proximidad

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

En la tabla anterior se agrupó en pares, de acuerdo a su valor de proximidad, y se definió el

tipo de unión que mostramos en la figura 25 con el diagrama relacional propuesto.

85
Tabla 25: Diagrama relacional de actividades

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

En la tabla 25 observamos cómo los 3 pares del código “A”, mantienen fuerte relación de

proximidad en el diagrama relacional, pasando luego a las actividades de “E”, “I”, “O” y

finalmente “U”, y llegamos a una propuesta de layout mostrada en la figura 28

86
Figura 28: Layout del diagrama relacional de actividades

Fuente: Empresa (Elaboración propia)

De la figura anterior, tenemos definido la nueva distribución de máquinas y áreas dentro del

espacio de producción de galletas, que es de 256 metros cuadrados. La zona de color plomo

representa el área no ocupada. Con esta información, llevamos a un plano en escala con

Autocad 3d, dibujando lo más real posible las partes de la máquina y las bandas

trasportadoras a implementar, como mostramos en la figura 29.

87
Figura 29: Layout del área de producción mejorado

Fuente: Elaboración propia

En la figura anterior, observamos que la implementación consiste en un tramo de 11m de

banda trasportadora, por donde viajarán las galletas cocidas de las 4 máquinas, para luego

pasar por un encapsulado de enfriamiento que utiliza un equipo alimentador de aire frio. Una

vez enfriada la galleta viajará por el último tramo de la banda transportadora a una velocidad

de 1cm/s, que será regulable con un panel control. El personal de envasado, se ubicará en

ambos lados de la banda, luego serán selladas las bolsas en la máquina selladora al final de

la banda y finalmente pasará al área de encajado. En la tabla 18 mostramos una comparación

de lo actual vs lo propuesto. Para esta comparación, tomamos como referencia un caso de

éxito en la industria de la exportación de frutas tropicales (mangos), el cual se caracterizaba

por el tratamiento manual en cada una de sus etapas previas y se presentó un prototipo

mecánico para semi automatizar el proceso de clasificación de mangos. El prototipo está

constituido por un sistema de bandas que permite transportar los mangos de manera que

puedan determinar su volumen. Los resultados de la operación del mecanismo y la aplicación

88
de los métodos mostraron eficiencia y precisión superior al 90%. Así se espera obtener de

forma optimista los siguientes resultados.

Tabla 18: Comparación de merma actual y después de la mejora (mensual)

Merma actual Merma después


Tipo de merma % Eficiencia
(kg) (kg)
GALLETAS PARTIDAS 432 43.2 90%
GALLETAS PEGADAS 5.70 0.57 90%
GALLETAS DEFECTUOSAS 5.40 0.54 90%
TOTAL : 443.1 44.31 90%

Fuente: Elaboración propia

En la tabla anterior, se muestra el resultado esperado de un 90 % de eficiencia, el cual

significaría obtener solo 44.31 kg de pérdida mensual por acumulación de mermas. Esto

implicaría recuperar un monto de 7.5 soles por cada kg de galleta, que para nuestros datos

son 2 990.9 soles de ahorro mensual, que al año representa un ahorro de 35 891.1 soles.

Asimismo, los otros tipos de merma mostradas en la tabla 18, también se verían reducidas,

ya que dejarían de ser manipuladas. Dados estos resultados se establecen algunos indicadores

entre ellos un indicador de producción, de productividad, de mermas y un indicador de

reducción de mermas para evaluar la mejora lo cual será la merma promedio que tengo

actualmente contra la merma promedio con la propuesta de mejora

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒆𝒍𝒂𝒃𝒐𝒓𝒂𝒅𝒐𝒔
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎 %
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒑𝒍𝒂𝒏𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐𝒔

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒆𝒔
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎 %
𝑹𝒆𝒄𝒖𝒓𝒔𝒐𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔

𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒏𝒐 𝒄𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒆
𝐌𝐞𝐫𝐦𝐚 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎 %
𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔

89
𝑴𝒆𝒓𝒎𝒂 𝒄𝒐𝒏 𝒎𝒆𝒋𝒐𝒓𝒂
𝐑𝐞𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐝𝐞 𝐦𝐞𝐫𝐦𝐚 =
𝑴𝒆𝒓𝒎𝒂 𝐬𝐢𝐧 𝒎𝒆𝒋𝒐𝒓𝒂

Este indicador debe ir tendiendo a cero para que el proceso vaya siendo más óptimo.

3.5 Implantación de 5’S

La implantación de las 5´s tiene por objetivo lograr lugares de trabajo más ordenados,

limpios y organizados, logrando una mayor productividad y buen clima laboral. Asimismo,

agilizarán más los tiempos de trabajo que permitirán la sincronización del flujo y el ritmo

del proceso, de esta forma prepararemos los procesos para que los materiales, mano de obra

y herramientas se encuentren en el lugar indicado en el momento indicado.

 Primera S (Seiri): Significa separar y consiste en clasificar lo necesario de lo

innecesario, y eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil. Para esta primera

S utilizaremos tarjetas rojas que será visible dentro del área de trabajo. En la

figura 30 presentamos la forma de utilizar ésta técnica.

90
Figura 30: Uso de la tarjeta roja

Fuente: Elaboración propia

En esta primera S se encontraron varios objetos innecesarios dentro del ambiente de

trabajo, se realizó una lista de ellos que mostramos en la tabla 13

Tabla 19: Objetos innecesarios

Elementos innecesarios dentro del área de trabajo


Ítem Descripción Cantidad Observación
1 Cajas de cartón 1 Por eliminar
2 Utensilios de limpieza fuera de lugar 5 Por ordenar
3 Bolsa de papel 2 Por eliminar
4 Ventilador malogrado 1 Por reparar
5 Trapo industrial desgastado 3 Por eliminar
6 Pailas industriales amontonadas 5 Por ordenar
7 Depósitos de plástico rajados 2 Por reemplazar
8 Sillas innecesarias 2 Por reubicar
Pendiente de
9 Radio innecesario 1
decisión

Fuente: Elaboración propia

91
Los objetos innecesarios encontrados serán evidenciados por medio de la tarjeta roja

para que otra persona observe y pueda apoyar con la acción a realizar; para los

pendientes la decisión final la tomará el supervisor de planta.

 Segunda S (Seiton): Significa orden y consiste en ordenar los elementos

anteriormente clasificados como útiles, destinándoles un lugar único, para facilitar

su búsqueda y el retorno a su lugar designado. Las acciones a realizar para esta

segunda S son:

- Marcar las áreas de trabajo, las zonas de paso y de almacenaje.

- Racionalizar los espacios designados evitando duplicidades, un lugar para cada

cosa y cada cosa en su lugar.

- Tomar en cuenta la frecuencia de su uso, criterios de seguridad calidad y eficacia.

En la tabla 20 mostramos como se aplica la segunda S en el área de trabajo

Tabla 20: Acciones para la segunda S

Antes Después

Fuente: Elaboración propia

92
En la tabla anterior se evidencia el desorden y posteriormente ordenado en un módulo de

objetos de limpieza.

 Tercera S (Seiso): Significa limpiar, se trata de identificar los defectos y eliminarlos

incluso de anticipar o prevenir defectos. La aplicación consiste en:

- Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

- Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.

- Atender los focos de suciedad más que en sus consecuencias.

- Conservar los elementos de producción en buen estado, esto supone:

o Reponer las partes que le falten a las máquinas, a los documentos, tapas

de las máquinas, perillas, accesorios, etc.

o Adecuar los componentes de las máquinas para obtener un uso más

eficiente, por ejemplo colocación de las extensiones de los toma

corrientes, etc.

o Reparar los que no funcionan o que están reparados “provisionalmente”,

se trata de tener todos estos elementos como el “primer día”.

- La limpieza es el primer tipo de inspección que se hace a los equipos, es en la

limpieza donde se detectan las fallas de la maquinaria de producción, es decir, se

debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar, detectar para corregir.

- Es muy importante que si en la limpieza se detecta algún desperfecto o desorden,

se debe pasar a buscar las causas principales para realizar las reparaciones

correspondientes.

93
- Otro aspecto de la limpieza es identificar los focos de suciedad persistentes por

descuido, y realizar las medidas de corrección en la medida de lo posible, como

por ejemplo las fugas de aceite en las máquinas, y al corregirlo se optimiza el

tiempo dedicado a la limpieza.

- Evitar errores en la limpieza que puedan causar accidentes o daños en las

máquinas o en las instalaciones.

En la tabla 21 se desarrolló un cronograma de limpieza individual

Tabla: 21: Cronograma de limpieza individual

Tarea Duració Frecuencia Materiales Operario


n
Limpieza del área Escoba, recogedor, trapo Los operarios del
de Mezclado. 10 min Diario industrial. área.

Limpieza del área Escoba, recogedor, trapo Los operarios del


de Horneado. 10 min Diario industrial. área.

Limpieza del área Escoba, recogedor, trapo Los operarios del


de Estampado. 10 min Diario industrial. área.

Limpieza del área Escoba, recogedor, trapo Los operarios del


de Enfriado. 10 min Diario industrial. área.

Limpieza del área Escoba, recogedor, trapo Los operarios del


de Envasado. 10 min Diario industrial. área.

Limpieza del área Escoba, recogedor, trapo Los operarios del


de Etiquetado. 10 min Diario industrial. área.

Limpieza del área Escoba, recogedor, trapo Los operarios del


de Encajado. 10 min Diario industrial. área.

Fuente: Elaboración propia

Con el cronograma propuesto cada personal limpia su puesto de trabajo al iniciar las

actividades. Asimismo, para la limpieza general de toda la planta se presenta la tabla

22.

Tabla: 22: Cronograma de limpieza general

94
Tarea Duración Frecuencia Materiales Operario

Limpieza de cada Escoba, recogedor, Personal


una de las áreas 4 horas trapo industrial, agua,
Interdiario exclusivo de
de trabajo antes continuas. detergentes, limpieza
mencionadas. desinfectantes.

Fuente: Elaboración propia

En el cronograma anterior personal exclusivo de limpieza se encarga de mantener

equipos y objetos de trabajo limpios fuera de agentes contaminantes ya que esto es

supervisado por instituciones externas.

 Cuarta S (Seiketsu): Significa estandarización, es una regla o norma a seguir basado

en las anteriores S, dicha norma sirve para ejecutar un determinado procedimiento,

en el cual la organización y el orden son factores fundamentales. Un estándar es la

manera más fácil y práctica de trabajar para todos, ya sea impreso en un documento,

en un papel, una gráfica, en un dibujo o una fotografía.

Las conductas erráticas son el principal enemigo del seiketsu, cuando se pone en

práctica la actitud de hacer “hoy si mañana no”, así los días de incumplimiento se

multiplican.

A continuación 3 pasos que pueden servir de base para la implantación de una

limpieza estandarizada son:

- Asignar responsabilidades a los operarios que deben saber cuándo, dónde, qué

hacer y cómo hacerlo.

- Integrar las actividades establecidas en las 3S anteriores, conjuntamente con los

trabajos regulares.

95
- Supervisar y evaluar la eficiencia de las tareas por realizar, después de haber

definido y asignado las responsabilidades.

 Quinta S (Shitsuke): Significa disciplina y compromiso, de parte de los trabajadores

de la empresa, con el objetivo de convertir en hábito las normas y actividades

implantadas en los 4S anteriores, esta fase se convierte a la vez en la más fácil y en

la más difícil, es la más fácil porque la tendencia de los seres humanos es el volver a

sus hábitos antiguos, pero generalmente los que inician esta metodología aunque se

sientan tentados a retroceder descubren que sus antiguos hábitos son más molestos

que los nuevos, así se reaniman a continuar con la presente metodología; es la más

difícil porque se trata de aplicar regularmente las normas implantadas, lo cual

representa un esfuerzo para cada individuo hasta que se le convierta en hábito.

Los pasos a realizar para esta S son:

- El encargado(s) o líder(es) de la implantación lean establecerá una forma de

supervisión o auditoria que sea permanente y que incluirá metas a alcanzar;

también registrará en gráficos o formatos los avances del personal de la empresa

hacia dichas metas.

- Mediante un mural o pizarra, se deben publicar los registros de los avances

anteriormente citados, con el objetivo de estimular al personal de la empresa.

- Promover la generación de ideas en los miembros de la empresa, para fomentar

y mejorar la disciplina.

- Actualizar la formación de los operarios cuando hay cambios.

96
- Disciplinarse mutuamente para respetar y seguir las reglas y procedimientos

establecidos.

Recordemos que sólo se garantiza el logro de un objetivo si cada quien hace lo que

debe, así con disciplina y auto observación se pueden consolidar y obtener los

beneficios de las 5S. En la tabla 23 se muestra el registro de auditoría propuesto

Tabla 23: Registro de auditoría

REGISTRO DE AUDITORÍA DE 5 S Y GESTIÓN VISUAL

ÁREA
AUDITOR FECHA
AUDITIVA

97
OBSERVACIONE
ASUNTO PUNTUACIÓN
S
I.- ORDEN

1 Lista de utensilios y herramientas para las máquinas de trabajo.


10
Disposición de utensilios y herramientas para las máquinas del
2
trabajo. 10
3 Verificación de posicionamiento de utensilios y herramientas.
10
10
4 Útiles para la limpieza del área de trabajo de uso constante.
10
5 Carteles y paneles correctamente actualizados.
10
6 El operario tiene toda la información necesaria para trabajar.
10
II.- LIMPIEZA

1 Limpieza del área de trabajo.


10
2 Limpieza externa de las máquinas.
4
3 Limpieza de los utensilios y herramientas para las máquinas. 7
10
4 Presencia y persistencia de residuos en el área de trabajo.
6
5 Fugas de aceite, o piezas sueltas de maquinaria.
10
III.- GESTIÓN VISUAL

1 Estado de las listas de utensilios y herramientas


10
Disposición de las listas de utensilios y herramientas para las
2
máquinas del trabajo. 10
Estado de estantes y lugares donde se colocan utensilios y
3
herramientas. 10
4 Etiquetado del lugar de los utensilios y herramientas.
10
IV.- SEGURIAD, MEDIO AMBIENTE, OTROS

1 Presencia de señales informativas de emergencia.


10
2 Estado de señales informativas de emergencia.
8
10
3 Equipos de protección y seguridad.
6
4 Adecuado manejo de residuos frecuentes.
10
Resultado
75% Objetivo: 80 %
Ponderad
o

RECOMENDACIO
ASUNTO DESCRIPCIÓN
NES

Recomendación 1

Recomendación 2

Recomendación 3

98
Recomendación 4
VALORACIÓN DESCRIPCIÓN

Estado muy deficiente: Se deben poner en marcha acciones correctoras urgentes.


0
Estado deficiente: No se cumplen los niveles mínimos requeridos para el trabajo, requiere
4 cambio o reparación inmediata.
Estado suficiente: Es el estado mínimo exigible, con opción a mejora a corto plazo.
6
Estado satisfactorio: Estado superior al estado suficiente y admite mejora.
8
Estado muy satisfactorio: Acciones implantadas que han significado una mejora.
10

Fuente: Elaboración propia

Los cambios que son logros se registrarán en la tabla 24 desarrollada para indicar el progreso

respecto a la meta trazada.

Tabla 24: Seguimiento de auditoria semanal

AUDITOR ASUNTO

Porcentaje alcanzado
100%

99
90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%
Fecha: 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem

Fuente: Elaboración propia

Estableciendo una meta del 80% de logros realizados, se continuará con poner en

práctica las 5 S para mantenerlo, y llegar a metas mayores a esta.

Para la implantación de las 5’s se propone el siguiente plan de implantación mostrado en la

tabla 25

100
Tabla 25: Plan de implantación de 5s

AREAS RESPONSABLES MEZCLADO – HORNEADO – ENFRIADO - ENVASADO - ETIQUETADO – ENCAJADO

DESCRIPCION DEL OBJETIVO Implantar el proceso de 5S en área de Producción de galletas

RESPONSABL SEPTIEMBR NOVIEMBR


ITEM ACTIVIDADES TIPO DE S STATUS MAYO JUNIO JULIO AGOSTO OCTUBRE DICIEMBRE
E E E
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Delimitar PROGRAMAD
áreas de x
O
almacenamiento
Jefe de
1 y productos Clasificación
Producción
terminados en EJECUTADO
zona de
Envasado
PROGRAMAD
x
Delimitar O
áreas de
almacenamiento Asistente de
2 Clasificación
de material Producción
EJECUTADO
habilitado en
zona de Encajado

PROGRAMAD
x
Delimitar O
áreas de
almacenamiento
3 otras Clasificación Jefe de Calidad
herramientas de EJECUTADO
trabajo en zona
de Sellado

Señalar un Asistente de PROGRAMAD


4 Orden x
área específica Calidad O

101
para el almacén
de herramientas
de trabajo y EJECUTADO
otros. (mini
casilleros)
PROGRAMAD
x x x x x x x
Señalar un O
área específica
para el cuidado
Jefe de
5 de los equipos de Orden
Producción
protección EJECUTADO
personal
(vestuarios)

PROGRAMAD
Rotular x x x x x x
O
cilindros para el
Asistente de
6 reciclaje de
Estandarizar Producción
distintos tipos de EJECUTADO
desechos sólidos
PROGRAMAD
x x x x x
Realizar un O
plan de
capacitación de Mantener la
7 Jefe de Calidad
implantación de disciplina
EJECUTADO
5 S con cambios
realizados.

PROGRAMAD
x x x x x x
O
Elaborar un
Asistente de
8 cronograma de Limpieza
Calidad
limpieza EJECUTADO

PROGRAMAD
x x x x x x x x x x x x x x x
Supervisar el O
cumplimiento de
Mantener la Jefe de
9 las 5´S en las 4
disciplina Mantenimiento
áreas EJECUTADO
mencionadas

Fuente: Elaboración propia

102
3.6 Análisis económico de la solución propuesta

Se evaluará el impacto económico de las soluciones propuestas, en la tabla 26 se detallan los

costos de inversión de la implementación por cada herramienta lean y en la tabla 27 se

muestra los costos que incurrirán para la implementación de las bandas trasportadoras.

Tabla 26: Costos de implementación herramientas Lean

HERRAMIEN
DESCRIPCION COSTO
TA
Costo de horas hombre S/. 620.00
Tarjetas rojas 5s (60 unidades) S/. 35.00
Señalización de áreas definidas S/. 120.00
Implementos de limpieza S/. 200.00
Implementos de seguridad S/. 300.00
5'S Auditorias S/. 400.00
Capacitación del personal S/. 200.00
Delimitado de líneas en el piso S/. 135.00
Otros S/. 500.00
S/.
Sub total 5's 2510.00
S/.
BALANCE Costo horas hombre 400.00
DE LÍNEA S/.
Sub total 5's 400.00
DIAGRAMA Costo de especialista S/. 200.00
DE Herramientas y materiales S/. 50.00
ESPAGUETI Sub total 5's S/. 250.00
MAPA DE Costo de especialista S/. 350.00
FLUJO DE Herramientas y materiales S/. 50.00
VALOR Sub total 5's S/. 400.00
Total General: S/. 3,560.00

Fuente: Elaboración propia

103
Tabla 27: Costos implementación de bandas transportadoras

PROPUESTA DESCRIPCION COSTO


Bandas transportadoras 18 metros S/. 29,700.00
Encapsulado S/. 1,650.00
INSTALACIÓN DE Instalación S/. 6,600.00
BANDAS Diseño y simulación S/. 330.00
TRANSPORTADORAS Capacitación empleados S/. 1,650.00
Equipo de enfriamiento S/. 2,640.00
Tablero general y materiales S/. 3,300.00
Total General: S/. 45,870.00

Fuente: Elaboración propia

De las tablas 26 y 27 planteadas tenemos los costos totales de inversión del proyecto que

serán evaluados en los próximos 3 años, luego hallaremos el van y el tir. A continuación, en

la tabla 29 mostramos el flujo económico.

Tabla 29: Flujo económico

Fuente: Elaboración propia

104
En la tabla anterior se muestra el flujo económico donde los ingresos mostrados son ahorros

por recuperación de producto terminado que asciende a 35,890.8 soles al año, que será

absorbido por los clientes, más 10,200 soles al año por ahorros de un operario menos, según

el balance de línea realizado. El monto de ahorro total anual es de 46,090.8 soles, que para

el primer año se proyecta una mejora al 85%, el segundo año un 10% más y el tercer año el

5% que resta. La depreciación por maquinaria y materiales utilizados en la implementación

será del 10%, por la vida útil de las bandas transportadoras (10 años). Tenemos nuestra

inversión inicial de 49,430 soles, con un costo de oportunidad de 20% superior a la tasa

activa promedio de mercado en moneda nacional (TAMN=16.48%), según diario gestión al

mes de julio, dando como resultado un van de 19,052.42 soles y un tir de 43%. En conclusión

el escenario es favorable económicamente para la implementación del proyecto.

105
CAPITULO IV

VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA

Para la validación de nuestra propuesta de mejora, hemos construido un modelo de

simulación en Arena que nos permite garantizar con resultados cuantitativos que nuestro

proyecto es viable para su ejecución. Primero se desarrolla el modelo actual considerando

los parámetros siguientes:

1.- Demanda diaria en cajas de galleta

2.- Cantidad de merma por día

3.-Tiempo de inicio y fin de cada proceso

4.-Tiempo de trabajo de cada operario

6.-Cantidad de materia prima que ingresa al proceso

Finalmente se construye el modelo mejorado con los resultados que analizaremos más

adelante.

En la figura 31 mostramos la distribución para cada etapa del modelo de simulación

Figura 31: Tipo de distribución de cada proceso

106
Fuente: elaboración propia

En la figura anterior, mediante el programa imput analyzer incluido en el software de

simulación arena, muestra los diferentes tipos de distribución para la simulación de nuestro

modelo. A continuación mostraremos el modelo de la situación actual con las condiciones

siguientes:

 Materia prima: 1010 kg por día

107
 Producción actual: 200 cajas de galleta por día

 Tiempo de producción: 22 h al día (2º turno solo para horneado)

 Nº de operarios: 17

 Nº operarios por proceso: 1 operario de mezcla, 2 operarios de horneado (2 turnos),

5 operarios de envasado, 2 operarios de sellado, 4 operarios de etiquetado y 1

operario de encajado.

En la figura 32 mostramos los procesos de mezclado y horneado.

Figura 32: Proceso de mezclado y horneado actual

Fuente: elaboración propia

En la imagen anterior observamos el ingreso de materia prima, 1132 kg por día hacia la

mezcladora, la salida de esta mezcladora se reparte al horno 1 y horno2 para obtener las

galletas cocidas. En la figura 33 observamos la etapa en donde se genera la merma por los

escasos recursos de maquinaria y manipulación de los operarios, así como el ingreso de

producto a la zona de envasado.

108
Figura 33: Simulación de la generación de mermas del proceso

Fuente: elaboración propia

En la figura anterior observamos que por evaporación la cantidad de materia prima

disminuye a 841 kg de galleta horneada para ser transportadas a la zona de envasado, aquí

se van generando las mermas que ocupan entre 25 – 35 kg por día de acuerdo a la producción

establecida. El producto que pasa el control de calidad va a la zona de envasado. En la figura

34 mostramos las etapas de sellado, etiquetado y encajado.

109
Figura 34: Simulación sellado, etiquetado y encajado

Fuente: elaboración propia

En la figura anterior después de los procesos de sellado, etiquetado y encajado, con el

módulo batch transformamos los kg de producto terminado en cajas de galleta, dividiendo

entre 3.7 kg que representa una caja de galleta, resultando una producción diaria de 201

cajas.

A continuación se muestra nuestro modelo de simulación mejorado considerando nuestro

flujo de propuesta de mejora. En este modelo se está considerando la optimización de la

producción de acuerdo al balance de línea desarrollado, donde se pretende trabajar un solo

turno de 12 horas con 4 hornos en simultáneo. Asimismo, aumentando un operario en la

etapa de envasado y eliminando 2 operarios en la etapa de etiquetado, de esta manera se van

reduciendo los tiempos muertos de algunos procesos, manteniendo el flujo de la línea de

producción y trabajando de manera más eficiente. En la figura 35 mostramos las etapas de

mezclado y horneado

110
Figura 35: Simulación mezclado y horneado mejorado

Fuente: elaboración propia

En la figura anterior de igual forma tenemos la entrada de la materia prima y se aprecia el

modelamiento con los 4 hornos al mismo tiempo, de esta manera se está eliminando el

trabajo del turno noche. En la figura 36 mostramos las etapas de reducción de mermas antes

del proceso de envasado.

111
Figura 36: Simulación de reducción de mermas

Fuente: elaboración propia

En la figura anterior, se mantiene los procesos normales de evaporación por acción del

horneado, los 650 kg de galleta horneada se desplazan mediante las bandas trasportadoras a

la zona de enfriamiento, evitando las perdidas y considerando una eficiencia en este recorrido

del 90% como lo planteamos en nuestra propuesta de mejora, generando 9 kg de desperdicio

de los 35 kg en nuestro modelo actual de simulación. Luego ingresan al proceso de envasado

641 kg de galleta. Asimismo podemos observar que se está considerando un personal más

de envasado para el modelo mejorado.

En la figura 37 mostramos las etapas de sellado, etiquetado y encajado.

112
Figura 37: Simulación sellado, etiquetado y encajado mejorado

Fuente: elaboración propia

En la figura anterior, mantenemos 2 selladores, en el proceso de etiquetado hemos reducido

2 operarios y mantenemos un solo encajador. Todo este nuevo modelo mejorado en un solo

turno de 12 horas diarias teniendo una producción mejorada con 213 cajas por día, de esta

manera se va viendo optimizada la línea de producción.

Podemos concluir de estos modelos de simulación con arena, que a pesar de algunas

limitaciones por parte del software se ha podido llegar bastante a la realidad siendo una

herramienta de mucha ayuda para los procesos productivos. Para nuestra investigación nos

ha llegado a validar nuestra hipótesis, se muestra de manera cuantitativa como serían los

resultados posteriores a la implementación del proyecto.

113
CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

 Para la empresa en estudio de acuerdo a nuestra investigación, las metodologías

como Lean Manufacturing y la metodología SLP, nos permiten plantear soluciones

más confiables y con sustento a problemas que se presentan en los diferentes

procesos productivos, ya sea por mejora de procesos y/o la redistribución de

maquinaria y equipos.

 Podemos concluir también que los desperdicios siempre van a estar presentes en toda

empresa, muchas veces no nos damos cuenta, pero al obtener datos históricos e

indicadores se pueden determinar y llegar a detectar los problemas para poder ser

atacados y evitar pérdidas económicas en la organización.

 La empresa en estudio venía presentando perdidas constantes todos los años sin ver

la posibilidad de recuperar los desperdicios que se generan, de acuerdo a los análisis

realizados se pudo mostrar a la empresa la causa raíz siendo los escasos recursos de

maquinaria, la falta de renovación de equipos, y la manipulación de los operarios.

 Asimismo, las pérdidas que representan 60 000 soles anuales en promedio eran

desconocidas por la empresa y cuando se mostró esta información pudieron

comprender que estaba afectando económicamente sus ingresos, ante ello

entendieron que se podía reducir y recuperar los futuros desperdicios.

 De nuestra propuesta de mejora, en base a nuestra investigación concluimos que con

la ayuda de nuestros casos de éxito, el análisis como ingenieros industriales y las

114
diferentes metodologías aplicadas, podemos arrojar los posibles valores esperados si

se pone en marcha el proyecto.

 Asimismo en base a un análisis económico financiero podemos demostrar el costo

beneficio y el tiempo de recupero del proyecto, generando confianza para la

organización.

 De nuestra propuesta validación del modelo, se concluye que a pesar de las

limitaciones del software se pudo representar el modelo actual y simular la

producción después de la mejora.

 Asimismo, se concluye que la data histórica es sumamente importante para la

simulación del modelo, ya que esta nos representa la información más confiable en

todos los procesos.

5.2 Recomendaciones

 Para la propuesta, según la investigación es necesario que la empresa forme una

cultura de trabajo y sea proyectada a los futuros trabajadores, buscando la mejora

continua de sus procesos y de esta manera mantenerse vigente en el mercado.

 Para la propuesta, se recomienda que la empresa cuente con un área de mejora de la

calidad de procesos, que cuenten con profesionales que puedan monitorear y alertar

ante cualquier indicador que represente perdidas en la producción.

 Para la propuesta se recomienda, que frente al crecimiento del país, el mercado se

presenta más exigente y los estándares de calidad aumentan. En ese sentido aceptar

y poner en marcha mejoras que serán de interés para la gerencia siempre y cuando

representen ingresos a menores costos de producción.

 Para la propuesta se recomienda, realizar un plan maestro de producción anual y

simular con diferentes tipos de software como arena, bizagui, promodel las

producciones esperadas de acuerdo a la variación de la demanda.

115
116
GLOSARIO

Defectos: Gasto excesivo e innecesario de dinero o bienes materiales

Mermas: Una merma es una pérdida o reducción de un cierto número de mercancías o de la

actualización de un stock que provoca una fluctuación, es decir, la diferencia entre el

contenido de los libros de inventario y la cantidad real de productos o mercancía dentro de

un establecimiento, negocio o empresa

Sigma: Desviación estándar. Una medida estadística basada en el análisis de la variación en

una distribución normal de valores.

Valor: El valor lo define el cliente en términos de productos y servicios específicos

117
SIGLARIO

DMAIC: definir, medir, analizar, mejorar y controlar

LSS: Lean Six Sigma

SMART: Específico, medible, alcanzable, realista y a tiempo.

TPM: Total Managment Production

118
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