Vous êtes sur la page 1sur 3

Journal Association FSI - USJ 2007

Leadership et La motivation

Le dictionnaire encyclopédique (1997), définit

motivation la motivation comme étant « le facteur conscient ou


inconscient qui incite l’individu à agir de telle ou telle
façon.»
Cependant il est difficile de dégager une définition
unique de la motivation. Selon trois auteurs appartenant
au courant de pensée, l’approche organisationnelle, la
motivation est définie comme :
«une prédisposition à agir d’une façon orientée vers un
objectif spécifique» (Hellriegel, & Slocum. Dans
Michel, 1996, p. 19); «des expressions des besoins
d’une personne: elles sont donc personnelles et
Le concept de la qualité gagne de nos jours de intériorisées» (Davis. Dans Michel, 1996, p. 19); et
plus en plus d’intérêt dans toute entreprise qui vise la «elle se rapporte à la somme des efforts déployés pour
satisfaction de ses clients. Les organisations des soins de atteindre un objectif» (Dubrin. Dans Michel, 1996, p. 19).
santé et les hôpitaux n’en font pas exception. En fait, le Gérer les motivations, c’est gérer les projets
rôle que jouent ces derniers ne se limite plus seulement et donner de l’importance aux projets individuels
à appliquer des prestations mais, à délivrer des soins de dans l’entreprise. La gestion des projets passe par la
qualité. mise à la disposition des salariés, par l’entreprise, de
méthodes, d’entretiens et d’outils permettant d’analyser,
Etant donné que la qualité est l’aptitude d’une d’élaborer et de s’approprier le projet professionnel. En
entité, d’un service ou d’un produit à satisfaire les effet, le rôle du leader est primordial dans la motivation
besoins exprimés ou potentiels des utilisateurs, la qualité surtout qu’il a une place hiérarchique reconnue par
au sein des hôpitaux a pour but de satisfaire tous ses l’entreprise.
clients principalement le patient. La satisfaction de ce
dernier nécessite la satisfaction des employés, leur Le leadership
implication dans l’organisation et leur appartenance
à l’hôpital. Dans le département infirmier, les cadres «Le leadership est la pierre angulaire de toute
de soins, étant cadres de proximité, occupent une organisation. Pour qu’une organisation soit durable
fonction charnière dans l’hôpital et leur dynamisme et et vivante, le leadership est essentiel. Il est nécessaire
compétence font souvent la différence au niveau du au développement d’une nouvelle vision de ce qu’elle
climat organisationnel. Alors, quels sont les moyens que peut être et à la mobilisation dans l’organisation pour
peut développer le cadre de soins pour augmenter la réaliser cette vision » (Warren Bennis dans Pauchant,
motivation de son équipe? 1996).

14
Journal Association FSI - USJ 2007

Un leader efficace amène ceux qui travaillent missions. Un tel mode de leadership fait référence au
avec lui à performer au niveau idéal. Il utilise les concept de leadership transformationnel.
encouragements, la reconnaissance et les récompenses Cependant, la satisfaction des patients à
pour améliorer le comportement de son équipe. l’égard des soins reçus n’est pas directement liée au
De même il sait maîtriser la gestion des conflits de niveau de satisfaction des soignants, mais découle
personnes. Tout cela en utilisant le style le mieux adapté plutôt de la cohésion et de la motivation de l’équipe
aux situations. soignante (Schneider dans Stordeur, 2003. p 6). La
cohésion et la motivation de l’équipe soignante repose
essentiellement sur des moyens pratiques.

Les moyens pour augmenter la


motivation d’une équipe

Un leader doit être motivé et motivant. Les


sources de la motivation sont multiples mais changeantes
en cours de vie et de carrière. Le leader doit utiliser des
moyens spécifiques de prise d’information et d’action:
• Maintenir des relations de travail coopératrices
- Apprécier et reconnaître les participations de chacun
- Reconnaître et gérer des relations inter- personnelles
difficiles
Le cadre de soins: soignante ou - Emettre ses opinions sans jugement de valeur et traiter
gestionnaire chacun équitablement.
• Maintenir et améliorer la productivité dans un
A ce jour, il reste difficile d’obtenir une définition climat de changement
commune des fonctions et des compétences souhaitées - Voir le changement comme une opportunité de
du cadre de soins. Toutefois, la tendance actuelle vise à croissance
diminuer son implication dans la dispensation de soins - Etre conscient du changement dans l’environnement
directs aux patients au profit de la gestion de l’unité. global
Le rôle du cadre de soins évolue donc vers un rôle de - Changer ses priorités, s’adapter à des changements
garant de la qualité des soins, notamment en assurant pour atteindre les buts fixés
la continuité des soins par une répartition adéquate des - Supporter son personnel à négocier avec le changement.
patients entre les soignants. Ces derniers eux-mêmes • Gérer les dangers inhérents à l’activité et/ou aux
changent de plus en plus leurs attentes à l’égard de fluctuations des effectifs
leur supérieur. Ils acceptent que le cadre de soins ne - Repérer les dysfonctionnements et anticiper leurs
soit pas uniquement une source d’expertise clinique, conséquences
plutôt ils demandent à ce qu’il assure leurs besoins en - Evaluer le degré d’urgence
ressources nécessaires. Le rôle du cadre de soins n’est - Trouver les solutions les plus adaptées aux problèmes
pas seulement de contrôler et de superviser, mais de posés en faisant preuve de maîtrise de soi.
motiver, entraîner et assurer le développement des • Permettre une organisation propice à la production
soignants de l’unité. Plus précisément, Schneider et favoriser un climat bienveillant
(Stordeur, 2003) trouve que les responsables - Repérer les agents en difficulté et leur venir en aide
usant efficacement d’un mode de leadership novateur - Négocier des solutions adaptées et équitables
et dynamique provoquent chez les employés le - Analyser les conditions de travail des personnels
désir de fournir un effort supplémentaire à ce qui est - Identifier et clarifier les problèmes posés, lors d’un
normalement attendu de leur part, favorisent leur entretien individuel
satisfaction au travail et stimulent leur désir de s’engager - Trouver un équilibre entre les contraintes inhérentes à
émotionnellement à l’égard de l’institution et de ses la production de soins et les attentes du personnel.

15
Journal Association FSI - USJ 2007

• Diriger une équipe au quotidien, fixer des objectifs Références


et en assurer le suivi, déléguer, donner des retours au
• Boissières, F. (2002). Les soignants face au stress. Rueil-Malmaison:
personnel, responsabiliser, informer et communiquer Lamarre.
- Favoriser la communication fonctionnelle entre les • Clark, D. (2005). Motivation and leadership. Récupéré le 16
différents partenaires novembre 2006 de htpp: //www.nwlink.com/donclark/leader/
- Programmer des sorties amicales en dehors du lieu leadmot.html.
• Delbrouck, M. (2003). Le burn- out du soignant: Le syndrome
de travail
d’épuisement professionnel (1ère éd). Bruxelles: De Boeck université.
- Identifier et reconnaître le potentiel individuel afin de • Dictionnaire d’Economie et de Sciences Sociales. (2003). Espagne:
valoriser les agents dans leur domaine de compétence Nathan.
- Prendre les décisions en fonction du contexte, adapter • Dictionnaire encyclopédique. (1997). Paris : Larousse Bordas
son style de management à la situation de travail et au • Michel, S. (1989). Peut-on gérer les motivations? (1e éd). Paris:
Presses Universitaires de France.
profil des collaborateurs • Mucchielli, A. (1996). Les motivations. (4e éd). Paris: Presses
- Prévenir et gérer un conflit Universitaires de France.
- Négocier des solutions adaptées • Pauchant, T.C. (1996). La Quête du sens : Gérer nos organisations
- Témoigner d’un comportement impartial et équitable pour la santé des personnes, de nos société et de la nature (collection
Presses HEC). Amérique : Edition Québec.
- Déléguer les responsabilités de façon particulière
• Rivaleau, C. (2003). Les éléments de motivation. Motivation et rôle
- Solliciter les retours d’expérience du cadre de santé. 3(129).Récupéré le 29 novembre 2006 de http://
- Apprécier les performances collectives et les www.cadredesante.com/spip/ article.php3?id_article=129.
communiquer régulièrement • Stordeur, S. (2003). Revue hospital.BE. Récupéré le 16 novembre
- Encourager les membres de l’équipe à approfondir 2006 de htt:// www.abhbvz.be/francais/revue/hospitals2/article2.html.
leurs connaissances
- encourager l’équipe à s’auto -évaluer.
• Favoriser l’adhésion et l’implication de l’équipe
- Veiller à l’adhésion de l’équipe aux objectifs définis Jacqueline Chedid – Viviane Saadé
- Planifier des réunions d’équipe, Brainstorming Cadres de Soins
- Encourager les prises d’initiative et la créativité, individ- Hôtel-Dieu de France - Beyrouth
duelles et collectives.

Conclusion

La motivation désigne la relation établie entre


un système interne à la personne et un environnement.
Celui-ci comprend les conditions du travail, la relation
hiérarchique et la dynamique de l’équipe. Les différents
moyens de motivation cités demandent un certain
savoir-faire qui n’est, malheureusement, pas inné. Ils
exigent une formation spécialisée, il faut apprendre à
faire parler, à écouter et, surtout, comment motiver.
Il serait souhaitable que le cadre de soins ait
suivi une formation de cadre ou une formation courte
sur le leadership pour qu’il obtienne de meilleurs scores
tant au niveau du charisme témoigné envers son équipe,
que de la stimulation intellectuelle qu’il pratique ou de
la considération individuelle qu’il témoigne à l’égard
des soignants.

Travail effectué dans le cadre d’une formation de Master


professionnel faculté des sciences infirmières, Université Saint Joseph

16