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CHAPITRE : CONTROLE BUDGETAIRE DE L’ACTIVITE

PRODUCTIVE

METHODE DES COÜTS PREETABLIES

Introduction

Le besoin de pilotage de la fonction production est apparu dès les années car
l’augmentation de la taille des unités de production a conduit à une délégation
des responsabilités, à un développement de la hiérarchie et de la maîtrise qui a
posé le problème du contrôle de la productivité de la main d’œuvre

Dans le même temps, l’accentuation de la concurrence a contrainte les


entreprises à une maîtrise des coûts qui étaient essentiellement des coûts de
fabrication

Le développement des idées de TAYLOR sur l’organisation et la division du


travail a été considéré comme une solution à ces problèmes économiques.

Le résultat de l’entreprise est analysé en termes d’écart par rapport à des normes
préétablies appelées aussi standards. Le principe de fonctionnement du ‘Cost
control’ est une confrontation périodique entre les normes préétablies et les
réalisations.

I-LES DONNEES PREVISIONNELLES SPECIFIQUES A LA


PRODUCTION : NOTION DE STANDARDS

Il s’agit de comprendre la nature des travaux prévisionnels élaborés pour prévoir


la production et en contrôler la réalisation.

I.1 Les objectifs initiaux

La mise en place de standards traduit la volonté de maîtrise de la


productivité de la main d’œuvre. Cette maîtrise se fait à travers des cléments
tels que :

- Le contrôle de la productivité de la main d’œuvre


- La prévision des coûts de projets spécifiques
- La simplification du calcul des coûts.

I.2 Notions de coût standard


La base de tous les calculs des coûts prévisionnels en matière de production est
l’établissement de standards. Il faut donc délimiter et assimiler cette notion pour
comprendre la démarche d’élaboration des coûts préétablis.

a) Terminologie

La méthode de coût standards est apparue aux USA dans les années 20 et
s’est rapidement étendue aux grandes entreprises Américaines, puis après,
aux entreprises Françaises. D’ailleurs le plan comptable française en
reconnaissent la méthode, lui préfère le terme de ‘’ méthode des coûts
préétablis’’.

Le coût préétabli est un coût évalué à priori soit pour faciliter certains
traitements analytiques, soit pour permettre le contrôle de gestion par
l’analyse des écarts. Un coût préétabli avec précision par une analyse à la fois
technique et économique est dit standard, il présente généralement le
caractère de norme.

Les coûts standards sont des coûts prévisionnels obtenus suite à l’étude
technique du produit et qui servent à l’élaboration des prévisions ou des
budgets.

Les coûts préétablis sont des coûts obtenus au moment du réajustement es


prévisions sur la base de la production réelle.

b) Nature des standards.


Il existe deux définitions de normes que sont les standards :
1) Standard parfait

Ici les normes sont définies comme des rendements idéaux. Toutes les pertes de
rendement comme les rebuts, les temps de pause, les temps de panne sont
négligés dans l’établissement du standard.

2- Standard accessible.

Le standard est conçu comme une référence moyenne incluant des temps
normaux de pause ou de panne en tenant compte des passibilités réelles des
opérateurs.

c- Détermination des standards


Pour déterminer les standards relatifs à la fabrication d’un produit, il faut
pratiquer une analyse fine du produit afin de reconstituer des standards de
charges directes et ceux des charges indirectes.

I.3-La décomposition des temps industriels et le contrôle de productivité.

Pour assurer le contrôle du rendement des hommes il a fallu établie les


temps de marche des ateliers et définir des coefficients de productivité. Le
rendement se définit ici comme une quantité de facteurs de production pour une
unité de produit.

a) La décomposition de temps industriels

Si le temps de présence des effectifs est celui sur lequel s’appuie la


rémunération de la main-d’œuvre, l’imputation du coût de la main-d’œuvre
dans le coût des produits s’effectue sur la base du temps de marche.

L’industrie a, en effet, décomposé le temps de présence des effectifs en un


certain nombre de ‘’temps partiels’’.

- Temps d’activité : temps de présence au travail


- Temps de chargement : temps d’activité moins le temps consacrés au
nettoyage et à l’entretien des machines
- Temps de fonctionnement : temps de chargement moins le temps consacrés
au montage et au réglage de machine.
- Temps de marche : temps de fonctionnement moins temps d’arrêt pour
pause de la main d’œuvre
b) – Les coefficients de productivité.

Taux de chargement = temps de chargement /Temps d’activité

Taux de fonctionnement = Temps de fonctionnement /temps de chargement

Taux de marche = temps de marche /temps de fonctionnent

Ces taux peuvent être calculés en réels ou en standards. La comparaison des taux
réels et préétablis pour une même période permet la mise en évidence de
coefficient de productivité.

Coefficient de productivité de chargement = taux réel de chargement/taux


standard de chargement

Coefficient de productivité de fonctionnement = taux réel de


fonctionnement/taux standard de fonctionnement
Coefficient de productivité de marche = taux réel de marche / taux standard de
marche

Coefficient de productivité globale= Production réelle pendant le temps réel


d’activité / production préétablie sur le temps réel d’activité.

I.4 Notion de budget flexible

a) Définition

Dans le cadre de la prévision, il est défini une production dite normale ou


standard qui, par application des rendements standards définis plus haut, permet
de se fixer une acticité standard ou activité normale.

Le budget flexible est une prévision du coût total d’un centre d’analyse qui
distingue les charges prévisionnelles selon leur comportement à savoir :

- Les frais variables proportionnels à l’activité du centre,


- Les frais fixes dont le montant est indépendant de l’activité.

THEME D’APPLICATION

Soit deux centres C1 et C2 dont l’activité normale est ainsi prévue.

Centre C1 Centre C2
Nature unité d’œuvre HM HM.O.D
Nombre d’unité d’œuvre 2500 1250
Rendement standard 0,5h/produit 0,25h/produit

Le budget mensuel des frais de centre pour l’activité normale est

TOTAL Centre C1 (%) Centre C2 (%)


Frais fixes
Appointements 40 000 50 50
Impôts 10 000 40 60
Loyers 15 000 60 40
amortissement 5 000 70 30
Frais variables
Entrées 14 000 50 50
Anergie 10 000 80 20
Divers 16 000 70 30
TAF : Etablir le budget standard, en déduire les budgets flexibles pour les
activités réelles de 2750hM pour le centre C 1 et 1125 H M.O.D pour le centre
C2.

Solution

1. Production normale ou standard

Centre C1 Centre C2
Activités normales ou standards 2 500 HM 1 250 H M.O.D
Rendement standard 0.5h/produit ou 0.25h/produit ou
2 produit/h 4 produit/h
Production normale 5000 produits 5000 produits

2. Budget standard et budget flexible

Budget standard (de budget flexible pour


référence) activité réelle
Centre C1 Centre C2 Centre C1 Centre C2
2500hM 1250hMoD 2750hM 1125hMoD
Charges variables
Entretien 7000 7000 7700 6300
énergie 8000 2000 8800 1800
Divers 11200 4800 12320 4320
SOUS TOTAL 1 26200 13800 28820 12420
Charges fixes
Appointements 20000 20000 20000 20000
Impôts et taxes 4000 6000 4000 6000
Loyers 9000 6000 9000 6000
Amortissement 3500 1500 3500 1500
SOUS TOTAL 2 36500 33500 36500 33500

TOTAL GENERAL 62700 47300 65320 45920


Coût de l’unité 25.08 37.84 23.75 40.81
d’œuvre
Dont : coût variable 10.48 11.04 10.48 11.04
Coût fixe 14.6 26.80 13.27 29.77
B) Généralisation

Soit : An : l’activité normale ou standard ;

FFs : les frais fixes globaux ;

Vs : les frais variables unitaires standards

fs : les frais fixes standards référés comme FFs/An

Le budget standard pour l’activité An s’écrit :

Bs(An) = (Vs+fs ) An

Et pour une activité A* : Bs (A*) = (Vs + fs ) A*

Le budget flexible pour une activité An s’écrit :

BF (An) = (Vs.An) + FFs

Et pour une activité A* : BF (A*) = (Vs.A*) + FFs

Et comme fs = =FFs/An, on peut écrire : Bs(An) = Bf(An)

L’écart entre budget flexible et budget standard pour une activité quelconque
exprime en fait un écart d’imputation rationnelle qui se retrouvera dans l’… des
écarts.

I.5- la fiche de coût standard

C’est un document récapitulatif du coût de production unitaire standard d’un


produit donné.

Il utilise pour valoriser les éléments de coûts, les standards de quantités et de


prix définis dans l’étude technique et dans les budgets des centres.

Il est important de bien distinguer les notions de budget standards et de budget


flexible. Ils sont à la base de la décomposition de l’écart sur charges indirectes

Bien repérer les éléments constitutifs de la fiche de coût standard car ils sont
fondamentaux pour calculer les coûts préétablis adaptés à la production réelle.
Eléments Unité Qté C.U montant
Produit semi-fini A
-matière première MP1 Kg 4 2 8
-MoD N 0,75 5 3,75
-centre C1 Vo/HM 0,5 25,08 12,54
Produit fini B 24,29
-matière première MP2 Kg 0,1 3 4,5
-MoD R 0,25 4 1
-Centre C2 nMoD 0,25 37,84 9,46/14.91
Coût de production unitaire 39,25
II-L’ANALYSE DE L’ECART SUR COÛTS DE PRODUCTION
METHODE DE COUTS PREETABLIS.

Nous étudierons la déclinaison de l’écart sur coût de production par éléments de


coûts et savoir matières premières, mans d’œuvre et charge indirectes, puis
compte tenu de la structure différente des standards entre charges directes et
indirectes, leur décomposition particulière.

II.1 Données préétablies et tableau comparatif

Coût préétabli adapté à = consommation préétablie du facteur x coût standard

= Quantité standard de facteur par produit x production


réelle de la période x coût unitaire standard du facteur

Est définie ainsi à postériori une dotation budgétaire correspondante à la


production réelle et respectant les rendements standards de coût de quantité de
facteurs.

L’ensemble de ces calculs est généralement présenté dans un tableau


représentant tous les éléments de coûts de la fiche coût standard.

Ex : soit la fiche e coût standard d’un produit A constitué de deux composants


B.
Coût d’un composant B Coût d’un produit A

Matière première 1 4kg à 2F = 8,00 F Composant B 2unités à 14,29=48,58

M.OD 0,75h à 5F = 3,75F Matières 1ère 2 1,5kg à 3F = 4,5

Centre atelier 1 0,5 VO à 25,08= 12,54 Centre atelier 2 ; 1,25 vo à 22f = 27,5
M.O.D 0.25h à 40 F = 10

TOTAL 24,29 TOTAL 90,58

Les charges budgétées du centre C1 s’élément à 32700F dont 36500F de charges


fixes pour une activité normale de 25000 F

Celles du centre C2 sont égales à 68750F dont 31250f de charges fixes dont une
activité normale de 312500.

Pour la même période, la comptabilité analytique fournit les informations


suivantes :

- Consommations de matières
Matière 1ère 1 : 20500kg pour un montant total de 44 280 F
Matière 1ère 2 : 3770 kg pour un montant total de 11687F

Le centre C2 consommé 4980 unités de composants B pour sa production A.

- Main Œuvre Directe

Composant B : 3800 heures pour un total de 18620 F

Produit A : 550 heures pour un total de 20900F

- Centre d’analyse
Centre C1 : 64840 f pour 2750 unités d’œuvre
Centre C2 : 72044F pour 3100 unités d’œuvre
- Production du mois
Composants B : 5100 unités
Produits A : 2200 unités terminées et 250 encours de production dont le
degré d’avancement est de 100% pour les matières et les composants et de
60% pour la Main d’œuvre et les charges indirectes.
TAF : calculer les écarts /était posant B et produit A
Solution :
a) Calcul du coût de production préétabli par éléments de coût

Eléments de Rendement Production Coût Coût Coût de


coût s standard réelle préétablie standard production
en Qté unitaire de préétabli
facteur
Composant B
Matière MPI 4 5100 20400 2 40800
MoD 0,75 5100 2825 5 19125
Centre C1 0,5 5100 2550 25,08 63954

Produits A
Composant B 2 2450 4900 24,29 119021
Matière PM2 1,5 2450 3675 3 11025
MoD 0,25 2350 587,5 40 23500
Centre C2 1,25 2350 2937,5 22 64625

Calcul de la production (en nombre de produits) de la période

Composants B : 5100

Produits A : Compte tenu des degrés d’avancement, il faut utiliser la notions


d’équivalents terminés :

- Matières et composants 22000 unités + 250 encours à 100 % soit 2200 + 250
= 2450
- M.O.D et centre C2 : 2200 unités + 250 encours à 60% soit 2350.
Tableau comparatif de calcul de l’écart économique.

Eléments Données réelles Coût de coût préétabli Écart


économiqu
e
Qr Cur Montant Qp Cus Montan
total t total
Composant
B 2050 2,16 44280 2040 2 40800 3480def
Matière MP1 0 4,9 18620 0 5 19125 -505fev
M.O.D 3800 23,58 64840 3825 25,08 63954 886def
Centre C1 2750 2550

TOTAL 127740 123879 3861 Def


Produit A 1943,20
Composant B 4980 24,29 120964, 4900 24,29 119021 1943,20Def
Matière MP2 3770 3,1 8 3675 3 11025 662 def
M.O.D 550 38 11687 587,5 40 23500 -2600 Fev
Centre C2 3100 23,24 20900 293,5 22,00 64625 7419 Def
72044
TOTAL 225595, 218171 7424,2
2

Remarque : le coût des composants B est valorisé au coût standard dans la


colonne donnée réelle. Il s’agit de respecter les principes de localisation des
responsabilités le centre C2 est responsable des quantités réellement
consommées du composant B, mais pas de son coût de production.

II.2 L’analyse de l’écart économique sur charges directes.

L’écart économique est la différence entre le coût réel ou constaté et le


coût préétabli de la quantité à la production réelle.
Comme les deux bornes de l’écart sont évaluées en référence à la production
réelle seule des variations de coût ou de quantité peuvent expliquer cet écart.

L’écart économique est analysé en deux sous écarts :

- Un écart sur coût noté E/C


- Un écart sur quantité noté E/Q
Soient les notations suivantes :
Qr : Quantité réelle consommée au facteur

Qp : Quantité préétablie (consommation standard adaptée à la production réelle)

Cr : Coût unitaire réel du facteur

Cs : coût unitaire standard du facteur appelé aussi budgété

a) Ecart sur coût


E/C = (Cr-Cs) Qr = ∆C.Qr

Il mesure les conditions dans lesquelles l’entreprise a rétribué les facteurs de


production .Un coût réel supérieur au standard indique une détériora des coûts
de l’entreprise et donc un écart défavorable.

Les causes de cet écart doivent être recherchées dans les conditions
d’apport des matières ou de rémunération des ouvriers.
b) Ecart sur quantité
E/Q = (Qr-Qp)Cs = ∆Q. Cs

Dans la mesure où les consommations sont adaptées à la production réelle


l’écart sur quantité mesure la différence entre le rendement réel et le rendement
standard.

Les causes principales d’apparition de cet écart sont d’ordre technique

Suite de l’exemple

Matière M1 = Qr = 20500 Cr =2.16

Qp = 204500 Cs = 2

E/C = (Cr-Cs) Qr= (2,16-2) 20500 = 3280 Def

E/Q = Qr-Qp) Cs= (20500-20400)2= 200 Def

Total 3480 Def

II.3- ANALYSE GRAPHIQUE

Cette analyse peut revêtir des formes différentes selon qu’elle est basée

- sur la notion d’aire


- Sur la notion de vecteur
1- Notion d’aire
a)Principe
Puisqu’il est le produit de deux facteurs, tout coût total peut être associé à
l’aire d’un rectangle :
- Dont l’une des dimensions représenter le facteur quantité
- Dont l’autre dimension représente le facteur prix

c) Application

Pour fabriquer un lot de produits finis il a été consommé 1 200 kg de matière


première à 10F le kg alors qu’il avait été prévu d’utiliser pour le même lot
1000kg de matière première à 9,5 le kg

- Calculer l’écart global


- Analyser graphiquement les différents écarts
Solution : EG = Cr –Cp
= 1200 X 10 – 1000 X 9,5 = 2 500 Def
E/Q = (Qr – Qp).Pp = (1200-1000)9,5= + 1900 Def
E/P= (Pr-Pp).Qp= (10-9,5) 1000 = + 500 Def
E/E = (Qr – Qp). (Qr – Qp) = (1000-1000)(10-9,5) = + 100
2500(E.G)

A G B
Pr
∆p
Pp F

D C
Q
Qp Qf

1000 12000 1200


L’aire ABCO représente CR et mesure
∆Q
L’aire FEDO représente Cp et mesure 9500

L’aire ABCDEF représente l’écart global et mesure +2500

Cette dernière aire polygonale peut être décomposée en trois parties :


L’aire EDCH représente l’écart sur quantité valorisé à un prix préétabli de
mesure + 0,5 x 1000 = +500

L’ire G BEH mesure l’écart sur Ecart et mesure ∆P. ∆Q

= 0,5 x 200 = 100

Explication 2

Nous ferons une représentation par les aires:

soit le décomposition de l’écart sur matière MP1, la représentation graphique est


la suivante :

Coût unitaire du facteur (CO de matière D1)


C
PQ Qr
Rectangle OABF : coût tituel réel Qr. Cr
∆Q

ODEC : coût tituel péduable QPCS


∆coût Cra H
B
ADBG = Etant /coût Dc Qr
Csd G
CFEG = c/Q = ∆ Q. Cs

E/P (Pr-Pp) Qp = -382,5Fev F


Qté de fa
E/Q= (Qr-Qp)P.p = -125 Fev Kg de ma
- 505
E/E = ∆Q. ∆p = +2, 5 de

2- Notion de vecteur
a) Principes

Convenons deux axes de coordonnées rectangulaires et convenons de noter en


abscisses les quantités et en ordonnées les coûts, ceux –ci étant fonction des
quantités

Les droites représentatives des variations des coûts en fonction des quantités
sont dont les droites passant par l’origine et dont le coefficient directeur est le
prix de l’unité de quantité de A à B en passant par D
Il apparait alors que ce type d’analyse conduit à la mise en évidence de deux
écarts

Nous savons qu’à Qr correspond un coût réel Cr et qu’à Qp correspond un coût


Cp

Nous obtenons la figure ci-dessous lorsque

Qr>QP et Pr >Pp

Cr B

D
d
c C

Qp Q
Qr


Nous pouvons écrire : Cr – Cp = AB

L’écart global EG, apparait donc comme ayant la mesure de la valeur algébrique

de la projection sur l’axe d’ordonnées AB

Nous appelons c et d les ordonnées respectives des points C et D ce vecteur peut


être décomposé de deux façons différentes :

De A à B en passant par C
→ → →
AB = AC + CB

= (C-cp) +( Cr-c)

Or C= Qr.Pp

Donc C-Cp = Qr.PP-Qp.Pp

= (Qr-Qp) Pp.

= l’écart /Quantité valorisé à un prix préétabli


→ → →
De A à B en passant par D . AB = AD + AB

= (d-cp)+ Cr-d)

Or d) = Qp.pr

AB = (Qp.Pr) – Qp.Pp) + (Qr.Pr – Qp. Pr)

= (Pr-Pp) Qp + Pr (Qr-Qp)

Donc (d-cp) = (Qp-Pr) – Qp.Pp) = (Pr-Pp) Qp

= écart sur prix relatif à une quantité préétablie

(cr-d) = Qr.Pr – Qp. Pr

= Pr (Qr-Qp)

= écart sur quantité valorisé à un prix préétabli

Donc Cr-c1= Qr.Pr-Qr-Pp = (Pr-Pp)Qr

Ecart /prix relatif à une quantité réelle

Main d’œuvre directe Centre C1

Qr= 3800 Cr = 4,9

Qp= 3825 Cs= 5

E/G = (4,9-5) 3800= -380 fav E/taux


E/Q = (3800-3825)5= - 125 Fav E/rendement

Total = - 505 fav

Remarque : Dans le cas de main d’œuvre directe, on parle souvent d’écart sur
taux pour désigner l’écart sur coût en référence aux taux horaire de rémunération
et d’écart de rendement pour évoquer l’écart sur Quantité

II-4 Analyse de l’écart économique sur charges indirectes

a) Principes

Le budget d’un centre est constitué :

- De prévision de charges variables et de charge fixes ;


- D’une activité mesurée par des unités d’œuvres
- D’un rendement c.-à-d. d’un rapport entre activité et production.

Chaque sous-écart mesure l’influence de l’un de ces paramètres et nécessite une


décomposition spécifique. Chaque décomposition fait appel à deux notions :

- le budget flexible

- Le budget standard
Soient : FFS : Frais fîtes pour l’activité normale (An)
Vs : coût variable unitaire standard
fs : coût fixe unitaire standard définit par FFS/an
Le budget flexible pour une activité donnée A* s’écrit BFA*+ FFs et le
budget standard pour une activité donnée A* est égal à Bs (A*) = (Vs+fs)
= Cs.A*
Du fait de leurs définitions, les deux budgets sont égaux pour une activité
particulière : l’activité normale
Nous pouvons calculer trois sous écarts :
Ecart/budget ou sur coût variable : frais réel du centre ou constatés (Ar) –
budget flexible pour l’activité réelle (Ar).
Ecart /activité ou sur imputation du coût fixe : budget flexible pour l’activité
réelle (Ar) – budget standard pour l’activité réelle (Ar)
Ecart sur rendement travail = budget standard pour l’activité réelle (Ar) –
budget standard pour l’activité préétablie (Ap)
b) Interprétation des écarts
1) Ecart sur budget ou sur coût variable (E/CV)
E/CV = frais réels – Budget flexible (Ar)
= [(Vr .Ar) + FFr] – [Vs.Ar) + FFs]
Si nous admettons que FFs =FFr => E/CV = (Vr-Vs) Ar
2) Ecart sur activité ou sur imputation du coût fixe (E/CF)

E/CF = Budget flexible (Ar) - budget standard (Ar)

= [ (Vs.Ar) + FFs] – [ (Vs+fs) Ar]

= FFs – (fs.Ar)

FFS
Nous savons que fs = An

 E/CF = (fs.An-fs Ar)


= (An-Ar)fs

Il s’agit donc de la valorisation de la différence d’imputation des coûts fixes


provenant d’un écart entre activité normale et activité réelle. C’est la définition
même d’un écart ‘importation rationnelle qui exprime

- Un coût de chômage quand Ar < An


- Un boni de sur activité quand Ar >An
3) Ecart sur rendement travail (E /RT)

E/RT= Budget standard (Ar) - Budget standard (Ap)

= [(Vs+fs) Ar] – [(vs+fs)Ap]

= (Ar – Ap) (Vs+fs)

E/RT (rendement réel – rendement standard) production réelle (Vs+fs)

Exemple : Reprenons les données du centre C1

Pour rappel, on a Ar = 2750, Ap = 2550 = 5100 x 0,5, An = 200


FFs = 36500 ; Vs = 62700 -36500 = 10,48
2500
Procéder à la décomposition l’écart
Frais réels  64840
BF (Ar) = (Vs.Ar)+FFs E/CV = -480 Fev
(10,48 x 2750) + 36500 = 65320
BS (Ar) = (Vs.fs)+Ar
(25,08) 2750 = 68970 E/CV = -3650 Fev
BS (Ap) = (Vs.fs)+Ap
(25,08.2550) = 63954 E/RT = + 5016 Def
Frais réels –BS(Ap) = 64840 – 63 954 = 886(EG)

Conclusion

- Pour calculer des écarts, il faut les informations suivantes


 La fiche de coût préétabli des produits
 La production normale et réelle
 L’acticité normale et réelle des centres d’analyse
- En cas d’encours, il faut les évaluer à l’aide de la notion d’équivalents
terminés. Cela peut donner une production réelle différente par éléments de
coûts
- Ne pas confondre activité et production ; la production s’exprime en unité de
produits, l’activité en nombre d’unités d’œuvre. c’est le rendement qui relie
les deux notions.
- Dans le cas où l’activité d’un centre est exprimée en nombre de produits,
l’écart sur rendement travail est nul, car il manque la référence de rendement
nécessaire à ce calcul.
LA GESTION BUDGETAIRE DE LA PRODUCTION
Le problème de la production se pose une fois le programme de vente établi.
La budgétisation de la production est la représentation globale chiffrée de
l’activité productive annuelle. C’est l’aboutissement final de toute la
procédure de gestion de la production.
Pour gérer et optimiser l’organisation du travail et de la production il existe
des méthodes et techniques de gestion.

I-LES TECHNIQUES DE GESTION DE LA PRODUCTION


En permanence 3 questions se posent dans le cadre d’une organisation
Taylorienne de la production.

-Combien faut-il produire pour répondre à la demande sous les contraintes


techniques de fabrication ? : La réponse est donnée par les méthodes de
programmation linaire.

-combien faut-il commander et stocker de matière première pour satisfaire la


demande prévue : le calcul de besoins en composant répond à cette question

-comment et combien faut-il charger les ateliers, les machines, les capacités
humaines pour que la production corresponde aux besoins. Les méthodes de
chargement gèrent les goulots d’étranglement

I.1 – La Programmation linéaire

L’objectif peut être de rechercher l’équilibre de production c'est-à-dire le


programme de production qui assure le plein emploi des capacités de production
ou alors rechercher à optimiser la production c'est-à-dire le programme de
production qui, dans les contraintes internes et externes de production donne le
meilleur résultat.

Application 1 : Equilibre de Production

La société Assise fabrique dans ses trois ateliers, deux types de sièges :

- Des chaises et de fauteuils


Ces fabrications sont réalisées dans les conditions suivantes :

Chaine N.U.O Fauteuil Capacité


N.U.O
disponible N.U.O
- Préparation 2 4 28000
- Montage 3 9 48000
- Finition 1 1,5 13000
TAF : Calculer le programme de production qui réalise le plein emploi
Solution :

La solution est fournie par la résolution du système d’équation de


contraintes de Production. -soient X= Quantité de chaises

Y= Quantité de fauteuils

2x + 4y = 28000
3x + 9y = 48000
X + 1,5y = 13000  x=13000 = 1,5y
2(13000 -1,5y) + 4y = 28000
26000-3y +4y=2800
Y= 2000
X = 10 000

Résolution : graphique

15000

10000
Point d’équilibre optimum technique

5000

2000

Application 2 : optimisation de la production


5000 10000 15000
La société figure fabrique et distribue deux articles dans les conditions
suivantes :

Litre (NUO) Bouteilles Capacité totale


(N.U.O) N.U.O
- Production
Atelier 1 0,1HM 0,1HM 10000
Atelier 2 0,2 HM 0,15 HM 18000
Atelier 3 0,05HM 0,10HM 8000
- Marché : 1P - 80000
- 1P 70000
- Rentabilité
prix de vente 2 1.8
Unitaire
Coût
proportionnel 1.3 1
unitaire
charges fixes non 20 000
reparties

Solution

Le programme de p : frai maximes le résultat peut s’écrire comme suit :


Soient x1 et x2 lest litres et les tailles
M/cvx1= 2-1,3= 0,7
M/cvx2= 18-1=0,2
L’objectif est de maximes résultat
R(x)= 0,7x1+0,8x2-20.000
La fonction contrainte est le suivante : 2(MAX)= 0,7x1+0,8x2
Interne (I) 0,1x1 + 0,1x2 ≤10000
(2) 0, 2 x1+ 0,15x2 ≤18000

(3) 0,05 x 1 + 0,10 x 2 ≤ 8000


Externe x1 ≤ 8000
X2 ≤ 70 000
Condition x 1> 0 x2>0

Solution
(1) x 1=0 ; x 2 = 100000 (3) x1 = 0 ; x2 = 80 000
x 1 = 100 000 ; x 2 = 0 x1 = 160 000 ; x2 = 0

(2) x1=0 ; x 2= 120 000


x1=90 000 ; x 2= 0
X2 Pt A : x1=0 x2 = 80.000
R (x) = 0 + 0,8 x 80000 – 20 000
150000 = 44000
(2) PtB : x1 = 40 000 ; x 2 = 60 000
R(x) =07 x 40 000 + 0,8 x 60 000 –
120000
20 000
(1) = 28000 + 48 000 – 20 000
100000 = 56 000
(3) Ptc: x1= 60 000 ; x 2 = 40 000
80000 R(x) = 0,7 x 60 000 + 0,8 x 40 000 –
20 000
= 42 000 + 32000-20 000 =
60000
54 000
Pts : x1 = 90 000 ; x2=0
50000 R(x) = 0,7 x 90 00 + 0-20 000
63 000 – 20 000
= 43 000
40000

0 X1
40000 10000
50000 60000 90000 150000
160000
Le point B (40 000, 60 000) représente l’optimum économique : c’est le
point où le profit est maximal
Il faut utiliser la méthode du simplexe ou de Dantzig lorsque le nombre de
variable est supérieur à 2
Méthode du simplexe
Reprenons le cas précédent
1) Contraintes 0,1 x 1 + 0,1 x 2 ≤ 10 000

0,2x1 + 0,15 x 2 ≤ 18000.

0,05 x 1 + 0,1 x 2 ≤ 80 000

Objectifs Z (Max= = 0,7 x 1 + 0,8 x2

2) Transformons les inégalités en introduis ont les variables d’écart.


0,1 x1 + 0,1 x2 + c1 + 0c2 + 0c3 + 0c4 + 0c5 = 10000

0,2 x1 + 0,5 x2 + 0c1 + c2 + 0c3 + 0c4 + 0c5 = 18000

0,05 x 1 + 0,1x2 + 0c1 + c2 + 0c3 + 0c4 + 0c5= 8 000

0x1 + x2 + 0,1x2 + 0c1 + c2 + 0c3 + 0c4 + 0c5= 80 000

0x1 + x2 + 0,1x2 + 0c1 + c2 + 0c3 + 0c4 + 0c5= 80 000

Ci -0,7 - 0,8 0 0 0 0 0-
i Bas C X0 X1 X2 C1 C2 C3 C4 C5
e
1 C1 0 1000 0,1 0,1 1 0 0 0 0
0
2 C2 0 18000 0,2 0,15 0 1 0 0 0
3 C3 0 8000 0,05 0,1 0 0 1 0 0
4 C4 0 8000 1 0 0 0 0 1 0
0
5 C5 0 70000 0 1 0 0 0 0 1
10000 18000 8000
0,1
=100000
; 0,15
=120000
0,1
=80000
8000% = ∞

70000/1=70000 min>0 = 70 000

Zi-Ci - 0 +0,7 +0, 0 0 0 0 0


8

1 C1 0 3000 0,1 0 1 0 0 0 -0,1


2 C2 0 7500 0,2 0 0 1 0 0 -0,15
3 C3 0 1000 0,05 0 0 0 1 0 -0,1
4 C4 0 8000 1 0 0 0 0 1 0
0
5 X2 0,8 70000 0 1 0 0 0 0 1
10000 18000 8000
=100000 =120000 =80000+∞
0,1 ; 0,15 0,1 7000% = 70000 min>0

= 70 000

Zi-Ci - 56000 +0,7 0 0 0 0 0 0,8


1 C1 0 1000 0 0 1 0 -2 0 -0,1
2 C2 0 3500 0 0 0 1 -4 0 +0,25
3 C3 0,7 2000 1 0 0 0 - 0 -2
0 20
4 C4 0 60000 0 0 0 0 - 1 2
20
5 X2 0,8 70000 0 1 0 0 0 0 1
3000 7500 1000 80000
=30000 =37500 =20000
0,1 ; 0,2 0,05 1 80000 min>0 = 20 000

Zi-Ci 0 -70000 0 0 0 0 -14 0 0,6


1 C1 0 10000 0 0 10 0 -20 0 1
2 C2 0 1000 0 0 -2,5 0 1 0 0
3 C3 0,7 4000 1 0 20 0 -20 0 0
0
4 C4 0 40000 0 0 -20 1 +2 1 0
0
5 X2 0,8 60000 0 1 -10 0 -2 0 0
0 -76000 0 0 -6 0 -2 0 0
1000 3500 20000 70000
=10000 =14500 =−10000
0,1 ; 0,2 −2 1 70000 min>0 =

10 000

z = 0,7 x 1 + 0,8 x2

Il est question de minimiser les couts de production, la solution est trouver


lorsque la ligne de la matrice des index est nulle ou négative. Tant qu’une
colonne de cette matrice est > 0, la procédure continue.

Nous avons retrouvé le même résultat que précédemment avec


x 1=40000 et x 2=60000
R=0,7 x 40000+ 0,8 x 60000−20000
R=56000

I-2- calcul des besoins en composants

Le calcul des besoins en composants ou PBC (planification des Besoins en


Composants) correspond à la gestion des stocks de matières premières
nécessaires à la production. Il s’insère dans un système plus large de gestion de
la production. : le MRP (Management Resources planning)

Le MRP est un système de pilotage par l’amont du processus de production

a) Principe du calcul des besoins en composants.

Chaque produit est composée d’ensemble, de sous ensembles et de pièces. Ce


sont ces composants de base que les services de production doivent usiner.

La fabrication d’un produit est composée de phases d’usinage et


d’assemblage. Chaque étape de fabrication est caractérisée par :

- Un élément (ensemble sous-ensemble, pièce)


- Une opération qui s’effectue sur l’élément
- Une durée pour réaliser cette opération

Tous ces éléments constitutifs forment la nomenclature qui permet de définir des
besoins dépendants et les besoins indépendants.

b) Application

Soit pour un processus de fabrication par lots, les nomenclatures suivantes


pour 3 produits A, B, C.

Niveau de Matrice de nomenclature Délai


nomenclature d’assemblage ou
d’usinage
1ème
niveau de Produit A B C M=Matrice
nomenclature Ensemble
ensemble par E1 1 1 2
produit E2 2 0 1 M PE 3mois
E3 1 1 2
2ème niveau de Produit E1 E2 E3
nomenclature Sous Ensemble
Sous ensemble SE1 1 2 1 M ESE
par ensemble SE2 1 1 1
SE3 0 1 2 2mois
3ème niveau de Pièces sous ensemble SE1 SE2 SE3
nomenclature M SE
PI

Pièce par sous PI1 1 1 1


PI2 1 1 2 1mois
ensemble
PI3 0 1 1
4ème niveau de Matières 1ère Pièces PI1 PI2 PI3
nomenclature M PI
MP

Matière première M1 2kg 0 2


M2 1 1 0 3mois
par pièce
M3 1 1 0

Le carnet des commandes prévisionnelles pour les trois produits est le suivant

Mois Janvier N Février N Mars N


Produits
A 1 2 1
B 2 1 1
C 0 1 2

Etablir le modèle de calcul des besoins en composant à ces


nomenclatures et calculer pour le carnet de commandes donné, le
nombre et la date de disponibilité des ensembles, sous ensembles, des
pièces et matières premières
Solution : le modèle PBC consiste en suite de multiplication des matrices qui
indiqueront les quantités nécessaire et les dates (mois) auxquelles ces
quantités doivent être disponibles.
N
Soit M P la matrice représentant le counet des commandes
1- Calcul des besoins ensemble (niveau 1 de nomenclature)
M PE N N
X MP = ME

A B C jan fev mar oct nov dec


[ ] [ ] [ ]
E1 1 1 2 A 1 2 1 E1 3 5 6
E2 2 0 1 x B 2 1 1 = E2 2 5 4
E3 1 1 2 C 0 1 2 E3 3 5 6

Compte tenu des commandes de janvier N, il faut;


(1E1x1A)+ (1E1 x 2B) + (2 E1x0C) = 3E1
Le raisonnement est. identique pour E2 et E3
Le mois de disponibilité tient compte du délai d’assemblage des
ensembles E1 soit 3 mois
Si la livraison doit être faite en janvier N, les ensembles E 1, E2, e E3
doivent être disponibles 3 mois plus tôt soit en octobre N-1
2) Calcul des besoins en sous ensemble
E N N
M SE X ME = M SE 2mois
E1 E2 E3 oct nov dec aout sept oct

[ ] [ ] [ ]
SE1 1 2 1 E1 3 5 6 SE1 10 20 20
SE 2 1 1 1 x E2 2 5 4 = SE 2 8 15 16
SE 3 0 1 2 E3 3 5 6 SE 3 8 15 16

Le raisonnement est identique que précédemment compte tenu d’un délai


de 1mois
M SE M NE N
3) PI X = M SE 2mois

SE1 SE2 SE3 Août Sept oct avril mai juin

[ ] [ ] [ ]
PI 1 1 1 1 SE1 10 20 20 PE 1 26 50 52
PI 2 1 1 2 x SE 2 28 15 16 = PE 2 34 65 68
PI 3 0 1 1 SE 3 8 15 16 PE 3 16 30 32

4) Calcul des besoins en matière 1ère (niveau 4 de nom )


PI N N
M MP X M PI = M MP
PI1 PI2 PI3 Juil Août sept avril mai juin

[ ] [ ] [ ]
MP 1 2 0 2 PI 1 26 50 52 PE1 84 160 168
MP 2 1 1 1 x PI 2 34 65 68 = PE2 76 145 152
MP 3 1 1 0 PI 3 16 30 32 PE3 60 115 120

Cette démarche est un modèle d’entreprise complet. Il permet à partir des


prévisions de ventes ou des carnets de commandes de planifier l’ensemble de
l’activité, de réserver de capacités, de gérer les stocks de composants et
d’assurer leurs disponibilités aux dates nécessaires.
I.3 Les méthodes de chargement et les goulots d’étranglement
La notion de goulot d’étranglement est liée au concept de chargement des
ateliers et à un manque de capacité pour satisfaire les besoins de fabrication
répertoriés. Intéressons-nous d’abord au chargement en cas de sous capacité.

a) Tableau de chargement des ateliers

Dans deux ateliers A1 et A2, trois produits x y, z doivent être fabriqués. Le temps
(exprimé en heures) nécessaire à l’usinage de chacun des produits dans les
ateliers est résumé dans le tableau suivant

Dans l’atelier X Y Z

Atelier A1 1 3 2
Atelier A2 1 2 5

Le temps de chargement des différents postes de travail sont de 2000 mesure


par en dans l’atelier A1 et de 2100 heures par an dans l’atelier A2. Il faut compter
10% pour le temps de réglage et de chargement d’outil pendant lesquels les
machines ne sont pas en état de marche.

Le nombre maximum des postes utilisables est de 20 pour A 1 et 18 pour A2 . Le


budget des ventes prévoit 7000 x, 6000y et 4000z.

Les lots de fabrication doivent respecter la proportion de vente (hypothèse de


production simultanée).

Etablir un programme de chargement qui permet les ventes en quantités


maximales

Solution : Démarche générale

- Calcul des capacités nécessaires à la production maximale


- Calcul des capacités disponibles
- Ajustement entre la désirable et le possible.
Le carnet des commandes prévisionnelles pour les 3 produits est le suivant
Tableau provisoire de temps de chargement

Eléments Atelier 1 Ateliers 2


Calcul des capacités 7000 x 1 = 7000 7000 x 1 = 7000
nécessaire 6000 x 3 = 18000 6000 x 2 = 12000
Produit X : 7000 x temps 4000 x 2 = 8000 4000 x 5 = 20000
de fabrication 33000 39000
Produit Y : 6000 x temps
de fabrication
Produits Z :,4000 x
temps de fabrication
Calcul des capacités 2000 x 0,90 = 1800 2100 x 0,90 = 1890
disponibles temps de x20 x 18
marche poste de nombre
de postes par atelier
Capacité disponible (B) 36000 34020
Solde
Excédent de capacités 3000
(B)-(A)
Déficit de capacité (B)- 4980
(A)
Taux de chargement A/B 0,916 1,146

L’atelier A2 à un taux de chargement supérieur à 1 ce qui n’est pas réaliste. Il


présente un manque de capacité de 4980. Il constitue un goulet d’étranglement
et c’est lui qui limite la production possible.

Ajustement

La contrainte fabrication simultanée et dans la probation donnée (7x pour 6 y et


4Z) définit une combinaison productive qui consomme lors de son passage dans
l’atelier A2 :

([7x1) + (6x2) + (4x5)] = 39 heures

Dans les capacités disponibles de l’atelier A2, on peut avoir :

34020h : 872 combinaison de base et donc une fabrication de :


39
- 872 combinaisons x 7 x = 6104x ≈ 6100 unités
- 872 combinaisons x 6 y= 5232 y ≈ 5230 unités
- 872 combinaisons x 4 z= 3488 y ≈ 3480 unités
Il est alors possible de dresser le tableau de chargement définitif
Intitulés Atelier 1 Atelier 2
Calcul des capacités 6100 x 1 = 61 000 6100 x 1 = 61 000
nécessaire (A) 5230 x 3 = 15690 5230 x 2 = 10460
- Produit x : 6100 x 3480 x 2 = 6960 3480 x 5 = 17400
temps de fabrication 28750 33 960
- Production y : 5230 x
temps de fabrication
- Produit 2 : 3480 x
temps de fabrication
Capacités disponibles
(B) 36000 34020
Solde excèdent (B)- (A) 7250 H 60 H
Taux de chargement A/B 0,80 1

Avec ce programme, les taux de chargement sont tous inferieurs ou égaux à 1


main l’atelier A1 est en chômage pour 7250 heures

b) Goulot d’étranglement et choix des produits

Les programmes précédents ont été obtenus sans référence aux coûts et aux
marges générés par les produits. La gestion optimale d’un goulot
d’étranglement ne peut s’effectuer hors des éléments de prix.

Application

Le contrôleur de gestion vous fournit les renseignements complémentaires


suivants.

X Y Z
M/CV par produit 150F 320F 450F

Il vous demande d’établir le programme qui de Production qui génère la plus


grande marge globale.

Démarche générale

Il s’agit de saturer les capacités de l’atelier qui représente le goulot


d’étranglement en produisant les quantités différentes de X, Y, et Z. Il n’y a donc
plus l’hypothèse de production simultanée.
L’élément rare n’est pas un produit, mais l’unité de facteur, du goulot
d’étranglement (ici, l’heure de marche des machines de l’atelier). Il faut donc
utiliser ces heures à produire ce qui rapporte le plus, non pas en terme de
produits, mais en terme de marge par unité de facteur du goulot d’étranglement.

Calcul des marges par heures de passage et par produit dans l’atelier A2

X Y Z
M/CV par p x t (a) 150 F 320 F 400 F
Temps de passage par produit 1 2 5
(ensemble) (B)
M/Cv horaire A/B 150 160 80
Ordre de production 2 1 3

Le programme de production s’établit à

Qté de Temps horaires Temps Marge sur coût variable


produit
6000y 6000 x 2 = 12000h 34020
7000 x 7000 x 1 = 7000h 34020-12000=2420 12000x160=1920 000
3004z 3004 x 5= 15020 2202-7000=15020 7000 x 150 = 1050 000
15020-15020=0 150 20 x 80 = 120 1600

M/cv global 4.171.600

II- La budgétisation de la production

La budgétisation représente les inscriptions aux budgets de production des


prévisions à court terme. Il s’agit, après avoir défini les variables d’action, de
ventiler le programme de production en autant de budgets que nécessaire. Ce
travail de budgétisation est réalisé en collaboration avec les services techniques
productifs et le contrôle de gestion.

III Le contrôle de la production


Le rapprochement périodique systématique des réalisations et des prévisions
doit être réalisé pour mettre en évidence des écarts, qui seront analysés en
appliquant les principes de la gestion par exception.

LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES


Introduction
La gestion budgétaire des ventes est la première construction du réseau de
budgets d’une entreprise. De Guerny et Guiriec la définissent comme ‘un
chiffrage en volume permettant de situer le niveau d’acticité des services
commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes permettant de déterminer les
ressources de l’entreprise.’’

La connaissance des quantités et des produits à vendre conditionne les budgets


avals tels ceux de production et d’approvisionnement. La connaissance des prix
pratiqués détermine les encaissements potentiels de l’entreprise et donc son
équilibre financier.

I-RAPPEL DES TECHNIQUES DE PREVISION

De nombreuses techniques de prévision de ventes existent qui n’ont pas toutes


les mêmes objectifs

- Les études de marché, les abonnements à des panels, les marchés tests sont
des méthodes qui permettent de connaître au mieux la demande du produit et
le marché potentiel de l’Entreprise ;
- Les méthodes d’extrapolation des coefficients saisonniers, les interrogations
de la forces de vente de l’entreprise permettent, elles, déterminer l’évolution
des ventes du produits dans le futur.
Nous-nous contenterons de présenter les différentes méthodes quantitatives
de prévision des ventes.

I.1 Les Ajustements


Les techniques s’appuient sur l’étude chiffrée des données caractérisant une
variable économique (ici les ventes passées du produit). La prévision sur
l’état futur de la variable est obtenue par extrapolation des tendances passées
mise en évidence et dont on suppose la régularité.
L’ajustement consiste à substituer aux valeurs observées de la valeur(yi) une
valeur calculée (y’i) à l’aide de différents procèdes qui font l’objet de ce
paragraphe
Ces procédés d’ajustement peuvent être graphiques, mécaniques ou
analytiques. Nous présenterons ici seulement les deux derniers procédés.

a) – Ajustement mécanique : la méthode des moyennes mobiles

Il s’agit de représenter la série statistique en substituant à la valeur observée Yi,


une valeur ajustée Y’i, calculée de la manière suivante.

aYi−1+ bYi+C . Yi+1


Y’i = a+b+ c

a, b et c représentent les coefficients de pondération dont la valeur est laissé aux


choix des statisticiens.

Le nombre des observations (ici 3) nécessaires pour le calcul de la valeur


ajustée Y’i dépend de la périodicité du phénomène étudié

Dans le cas d’historique de ventes, il est fréquent de trouver des périodicités


annuelles (ventes saisonnières) et donc les moyennes mobiles se calculent
comme suit :

- Historique des ventes donné en trimestre (périodicité de 4)


1 1 1
Yi= 4 [( 2 .Yi-2) + Yi-1 +Yi + Yi+1+ ( 2 Yi+2)]
- Historique des ventes donné en trimestre (périodicité de 12)
1 1
- Yi= 12 [( 2 .Yi-6) + Yi-5 +Yi-4+ Yi-3+ Yi-2+ Yi-1+ Yi+2+ Yi+3 +Yi+4+ Yi+5 (

1
2 Yi+6)]

Les coefficients ainsi détermines permettent de respecter le principe suivant :

Somme des coefficients = périodicité de la série statistique

Exemple : soit le chiffre d’affaire d’une entreprise

Trimestres 1 2 3 4
Années
1 1000 1200 1400 1150
2 1050 1350 1500 1300
3 1100 1450 1700 1400
4 1250 1650 1850 1550

TAF : Présenter les valeurs ajustées et faire une représentation graphique

Solution. La périodicité est de 4. Chaque valeur est remplacée par sa valeur


ajustée.

1 1 1
Y’3= 4 [ 2 .Y3-2 + Y3-1 +Y3-0+ Y3+1 2 Y3+2)]=
1 1
4 [ 2

1
.1000+1200+1400+1150+ 2 1050

1
= 4 [500+1200+1400+1500+1150+525

= 1193,75 ≈ 1194

1 1 1
Y’4= 4 [ 2 .Y4-2 + Y4-1 +Y4-0+ Y4+1 2 Y4+2)]=
1 1
4 [ 2

1
.1200+1400+1150+1050+ 2 1350

= 1218,75 ≈ 1219

1 1 1
Y’5 = 4 [ 2 .Y5-2 + Y5-1 +Y5-0+ Y5+1 2 Y5+2)]=
1 1
4 [ 2

1
.1400+1150+1050+1350+ 2 1500

= 1250
1 1 1
Y’6= 4 [ 2 .Y4 + Y5 +Y6 + Y7+ 2 Y8=
1 1
4 [ 2

1
.1150+1150+1050+1350+ 2 1500=

1281,25

Nous avons en résumant le tableau suivant :

1 2 3 4

1 - - 1193,75 1218,75
2 1250 1281,25 1306,25 1325
3 1362,5 1400 1431,25 1475
4 1518,7 1556,25 - -
5
Y

1800
La représentation graphique illustre le mécanisme d’ajustement
1700

1600

1500

1400

1300

1200

1100

1000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
X Trimestre
Cette méthode élimine les phénomènes accidentels en permettant un lissage des
informations observées, mais elle supprime des informations en début et fin de
série. Par ailleurs, elle ne donne pas une droite d’équation connue qui peut
facilement se prêter à des prévisions. C’est pourquoi l’ajustement par la méthode
des moindres carrées est préféré.

b) Ajustement analytique : la méthode des moindres carrés


Il s’agit de rechercher les paramètres de la fonction Yi=f(x) qui rendent la
plus faible possible la somme des carrés des distances entre la valeur
observée Yi de la variable et sa valeur ajustée Yi.
Nous nous contacterons de rappeler ici les principaux résultats.

1) Ajustement par une droite Y = ax+b


n

∑ ( xi−x́ ) (Yi− ý)


i−1
A= x= n et b = ý -a x́
∑ (xi−x́) 2

i=1

x́ ý
Lorsque les valeurs et sont des nombres décimaux arrondis, il
vaut mieux utiliser la formule suivante pour obtenir la valeur du
coefficient a.
n

Cov (x,y) = ∑ xiyi−n x́ ý


i=1

n
cov (X , Y )
V(x) = ∑
i=1
x ²−n x́ ² a=
1( X)

Ex on vous fournit les informations suivantes relatives aux ventes des 5


dernières exercices.
Années Total
2002 2081
2003 2442
2004 3318
2005 2025
2006 2810

T.A.F Présenter l’équation de la droite des ventes

- Établir la prévision des ventes pour l’exercice 2007. Et 2008

Solution

xi yi Xi = xo- X²i Yi = Ýi - Xi.Yi



1 2081 -2 4 -454,2 908,4


2 2442 -1 1 -9,2 93,2
3 3318 0 0 782,8 0
5 2025 1 1 -510,2 -510,2
2810 2 4 274.8 549,6
15 12676 / 10 1041

1
Ý = 5 [2081 + 242 + 3318 +2025 + 2810] = 2535,2

La tendance générale ou le trend est de la forme Y = ax+b

Cov ( xY ) ∑ xiYi 1041


Avec a= V ( x) = ∑ x2i = 10 =104,1

B= ý -a x́

= 2535,2-104,1.3

B= 2222,9
Y= 104,1x + 2222,9
En posant pour 2007 ; x = 6 et pour 2008 ; x = 7

Alors Y’6 = 104,1 x 6 + 2222,9 = 2847,5

Y’7= 104,1 x 7 + 2222,9 = 2951,6.

2- Ajustement par une fonction exponentielle.

La forme de la fonction est la suivante : y’ = BAX


On revient facilement à la forme précédente. En effet en transformant y’
nous obtenons Log y’=Log B + x Log A
Posons-Y’= Log y’
b = Log B
a = Log A
Nous pouvons écrire Y’ = ax+ b
Nous sommes ramenés à un ajustement linéaire. Il s’agit de trouver a et b
dont nous déduisons les valeurs A et B.
3- Ajustement par une fonction puissance
La fonction est de la forme Y’=B.X a. Elle peut être transformée de la
manière suivante Log y’ = Log B + a Log X
Y = b + a.x
On calcule a et b comme précédemment en travaillant sur les logarithmes
de Xi et Yi.
Ainsi, la méthode de moindres carrés pour une fonction déterminée assure
le meilleur ajustement, dans le sens ou elle minimise le carré des distances
entre les valeurs observées et celles ajustées.
Mais comment connaitre la fonction qui assure le meilleur ajustement
pour une série de statistique ?
- La forme du nuage des points doit guider le choix d’une fonction définie.
- Si le doute persiste, il faut pour chaque fonction d’ajustement retenue,
calculer le carré des résidus qui se définit comme
n

∑ (Yi−Y ' i) ²
i=1

Et choisir la fonction pour laquelle cette expression est minimum.

I-2- Les Séries chronologiques


Une série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une
variable économique en fonction du temps.

Ce type de série est donc fréquemment utilisé dans les prévisions des ventes car
ce sont des données statistiques faciles a obtenir.

a) – composantes d’une série chronologique


Elles sont au nombre de quatre.
- La tendance à long terme ou trend notée T ; ce trend exprime la tendance du
phénomène sur le long terme.
- Le mouvement cylindrique noté C ; il exprime les fluctuations liées à la
succession des phases des cycles économiques ou conjonctures. Il est
fréquemment regroupé avec le trend dans un mouvement global qualifié
d’extra-saisonnier.
- Les variations saisonnières notées S .Ce sont les fluctuations périodiques qui
se superposent au moment cyclique et dont les causes sont multiples :
congés annuels, phénomènes de mode de vie, facteurs climatiques etc. Elles
obligent au calcul des coefficients saisonniers.
- Les variations résiduelles ou accidentelles notées E .Ce sont des variations de
faible amplitude imprévisibles telles que les grèves, des accidents …
Ces composantes peuvent être organisées selon deux modèles :
Un modèle additif Yi= Ci + Si + Ei ; cela suppose une indépendance des
différentes composantes entre elles.
Un modèle multiplicatif Yi= Ci (1 + Si)(1 + Ei) ; dans ce cas, le mouvement
extra-saisonnier, et les aléas proportionnels aux deux mouvements
précédents.
Le modèle multiplicatif se ramène au précédent, par une transformation
logarithmique.

b) – Méthodes de calcul des coefficients saisonniers.

Il existe deux méthodes de calcul des coefficients saisonniers, mais nous ne


présentons que celle qui est plus utilisée ; la méthode des rapports au tend.

Méthodologie
- Déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique
- Calculer les vecteurs ajustées y’i grâce à l’équation précédente
- Faire le rapport entre la valeur y i, réellement observée et la valeur y’ i, ajustée
et ce pour chaque observation.
- Prendre, pour chaque période (mois ou trimestres) le rapport moyen qui sera
considéré comme le coefficient saisonnier de la période.
Ex : soit le CA d’une entreprise

Trimestre 1 2 3 5
Années.
1 1000 1200 1400 1150
2 1050 1350 1500 1350
3 1100 1450 1700 1400
4 1250 1650 1850 150

TAF : Calculer les coefficients saisonniers.

Solution :

Années xi yi xi yi xi2
Année 1 1 1000 1000 1
2 1200 2400 4
3 1400 4200 9
4 1150 4600 16
Année 2 5 1050 5250 25
6 1350 8100 36
7 1500 10500 49
8 1300 10400 64
Année 3 9 1100 9900 81
10 1450 14500 100
11 1700 18700 121
12 1400 16800 144
Année 4 13 1250 16250 169
14 1650 23100
15 1850 27750 196
16 1550 24800 225
256
Total 136 21900 198250 1496
136 ∑ ❑
X́ = xi Yi−n x́ . ý
16 =8,5 a)
∑ xi ²−n x́ ²

21900 198250−(16 x 8,5 x 1368,75)


Ý = ¿
16 =1368,75 1496−16 x (8,5)²

198250−186150 12100
¿ =¿
1496−1156 340 =35,5882

b=Ý −a X́

= 1368,75-35,5882(8,5)=1066,2503

Tableau des valeurs ajustées par l’équation (Yi°

Trimestre 1 2 3 4
Années.
1 1101,84 1137,43 1173,01 1208,60
2 1244,19 1279,78 1315,37 1350,31
3 1386,54 1422,13 1457,72 1493,31
4 1528,90 1564,49 1600,07 1635,66

Yi
Tableau des coefficients saisonniers : Yi

Trimestre 1 2 3 4
Années.
1 0,9076 1,0550 1,1935 0,9515
2 0,8439 1,0549 1,1404 0,9623
3 0,7933 1,0196 1,1662 0,9375
4 0,8176 1,0547 1,1562 0,9476
Coefficient
saisonniers 0,8406 1,04605 1,1641 0,9497
bruts
Coefficient 0,84 1,05 1,16 0,95
saisonniers
arrondis
c) Prévision des ventes
La prévision qui peut être faite est fondée :
- D’une part sur l’hypothèse que les années à venir connaitront la même
tendance générale que les années passées ;
- D’autre part, sur un calcul correct des coefficients saisonniers mensuels.
Méthodologie
- L’équation générale du mouvement extra-saisonnier est utilisée pour prévoir
la tendance à long terme des quatre prochains trimestres.
Pour rappel, l’équation est la suivante :
Y’ = 35,5882 x 1066,2503
Dans notre exemple les valeurs de y’ seront calculées pour X égal à 17, 18,
19 et 20.
 Des coefficients saisonniers sont appliqués aux valeurs trouvées pour tenir
compte des fluctuations saisonnières
Exemple prévisions des ventes pour l’année 5

Trimestre 1 2 3 4
Années.
Prévision des 1671,25 1706,84 1742,43 1778,01
mouvements
extra-saisonniers
Coefficient 0,84 1,05 1,16 0,95
saisonniers
Prévisions de 1403,85 1792,18 2021,22 1689,11
ventes

L’étude des séries chronologique donne la même importance aux observations


quelle que soit leur ancienneté. Dans un environnement incertain et changeant,
cela revient à donner un poids considérable au passé. Pour s’opposer à cette
tendance, certains gestionnaires préfèrent utiliser une autre méthode : le lissage
exponentiel.

I.3 Le lissage exponentiel

Cette méthode de prévision calcule, de fait une moyenne des observations


passées mais en les pondérant. Les observations ont un poids décroissant en
fonction de leur ancienneté.

Pour une période donnée t, la prévision des ventes est calculée selon la formule
suivante : Yt = αyt -1 + (1-α) Yt-1
Avec yt = prévision de la période t

yt-1 = observation de la période précédente ;

Yt -1 = prévision de la période précédente

α= coefficient de pondération compris entre 0 et 1

Avec un raisonnement par récurrence, on démontre facilement que Yt est une


moyenne de toutes les observations passées, pondérée par des coefficients
décroissants avec le temps

Yt= α yt-1 + α(1- α) yt-2 + α (1- α)² yt-3 + …+ α (1- α) n-1 yt-n + (1- α) n Yt-n

A la vue de cette formule deux réserves sont à émettre :

- Sur la valeur des coefficients α


- Plus celui-ci est élevé plus vite les informations passées perdent de leur
importance ainsi :
Ex
Pour α =0,4 on a (1- α) 4 = 0,1296
Pour α = 0,8 on a (1- α) 4 = 0,0016
La valeur du coefficient est donc primordiale pour la validité de la pression.
Selon des essais sur α permettent de déterminer par la méthode de résidus la
valeur qui ‘’ colle’’ le mieux à la série envisagée.
- Sur la prévision initiale

En pratique, elle est négligée car son poids devient vite faible dans le lissage
Ex : Avec un coefficient de 0,6 ; au bout de quatre périodes la prévision
initiale pèse trois de 3% dans la prévision [(1- 0,3) 4 = 0,0256]
Ex : soit la série suivante

1 2 3 4 5 6
570 550 560 570 560 565

En retenant un coefficient de 0,8 ; on obtient


Y2= 0,8(570) + (1-0,8) 570= 570
Y3= 0,8(550) + (1-0,8) 570= 554
Y4= 0,8(560) + (1-0,8) 554= 558,8
Y5= 0,8(570) + (1-0,8) 558,8= 567,76
Y6= 0,8(560) + (1-0,8) 567,76= 561,55
et donc Y7= 0,8(565) + (1-0,8) 561,55= 564,31

I-4 La méthode probabiliste


Cette méthode est utilisée pour faire des prévisions à cause des incertitudes
liées à celle-ci
Dan ces conditions, on fait l’hypothèse générale que les ventes suivent une
distribution normale d’espérance mathématique et d’éclat type connus. Après
calcul on retient un chiffre d’affaires tel que la probabilité pour qu’il ne soit
pas atteint, en définitive, ne soit pas supérieure à une probabilité considérée
comme seuil d’acceptation ou de rejet
Posons X le CA Prévisionnel
Xo le CA considéré comme minimum acceptable
P la probabilité
Po la probabilité servit
Pour retenir un chiffre d’affaire X, il faudra que P(x< Xo) ≤ Po
Par ailleurs nous savons que x N (m, δ )
Avec m = moyenne
δ
= écart type
Sur la table de la loi normale centrée redenté, on sait que
X ̅− m
P(X < Xo) = π (t) ou t = δ m = E (x)
Par lecture simple on aura la valeur de t qui nous permet de déterminer celle
de X
δ
Exemple P= 0,05 m=E(x) = 2500 000 x= 500 000
P(x<x0) = π (t) = 0,05
x−2500000
π
P( 500 000 )= (t) =0,05

Dans la table de la loi normale centrée réduite, π (t) = 0,05 n’apparat pas.
On nous donc prendre π (-t) = 1- π (t)
= 1-0,05
= 0,95
En lisant tout simplement, on a –t = 1,65 => t= -1,65
x−2500000
Nous avons alors -1,65= 500 000 )
x – 2500 000= 500 000 (-1,65)
x=2500 000 -825000
x = 1 675 000
I-5- TECHNIQUES BASEES SUR LA PRISE EN COMPTE DES
VARIABLES PARTICULIERES.

Des causes saisonnières ou fortuites peuvent entrainer les perturbations des


tendances sur le court terme. On a recours à d’autres méthodes pour tenir
compte de ces variations particulières. Il s’agit ici de la méthode des totaux
mobiles.

Cette méthode combine efficacement dans le cas de séries chronologiques la


prise en compte des variations saisonnières et la recherche d’une tendance
générale.

Son application consiste après avoir fixé la valeur du paramètre n à remplacer


chaque observation par le total des n dernières observations. Généralement la
série chronologique à étudier porte sur plusieurs années. Le total des
observations de la première année forme le premier total mobile (la valeur du
paramètre n est égale au nombre d’observation de la première année. Par
exemple n=12 Si les observations sont mensuelles ; n = 4 si les observations
sont trimestrielles).

Si les observations sont les ventes mensuelles, le deuxième total mobile à porter
au moins de janvier de la deuxième année s’obtient, en retranchant du total des
ventes de la première année le chiffre d’affaires du mois de janvier de la
première année et en ajoutant le chiffre d’affaires du mois de janvier de la 2 ème
année. Le total mobile à porter au mois de février de la deuxième année
s’obtient en retranchant du total mobile précédent (janvier deuxième) le CA du
mois de février de la première année et en ajoutant le chiffre d’affaire du mois
de février de la deuxième année.

Les autres totaux mobiles sont déterminés de la même façon c-à -d en


retranchant du total mobile précédent la première observation contenue dans ce
total et en ajoutant à ce total l’observation qui suit immédiatement la dernière
observation contenue dans ce total.

Application :

Les statistiques mensuelles de vente en milliers de francs pour les années N-1 et
N sont les suivantes.
Mois J F M A M J J A S O N D T
Année
M
Année 800 600 200 200 200 400 800 200 320 240 220 200 1500
N-I 0 0 0 0 0 0
Année 120 400 200 200 400 800 120 240 400 360 280 300
N 0 0 0 0 0 0 0

TA.F-1 Etablir le tableau des totaux mobiles de cette cène


2- Etablir la droite des te des totaux mobiles par la méthode
a)- des moindres carrés
b)- des points extrêmes
3- utiliser la réponse de la question 2-b pour déduire
a)- le chiffre d’affaires prévisionnel du mois de janvier N+1
b) - le chiffre d’affaires prévisible de l’année N+1
Solution 1- Tableau des totaux mobiles
Janvier = 15000-800+1200=15400 Février =15400-600+400=15200
Mars = 15200-200+200-200=15200

Moi J F M A M J J A S O N D T
s
Anné M
e
Anné 800 600 200 200 200 400 800 200 320 240 220 200 150
e N-I 0 0 0 0 0 00
Anné 120 400 200 200 400 800 120 240 400 360 280 300
eN 0 0 0 0 0 0 0
Totau 154 152 152 152 154 158 162 166 174 186 192
x 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
Mobil
es

Equation de la droite de tendance des totaux mobiles

a) méthode des moindres carrés.

xi yi Xi=(xi- Yi=(yi- xi.yi Xi²


x) y)
1 15400 -5,5 1300 7150 30,25
2 15200 -4,5 1500 6750 20,25
3 15200 -3,5 1500 5250 12,25
4 15200 -2,5 1500 3750 6,25
5 15400 -1,5 1300 1950 2,25
6 15800 -0,5 900 450 0,25
7 16200 0,5 500 250 0,25
8 16600 1,5 100 150 2,25 b=16700-(446,15x6 ;
9 17400 2,5 700 1750 6,25 5)=13800
10 18600 3,5 1900 6650 12,25 Y= 446,15x + 13800
11 19200 4,5 2500 11250 20,25
12 20200 5,5 3500 19250 30,25
78 200400 0 0 63800 143

c) Méthode des points extrêmes


Il est question de déterminer l’équation de la droite de tendance de forme
y= ax +b ; en se basant sur les coordonnées des totaux mobiles de premier

1 et 12
et du denier mois de la série (15400 ) (20200 )
On pose: 15400 = 1x a +b 15400-b=a
20200 = 12 a +b 20200=12(15400-b) +b
20 200 =184 800 -12b +b
- 164 600 = - 11 b
b= 14 963, 64
a =15400-14963, 64
= 436, 36
Y = 436, 3 x + 14 963, 64
1- Utilisation de cette droite de tendance pour les prévisions
a) Y(13) = 436,36 x13 + 14963,34 = 20636,32
Chiffre d’affaires janvier N+1 = 20636,32 + 1200-20200 = 1636,32
b) Chiffre d’affaires prévisible de l’année N+1
C’est le total mobile de l’année N+1 C'est-à-dire le total mobile du 24 e
mois
CA N+1 = 436,36 x 24 + 14 963,64= 25436,28

II- LA BUDGETISATION
En réalité c’est artificiel de séparer distinctement les procédures de prévision
et de budgétisation, car les prévisions de vente influent sur les frais
commerciaux et de distributions, et les actions commerciales engagées dans
le cadre du budget ont une influence que le niveau des ventes. Les deux
notions sont liées.
La budgétisation représente ici les inscriptions aux budgets ventes et des
frais de distribution. Il s’agit de donner à chaque responsable, par le biais de
la mesure monétaire les moyens lui permettant de mener à bien sa tâche.
Ainsi il faut créer autant de budget qu’il ya de responsable (centre de profit
ou centre de responsabilité)

II.1 Procédures d’élaboration des budgets commerciaux

Le travail de prévision des ventes est généralement effectué par un service


des études commerciales en collaboration avec le contrôle de gestion.
Ce travail permet la connaissance des possibilités commerciales de
l’entreprise et permet également à la direction commerciale de fixer aux
commerciaux les objectifs de l’année à venir. La direction commerciale
définira les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs. Elle
définit ainsi les variables d’action sur lesquelles elle compte asseoir son plan
d’action.
Ce plan d’action doit recevoir l’aval de la hiérarchie dans la mesure où il
engendre des consommations de facteurs qui doivent restés compatibles avec
les possibilités globales de l’entreprise. Cet accord obtenu, le plan est traduit
en budget.

II-2 Les différents budgets de services commerciaux

Il faut distinguer le budget des ventes proprement parlé et celui des frais
commerciaux.
a) Le Budget principal des ventes

Le budget principal des ventes l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise


par type de produits, en quantité et prix. Selon le niveau hiérarchique, celui-
ci est décomposé par rapport à plusieurs critères

- Analyse chronologique ; c’est une répartition dans le temps de ventes (ex le


mois)
- Analyse géographique, c'est-à-dire par zone ou circonscription
- Analyse par clientèle ; c’est à- dire par segment de marché qui représente un
comportement similaire
- Analyse des canaux de distribution : sont distingués par exemple les
grossistes, les détaillants, les ventes directes, des ventes par correspondance..

b) Les Budget des frais commerciaux


- Le budget des frais de distribution doit présenter la répartition périodique des
moyens mis à la disposition de responsables pur réaliser le programme des
ventes.
- Le budget des frais de distribution contient les éléments ci-dessous
- Périodes : années, trimestre, mois.

Charges variables charges fixes

- Port sur vente - loyers crédit bail


- Commission surventes - assurances
- Publicité et promotion des ventes - honoraires
- Fourniture, salaire et charges - amortissement

- sous traitance Etc.

Le budget des frais de distribution est dépendant du budget de vente.

Application
La société DUNAUD distribue
- le micro-onde XIM
- le téléviseur PRIO
 Sur la région
La distribution des produits est repartie, sous la responsabilité du directeur
commerciale entre trois représentants qui ont chacun une partie de la région à
prospecter pour la vente.
L’activité prévisionnelle de l’entreprise a été répartie sur les trois zones A, B
et C dans les conditions suivantes, pour les périodes trimestrielles :

Micro XIM : (prix de vente unitaire hors Taxe au taux normale 1000 F)

Période 1 2 3 4
Zones
A 400 450 300 100
B 500 600 400 200
C 300 360 200 160
Téléviseur trio (P.UHT. Taux normal 800 F)

Période 1 2 3 4
Zones
A 100 110 20 210
B 140 160 80 300
C 120 130 50 190

L’analyse des charges donne la structure suivante :


- Charges fixes trimestrielles -Charges proportionnelles
- Amortissement : 15000F - Au prix 4% (commission)
- Salaire et charges sociales : 45000F - à l’unité (frais de part)

- Entretien : 12 000F A-20F

B-10F
C-14F
TVA déductible sur l’entretien et les frais de port : 19,25 %
TAF : Etablir les différents budgets
Solution : 1) budget à établir
 Au niveau du directeur commercial
 Centre de recette : budget récapitulatif des ventes
o Par période
o Par produits
o Par zone
 Centre des dépenses : budget des frais de distributions ;
o Par période
 Au niveau des représentants
 Centre de recette : budget des ventes :
o Par périodes
o Par produits
2) Les budgets à établir

a)- budgets des ventes :

A1 – zone A

Périod 1e T 2e T 3e T 04e T 5e
es Qté Valeur Qté Valeur Qté Valeur Qté Valeur Qté Valeur
Articles
Xi 40 40000 45 45000 30 30000 10 10000 125 125000
M(1000) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Prio 10 80000 110 88000 20 16000 21 16800 440 352000
(800) 0 0 0
Total 50 48000 65 53800 32 31600 31 26800 169 160200
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

A2 - zone B

Périod 1e T 2e T 3e T 04e T 5e
es Qté Valeur Qté Valeur Qté Valeur Qté Valeur Qté Valeur
Articles
Xi 50 50000 60 60000 40 40000 20 20000 170 170000
M(1000) 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Prio 14 112000 16 12800 80 64000 30 24000 680 544000
(800) 0 0 0 0 0
Total 64 61200 76 72800 48 46400 50 44000 238 224400
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

A3- zone c

Pério 1e T 2e T 3e T 04e T 5e
des Qté Valeur Qté Valeur Qté Valeur Qté Valeur Qté Valeur
Articles
XIM 30 30000 36 360000 20 20000 16 16000 102 102000
(1000) 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PRIO 12 96000 13 104000 50 40000 19 15200 490 392000
(800) 0 0 0 0
Total 42 39600 43 464800 25 24000 35 31200 151 241200
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Récapitulatif des ventes

Périodes 1e T 2e T 3e T 4e T 5e
Element Qté Valeur Qté Valeur Qté Valeur Qté Valeur Qté Valeur
-Xim
Zone A 400 400000 450 450000 300 300000 100 100000 125 1250000
Zone B 500 0 600 600000 400 400000 200 200000 0 1700000
Zone C 300 500000 360 360000 200 200000 160 160000 170 1020000
300000 0
102
0
Total 120 120000 141000 900 900000 460 460000 460 3970000
0 0 0
Prio
Zone A 100 800000 110 88000 20 16000 210 168000 440 352000
Zone B 140 112000 160 12800 80 64000 300 240000 680 544000
Zone C 120 96000 130 104000 50 40000 190 152000 490 392000
Totaux 360 288000 400 320000 150 120000 700 650000 161 128000
0
CAHT 156 148800 181 173000 105 102000 1160 102000 558 5258000
0 0 0 0 0 0 0 0
TVA 19,25% 1012165
- 286440 - 333025 196350 196350
CATTC 6270165
- 177444 206302 121635 126350
0 5 0

BUDGET DE FRAIS DE DITRIBUTION

Charge 1er T 2eùe T 3 eme T 4 ème T Global


Charge
Fixes 15000 15000 15000 15000 60000
- Amortisse 45000 45000 45000 45000 180000
ment 12000 12000 12000 12000 48000
- Salaires
échange sac
- Entretien *
Total 72000 72000 72000 72000 288000
Charge
proportionnell 40800
es 59520 69200 40800 16100 210320
- Commissio 22280 25660 14700 78740
ns
- Frais de
port
Totaux 81800 94860 55500 56900 289060
Totaux 153800 166860 127500 127500 128900
TVA 19,25%
[(2)x(1)] 6598,9 7249,55 5139,75 5409,25 24397,4
5
TOTAL 160398 174109, 132639, 134309, 601457,
,9 55 25 25 45

(2) 4% x 1488000= 59520


(3) 20(400+100) +10(500+140)+14(300+120)=22280

Remarque : le contenu, la périodicité, la présentation des budgets sont


essentiellement fonction du besoin d’information de l’entreprise de son
organisation et de ses moyens.

III- Le contrôle

Il s’agit de comparer les réalisations aux prévisions pour mettre en évidence les
écarts afin de procéder éventuellement à une action correctrice si l’analyse de
ces écarts à une importance significative

Les contrôles porteront sur les termes des budgets, après avoir mis en évidence
les écarts sur volume.

Les écarts seront calculés à partir des

 Budgets des ventes


- Sur les produits
- Sur les régions
- Sur les périodes
 Budgets des frais de distribution

- Sur les charges

- Sur les charges fixes

Des études complémentaires peuvent être effectuées pour dégager par exemple,
à partir des ventes, les tendances de l’évolution de la rentabilité.

1 - APPLICATION SUR L’EVOLUTION DES VENTES

Dans la société Retor le budget récapitulatif des ventes était le suivant


pour le mois de Décembre.

Produits P.U Q Montant


- Réfrigérateurs 1500 120 180000
- Francs ordinaires
900 50 45000
- Fours micro-ondes
1100 30 33000
/ 200 258000
Les réalisations de la période correspondante sont les suivantes

Produits P.U Q Montant


- Réfrigérateurs 1400 100 140000
- Francs ordinaires
960 70 67200
- Fours micro-ondes
1000 20 20000
/ 190 227200

T.A.F Calculer et analyser les écarts

Tableau des écarts

Produits Unit
P.U Q M P.U Q M FV Def
é
- Réfrigérateur 1 140 10 17000 150 12 18000 -40000
s 1 0 0 0 0 0 0
- Francs
1 960 70 67200 900 50 45000 -13000
ordinaires
100 20 20000 110 30 33000
Fours micro- 22720 25800 +22200 -53000
0 0
-30800
ondes 0 0

Analyse des écarts

Eléments Ventes Ecarts


Détail Montant Fav Def Nature
(calcul)
Réfrigérateurs
- Ventes réalisées 1400x10 140000 -28000 E/prix
- Prix prévu des ventes
0 168000 -12000 E/Qté
réalisées
1400x12 180000
- Prix des ventes
0
prévues
1500x12
0
-40000 E/Global
Fours ordinaires
- Ventes réalisées 960x70 67 200 19200 E/prix
- Prix prévu des ventes
960x50 48000 3000 E/Qté
réalisées
900x50 45000
Prix des ventes prévues
22200 E/Global
Fours micro-ondes
- Ventes réalisées 1000x20 20 000 -10000 E/prix
- Prix prévu des ventes
1000x30 30 000 -3000 E/Qté
réalisées
1100x30 33 000
Prix des ventes prévues
-1300 E/Global
3) Application sur l’évaluation des frais de distribution

Dans la société Retor le budget de frais de distribution établi sur la base


de l’objectif de décembre est le suivant :

Charges Montant
200 unités à 20f
Charge variable
200unités à 10f
- Port sur ventes 4000
- Fournitures
2000 Les dépenses pour les réalisations sont
Charges fixes Il est admis dans l’entreprise
les suivantes
6000
comme relativement stables
- Assurance
- Entretien
Charges Montant 190 unités
- Salaire et charge 2100
- Charge variable
Amortissements 1200
4000
- Port sur ventes 4250
Fournitures
-Total
1925
31900 .TA.F i) Etablir le budget des
Charges fixes 6175
- Assurance 38 075 fris cciaux pour l’activité constatés
- Entretien
- Salaire et charge 2100 2) Calculer les écarts et
- Amortissements 1200
24600 préciser ceux qui
4000 semblent significatifs
Total

31900
Charges Montant
38 075
Charge variable
Solution des écarts
- Port sur ventes 3800
- Fournitures
1900
Charges fixes 5700
- Assurance
- Entretien
- Salaire et charge 2000
- Amortissements 1500
23100
4000
Total
30600
36 300
2)- Calcul des écarts

Charge Réalisa Prévision Ecarts Calcul


tion s

Charge variables
- Port sur 4250 3800 450 11 Oui 450
3800
ventes 1925 1900 25 Non
- Fourniture 25
1900
6175 5700
Charges fixes
- Assurances 2100 2000 100 5 Oui 100
- Entretien
- Salaires et 1200 1500 -300 1500 -20 Oui 2000
charges 14600 23100 6 Oui 1500
- Amortissemen 4000
4000 - 23100
t
31900 30600
Totaux 38075 36300 -300 2075

L’étude des écarts significatif doit être entreprise, ce qui suppose que :
- Les prévision (comptabilité budgétaire)n et les réalisation (comptabilité
générale) soient fondées sur les même principes (décaissements, facturation,
abonnements)
- Les écarts significatifs soient définis. Dans l’exemple les charges sont
relativement stables tout écart assez important sera considéré comme
significatif
L’origine de l’écart étudié doit être précisée pour engager ou non la
responsabilité de l’opérationnel.
Une variation des dépenses peut avoir de très nombreuses causes
- Surconsommation
- Non respect des contrats
- Décalage dans la facturation
- Modification des risques
- Evolution de l’indice des prix
- Evolution de la législation du travail

La recherche engagée ne doit pas entraîner des coût qui excédent-le gain attendu

2- Application sur l’évolution de la rentabilité


Dans la société Retor, la M/CV des différents produits être résumée dans
le tableau ci-après pour le mois de décembre

Produits Réalisations % Prévision %


Réfrigérateurs 16 20
Fours ordinaire 32 30
Fous micro-ondes 8 12

Les frais de la période de la période estimé à 50 000F sont passés à 54000

T.AF : faire apparaître sur un graphique l’évolution de la M/CV de l’entre par


référence au CA commenter.

2) Même travail mais, à partir des résultats


Solution

1) L’évolution de la rentabilité globale peut s’apprécier par référence à celle


de la marge puisque l’on peut considérer qu’elle représente la base du
résultat. En effet un accroissent ou une baisse de la marge engendre une
hausse ou une baisse du résultat.

Tableau de la marge

Produit Réalisations Prévisions


CA %M/CV %CA %M/CV CA %M/C %CA %M/CVX
%CA V %/CA
140000 16 61,62(i) 9,86 180000 20 69,77 (2) 13 ,9
67200 32 29,58 9,47 45000 30 17,44 5,23
20000 8 8,80 0,70 33000 12 12,79 1,54
Totaux 227200 100 20,03 258000 100 20,72

140 000
(i) 227200 =0,6162

80000

70000

60000

50000

Axis Title 40000

30000

20000

10000

Axis Title
Le déplacement vers l’origine de la marge représente une baisse de cette marge

Résultat prévisionnel = 258000 x 20,72% - 50000

= 3457,60F

Equation du résultat = 0,2072x – 50 000 R(x)

Résultat réel : 227200 x 20,03% -54000

= - 8491,84F

Equation du résultat

R (x) = 0,2003x – 54000

70000
60000
50000

40000

30000

20000

10000

CA
20000 30000
10000 40000
10000
20000
30000

40000

50000
54000
60000

70000
L’examen du graphique met en évidence une détérioration de la situation réelle
par rapport au prévisionnel, le seuil de rentabilité est passé de 241313 à 269596.

Le résultat prévisionnel est un bénéfice de 3457,60F alors que le résultat réel est
une perte de 8491,84F
LA GESTION BUDGETAIRE DES INVESTISSEMENTS

INTROCDUTION

L’investissement peut être défini comme l’affectation des ressources à un projet


dans l’espoir d’en retirer des profits futurs. La décision d’investissement
d’aujourd’hui à des répercussions dans le long terme et conditionne l’évolution à
long terme l’entreprise. C’est un pari sur l’investissement.

L’objet des budgets des investissements est de mettre en place des procédures
dont l’objectif est de :

- Choisir entre des projets alternatifs


- S’assurer de la cohérence des projets d’investissements proposés par les
responsables.
- Vérifier la validité des projets et déterminer leur rentabilité
- Suivre la mise en œuvre des investissements pour faire respecter les
prévisions de dépense.

I- Critères de choix et sélection des investissements.

Les outils de choix des investissements sont indissociables de l’univers dans


lequel la décision est prise. La décision d’investir était décisive et particulière,
nous envisageons 3 types d’investissement :

- L’avenir certain
- L’avenir incertain
- L’avenir indéterminé

I1- les méthodes de choix en avenir certains.

Ces méthodes permettent de connaître la rentabilité économique des


investissements et de les sélectionner. Toutes comparent les dépenses initiales
aux recettes attendues dans les années à venir mais intègrent différemment le
facteur temps. En effet le cadre de la décision est connu et l’avenir prévisible :
l’entreprise est «sûre » de ses informations.

a)- les méthodes de choix sens actualisation.


1- le délai de récupération du capital investi.

Il faut déterminer le délai au bout duquel les flux nets (CAF) de trésorerie
permettent de récupérer le capital investi. L’investissement choisi sera celui dont
le délai est le plus court :

C’est une méthode simple connu par l’investisseur. Elle ne tient généralement
Co= capitaux investir en o
pas compte de l’actualisation.
CK

Rn= valeur usuelle nette d’impôt


Soit : le délai de récupérations ;
N= nbre de période
j=d

Co+ ck= ∑ MBAj +si Rn ≤


d M B A j = CAFj (période)
j=1

Exemple: soit un investissement A

0 1 2 3 4 5

Dépense initiale -150 000

Recette annuelles 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000

Délai de récupération 50 000 100 000 150 000 délai = 3 mois

Capital investi

La récupération se fait au cours de la troisième période. De deux projets


d’investissement, celui qui présente le risque le plus faible est celui dont le délai
le plus court.

Cette méthode simple présent certains inconvénients :

- Les investissements à comparer doivent avoir la même durée de vie


- Les flux de trésorerie postérieurs au délai de récupération ne son pas prise
en compte.

2- le taux de rentabilité comptable ou méthode financière classique.


Le taux de rentabilité compatible est le rapport entre le bénéfice annuel moyen
procuré par l’investissement et les dépense initiale moyenne. Il ne tient pas
compte de l’actualisation.
n

R= ∑ rj 2C= Co+Ck-Rn
i=i

r
R
Tr (taux de rentabilité)= c j= résultat net d’impôt de la période

Application : les sociétés pivoine désiré réaliser un investissement de 400 F qui


a une durée de vie de 4 ans ;

L’exploitation pour le 4 années avenir s’est réalisée dans les conditions


suivantes :

éléments Année 1 Année 2 Année 3 Année4


ventes 500 600 800 700
Charge 300 400 500 400
décaissée
s

L’investissement est linéament amorti sur 4 ans. Taux IS 38,5% valeur


résiduelle nette d’IS 100

1- Calculer la M.B.A
2- Calculer le taux de rentabilité comptable
3- Calculer le délai de récupérations

1 2 3 4
Chiffre d’affaires 500 600 800 700
Charges décaissées 300 400 500 400
Amortissement 400 100 100 100 100
4
Résultat avant impôt 100 100 200 200
Impôts 38,5% 38,5 38,5 77 77
Résultat net 61,5 61,5 123 123
amortissement 100 100 100 100
CAF 161,5 161,5 223 223

2) calcul du tr.
n

R=N ∑
j=1
rj
4
=
=61.5+61.5+123+123 369=92.
4
25

C= 400-100 =150
2
Tr=150
92,25 x100= 61.5%

3-)

périodes Capita CAF Rentrées La récupération se fait au


cours de la
l Et cumulées
investi VR 3 ème année .Par
0 400 - 161.5 interpolation linéaire nous
1 - 161.5 323 avons
2 - 161.5 400-323 = 77 =0.345 x
3 - 223 546 546-323
12 223
= 4 mois
4- 223 769
100 869 Donc 2 ans et 4 mois et 4
400 869 jours .

b) Les méthodes de choix avec actualisation

1) La valeur actuelle nette (VAN)

La valeur actuelle nette est égale à la différence entre la somme des entrées
nettes et celles des capitaux investis actualisés au taux de rentabilité (t) exigé
par l’entreprise. Il s’agit de la même démarche que la méthode de récupération
du capital mais avec l’actualisation des cash flow. Un investissement est
considéré comme rentable quand la VAN est positive compte tenu du taux
d’actualisation t donné ou exigé
n

VAN = ∑ MBA j (1+t)-j +Rn (1+t)-n –C0 (1+t)0 –Ck (1+t)-k


j=1
Application : Reprenons l’exemple précédent en supposant un taux de
rentabilité exigé de 12 %

Calculer la VAN.
n

VAN = ∑ MBA j (1+t)-j +Rn (1+t)-n –C0 (1+t)0 –Ck (1+t)-k


j=1

= 161.5 (1.12)-1 +161.5(1.12)-2 –223(1.12)-3–223(1.12)-4+100 (1.12)-


4
+400 (1.12)0

= 638 – 400

= 238 > 0 retenir le projet

Le résultat obtenu dépend des taux d’actualisation retenu.il doit être unique pour
l’entreprise et représente le coût moyen des capitaux investis, il doit rémunérer
les facteurs temps et risque.

Entre deux projets le choix se fait pour celui dont le VAN est la plus élevée.
Ce critère n’est utilisée que pour comparer les investissements qui ont des mises
« identiques » C0 et des durées de vie similaires

2) L’indice de profitabilité

L’indice de profitabilité ou de rentabilité Ip est représenté par le rapport entre :

- La somme des rentrées nettes


- Et la somme des capitaux investis actualisés au taux de rentabilité exigé
(t)

De deux investissements on choisit celui dont l’indice de profitabilité est le


plus élevé. Dans le cas d’un seul projet il est accepté si l’Ip est ≥ 1.
n

∑ MBAj ( 1+ t ) − j+ Rn ( 1+t )−n


Ip = j=1

C 0 ( 1+t ) 0+Ck+ (1+t )−k

En reprenant l’exemple précédent nous aurons :


n

∑ 161.5 ( 1.12 )−1+161.5 ( 1.12 )−2+223 ( 1.12 )−3+ 223 ( 1.12 ) −4+ 100 (1.12 ) −5
Ip = j=1

400 ( 1.12 ) 0
638
= 400 = 1.595 > 1 donc le projet est supérieur à 12%

Cet indicateur confirme évidemment le précédent VAN > 0

3) Le taux interne de rentabilité (TIR)

Le taux interne de rentabilité est le taux d’actualisation pour lequel la valeur


nette est nulle ou qui donne un indice de profitabilité égal à 1.
Soit i ce taux interne :
n

∑ MBA J( 1+ i )-j+Rn (1+ i )-n- Co (1+ i ) °-Ck (1+ i )-K = 0 = f (


j=1

i
)

La détermination du taux se fait par calcul successifs de f(i) et ensuite une


interpolation linéaire lorsque f(i) est encadrée
i = 0.30 f (0.30) = 49 >0 ⇒ i > 0.30

i f ⇒ i
= 0.35 (0.35)=0 = 0.35 = 35%

De deux projets on choisit celui qui a le taux de rentabilité le plus élevé

I.2 ) Les méthodes de choix en avenir incertain.

Dans ce cas, l’avenir n’est plus connu, l’entreprise est capable


d’envisager l’ensemble des résultats possibles en fonction des états qu’elle peut
appréhender et d’affecter à chacun de ces résultats une probabilité d’apparition.

1) Espérance mathématique VAN et CV (coefficient de VAN)

L’étude de la distribution portera sur les effets suivants :

- La tendance centrale représentée par l’espérance mathématique


¿
ϵ¿ xi❑ = ∑ xi . P i ou ∑ n . p(n)

La dispersion représentée par la variance et l’écart type

V ( x )= ∑ Pi ( xi−x) ² ou ∑x ².P ( x )- ⊏ E( x °) ⊐ ²
C ( x )= √ V ( x)

- l’apparition du risque :
6( x )
* Coefficient de variation E (x) Il faut considérer que le risque est

élevé lorsque le coefficient est ¿ 1.

* La probabilité d’une VAN ≤ o : P (VAN ≤ o) ; Elle mesure le risque


de l’absence de rentabilité du projet, l’incidence de l’actualisation sur le calcul
des paramètres.

Rappel : - Sur les variables indépendantes

- Soit w= w+y-z
E (w) =E(x) +E(y)-E (Z)
V(w)=V (x)+V(Y)- Y(Z)
σ
n = √ V (w)
- Soit w=x.y
E(w) =E(x)+E (y)
V(w) = V(x).V(y) +V(x).E(y) ²+V(y).E(x)²
- Soit W=a.x
E (w)=a.E(x)
V(w)=a²V(x)
σ
(w)= √ a ² V (cx )=a .6( x)

NB : sur les variables indépendantes il faut corriger la variance par la


covariance.

Dans notre étude, nous considérons que les variables sont indépendantes

Étude de la VAN

- Espérance de la VAN :E (VAN)


E(VAN)=E(M1) (1+t)1 +E(M2) (1+t)² +….E(Mn)(1+t)
+ E(RN) (1+t)n-E(c) (1+t)°
- Écart type de la VAN σ (VAN)=V(VAN)
Il faut être attentif dans le développement du calcul puisque l’objectif est
( MR)
l’écart type actualisé dont la variance actualisé est la marge. (. (1+t) )² = σ

MK² (1+t)-2k
² ²
V (van)= σ M ,²(1+t)-2+ M ² (1+t) -4 σ M n (1+t)-2n+Rn (1+t)-n-Co.

Application : un entrepreneur veut réaliser un investissement de 300frs qui


générerait les distributions des marges ci-après pour les 2 années avenir s(durée
supposée d’exploitation du projet ) ;la valeur résiduelle nette d’impôts est
destinée à 50 frs :taux d’actualisation 10 %

Période 1 Période 1
MBA p i MBA P i

-20 0,30 -40 0,2

250 0,5 300 0,6

280 0,2 320 0,2

Travail à faire :

Sachant que les distributions sont indépendantes et que le taux d’actualisation


est de 10% :

- Calculer l’espérance, la variance et l’écart type de la VAN


- Mesurer le risque si l’on con considère que la variable suit la loi normale

Solution
1- Paramètre de la VAN

xPériodei1 Période 1
MBA( P i i P ’ E (M,)=175
xi
) )P xi V(M,)=470

i 50-
(175)²

-20 0,3 -6 120 σM ,=128


250 0,5 125 31250 MBA p i xi p
x i xi ²
280 0,2 56 15680 ( i
1 175 47050 )
-40 0,2 -8 320
n 300 0,6 180 54000
E(VAN) = ∑
i=1
Mi
(1+ t
)° i
+Rn(1+ t -n
) –
320 0,2 64 20480
Co (1+ t )° 1 236 74800

= 175 (1.10)-1 +236(1.10)-2 +50(1.10)-2 -300(1.10)°


E(M2)=236
= 159+195+41-300=95
V(M2)=74800
n

V (VAN) = ∑6i ²(1+t)-² i -(236)2


i=1

=19104
-2 -2.2
=(128)² (1.10) +138(1.10) σ M2=138
= 13540+13007

= 26547
σ (VAN) = √ 26547=163

1 Risque du projet
6(VAN ) 163
a) Coefficient de variation E (VAN ) = 95 = 1,72 ¿ 1 le risque est

très élevé
b) Probabilité de ne pas rentabiliser l’investissement p (VAN < 0)

La VAN ↝ N(95,163)

0−95
P (VAN ¿ 0) =P (t ¿
163 ) = P( t ¿−0,58 ¿

=1-P ( ¿−0,58 ¿

= 1-0,719
=0,281

Le décideur a 28% de chance de ne pas rentabiliser son opération ce qui


n’est pas négligeable.

2 Arbre de décision probabilisé ou non

C’est une représentation chiffrée qui permet de visualiser de manière


synthétique tous les chemins alternatifs possibles émis d’une décision
afin de les comparer en tenant compte du temps.
Exemple : L’entreprise cherche Beta cherche à savoir si elle doit
lancer son nouveau produit sur un nouveau marché si elle le fait la
demande peut prendre 3 états la première année : l = 100
- Demande faible probabilité 10%, résultat 20
- Demande moyenne, probabilité 70% , résultat 70
- Demande forte probabilité 20% résultat 100

La 2 eme année l’entreprise peut envoyer d’orienter le marché par une politique
de prix si la demande est faible est faible et moyenne par un investissement
supplémentaire si la demande est forte. La politique du prix entraine un cout
de10 et l’investissement un cout de 50. La décision de la seconde année produit
des résultats différents selon les 3 situations de la demande :

Avec politique de prix, 80%, R=50


Demande faible Sans changement de prix ,20%

Aves politique de prix,


Demande moyenne 70% R=80
Sans changement de prix,
30%, R = 50
Avec investissement ,50%, R=100
o Demande forte

Sans investissement, 50%,


R=80
Si l’entreprise ne lance pas son prix sur un nouveau marché elle maintiendra
son bénéfice de 25 sur un marché actuel chaque année.

Il ressort l’arbre valorisé et probabilisé suivant


1ère année 1ère Année

R
R Avec politique20=25
deR21=+5
10=25 prix -10 0,8 0
D R11=+2 A
faible 0,2
0
Nœud 0, Sans R22=+
de 10
Nœud Avec
décision lanceme D R23=
de -10
décisio 0,7 R12=+ B
70 Sans politique R24=+
n
50
Avec
R25=+1
D -50 0,5 00
R13=+ C
0, 100 Sans invest
R26=
2 Nœud 0,5
de
décision

- Calcul des résultats de la 2eme année


A=0,8(50-10)+0,2x20=36
B=0,7(80-10) + 0,3x50=64
C=0,5(100-50) +0,5x80=65
- Calcul des résultats de la première année
(0,5x20)+ (0,7x70)+0,2x100)-100=-29
L’espérance mathématique de la branche lancement est
-100+(0,10x20)+0,8(50-10)+(0,2x20)+(0,7x70)+0,7(80-10)
+0,3x50+(100x0,2)+0,5(100-50)+0,5x80=136

CONCLUSION :

1) L’entreprise peut lancer son produi t sur le nouveau marché


puisque 2 résultats de la branche lancement sont supérieurs à
50 résultats de la branche «statistiques »
2) Au terme de la 1ère année l’entreprise devra :
 Élaborer une politique de prix si la demande a été faible ou
moyenne la première année
 Ne pas investir si la demande à été forte la première année.

1-3)- Les méthodes de choix en avenir indéterminé

Le cadre de la décision n’est pas parfaitement connu l’avenir comporte des


risques.
Le décideur est capable d’énoncer les différents états de la nature possible
mais n’est pas capable de probabilisé l’apparition de ses différentes situations
possibles.

1-) Les critères de choix : Principes

Le décideur, à partir des données chiffrées sur les résultats des différentes
actions dans plusieurs contextes possibles utilisées des critères de choix dites de
son degré optimisme et de fou du risque.

Exemple : Un décideur à le choix entre 3 actions qui peuvent donner chacune 3


résultats différents ( des bénéfices par exemple ) En fonction du type
d’environnement l’état de la nature qui apparaît :

État De lancement I II III

Action
A 10 12 15
B 16 8 4
C 13 14 11

1-) Critères optimiste (maximax)

On choisit le résultat le plus élevé pour que chaque action en


ligne et l’action ayant le plus grand résultat.
Ici : 15 pour A ; 16 pour B ; 14 pour C donc on choisit l’action B

2-) Critères pessimistes de WALD (maximum)

On choisit le résultat le plus faible pour que chaque action et


l’action ayant le plus grand résultat
Ici : 10 pour A ; 4 pour B ; 11 pour C donc on choisit l‘action
C

3-) Critères de La place

On calcule la moyenne arithmétique des résultats de chaque action


et on choisit l’action à la moyenne la plus forte.
10+ 12+15
Pour A : 3 = 12,3
16+ 8+4
Pour B : 3 = 9,3
13+ 14+11
Pour C : 3 =12,6
Donc on choisit l’action C

4-) Critères de HURWICZ

On détermine pour chaque action la valeur V= σM + (1- σ


)M avec
M = Résultat maximum de l’action et m = résultat minimum et
un coefficient d’optimisme compris entre 0 et 1 choisit par le
décideur. On choisit l’action qui a la plus grande valeur V soit
σ
+ =0,7 on a :
Pour A :V =0,7x15+0,3x10=13.5
Pour B : V=0,7x16 + 0,3 x4= 12.4
Pour C : V= 0,7x14+0,3x11=13.1

On choisit l’action A.

5-) Critère de Savage ou matrice des regrets (minimaux)

On détermine une matrice des regrets c'est-à-dire le manque à gagner


potentiel pour chaque décision si la meilleur situation se produit sans l’avoir
choisit.
Pour ce faire, on repère pour chaque état de la nature la décision apporte le plus
grand résultat et on calcule pour chaque décision la différence entre ce
maximum possible et le résultat de cette décision dans la colonne.
On choisit pour chaque décision (en ligne) le regret le plus élevé ( la différence
la plus grande) et on
Choisit parmi ces valeurs la décision qui a le regret le plus faible.
Ici la matrice des regrets donne :
Le regret le plus élevé est 6
I II III pour A
A 6 2 0
B 0 6 11
11 pour B
C 3 0 4
On choisit l’action C qui a le plus
petit regret

6-) Conclusion

Selon les critères choisis les résultats sont différents car ils intègrent un
degré d’optimisme plus ou moins élevé correspondant à la subjectivité et à la
rationalité de chaque décideur. Ces critères donnent une solution possible dans
un contexte précis.
ll-) La budgétisation
L’investissement et ses retombés s’inscrivent dans une perspective à moyen
ou long terme. le budget est une simulation de l’activité de l’entreprise pour
l’année avenir.
la prévision des investissements s’inscrivent dans la recherche de l’équilibre
financier à long terme exprimé par le plan de financement.
le budget annuel des investissements ne retient que les conséquences
financières de ce plan pour l’année budgétai.
ll-1) Le plan de financement
C’est un état financier prévisionnel des emplois et des ressources de
l’entreprise en moyen ou en long terme.
En général les rubriques sont les suivantes :
Les emplois :
- Dividende à verser
- Acquisition d’immobilisation
- Remboursement des dettes financières
- Augmentation du BFDR.
Et les ressources :
- Capacité d’autofinancement
- Cessions d’immobilisation
- Augmentions du KQL
- Subvention d’investissement reçus
- Augmentation des recettes financières
- Diminution du BFDR
C’est à l’intérieur des enveloppes financières et des priorités définies au
travers du plan que s’inscrit le budget qui bien entendu est détaillé
ll-2) Le budget des investissements
Ce budget répand les informations du plan d’investissement en les
distribuant par responsable opérationnelle afin de permettre un suivi
administratif de l’engagement des dépenses .
Le suivi des investissements s’organisent en 3 temps.
- Les dates d’engagements
- Les dates de décaissements
- Les dates de réception
Ill-) Le contrôle
Le contrôle effectué doit porter à la fois sur les budgets et la rentabilité.
lll-1) Contrôle des budgets

IL doit porter :
- Sur les engagements avec les entrepreneurs.
- Sur les règlements : il faut veiller au respect de devis. Ce contrôle est
important : Les écarts trop élevés peuvent remettre en cause la bonne
exécution du projet
- sur la réception des travaux : il faut contrôler la conformité des travaux
aux cahiers des charges et le respect des délais (des retards peuvent être
préjudiciables) ;
- Sur l’évolution du financement : il faut s’assurer que les ressources
prévues seront suffisantes et disponibles pour prendre les même qui
s’imposent.
lll-2) Rentabilité du projet
Il est important de comparer les conditions de réalisations aux prévisions pour
s’assurer de la rentabilité effective : une baisse de rentabilité peut déséquilibrer
le programme et la situation financière de l’entreprise : des mêmes correctives
doivent avoir été envisagées pour pallier les difficultés .La mesure de la
rentabilité effective doit être faite à l’aide des critères utilisées lors de l’étude
prévisionnelle.
LA GESTION BUDJETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS

L’existence de stock est un moyen de concilier des objectifs


contradictoires entre autre :
 La fabrication et la vente dans le cas des produits finis ;
 Les impératifs des fournisseurs et ceux de la production pour les
matières premières et les composants.
La gestion des matières premières et des composants relève de la
compétence des services d’approvisionnement et nécessite un ou des
budget(s) spécifique(s).
Comme dans le cas des ventes et de la production, la gestion budgétaire
s’organise en deux étapes :
Une phase de prévision des approvisionnements.
Une phase de valorisation qui conduit à l’élaboration des budgets.

I. LES FONDEMENTS ECONNOMIQUES DE LA GESTION DES


STOCKS
Le rôle de la fonction d’approvisionnement est l’obligation de fournir des
matières premières et composants en qualités et quantités suffisantes, au
moment voulu et au coût le plus bas possible
1- Catégories de coûts engendrés par les stocks
Ils peuvent être regroupés en 3 catégories :
a) –Les coûts liés à la commande
C’est l’ensemble des charges qui forment le coût d’obtention des
commandes et ce coût est fonction de commandes. C’est les coûts de passation,
de suivi et de réception des commandes.
b) –Les coûts liés à la possession du stock
Posséder un stock entraine deux conséquences : il faut éviter le ‘’loger’’ et
il faut le financier. L’ensemble de ces coûts forme le coût de possession du stock
qui s’exprime comme le taux annuel de possession appliqué sur la valeur du
stock moyen
C) les coûts liés à l’insuffisance des stocks.
C’est l’ensemble des frais résultent pour l’entreprise du manque de
disponibilité d’un article. La moyenne partie de ce cout correspond à un coût
d’opportunité dont l’évaluation dépend en partie, des conséquences de la
pénurie : ventes différées, vents perdues, perte de clientèle.etc.
L’ensemble de ces éléments forment le coût de pénurie ou de rupture qui est
fonction du nombre de ruptures et le plus souvent du temps.
L’ensemble de ces trois coûts : le coût d’obtention des commandes, le coût de
possession du stock et le coût de pénurie constitue un coût que nous appellerons
le coût de gestion du stock. Il faut y adjoindre le coût d’achat des matières en
stocks pour obtenir le coût du stock.

I.2- METHODE DE SUIVI ADMINISTRATIF OU DE CONTRÔLE DES


STOCKS

Il est question de déterminer les stocks qui feront l’objet d’un contrôle précis de
la part des services d’approvisionnement. Il s’agit de classer les articles stockés
par valeur décroissante exprimée en pourcentage.
Soit un repère d’axes orthonormés, l’axe des x représente le pourcentage
cumulé du total des articles et l’exercice des y, le pourcentage cumulé de la
consommation totale en valeur.
Il existe deux méthodes de suivi administratif des stocks
1- METHODE DE 20/80
20% des articles en nombre représentent 80% des articles en valeur : ces
références seront suivies de façon approfondie afin de limiter le coût de gestion
de ces stocks. Les autres subiront une gestion plus souple. On divise les articles
en deux groupes : 20/80 groupe1, 80/20 groupe 2
2- La méthode A B C
Elle est identique à la première, mais un peu plus fine car les articles stockés
sont divisés en trois groupes .
- Groupe A : ce sont des articles déterminants pour l’entreprise. ils doivent
être gérés avec rigueur. Ce sont 10% du nombre des articles mais 70% de
la valeur du stock.
- Groupe B : ce sont des articles d’importance moyenne. Ce sont 30% du
nombre des articles et 20% de la valeur du stock.
- Groupe C : article d’importance faible ils représentent 60% du nombre
d’article et 10% de la valeur du stock.
Ex : la fiche de stock de l’entreprise KOKO par famille de Produit et
suivante :

Famill A B C D E F G H I J TOTA
e L
CA. 110 20 10 50 560 20 6 2 4 30 812
T AF : - Classer les produits par la méthode 20/80 et ABC
- Faire la représentation graphique.
Solution. Il faut déterminer l’portance relative de C A de chaque famille
ordonner la série dans l’ordre décroissant, puis faire la distribution cumulée
croissante.

Famille C A % %CA %CA


s famille
E 560 10 69 69

A 110 20 14 83

D 50 30 6 89

I 30 40 4 93

B 20 50 2 95

F 20 60 2 97

C 10 70 1 98

G 6 80 1 99

I 4 90 1 100

H 2 100 1

-
TOTAL 812 100

% % CA ABC
20/80
Valeur

Ou C A
II- LES METHODES DE GESTION DE STOCKS

Pour une gestion optimale de stocks, il faut connaître la cadence


d’approvisionnement, les délais de livraison et les niveaux de sécurité pour
limiter les risques de rupture de stocks.
Ces éléments sont à la base de nombreux modèles de gestion qui répondent à la
multiplicité des situations rencontrées dans l’entreprise. Il serait fastidieux de
présenter tous ces modèles, mais ils s’appuient tous sur un raisonnement connu
sous le nom de modèle de Wilson.
Nous nous contenterons de rappeler leurs principaux résultats et la logique de
leur construction en distinguant deux environnements : l’avenir certain et
l’avenir incertain.
II-1 TERMINOLOGIE.
Nous définirons le stock actif , le stock de réapprovisionnement, le stock de
sécurité, le stock minimum
1)- le stock Actif (S A)
C’est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et qui est
consommée. Elle est aussi appelée quantité économique.
Soit C la commande annuelle d’une matière le stock actif dépend de la cadence
d’approvisionnement et est égal a :
Nombre d’approvisionnement 1 2 3 ------- N
(N)
Niveau du stock C C/2 C/3 ------- C/N
(S A)
Niveau du stock moyen c C/4 C/6 ------- C
2 2N
(S M) -
Niveau du stock actif décroit en fonction du nombre de commandes .En
conséquence, plus un stock actif est faible et plus le coût de possession du stock
est peu important alors que le coût d’obtention des commandes est majoré.
La représentation du stock actif fait apparaître des graphiques en « «toits
d’usine ou en dents de scie »

N=
I N=
Niveau
du stock
SM SM
en QTé ----------------------- SM
-------

livraiso
temps Temps
1 an
D ntemps

Livraison

Figure 5

B) Le stock de sécurité. (SS)


Le stock de sécurité est un volant de stock qui a 2 buts :
- Faire face à une accélération de la condition pendant le délai de
réapprovisionnement.
Temps (1)
- Faire face à un allongement du délai de livraison. (2)
Commande Livraison prévue
Niveau de stock (1) : Accélération de la
en quantité commande pendant la
livraison
Stock maximum (2) : Retard de livraison
Niveau de < acceptable
stock qui
déclenche la (1)

SS

Délai de livraison (2)

La marge de sécurité est la durée de la période prévue de livraison et la date ou


la rupture de stock en un lieu en l’absence de livraison .elle correspond au
temps de condition du stock de réunit et s’exprime en jours

C) Le stock de réapprovisionnement ou stock d’alerte ou stock critique


ou point de commande. (SR)
C’est le niveau du stock qui entraine le déclanchement de la commande. Il inclut
le stock de sécurité s’il existe et noté
SR = (Vitesse de consommation x Délai de livraison) + Stock de
sécurité
= Stock minimum + Stock de sécurité
Il se calcule différemment selon la durée du délai de livraison :

- Si délai livraison < délai de consommation


SR = Sa= (consommation/jour x délai de livraison) + SS
- Si délai de livraison > délai de consommation
SR = Sa = (consommation/jour x délai de livraison) + SS – commandes
en cours

D) Le stock minimum ou stock critique minimal


C’est le niveau au dessous duquel le stock ne doit jamais descendre afin d’éviter
les ruptures. Il apparaît comme le stock plancher correspondant à la commande
normale pendant le délai de réapprovisionnement .Il permet d’atteindre la
livraison sans rupture celle ci a lieu exactement au moment ou le stock est
nul. No
Sm

T0 α

Figure 6 L d L
Sm = d x tg(α) = Délai de livraison
0 1
x Vitesse de la
commande

ll-2) Modèles de gestion des stocks en avenir certain


Nous exposerons le modèle de WILSON pur puis les améliorations qui y ont
été apportées.
a)- Modèles de WILSON Pur. (consommation régulière et tarif constant)
Il s’agit de déterminer la quantité économique ou lot économique qui minimise
le cout de gestion du stock afin de permettre l’automatisation des procédures de
réapprovisionnement.
Objectifs Hypothèse
Minimiser le coût de gestion du Ventes ou consommation
stock régulières
*Coûts d’obtention des commandes Docilité du fournisseur
*Coûts de possession des stocks Unicité du tarif du
fournisseur
Paramètres Inconnues
C = consommation annuelle en quantité Q = quantité économique
f = coût d’obtention d’une commande Ou
t=taux de possession du stock /an N = nombre de
p = Coût d’un article stocké commandes avec
N= C/Q

 Le coût d’obtention des commandes noté y1


C
Y1 = f.N = f . Q
 Le coût de possession du stock noté y2
SI +SF Q
SM = 2 = 2
Q
Y2 = 2 = P.t
 Le coût de gestion du stock s’écrit :
C Q
.P.t
y1 + y2 = y = (f . Q ) +( 2 )
Y=y1+
y2
Représentation graphique
2 f . c +Q ² pt
Y2 = Q

V’+2 U’=2Q pt
2
∂y 2 ( 2 fc q pt )−2 Q.2 Qpt
∂ = 4 Q2 =0

4fc+2Qpt-4Q²Pt= 0
Y1 4fc-2Q² pt =0
2fc-Q²- Q²PT = 0

Le coût de gestion y est minimum pour la valeur Q* qui annule la dérivée y par
rapport à Q
∂y U ' V −V ' U ∂y 4. f . c 2. Pt f .c 1
∂Q = Y2 Q* = ∂Q = 4Q² - 4 = Q² - 2 Pt =

0
= 2f.c – P.t.Q² =0
Q²=
2. f . c
P. t donc Q* = √ 2. f . c
2f

Connaissant la consommation annuelle, la cadence d’approvisionnement


Q∗¿
optimale est égale à : N* = C
¿
= √ C . P .t
2f

Et pour cette valeur Q*, le coût de gestion du stock minimum est égal à :
y* = √ 2.C . f . P .t

b)- Modèle de Wilson et tarif dégressif du fournisseur ou


approvisionnement avec consommation régulière et tarif régressifs.

Généralement les fournisseurs proposent des tarifs dégressifs en fonction des


quantités commandées remettant en cause une des hypothèses du modèle de
Wilson pur à savoir l’unicité du tarif fournisseur. Les paramètres sont les
mêmes, mais le prix s’exprime en plusieurs niveaux P1, P2, ….Pn.

Solution du modèle :

 Calculer pour chaque prix du tarif du fournisseur, la quantité


optimale obtenue par l’application de la formule de Wilson
 Vérifier la cohérence entre la valeur Q* et le prix proposé par
le fournisseur
 En cas d’incohérence, choisir la quantité minimale qui
permette de bénéficier du prix proposé
 Calculer pour chaque prix proposé, le coût total du stock pour
la quantité retenue
 Choisir la solution qui donne un cout total minimum.

Exemple

Soit une consommation annuelle c = 120000 articles, un coût d’obtention de


commandes de 20 francs et un taux de possession du stock évalué à 12 %.

Le fournisseur propose les conditions de prix suivantes :

P = 42 frs pour les commandes inférieurs à 900 produits

P = 40 frs pour les commandes comprises entre 900 et 1200 produits


P = 38 frs pour les commandes supérieurs à 1200 produits.

Choisir la solution qui donne le coût minimum.

E/t Formule P = 42 P = 40 P = 38
Quantité économique ou lot Q*= Q* = 976 Q* = Q* = 1026
économique 1000
√ 2 cf
P.t

Cohérence entre Q* et le Impossible Possible Impossible


prix proposé
Quantité retenue pour Q = 900 Q = 1000 Q = 1200
bénéficier du prix
Couts de lancement des Y1 2667 2400 2000
commandes =f.N=f.
C
Q

Cout de possession du stock Q 2268 2400 2736


Y2= 2 .

P.t
Couts d’achats des articles C. P 5040000 4800000 4560000
Cout du stock y1 +y2 + 5044935 4804000 4564736
C.P

L’entreprise choisira des approvisionnements constants de 1200 produits.


Jusqu’ici nous avons considéré dans notre modèle l’absence de pénurie ou de
rupture. Ce qui n’est pas toujours vrai.
c)- Modèle de Wilson avec rupture ou pénurie.
Nous n’envisagerons que le cas d’une pénurie dépendant du nombre d’articles
manquant pendant une unité de temps.
Le temps i séparant deux approvisionnement se partage entre :
- Une durée T1, ou le stock permet de satisfaire la demande
- Une durée T2, ou il ya rupture de stock et les délais de C différées.
T1 S T 2 Q−S
= et =
T Q T Q S : stock endébut de période
Q : Quantité

Q-S : Nombre de rupture


S T1 1 S²
- Stock moyen = (pendant le temps T1) 2 . T = 2.Q
- Stock moyen de rupture de stock (pendant le temps T2)
Q−S T 1 (Q−S)²
. =
SM = 2 2 2 . Q

Formalisation du problème
C
- Coût d’obtention du stock (inchangé) K1 = f.N = f. Q
1 S²
Coût de possession du stock : K2 = 2 . Q . P .t
1 (Q−S )²
.
- Le coût de pénurie est égal à : K3 = 2 Q .C

Solution du problème
Le stock de début S = α.Q ou α représente un taux service c-à-d la période
relative pendant laquelle le stock n’est pas vide. Ce coefficient dépend des
valeurs du coût de possession et du coût de rupture par article.
C r = Cout de pénurie
Cr
α= Cr +Cs avec Cs = P.t

La quantité économique Q* qui minimise le coût de gestion du stock est égal à :

Q’* = √ 2. c . f
P.t x √ 1
α

1
il vient : Q’* avec pénurie = Q* sans pénurie x √α .Pour cette valeur Q’*,

le coût de gestion du stock est égal à : K* = √ 2.C . P .t . f x √α

α<1, √ α <1 , K* < Y*

Tous les raisonnements précédents supposent une demande régulière et


certaine, mais de nombreux aléas peuvent apparaître et dans ce cas il est
préférable de se situer dans un avenir incertain.

II.3- modèle de gestion en avenir incertain.


Ces modèles s’utilisent dans les situations probabilistes pouvant provenir :

- D’aléas concernant la demande par unité de temps.


- D’approvisionnements dont les délais ne peuvent être assurées
- Ou de la conjonction des deux phénomènes demande et délai incertains.
Quelque soit l’origine de l’incertitude, elle se traduit finalement par une
demande aléatoire pendent le délai de rapprovisionnement et des risques de
rupture de stock .Pour se protéger contre les variations aléatoires, l’entreprise
doit se constituer un stock de sécurité au- delà du stock actif. Il faut alors
déterminer deux catégories de stock :
- Le stock actif, calculé sur la base d’une demande moyenne considérée
comme sûre dans les modèles déterministes, c.-à-d.la quantité
économique.
- Le stock de sécurité qui dépend de la loi de probabilité suivie par la
demande pendant le délai de réapprovisionnement et du taux de service
désiré.
La constitution de ce stock de sécurité entraine des coûts de stockage
additionnel qui doivent se justifier par une réduction corrélative des coûts de
rupture. L’entreprise dispose de deux modes de gestion, pour gérer ses stocks.
a)- la gestion calendaire

Il faut déterminer à quel niveau S* doit se situer le stock en début de


réapprovisionnement T

Objectifs HYPOTHESES
 Minimiser le coût de gestion du  Demande aléatoire pendant le
stock qui comprend délai livraison.
 Coût de possession
 Coût de pénurie
Paramètres INCONNUE
 Cs : coût de possession par  S : niveau du stock en début de
article par unité de temps période de livraison
 Cr : coût de pénurie par article
manquant et par an
 S : niveau du stock en début de
période de réapprovisionnement
 D : demande de consommation
du produit stocké
1) Représentation graphique (prochain cours)

Soit un niveau S donné, les deux cas suivants apparaissent :


S+(S− D) D
Niveau - D <= S : SM = 2 =S- 2
de S T1 S S S²
stock - D >S : SM = 2 . T = 2 . D = 2D

D<
=S
D>S

D
s
D
S-D temps

T temps D-S T1

2) FORMULATION DU MODELE.

Pour minimiser le coût aléatoire de gestion, il faut calculer son espérance


mathématique à partir de la loi de probabilité attribué à la demande, le coût
d’obtention des commandes est indépendant de la demande aléatoire et peut
être neutralisé.

D<=S D>S

D est un K = F(D,S) =Cs S²
K=Cs ∑ 2 D .Prob(D)+Cr
V.A. discrète s
D D =s+1
∑( s−
2)prob( D)
D =0 ∞

∑ ( D−s)
prob(D)
D =s+1

Coût de stockage

Coût de stockage + coût de


pénurie
S
D est une D
+∞

VA continue K = F(D,S) = ∫

(S− )
2 K = ∫ Cs .
S
2D f(D).dD +

f(D).dD +∞

∫ Cr ( D−S ) f ( D)dD
s +1
Coût de stockage

Coût de stockage + coût de


rupture

3). Solution modèle.

La fonction économique est une combinaison de la fonction de répartition de la


demande (D) ainsi que de l’espérance mathématique de cette demande E (D).

Le niveau optimal du stock de début de période, noté S* qui minimise la


fonction du coût de gestion est donné dans tableau suivant :

D est un V A discrète D est une V A continue


S* doit vérifier la relation Cr
Cr Prob (D <=S*) = F(S*)= Cr +Cs
Prob(D>=S*) = F(S*) > Cr +Cs

Cr Cr
Avec Cr +Cs = α taux de service Cr +Cs taux de service déjà défini

déjà défini

4-) APPLICATION

- V A Discrète.

Une entreprise s’approvisionne tous les mois en machine à laver de luxe. La


demande de ce produit suit une loi discrète :

Demande 2 3 4 5
Probabilité 0.2 0.4 0.3 0.1

Le coût de stockage par article et par mois s’élève à 25F , le manque à


gagner est estimé à 50 F par produit non disponible.
Solution : nous devons envisager tous les cas possibles de cout de gestion du
stock constitué par :

- Le coût de stockage qui dépend de la valeur de


D s²
D si D<=S; k2 = (S - 2 ) si D >S K2 = 2 D .25
- Le coût de pénurie K3= (D-s) x 50

TABLEAU DES RESULTATS

Demande D 2 3 4 5 Cout de
gestion
0.2 0.4 0.3 0.1
Niveau de stock Prob
2 K2=25 K2=16.2 K2=12.5 K2 = 10
5
K3 = 100 K3 = 150 81.43
K3=50

3 K2 = 50 K2=37.5 K2=28.12 K2 = 22.5


5
K3 = 100 60.68
K3=50

4 K2 = 75 K2 K2 = 50 K2 = 40
=62.5
K3 = 50 64

5 K2 = 100 K2=87.2 K2 = 75 62.5


5
83.75
Le choix sera un niveau de stock de début de période de 3 car le coût de
gestion moyen est minimum.

- Cas des V.A continues : D ˜ N (m, σ )


L’objectif à ce niveau est soit :
 Déterminer le stock des débuts de périodes S qui permet
d’assurer un taux de service donné α° :
Prob (D<S)= α° avec
S−m
σ
t= σ , il vient s = t+m

Sachant que le stock de début de période S est égal à la demande moyenne


pendant la durée T plus la quantité de stock de sécurité SS on peut écrire
SS = σ t
Exemple : Soit un taux de service fixé à 95% et une demande qui suit une loi
normale, N(1000,150). A quel niveau doit se situer le stock de début de période
pour respecter le taux de service fixé ?
Solution
Prob (D≤S) = 0.95 entraine t = 1.65
S = 1.65 x 150 +1000 = 1247.5 environ 1247
SS = 1247 - 1000 = 247
A chaque période T le stock sera complété pour qu’il soit égal à 1247
produits
 Déterminer le taux de service qui autorise un niveau de
stock de début de période fixée à une valeur S°
Alors qu’elle est la probabilité suivante : Prob (D<S°) = ?
La lecture dans la table d’une N(0,1) permet de trouver la valeur α
Le taux de rupture s’écrira 1-α
Exemple : Soit une demande qui suit une loi N(200,50),quel est le risque de
rupture si le stock de début de période est égal à 260 ?
Solution: Prob (D>260) = 1-prob(D≤260)
260−200
= 1 – prob (D≤ 50 )

= 1 – prob( D≤1,2)
Pour t = 1,2 prob = 0.8849
α=88.50% donc le taux de rupture est 11,50%
a) La gestion à point commande

L’objectif est de déterminer le niveau du stock qui doit déclencher la commande,


en sachant que ce niveau doit permettre de faire face à la demande aléatoire
pendant le délai de livraison notée DL et de maintenir le stock de sécurité SS.

L’analyse porte sur le coût de gestion du stock de sécurité. Il est possible dans
ce modèle de déterminer soit :

- Le stock de réapprovisionnement ou point de commande pour un taux de


service donné.
- Le taux de service qu’autorise un point de commande donné.

Les démarches sont les mêmes que celles développées au point précédent.

III- LA BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS.

Elle doit faire apparaître chaque mois, l’échelonnement des prévision s en terme
de commande, de livraison , de consommation et de niveau de stock.

La budgétisation peut s’effectuer soit en quantité ou en valeur.

L’entreprise doit choisir entre une gestion calendaire ou une gestion à point de
commande : ce choix peut être égale selon les articles. Il entraine deux modes
de budgétisation.

- Une budgétisation par périodes constantes


- Une budgétisation par quantités constant.

III. 1) LA BUDGETISATION PAR PERIODES CONSTANTES

Elle est obtenue soit par la méthode de graphique, soit par la méthode
comptable. Dans ce cas la période est connue, il faut déterminer les quantités à
commander pour satisfaire la consommation entre chaque date. Le volume des
commandes correspond toujours aux sorties de la période à venir. Quant aux
opérations, elles seront échelonnées de période en période, et ceci après la
première date déterminée (première date de rupture).

Ex : soit un produit dont les prévisions de C° pour les 6 mois à venir sont les
suivants :

Mois Janvier Févrie Mars Avril Mai juin


r
Quantités 800 1200 1800 2400 1000 800
Quantités cumulés 800 2000 2800 6200 7200 8000

Par ailleurs le stock initial ou est de 800 produits, le cout d’obtention est de 100
frs le prix de l’unité est de 4 frs et le taux de possession du stock sur la période
est de 10 %. Le délai de livraison est de 15 jours. Et l’on souhaite un stock de
sécurité égal à 15 jours de consommation à venir.
Solution :
Calcul des éléments optimaux :

Q* = √ 2. c . f
P.t = √ 2.8000 .100
4 X 0.10 = 2000

Q∗¿ 8000
N* = C = 2000 = 4 commandes
¿

T* = 6/4 = 1 mois et demi

a) La méthode graphique

L’objectif est de représenter les entrées cumulées.

Le stock initial étant de 800 produits, et compte tenu des consommations


cumulées, il ya risque de rupture en fin janvier .il est donc nécessaire de
prévoir une livraison au 15 janvier pour respecter la valeur du stock de
sécurité (15 jours de consommation).Cette date détermine les autres
livraisons compte tenu de la cadence fixé : 1 mois et demi ; donc 1er
mars ,15 Avril et 1er juin.
Il reste à déterminer les quantités à commander ; elles doivent couvrir la
consommation du mois et demi qui suit la date ou il ya risque de rupture de
stock c'est-à-dire le 15 mars, 1er mai et le 15 juin

Exemple : Risque de rupture fin janvier


1 mois et demi de consommation = Consommation février + la moitié de
Consommation de mars = 1200+900 = 2100

Les dates de commandes sont déduites des dates de livraison en tenant compte
du délai de livraison.

L’axe Ox représente le temps exprimé en mois et l’axe Oy représente les


quantités cumulées
7600
SS

6200
SS

2900
SS

300
SS

J F M A J

L1 L2 L3 L4

1ere entrée : 1200 + 1800 /2 = 2100

2eme entrée : 900 + 2400 = 9300

3eme entrée : 1000 + 800/2 = 1400

4eme entrée : 400 + x = 400 + x

b) La méthode comptable

La recherche des éléments s’effectuent à l’aide d’un tableau dont les


principales informations sont :
Mois Consommation Stock Entrées Stock Date de Date de quantités
avec rectifié livraison commande
rupture

Décembre 800 -

Janvier 800 0 2100 2100 15 01 janvier 2100


janvier

Février 1200 900 -


mars 1800 -900 3300 2400 01 mars 15 fevrier 3300

Avril 2400 0 1400 1400 15 avril 01 avril 1400

Mai 1000 400 - -

Juin 800 -400 400+x X 01 juin 15 mai 400+X

Juillet x

Les éléments connues sont les c° qui sortent tout au long du mois ,les entrées
apparaissent en début de période (mois ,semaine ou décade ),et les stocks sont
s’exprimés en fin de mois .Compte tenu de ces approximations , les dates
obtenues peuvent être moins précises que celle de la méthode graphique .

C)Le budget des approvisionnements


Le budget en quantité peut alors être établi :

Mois Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin


Dates de 1er 15 1er 15
commandes
Stock initial 800 2100 900 2400 1400 400
Livraisons 2100 3300 1400 400
+x
Consommation 800 1200 1800 2400 1000 800
Stock final 210 900 2400 1400 400 x
0

IlI.2 La budgétisation par quantités constantes


En reprenant l’exemple précédent il y aurait quatre commandes de 2000
produits à des intervalles irréguliers. Il s’agit de déterminer à quelle date
a) La méthode graphique
Pour simplifier la recherche des dates, admettons que les mois sont de 4
semaines.
La démarche est la suivante : Le stock initial est de 800. Il ya risque de
rupture fin janvier .Il faut une livraison de 2000 au 15 janvier. Cette entrée
permet de tenir jusqu’à mi - mars. Compte tenu du délai de sécurité , il faut une
livraison au début de mars et ainsi de suite .

SI + Entrée en
matière
Stock final à la fin de juin

C° cumulée

7000

5000

2800

300
L1 L2 L3 L4

J F M A M J

b) La méthode comptable
Les dates obtenues sont moins précises que celle de la méthode graphique
du fait de l’approximation sur les dates d’entrées ramenées en début de
période.
Mois C° Stock Livraison Stock Dates des Dates de Quantité
sorties avec (entrées ) final livraisons commande s
rupture définitif s
Décembre 800
Janvier 800 0 2000 2000 15 01 janvier 2000
janvier
Février 1200 800
Mars 1800 -1000 2000 1000 01er mars 15 fevrier 2000
Avril 2400 -1400 2000 600 01er avril 15 mars 2000
Mai 1000 -400 2000 1600 01er mai 15 avril 2000
Juin 800 800

A la fin d’Avril, le stock final est de 600 produits , et représente 18 jours de


consommation du mois de mai ( consommation journalière de Mai =
1000/30) ,pourtant la date de livraison est indiquée en début de mois et non pas
le 03 comme prévu (18 jours-15jours) de stock de sécurité .

C) le budget des approvisionnements

En reprenant les résultats de la méthode captable il se présente comme suit :

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin


er
Dates de 1 15 15 15
commandes
Stock initial 800 2000 800 1000 600 1600
Livraisons 2000 2000 2000 2000
Consommatio 800 1200 1800 2400 1000 800
n
Stock 2000 800 1000 600 1600 800
L’état des stocks obtenu dans ces budgets, ainsi que les dates des commandes et
de livraisons sont de la responsabilité des services des approvisionnements
.Pour respecter ces contraintes, ils doivent mettre en œuvre des moyens
(effectifs, locaux et frais divers ) qui sont regroupés dans un budget de
fonctionnement.

-3) Le budget des services des approvisionnements


Ce budget récence tous les moyens nécessaires pour permettre l’activité du
service : effectifs , services extérieurs (assurance , électricité , fournitures de
bureau , frais postaux ,…) transports, amortissements des locaux )
Ces éléments représentent les frais indirects et sont souvent regroupés en deux
fonctions principales :
- les achats dont le rôle est la recherche des fournisseurs, la passation et le suivi
des commandes et de façon plus générale des taches administratives de la
gestion des stocks
- le magasinage qui assure le contrôle et le gardiennage des articles stockés.