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Rhaouate Contrôle de gestion industriel


Ch11/ Construire un TdB

Ch11/ Construire un TdB

Intro :
Les nouveaux règles de la concurrence/mondialisation ont bouleversé les principes
managériaux admis par la plus part des sociétés. De par l’ascension des philosophies de
« LEAN MANUFACTURING », « CONTINUES IMPROVMENT », … La prise de décisions est
désormais l’une des préoccupations majeurs des industriels surtout dans des structures plus
complexes et plus étendues, des décisions pour conquérir la PERFORMANCE et demandant
un circuit informationnel adéquat … un Tableau de Bord (TdB).

En proposant une perception stable et structurée de la progression des performances de


l’entreprise, le TdB contribue à réduire l’incertitude et facilite ainsi la prise de décision. Le
TdB est l’instrument indispensable au PLOTAGE de l’entreprise.
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Une définition par analogie :


Pour appréhender convenablement le concept de tableau de bord, nous pouvons
développer une analogie avec le tableau de bord de gestion et celui de la voiture.

 Le tableau de bord de la voiture réuni deux types d’indicateurs :

- Des indicateurs d’état (jauge de carburant, niveau de l’huile, températures intérieure et


extérieure). Ces indicateurs indiquent où en sont les principaux paramètres de la voiture.

- Des indicateurs d’évolution (compteur de vitesse, consommation moyenne de carburant,


nombre de kilomètres parcourus depuis le départ). Ces indicateurs indiquent comment
évoluent la voiture.

 Le tableau de bord de gestion est une agglomération d’IP qui :

- doivent mesurer des états et des évolutions.

- servent à piloter un système c’est-à-dire un ensemble d’éléments en interaction compris


dans des frontières clairement définies.
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Indicateur de performance (IP) :

Pour réellement remplir son role d’assistance au pilotage et ainsi faciliter la prise de
décision, un indicateur pertinent présente les 3 caractéristiques suivantes :

- Il mesure la performance selon un axe de progrés.


- Il est adapté au contexte ainsi qu’aux moyens d’action dispo.
- Il est en accord avec les besoins spécifiques de chaque décideur.
C’est en procédant méthodiquement que l’on identifie les véritables indicateurs pertinents.

Orienté dès sa conception selon un objectif précis, un IP suit l’evolution/progression de la


performance et signale les dysfonctionnements de l’entreprise. Il contribue à développer
une capacité d’anticipation (pro-activité VS réactivité) et constitue un veritable outil de
communication.

Nota : Plusieurs critères peuvent être utilisés pour classer les indicateurs :

- indicateurs de résultat ou de progression : information sur le résultat d’une action finie ou


sur une action en cours ;

- indicateur financier ou non financier ;

- indicateur global ou ponctuel : un indicateur peut être synthétique, calculé à partir de


plusieurs informations pour donner une image à plusieurs dimensions ou au contraire très
ciblé sur un seul paramètre très précis ;

- indicateur de reporting ou de pilotage : un indicateur peut être demandé par un niveau


hiérarchique en vue de contrôler des engagements (reporting), mais il peut aussi aider le
responsable à orienter son action ; c’est plutôt l’orientation actuelle donnée aux indicateurs.
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DEMARCHE (en 5 phases) : d’après A. Fernandez – L’essentiel du TdB

Toute sté est amenée à adopter une démarche d’amélioration continue pour assurer une
profitabilité durable. Encors faut-il sélectionner les axes les plus opportuns dans une
réflexion d’efficience et de retour sur investissement.

Etapes objectifs Sources d'info


ETAPE 1: Identifier les - Qui sont les clients les plus - les données comptables
principales sources de rentables? - les commerciaux chargés de
revenus - Quels produits achètent-ils? clientèle
-Quels sont les clients qui méritent
une attention particulière?
ETAPE 2: Situer la sté sur son - Comment se positionnent les - les données comptables
marché produits par rapport à la - les commerciaux chargés de
concurrence? clientèle
- Quelles en sont les perspectives de - veille concurrenteille
croissance? -veille technologique
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- Quelles sont les opportunités /


menaces?
ETAPE 3: Evaluer les attentes - Que pensent les clients sur les - questionnaire clients
des clients produits? - enquête satisfaction clients
- Quelles sont leurs attentes? - les commerciaux chargés de
- Qu'est ce qui est important pour clientèle
eux? - Résultats Etapes 1 & 2
ETAPE 4: Repérer les - Quelles sont les forces /faiblaisses de - Résultats Etapes 2 & 3
principaux leviers l'entreprise? - Diagnostique interne
- Sur quels pts forts faut-il s'appyuer
pour dépasser la concurrence?
- Quelles faibless faut-il combattre?
ETAPE 5: Evaluer et choisir les - Quel sera l'impact sur le marché? - Résultats des 4 étapes
axes de progrés - Quel est le coût de réalisation? précédentes
-Quel sera le coût de fonctionnement?
-Quand l'avantage envisagé sera-t-il
opérationnel?

L’organisation par les processus : Chaque élément constitutif de l’entreprise est un


processus, c’est-à-dire que c’est une entité constituée de ressources humaines et matérielles
qui s’activent pour produire quelque chose (Données de sortie = Données d’entrée + Valeur
ajoutée).

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ETAPE 6: Identifier les - Quelles sont les activités et - Cartographie des processus
processus et les activités processus concernés par la démarche - enquêtes de terrain
critiques de progrès choisis?
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Chaque manager doit exprimer sa mission sous forme d’objectifs (tactiques) précis et
concrets.Les pratiques managériales actuelles, préconise un mode participatif lors de la
fixation des objectifs. Le choix en
commun des objectifs est en plus un
préalable à la mise en place d’une
véritable délégation et de la
responsabilisation des acteurs de
terrain, deux facteurs de réussite d’une
démarche de progrés continu.

Au final, pour chaque objectif, il faut


détailler l’ensemble des actions à mettre
en œuvre…il faut réaliser un plan d’action.

Etapes objectifs Sources d'info


ETAPE 7: Choisir les objectifs Quels sont les objectifs locaux les plus - grille de validation
adaptés pour accéder à la finalité
voulue?
ETAPE 8: Mesurer les risques Quels sont les risques d'échec - retour d'expérience
prévisibles pour les objectifs - brainstorming
critiques? -les "experts" de l'entreprise
ETAPE 9: Elaborer les plans Quelles sont les actions à mettre en - retour d'expérience
d'action oevre pour atteindre l'objectif? - expérience de terrain
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La solution de l’aide à la décision n’est pas une question de quantité de données mises à
disposition, mais bien de pertinence. Toutes les données ne « parlent pas » à tout le monde
de la même façon. Pour qu’une
données, ou un ensemble de données,
devienne une information utilisable, il
faut qu’elle soit porteuse de sens.

Ainsi un indicateur doit être choisi et


construit de telle façon qu’il reflète
l’image de la performance en terme
de suivi d’objectifs.

Un autre facteur aussi imporant que


l’IP lui-même est sa présentation (aspect ergonomique de la présentation), qu’il faut soigner
et adapter aux habitudes des différents manager.

Etapes objectifs Sources d'info


ETAPE 10: Choisir les IP Quels sont les indicateurs les plus - grille de validation
adéquats en fct des obj poursuivis, de - brainstorming
l'activité et des besoin de chaque
décideur?
ETAPE 11: Présenter les IP sur Choisir la meilleure présentation de - TdB déjà réalisés
le poste de travail l'indicateur en fonction du message à - habitudes de travail
faire passer et des habitudes du
décideur?
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LES 4 QUALITES D’UN TdB :

1ère qualité  Le TdB efficace ne présente que les informations essentielles et uniquement
celles-ci (le TdB efficace répond à la question : QUOI ?)

2ème qualité  Le TdB efficace ne se


contente pas de signaler les
dysfonctionnements. Il délivre aussi
des éléments d’exploitation (le TdB
efficace répond à la question :
POURQUOI ?)

3ème qualité  Le TdB efficace est un


véritable outil d’aide à la décision. Il
contribue à la définition d’une
nouvelle tactique d’action (le TdB efficace répond à la question : COMMENT FAIRE ?)

4ème qualité  Le TdB efficace est toujours à jour (le TdB efficace répond à la question : ET
ENSUITE ?)

Nota :

a/ La 1ère page est une page de signalisation qui assure un suivi précis et continu des
objectifs.

b/ Chaque IP présenté en page de signalisation pourra être liè à une au plusieurs pages
d’analyse.

c/ Les représentations graphiques sont à priviligier.

d/ Le TdB doit comporter une page de prospection qui offre un autre éclairage à propos des
données collectées.

e/ Pour rester efficace le TdB devera être périodiquement révisé (le TdB devera s’adapter
avec les changements que vie l’entreprise).
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Etapes objectifs Sources d'info


ETAPE 12: Construire le TdB Organiser et structurer les indicateurs - les IP précédemment définis
pour construire la vue de
signalisation, page principale du TdB
ETAPE 13: Organiser le TdB - Créer les vues d'analyse et de - retour d'expérience
prospection - Système d'information
- Définir les enchaînements
ETAPE 14: Maintenir le TdB Assurer la continuité de la cohérence - la revue périodique
entre TdB, objectifs et système à - les fiches d'identification
piloter indicateurs

LE TdB PROSPECTIF - Balanced Scorecard:

Parmi plusieurs tentatives et propositions, il est intéressant de mentionner celle de R.S.


Kaplan et D.P. Norton (1987) qui essaient d’intégrer quatre domaines pour construire un
tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard.

L’objectif est d’ajouter aux indicateurs financiers de la performance passée, des paramètres
relatifs aux clients, aux processus internes et à l’apprentissage organisationnel, déterminés à
partir des objectifs et des stratégies de l’entreprise, pour mieux piloter la performance
future.

Les concepteurs recherchent, à travers cette démarche, non seulement un système de


mesure plus diversifiée, mais aussi une aide pour un processus de management, car le
tableau de bord prospectif oblige d’abord à bien formaliser les directions souhaitées et à
bien quantifier les objectifs.
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A- Les étapes de la construction

▪ Définir, à partir d’une vision stratégique pour l’entreprise, les objectifs de la stratégie.
▪ Décomposer ces objectifs selon les quatre axes du tableau de bord : l’axe financier, l’axe
clients, l’axe processus internes et l’axe apprentissage.
▪ Pour chaque axe, délimiter les indicateurs et leurs mesures à prendre en considération.
▪ Pour chaque indicateur, collecter les informations selon la périodicité choisie.
▪ Enfin, déterminer la manière d’analyser et d’utiliser le tableau pour un pilotage dynamique
de l’entreprise.
B- Les limites de la démarche

Dans sa première phase, le tableau de bord prospectif peut être difficile à expliciter et à faire
accepter aux acteurs de l’organisation. Les informations peuvent être difficiles à collecter et
à traduire en mesures simples. Dans l’utilisation, les objectifs techniques locaux peuvent être
minorés au profit d’indicateurs plus globaux alors même que la performance opérationnelle
technique est aussi importante.

C- Exemples présentés par Kaplan et Norton


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