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Sommaire

Dédicaces ................................................................................................................................... 0
REMERCIEMENTS .................................................................. Error! Bookmark not defined.
RÉSUMÉ ................................................................................................................................... 0
Table des figures ......................................................................... Error! Bookmark not defined.
Avant-propos : ............................................................................ Error! Bookmark not defined.
Introduction .............................................................................................................................. 1
Table des sigles et des abréviations ........................................... Error! Bookmark not defined.
Partie I : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE ET OUTILS DE TABLEAUX DE BORD ... 4
Chapitre I : Mesure de la performance en gestion ........................................................... 4
Section 1 : La mesure de la performance ........................................................................................5
Section 2 : Les indicateurs de mesure de la performance............................................................11
Chapitre II : outils de pilotage de la performance ......................................................... 15
Section 1 : Le tableau de bord de gestion :....................................................................................16
Section 2 : Le tableau de bord prospectif ......................................................................................20
Introduction
Traditionnellement, la mesure de la performance passait par le calcul d’un certain nombre de
grandeurs, principalement financières. Les responsables de l’entreprise privilégiaient
particulièrement cette méthode pour son objectivité et pour le peu de problèmes qu’elle peut
soulever en matière de prise de décision sur la base des informations disponibles.

En effet, les données reflétant synthétiquement la performance de l’entreprise, sont le plus


souvent portés sur des tableaux appelés tableaux de bord. A travers un certain nombre
d’indicateurs financiers, les responsables dans l’entreprise portent des jugements. Ces derniers
sont souvent considérés comme bien fondés de par leur aptitude à traduire synthétiquement les
réalisations de l’entreprise.

Si cette conception centralisatrice et limitée pouvait être acceptable dans un univers


économique stable (et surtout en croissance), tel que nous l’avons connu dans les décennies
précédentes, elle se révèle quelque peu inadaptée au monde actuel.

La concurrence n’est désormais plus industrielle mais plutôt informationnelle. La prise de


décision doit être prise en temps réel. Dans un contexte économique instable caractérisé par une
concurrence acharnée, toute action engagée par l’entreprise est justifiée par une vocation ultime
de pérennité. L’instabilité et l’incertitude sont devenues des constantes de notre environnement,
et toute erreur peut être fatale à la survie de l’entreprise.

Face à cette situation, de multiples entreprises de secteurs d’activités divers se sont rendu
compte du manque d’informations mises à la disposition du décideur par les systèmes
classiques de tableau de bord. Avec un système de contrôle et de suivi basé exclusivement sur
les résultats comptables et financiers, le décideur ne constate que tardivement les conséquences
des actions engagées, Il pilote en temps différé sans une réelle connaissance des valeurs ajoutées
de l’activité de l’entreprise.

Pour prendre des décisions pertinentes, le décideur a besoin d’instruments de mesure présentant
des indicateurs pertinents et fournissant des informations en temps réel non limitée aux seuls
facteurs de coûts. Jusqu’à présent, dans l’entreprise, la mesure était limitée au principe de
reportings et ne concernait que la direction générale et le contrôle de gestion.

Avec les nouvelles structures d’entreprise et surtout les nouvelles tendances des tableaux de
bord, un nombre croissant de responsables opérationnels est appelé à prendre dans un temps

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réel les décisions dans un univers incertain. Ajouter à cela le fait que l’entreprise est confrontée
de plein fouet avec la complexité de l’environnement, seuls les acteurs sur le terrain sont en
mesure d’en maîtriser le contexte. Pour une entreprise plus réactive, il faut prendre en
considération d’autres paramètres comme la satisfaction client, la qualité du réseau de
partenaires et les processus internes. Les nouveaux systèmes de tableaux de bord d’aide au
pilotage des entreprises reposent en effet sur ces principes.

Ce mémoire intitulé : Conception d’un tableau de bord prospectif s’inscrit dans ce cadre. Cette
méthode a été lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton. Il s‘agit d‘une démarche
de déploiement de la stratégie et de mesure de la performance destinée à aider les
dirigeants dans la formulation et la communication de leur stratégie, sous la forme
d‘objectifs stratégiques, de plans d‘action et d‘indicateurs de performance, dans un processus
dynamique et participatif, et cela en tenant compte de quatre perspectives principales : finance,
clients, processus internes et apprentissage.

Le client de la recherche est le groupe OCP avec une application sur le site industriel de Jorf
Lasfar.

Ce mémoire s’articulera sur deux parties majeures : une partie qui évoquera le volet théorique
de la problématique, et une deuxième partie qui traitera de la partie pratique.

Dans la première partie, un premier chapitre sera consacré à la définition du concept de la


performance, et comment mesurer celle-ci. Un deuxième chapitre ensuite traitera des outils de
pilotage de la performance, notamment le tableau de bord de gestion et le tableau de bord
prospectif.

La deuxième partie de ce mémoire, sera développé en deux chapitres :

Un premier chapitre, subdivisé en deux sections : la première comportera une présentation du


groupe OCP et ses principaux processus internes, incluant une présentation du site de JORF
LASFAR, sans oublier une présentation du département Finance et contrôle de gestion. Ensuite
la deuxième section présentera le système de tableaux de bord de gestion en vigueur au groupe
OCP, en explicitant les limites de ce même système et pourquoi il devient de plus en plus vital
pour toute entreprise, d’opérer une transition du système traditionnel de tableau de bord de
gestion au système de tableau de bord prospectif.

Viendra après un deuxième chapitre qui sera dédié à l’application pratique de la démarche sur
le site de Jorf Lasfar, en l’occurrence les objectifs stratégique de ce site et les indicateurs choisis,

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et enfin un modèle Excel du Tableau de Bord Prospectif élaboré sur la base des spécificités du
site de JORF LASFAR

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Partie I : PILOTAGE DE
LA PERFORMANCE ET
OUTILS DE TABLEAUX
DE BORD

Chapitre I : Mesure de la performance en gestion

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Introduction :
La performance est un concept intimement liée à la notion de pilotage stratégique qui consiste,
en pratique, à mettre à la disposition de la direction de l'entreprise un nombre limité
d'indicateurs variés, financiers et non financiers, à court et à long terme, regroupés souvent sous
la forme d'un tableau de bord, de façon à renseigner les dirigeants et les aider dans leurs prises
de décisions stratégiques.

L’ensemble des indicateurs visant à mesurer la performance à plusieurs dimensions est


maintenant largement connu sous l’appellation de tableau de bord équilibré. Ce modèle a été
implanté dans plusieurs grandes entreprises nord-américaines, européennes et australiennes,
mais l’application d’indicateurs de performance multicritères dans des entreprises de
dimensions plus restreintes ne semblent pas avoir intéressé, jusqu’à maintenant, les chercheurs
1

Le présent chapitre, à travers ses sections, va tout d’abord clarifier le concept de la performance
et du pilotage de la performance dans la première section. La deuxième section va exposer les
indicateurs de mesure de la performance.

Section 1 : La mesure de la performance

1. Définition de la performance : une conceptualisation plurielle

Le concept de performance est souvent utilisée de manière interchangeable, elle change souvent
de sens selon les auteurs. On parle indifféremment de Performance, de Résultat, de Réussite,
d'Echec, d'Exploit…etc. Autant de questions qui font surgir la nécessité de définir l'ensemble
de ces termes.

Etymologiquement, le mot performance vient de l’ancien français « parformer » qui, au


XIIIème Siècle, signifiait « accomplir, exécuter » 2. Au XVème Siècle, il apparaît en anglais
avec « to perform », dont vient le mot « performance ». Il signifie à la fois l’accomplissement
d’un processus, d’une tâche avec les résultats qui en découlent et le succès que l’on peut y

1
Véronique MALLERET « L’évaluation des performances des services fonctionnels : une étude empirique »,
Groupe HEC.
2
Petit Robert

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attribuer. Au sens strict du terme, une performance est un résultat chiffré, souvent positif,
obtenu par une entreprise ou par un Etat.

Selon le Petit Robert, en tant que résultat chiffré dans une compétition, la performance se
rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat optimal qu’une machine peut
obtenir, elle se réfère à la métaphore mécaniste.

Nicolas Mottis a définit la performance comme suit : « est performant ce qui contribue à la
réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation ».3

Cette approche de sens commun trouve évidemment son application en gestion. Mais, il n’est
pas inutile d’approfondir le sens de la notion.

1.1. Une conceptualisation plurielle de la performance :

L’usage du pluriel « les performances de l’entreprise » n’est pas anecdotique car l’entreprise
n’a pas « une » mais plutôt « des » performances. En effet, il existe une très grande variété des
indicateurs de performance utilisés dans une entreprise, à titre d’exemple : cours boursier,
rentabilité du capital, taux de profit, croissances des ventes, chiffre d’affaires, satisfaction
client, productivité du travail, qualité, turnover, prospection… Une telle pluralité d’indicateurs
pouvant laisser perplexe.

a. La performance en gestion

Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement
définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens
en anglais. Le terme de performance recouvre des notions dont le sens est très largement
contextuel et autorise des interprétations nombreuses. En effet, la performance peut revêtir
plusieurs significations qui s’articulent autour de trois sens généraux :

 La performance succès : de ce point de vue, elle est fonction des représentations de la


réussite et varie en fonction des représentations que s’en font les acteurs, et de manière
plus générale l’organisation toute entière.

 La performance résultat : dans ce sens, la performance est mesurée en comparant un


résultat obtenu à l’objectif fixé ; elle est entendue comme l’évaluation ex-post des
résultats obtenus.

3 Mottis, Nicolas « le contrôle de gestion », 2ème édition, EMS Editions, 2006, page 12.

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 Une action : dans cette acception, la performance est un processus et non un résultat.
Elle est appréhendée à partir des moyens, des compétences et des qualités mises en
œuvre pour atteindre des résultats.

Dans le sens du succès, la performance peut être prise comme une construction sociale. Si le
type de performance recherchée peut différer d’une entreprise à une autre, il peut également
varier selon le type d’action. Il est en effet possible d’interpréter la performance selon les enjeux
des différents acteurs que compose l’organisation dont ils détiennent un intérêt. Pour les uns, la
dimension financière ou comptable sera prédominante tandis que pour d’autres, la dimension
« consommateur – produit » ou encore « sociopolitique » sera prégnante.

Dans les études empiriques, la performance est étudiée en termes de résultat d’actions : les
mêmes indicateurs sont utilisés pour toutes les entreprises. Mais la pertinence de ces indicateurs
n’est pas assurée pour chacune de ces entreprises en raison de leurs spécificités et des objectifs
stratégiques qu’elles poursuivent. Les études empiriques à dominante quantitative ignorent
cette particularité et, en mesurant la valeur comparative d’une performance sur de larges
échantillons, elles ne fournissent pas d’indications suffisamment précises pour permettre à une
entreprise donnée d’engager une action.

La performance étant, comme il a été précisé précédemment, une catégorie socialement


construite, le niveau de performance dépendra d'une convention c’est-à-dire : celle qui préside
sa définition. Il est ainsi indispensable de retenir une définition suffisamment large pour
s’adapter à la pluralité des réalités sur le terrain autrement dit des réalités vécues par les
entreprises « la performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelle que
soit la nature et la variété de ces objectifs multiples.

Pour Bouquin, 2004, la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne peut
en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, on évalue les résultats atteints en
les comparants aux résultats souhaités ou à des résultats étalons.

Ainsi la performance peut se définir comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles
que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre

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au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat
(action)4

2. le pilotage de la performance

La performance étant définie, il convient à présent de s’intéresser à sa mesure. Comment


mesurer la performance d’une entreprise, d’une activité, d’un produit, d’une personne ? La
logique financière offre une solution mais qui est depuis longtemps problématique. Bouquin
(2004, p.63) représente la problématique générale de la performance de la manière suivante :

Figure 1 : Schéma de la performance selon Bouquin


2.1 Définition du concept du pilotage de la performance

Selon Serge Masanovic, dirigeant de VCM conseil France, Le pilotage de la performance


mesure le degré de réalisation d'un objectif, de mise en œuvre d'une stratégie ou de
l'accomplissement d'un travail ou d'une activité. Il s’inscrit alors dans la vision à court et moyen
terme de l’entreprise.

4
Annick Bourguignon, « Peut-on définir la performance ? », Revue française de comptabilité, n˚ 269.)

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Figure 2 : Schéma de pilotage de performance, source VCM Conseil


Déclinaison stratégique : la stratégie fixe les domaines d’activités et le business visés par
l’entreprise et alloue des moyens pour y parvenir ;

Déclinaison opérationnelle : la gouvernance oriente et organise les entités et les processus


dans la lignée de la stratégie définie.

Dorénavant, les objectifs de création de valeur, alignement stratégique et d’agilité s’ajoutent


aux objectifs traditionnels de croissance. La mesure de la performance va permettre aux
entreprises les plus dynamiques de piloter leurs activités avec des indicateurs pertinents pour
réussir la mise en œuvre de leur stratégie.

2.2 Les leviers du pilotage de la performance

La stratégie générale définit les cibles et les objectifs pour une organisation à moyen et à long
terme. La performance, principalement, axée sur les résultats, se mesure en degré
d'accomplissement des cibles et des objectifs établis pour une organisation sur la base
d’indicateurs mesurables.

A partir de cela, plusieurs « leviers de pilotage » 5 , étroitement imbriqués, peuvent-être


partiellement ou totalement actionnés et combinés en fonction du degré du changement
recherché et du niveau de performance à atteindre :

 la structure : les processus et les activités de l’organisation son structurés grâce à un


cadre de référence auquel se rattache un ensemble de localisations, de ressources
(humaines, financières, budgétaires,…) dans l’optique de produire des biens et services.
 Le management : L’activité de pilotage permet d'atteindre les objectifs fixés et de
contrôler l’organisation. Le manager pilote ses ressources et ses activités en cherchant
à appréhender l’ensemble des données économiques, en anticipant les résultats tout en
se prémunissant contre les risques opérationnels.
 La culture de l’entreprise : Elle fait référence à l’attachement aux valeurs
professionnelles et au vécu de l’organisation et du management. Il est donc primordial

5
Giraud et Delmond, « Contrôle de gestion et pilotage de la performance », Gualino, 2ème édition, 2004.

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d’agir sur les comportements et de se baser prioritairement sur les bonnes pratiques et
retours d’expérience de cette organisation.

2.3 Les rôles du système de pilotage de la performance

Un dispositif de pilotage pertinent doit contribuer à l’amélioration de la performance de


l’entreprise. Il doit aussi donner de la visibilité sur les objectifs stratégiques et opérationnels et
sur leur niveau d’atteinte au fil du temps.

En pratique, les rôles du système de pilotage sont :

Fournir des orientations stratégiques ;

Diffuser la stratégie ;

Permettre une meilleure compréhension de l’environnement économique et des


orientations stratégiques ;

Permettre de s’adapter dans un environnement mouvant ;

Pouvoir baser ces décisions sur des informations fiables et consolidées ;

Connaitre les résultats et surtout comment ils ont été obtenus ;

Permettre un travail collaboratif : partage d’information et du savoir dans le but


d’optimiser les connaissances ;

Fournir des critères de rémunération en fonction des objectifs.

On peut résumer la démarche globale du pilotage de la performance par les étapes suivantes
(Berrah, 2002) :

1. Fixer les objectifs à atteindre ;

2. Identifier les indicateurs de performance qui permettent de mesurer l’efficacité des


processus (niveau de performance) par rapport aux objectifs fixés ;

3. Déterminer les variables d’action et de décision qui permettent d’agir sur le système et
faire varier les indicateurs mesurés ;

4. Mesurer les écarts de niveau de performance après la mise en application des actions
correctrices.

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Après avoir présenté les leviers et les différents rôles du pilotage de la performance, une
question qui se pose : Comment la performance est-elle mesurable ?

Dans le but de répondre à cette question, la deuxième partie de ce chapitre va définir les
indicateurs de mesure de la performance.

Section 2 : Les indicateurs de mesure de la performance

Dans la terminologie d'entreprise, un indicateur de performance est une mesure quantifiable des
performances d'une activité économique. C’est une mesure ou un ensemble de mesures
braquées sur un aspect critique de la performance globale de l'organisation. Un indicateur de
performance ne laisse jamais le décideur indifférent. Lorsque le décideur n'agit pas c'est en
toute conscience.

Les deux paragraphes de la présente section, présentent une définition des indicateurs de la
performance, ainsi que leur typologie.

1. Définition des indicateurs de mesure de la performance :

A chaque objectif est associé un ou plusieurs indicateurs chiffrés. L’indicateur mesure la réalisation
de l’objectif précédemment défini, le plus objectivement possible. Il est donc nécessaire de
connaître la signification de ce terme ainsi que ses caractéristiques.

Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui exprime l’efficacité et /ou
l’efficience de tout ou partie d’un système (réel ou simulé), par rapport à une norme, un plan
déterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise.

Un indicateur peut remplir quatre fonctions :

 Une fonction de suivi de l’action : où en est-on dans telle ou telle action ?


 Une fonction de vigilance : quels changements affectent notre environnement ?
 Une fonction d’évaluation : quels résultats avons-nous atteint ?
 Une fonction de diagnostic : quel est le problème ? Quelle est l’opportunité ?

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Il existe deux types d’indicateur :

 Les indicateurs externes : mesurent la perception que le client a du système


sociotechnique en termes de coût, qualité, délai, variété, service…
 Les indicateurs internes : peuvent être classés en trois niveaux :
 Stratégique : indicateur structurel : taux de profit ; indicateur conjoncturel :
temps de réponse ou réactivité ;
 Tactique : performance d’un processus ou d’une unité d’organisation ;
 Opérationnel : Productivité des acteurs dans la réalisation d’une tâche, taux
d’occupation des ressources ; nombre de commandes en retard ; retard sur le
programme.

Un indicateur de performance est défini par un ensemble d’opérations portant sur des données
concrètes, tangibles ou intangibles, qui produit une information pertinente sur un critère. En
revanche, l’indicateur reste l’outil le plus utilisé en contrôle de gestion. L’objectif fondamental
de la mise en place d’un tel outil est de permettre l’amélioration de la performance de
l’organisation à court et à long terme.

De plus, les indicateurs de la performance sont les indicateurs mesurables ou non (qualitatifs)
qui reflètent des "états" qui caractérisent une organisation en termes d’efficience, d’adéquation
(moyens budgétaires) et d’efficacité (résultats).

Ceci dit, le tableau de bord reste l’outil de pilotage privilégié du management qui permet de
confronter les résultats obtenus aux objectifs ainsi que les différents "états" définis pour une
organisation, à partir d'un système de référence bâti sur la base d’indicateurs tels que :

 Les indicateurs d’activité : comme son nom l’indique, reflète le niveau d’une ou
plusieurs activités en termes de coûts, de délais, de qualité mais aussi de ressources
(budgets) consommées…. Ils sont généralement exploités par les responsables
opérationnels ;
 Les indicateurs opérationnels : retranscrivent les résultats de l’organisation et sont le
plus souvent remontés dans un tableau de bord, de type Balanced Scorecard avec ses
quatre perspectives (Finance – Client – Qualité – Apprentissage), associant des

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indicateurs budgétaires et des indicateurs de performance. Ils sont largement diffusés et
analysés au niveau du management ;
 Les indicateurs de performance : sont révélateurs de l’atteinte ou non des cibles et
des objectifs définis pour une organisation et sont appréciés à leur juste valeur par la
Direction Générale ou plus largement au niveau du comité exécutif.

2. Typologie des indicateurs de performance


Les indicateurs traditionnels ont fait l’objet de critiques nombreuses qui ont amené une double
proposition d’amélioration :
 Définir des indicateurs financiers plus représentatifs de la création de valeur de l’entreprise
;
 Utiliser des indicateurs non financiers qui seraient des indicateurs avancés d’une
performance de plus en plus immatérielle.

2.1 Les indicateurs financiers :


Résultat par action, croissance du résultat par action, ROE ou Return On Equity (taux de
rentabilité financière), free cash-flow, croissance des cash-flows, ROA (Return on Assets) et
ROI sont les indicateurs les plus privilégiés de mesure de la performance financière. Ces
mesures ont toutefois de limites :
 Elles ne prennent pas en compte le coût du capital.
 Elles sont influencées par les règles de la comptabilité financière et sont soumises au
calendrier comptable ou budgétaire annuel.
 Elles sous-estiment les éléments immatériels.
 Elles sont faiblement corrélées avec la performance boursière de l’entreprise. Ainsi, les
ventes sont un piètre indicateur de création de valeur.

2.2 Les indicateurs non financiers :


Les indicateurs financiers ont été sujets à critique d’un grand nombre d’auteurs du fait de leur
nature peu actionnables, qui ont proposé de les substituer ou de les compléter avec des
indicateurs non financiers considérés comme plus en phase avec les réalités de la concurrence
actuelle.
La prise en compte de la performance est supposée être plus équilibrée car tenant compte de
ses multiples aspects.

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Les réflexions sur la place des indicateurs non-financiers ont été relancées notamment avec le
balanced Scorecard, mais la tendance est plus profonde et avait déjà été initiée par d’autres
réflexions. En passant de la performance financière à la performance non financière, on évolue
d’une performance mesurée pour les Shareholders (actionnaires) à une performance mesurée
pour les Stakeholders (parties prenantes).

3. Les relations entre indicateurs financiers et non financiers :

De nombreuses études montrent que les entreprises ont des difficultés à établir un lien entre ces
indicateurs et la performance financière de l’entreprise. Un lien mécanique, de type calculatoire,
permettant d’obtenir les impacts des indicateurs non financiers sur les indicateurs financiers est
la plupart du temps exclu.

Des études ont cherché une relation entre ces indicateurs et la performance externe de
l’entreprise. Les résultats sont mitigés quoique légèrement positifs. La recherche d’Itnner et
Larker (1998) pose trois questions :

 Est-ce que la satisfaction client est un indicateur avancé de la performance comptable et


financière ?
 Est-ce que cela se reflète dans la valeur comptable de l’entreprise ?
 Est-ce que la publication d’indicateur de satisfaction client apporte une information
supplémentaire aux marchés financiers ?

Conclusion
Pour clôturer le premier chapitre on peut dire que pour certains, les investissements immatériels
(marketing, qualité, RH) sont mal pris en compte ou reconnus par la comptabilité. Pourtant,
toujours selon ces auteurs, les indicateurs non financiers sont de bons éléments pour prévoir la
performance future et pourraient même servir à faire du reportings externe.

Ceci dit, les indicateurs de mesure de la performance constituent un processus pour l’évaluation
de l’activité d’une organisation. La question qui vient à l’esprit est : « les outils de pilotage de
la performance sont-ils efficaces et pertinents ? ».

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Dans le but de répondre à cette question le deuxième chapitre traite les outils de pilotage de la
performance les plus utilisés.

Chapitre II : outils de pilotage de la performance

La mission de pilotage de la performance est de définir et exécuter un certain nombre d’actions


en vue d’atteindre les objectifs fixés dans l’entreprise. Pour ce faire, plusieurs outils permettent
la conception, l’exploitation et l’évaluation du système de pilotage de la performance.

 Les outils de pilotage

En interne, le système de pilotage de l’entreprise dispose de nombreux supports d’informations,


dont on peut distinguer trois catégories d’outils de pilotage :

Les outils prévisionnels : Ils permettent par une projection dans le futur d’étudier les
opportunités offertes et d’éviter les menaces imminentes. Il existe trois catégories des systèmes
prévisionnels : le plan stratégique (à long terme), le plan tactique (à moyen terme) et enfin le
plan opérationnel (première année du plan).

Les outils de suivi des réalisations : Ils comparent les résultats aux objectifs pour interpréter
les écarts et prendre les mesures correctives. Il existe, en interne, différents moyens de constater
et d’analyser les performances de l’entreprise : la comptabilité générale, analytique, le contrôle
budgétaire, le reporting et le tableau de bord.

Les outils d’appui : Ils constatent les performances et tendent à fournir des explications. On
peut citer le benchmarking qui consiste à comparer les résultats de son entreprise à ceux d’autres
entreprises comparables, et le reengineering qui permet de reconfigurer une fonction ou des
processus afin d’améliorer la qualité du service rendu au client.
Ces différents supports participent tous au pilotage de la performance de l’entreprise, mais à
des niveaux ou à des stades différents.

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Ceci dit, les supports les plus utilisés dans le pilotage de la performance sont les tableaux de
bords, que nous détailleront dans ce chapitre.

Section 1 : Le tableau de bord de gestion :

Les tableaux de bord sont au cœur du processus de management de la performance. La qualité


et la cohérence de ces indicateurs conditionnent la réussite de la stratégie déployée. Dans cette
section, nous présentons l’essentiel des caractéristiques d’un tableau de bord de gestion qui
répondent aux besoins d’information de gestion.

1. Définition :

« Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisé en système suivi par la même
équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un
service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au
contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de
l'améliorer. »6

On peut donc définir le tableau de bord de gestion comme une manière de sélectionner,
d’agencer et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée,
accompagné de reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la
possibilité de forer dans les niveaux de détail. Il mise principalement sur la qualité de
l’information et non sur la quantité de façon à mettre en évidence les résultats significatifs, les
écarts, les exceptions et les tendances.

Il fournit à son utilisateur un modèle cohérent en regroupant les indicateurs sous une forme
compréhensible, évocatrice et attrayante, pour en faciliter la visualisation.

Le tableau de bord offre donc une vue d’ensemble, avec des détails, mais au besoin seulement.

6 Claude ALAZAD et Sabine SÉPARI, « DECF Contrôle de gestion », édition DUNOD, 2001, page 591.

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Figure 3 : La place du tableau de bord dans le processus de contrôle 7

2. Objectif du tableau de bord


Les objectifs sont nombreux et différents suivant les attentes des utilisateurs. Le tableau de bord
de gestion devrait néanmoins toujours remplir les fonctions suivantes :

 Alerter : de même que l’aviateur est prévu de la perte d’altitude par son altimètre,
le décisionnaire doit être alerté sur des évolutions anormales, des écarts significatifs
ou des événements exceptionnels ;
 Déclencher l’action : En identifiant la nature du dysfonctionnement ou de
l’opportunité, le tableau de bord suggère au responsable d’engager ou de poursuivre
des analyses, de décider de mesures correctives ou simplement d’informer sa
hiérarchie ;
 Contrôler : En fournissant une vue résumée mais complète de l’activité des
principaux responsables, le tableau de bord permet d’apprécier plus rapidement les
résultats ;
 Communiquer : Bon support de communication, le tableau de bord est conçu en
priorité pour être clair, synthétique et facilement utilisable ;
 Motiver : Basé sur des indicateurs en majorité chiffrés, le tableau de bord rend la
performance objective et contribue à rendre l’évaluation plus lisible.

7
Bouin Xavier, Simon François-Xavier, « les nouveaux visages du contrôle de gestion », Paris, Dunod, 2004, p. 86
(figure 7.1)

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Conception d’un Balanced scorecard : Cas du site JORF LASFAR
3. Enjeux du tableau de bord

Le tableau de bord de gestion est un outil d'aide à la décision et à la mise en œuvre de la


stratégie. Il est orienté vers l'action, c'est-à-dire l'anticipation des résultats. Ses principaux rôles
sont les suivants :
 Un instrument de contrôle et de comparaison : le tableau de bord de gestion permet
de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre
de la démarche budgétaire. Il doit permettre le diagnostic des points faibles et de faire
apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l'entreprise. La
connaissance des points faibles doit être complétée par une analyse des causes de ces
phénomènes et par la mise en œuvre d'actions correctives suivies et menées à leur terme.
La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la
pertinence des indicateurs retenus.
 Un outil de diagnostic et de communication : Il doit permettre un dialogue entre les
différents niveaux hiérarchiques. Il doit permettre aux subordonnés de commenter les
résultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de
moyens supplémentaires ou des directives plus précises. « Le supérieur hiérarchique
doit coordonner les actions correctives entreprises en privilégiant la recherche d'un
optimum global plutôt que des optimisations partielles »16.
 Un aide à la décision : En tant qu'outil d'aide à la décision, le tableau de bord de gestion
a pour première vocation de fournir un ensemble d'informations à un responsable pour
qu’il puisse orienter ses décisions et ses actions en vue d'atteindre ses objectifs. Les
informations doivent être fiables, intelligibles et synthétiques. Elles peuvent être
utilisées soit au titre de la surveillance des délégations (ce sont alors des données de
reportings destinées à la direction de l'entreprise ou aux responsables des niveaux
hiérarchiques supérieurs), soit dans une optique d'autocontrôle « tous les responsables
de l'entreprise peuvent dans ce cas être concernés »8.

4. Nouveaux outils de pilotage


L’environnement concurrentiel exige des informations plus précises sur les coûts et les
performances concernant les activités, les processus, les produits & services ou les clients de
l’entreprise.

8
Christophe GERMAIN, Extrait du document PDF « les tableaux de bord », page 4

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Les entreprises doivent alors diversifier et différencier l’offre de leurs produits en s’appuyant
sur les caractéristiques jugées importantes pour la clientèle, élargir la notion de produit avec
l’intégration au produit physique des services associés, maîtriser la qualité des produits et des
services proposés, leurs délais de conception, de production, et de livraison, être réactive et
innover afin de s’adapter à la réduction des cycles de vie des produits.

Cette évolution des stratégies des entreprises nécessite la définition de nouveaux outils de
mesure de pilotage de la performance globale. Certains auteurs proposent une représentation
pyramidale de l’organisation reposant sur un triptyque « Stratégie - Actions - Mesures ».

Figure 4 : représentation pyramidale de l’organisation reposant sur un triptyque «


Stratégie - Actions - Mesures ».
Le sommet de la pyramide traduit la vision stratégique de l’entreprise. En conséquence, les
actions à mettre en œuvre et les mesures de performance doivent être adaptées à la stratégie
définie.

La réalisation des activités, constituant la base de la pyramide, et des objectifs intermédiaires


sont garant de l’atteinte des objectifs stratégiques.

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Afin de maîtriser la performance globale, il convient donc de s’intéresser aux facteurs
explicatifs de la performance (performance succès), aux relations de causalité qui lient les
processus, les actions engagées (performance action) et aux résultats obtenus (performance
résultat).

La performance doit donc être mesurée à partir d’indicateurs opérationnels et de pilotage.


Cette approche globale et multicritère de la performance est celle développée par Kaplan et
Norton dans leur proposition du Balanced Scorecard dont la finalité est de traduire la stratégie
globale de l’entreprise à partir de quatre dimensions ou « axes » (financier, clients, processus
internes, apprentissage organisationnel) correspondant à quatre objectifs de performance.
Nous verrons en détail les caractéristiques du tableau de bord prospectif dans la section
suivante.

Section 2 : Le tableau de bord prospectif

Le BSC est un instrument de contrôle stratégique développé au début des années 90 par les
Professeurs Robert Kaplan & David Norton de Harvard Business School sur la base d'une étude
des mesures de performance utilisées par diverses multinationales. Cet instrument met en
évidence les facteurs clés de succès d'une organisation regroupés au sein de quatre perspectives
« Financier », « Client »,« Processus interne » et « Innovation et apprentissage » (ce dernier
également appelé Développement des compétences ou Croissance et développement).

En associant dans un même support des indicateurs issus de quatre perspectives différentes, le
BSC doit constituer un moyen privilégié pour permettre un pilotage global de la performance.

L’apport du Balanced Scorecard est de montrer l’interdépendance entre l’ensemble des


indicateurs et qu’il convient d’équilibrer la performance financière à court terme avec les
vecteurs d’opportunités de croissance à long terme pour leur performance financière future.

1. Définition du Balanced Scorecard (BSC) :

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Partant des difficultés liées aux tableaux de bord de gestion classiques. Robert Kaplan et David
Norton ont conçu le fameux Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif ou tableau de bord
équilibré) pour faciliter la conception d'une stratégie concrète et en assurer le déploiement au
niveau opérationnel. Durant de longues années, les entreprises se sont contentées de mesurer la
performance en suivant les résultats financiers. Cette vision, que l'on qualifie aujourd'hui de
partielle, était pourtant suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse d'évolution
relativement lente.

Le BSC est plus qu’un tableau de bord puisqu’il est présenté comme un système à la fois de
mise en œuvre de la stratégie et de pilotage de la performance globale.

L’apport du TBP est de montrer qu’il existe une interdépendance entre tous les indicateurs et
qu’il convient d’équilibrer la performance financière à court terme avec les vecteurs
d’opportunités de croissance à long terme pour leur performance financière future (R. Kaplan
et D. Norton, 1998,1999). Nous proposons donc d’associer à chacun des 4 axes du TBP
(Finance, Client, processus internes, apprentissage organisationnel) un ensemble cohérent
d’indicateurs à partir des deux principaux critères d’appréciation de la performance globale :
l’efficacité et l’efficience.

2. Objectifs & Caractéristiques du Balanced Scorecard :

L’un des objectifs majeurs du BSC est de recréer un lien entre la stratégie de l’entreprise et les
activités opérationnelles. Il s’agit d’aligner les activités sur la stratégie décidée. C’est un outil
dont le déploiement s’appuie sur la Direction. C’est aux dirigeants de l’entreprise de définir la
stratégie. Une fois ce travail est réalisé, il faut traduire les objectifs stratégiques en objectifs
opérationnels qui seront déclinés à chaque niveau de responsabilité. Le BSC doit donc permettre
aux opérationnels de s’approprier la stratégie.

Le BSC dispose de trois caractéristiques primordiales comme le note Germain 9:


Il sert à « piloter les activités de l’entreprise dans le but de créer de la valeur financière » ;
Il permet de « diffuser la stratégie au sein de l’entreprise » ;

9
Germain Christophe. Une typologie des tableaux de bord implantés dans les petites et moyennes entreprises,
Finance Contrôle Stratégique, Volume 8, n°3, Septembre 2005 .p.52

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Il constitue un « outil de management global ».
Si le BSC permet de voir comment chaque centre de responsabilité contribue à l’atteinte de la
performance, il faut tout de même faire attention pour ne pas tomber dans l’excès : chaque entité
contribue à l’atteinte des objectifs stratégiques ne peut pas forcément être décliné sur chaque
centre de responsabilité.

3. Décliner la performance :

Face aux changements rapides et à la concurrence exacerbée, il est hautement recommandé de


décliner la performance sous toutes ses formes afin de prendre les meilleures décisions et ne
plus se limiter à ne mesurer que la performance financière. Celle-ci est en effet une boucle à
long terme qui ne permet pas d'agir en temps et en heure.
Pour Robert Kaplan et David Norton, la réussite de la mise en œuvre de la stratégie dépend de
la qualité du management des quatre perspectives.

3.1. La performance «Financière » :

L’axe « financier » doit répondre aux objectifs financiers à long terme de l’entreprise. Afin
d’accroitre la valeur pour l’actionnaire, il convient de concentrer ses efforts sur les objectifs
secondaires (les 3 autres axes) qui génèrent les résultats et non sur les résultats eux-mêmes.
Au sein de cet axe, Kaplan et Norton recommandent trois types d’objectifs10 :
- La croissance du CA,

- La baisse des coûts,

- La maitrise de l’actif engagé

L’objectif retenu doit être croisé avec la phase du cycle de vie du produit dans laquelle se situe
l’entreprise (croissance, maintien ou maturité). Cette définition du contexte va permettre de
savoir quels indicateurs doivent être utilisés pour mesurer la performance de cet axe.

10
Giraud Françoise, Contrôle de gestion et pilotage de la performance, Paris, 2003

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La performance financière est une mesure de performance ex-post, puisqu’elle suppose que la
période de référence soit écoulée pour analyser les résultats obtenus (performance
résultat).Nous retiendrons deux types d’indicateurs principaux :

Efficacité Soldes intermédiaires de gestion, capacité


d’autofinancement, Fonds de roulement,
Besoin en fonds de roulement, Trésorerie,
structure financière
Efficience Rentabilité financière, Rentabilité
économique

Tableau 1 : les indicateurs de la performance financière

Ceux qui traduisent la santé financière globale de l’entreprise au niveau de sa direction générale,
calculés à partir de ses états financiers (Bilan, compte de résultat, annexe) ;

Ceux qui s’appliquent aux opérations gérées par la direction financière (tels les emprunts ou la
trésorerie) et dont elle est responsable vis-à-vis de la direction générale.

Si la valeur d’une entreprise, au sens financier, dépend de sa capacité à réaliser des bénéfices,
la gestion des clients et leur satisfaction représentent l’un des facteurs clés de succès en matière
de création de valeur actionnariale. La performance financière dépend donc en partie de l’axe
« client » du TBP.

3.2. La performance « Client » :

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L’axe « client » identifie les segments de marché qui constituent la cible de l’entreprise et vise
à créer de la valeur pour le client (Customer Value). Cette valeur peut être obtenue par diverses
caractéristiques pour lesquelles un client ou un groupe social est prêt à payer un prix.

La qualité, définie comme l’aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les besoins du
consommateur est un indice de satisfaction de la clientèle.

Dans cet axe est mesurée la performance pour les clients. Cinq perspectives sont préconisées
par Kaplan et Norton :
- Les parts de marché,
- La rétention des clients,
- L’acquisition de nouveaux clients
- Leur degré de satisfaction,
- La rentabilité de chaque segment de clientèle 11

La satisfaction de la clientèle se traduit donc en termes de compétitivité et de rentabilité de


l’entreprise. Les indicateurs de pilotage permettant de mesurer la performance clients
(performance action) proposés sont donc les suivants :

- Satisfaction des clients quant aux


attributs des produits (qualité, prix, valeur
perçue, valeur d’usage)
-satisfaction des clients quant aux
relations établies (respect des délais,
Efficacité réclamations clients, réactivité face aux
demandes, qualité des relations établies)
-Evolution concurrentielle (Satisfaction du
client par rapport aux produits et services
concurrents)

11
Giraud Françoise, Contrôle de gestion et pilotage de la performance, Paris, Gualino, 2003, p.98

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-Fidélité de la clientèle (acquisition,
conservation, perte de clients, ancienneté
du portefeuille de la clientèle),-
compétitivité,-puissance du ou des
premiers clients
Parts de marché national, à l’export
Efficience Rentabilité par segment de la clientèle

Tableau 2 : Les indicateurs de la performance « Clients » :


Afin de satisfaire aux objectifs externes (maximiser la valeur pour l’actionnaire et le client),
l’entreprise doit mettre en œuvre un ensemble d’activités organisées, qualifiées de processus,
correspondant au troisième axe du TBP : « l’axe processus internes ».

3.3. La performance des « processus internes » :

Les processus identifiés par R. Kaplan et D. Norton sont des processus stratégiques. Ils
combinent des ressources, des capacités et des compétences afin de produire un résultat ayant
de la valeur pour un client externe d’abord et confèrent à l’entreprise un avantage concurrentiel
solide et durable. Deux processus internes essentiels constituent « la chaine de processus » : les
processus d’innovation et de production. Le processus d’innovation se caractérise par
l’identification des besoins nouveaux à satisfaire et la création du produit ou du service
répondant à ces mêmes besoins.
La performance du processus peut être réalisée à trois niveaux d’analyse : le(s) marché(s), le(s)
produit(s), le(s) procédé(s)

Efficacité Compétitivité, Identification de nouveau


marchés, nouveaux besoins, nouveaux
clients
Efficience Couts : dépenses d’études de marché

Tableau 3 : les indicateurs de performance du processus d’innovation marché(s)

-Compétitivité

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-Nombre de références nouveaux produits
mises sur le marché
Efficacité -Nombre de référence produits nouveaux
lancés/ concurrence
-Pourcentage de produits nouveaux
lancés/ prévisions
-Pourcentage du chiffre d’affaires généré
par les produits de moins de 2 ans
-Durée du cycle de développement des
nouveaux produits
-Coûts
-Dépenses Recherches Développement
Efficience -Coût Recherche Développement dans le
produit final
-Frais personnel consacrés à l’étude de
nouveaux produits

Tableau 4 : les indicateurs de performance du processus d’innovation produit(s)

Efficacité Compétitivité : Identification de nouveaux


matériels
Coûts
Efficience Ressources engagées ; dépenses Recherche
Développement, frais de personnel
consacrés à la mise au point des processus

Tableau 5 : les indicateurs de performance du processus d’innovation procédé(s)

Le processus de production est le deuxième processus stratégique. Il s’entend dans une acception
large, car il considère l’ensemble de l’entreprise à travers ses flux physiques principaux
(approvisionnement, production, distribution).

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La performance de ce processus peut donc être appréhendée depuis le traitement des commandes
(en amant) jusqu’à la livraison du produit final existant (en aval). Les indicateurs de performance
du processus de production identifiés sont donc les suivants (Tableau 6)

Efficacité productive, Respect des délais


d’exécution d’une commande, Temps de
cycle de production, Quantités de
Efficacité ressources utilisées (matières, facteurs de
production), Flexibilité, Temps de
changement de ligne, Réactivité face à une
commande ,Compétitivité, Prix vente, prix
de vente par rapport à la concurrence,
Qualité du produit.
-Efficience productive -Rendement du
processus (taux d’utilisation des machines)
Efficience Rendements matières (Taux de rebuts) -
Coûts, Structure des coûts, Productivité,
Productivité apparente de la main-d’œuvre,
Rentabilité, Marge nette.

Tableau 6 : les indicateurs de performance du processus de production

La réalisation des processus internes nécessaires à l’atteinte des objectifs externes (satisfaction des
clients et actionnaires) requiert la mise en œuvre de moyens et constitue le quatrième et le dernier
axe principal du TBP « Axe Apprentissage Organisationnel ».

3.4. La performance « Apprentissage Organisationnel » :

L’axe « Apprentissage Organisationnel » traduit essentiellement les moyens humains mis en œuvre
pour atteindre les objectifs de performance des trois autres axes. L’apprentissage organisationnel
consiste à développer les capacités d’atteindre les objectifs qu’un groupe s’est assignés.

Dans un monde compétitif, la réussite de l’organisation implique la performance des hommes,


laquelle peut être appréciée à partir de la satisfaction des personnels, l’évolution de leurs

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compétences et de leur rendement. Cet axe est considéré par certains auteurs comme le plus
important car il s’agit du plus différenciant pour une entreprise. C’est en quelque sorte le
fondement de l’entreprise. Les indicateurs de performance identifiés sont les suivants :

Efficacité Satisfaction des salariés, fidélité, motivation


(taux d’absentéisme)
Efficience -Efficience productive, Productivité
apparente de la main-d’œuvre : gains de
productivité, Rendement, Budget, formation

Tableau 7 : Les indicateurs de performance de « l’apprentissage organisationnel »

Figure 5 : Architecture des Axes de la Balanced scorecard

4. Relations cause à effet :


Le principal ajout du BSC est la proposition d’un véritable modèle dont les quatre perspectives
présentées plus haut ne sont pas déconnectées les unes des autres mais véritablement liées par
des relations de cause à effet. C’est en cela que le BSC est un système de mesure de la
performance globale innovant.

La base de ce modèle est l’axe apprentissage et innovation. En effet, ce sont les hommes, leurs
savoir-faire et leurs capacités qui sont à la base de la réussite de toute entreprise. Kaplan et
Norton considèrent que cet axe qui va conditionner l’axe processus internes. Cette logique
signifie que si les hommes et les systèmes d’informations sont compétents et efficaces, alors la
qualité des processus de l’entreprise dépendra la satisfaction des clients. En effet, un processus

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efficace va générer un produit ou un service créant une forte valeur pour consommer de nouveau
le produit ou le service de l’entreprise.

Enfin, si le client est satisfait et fidélisé, cela va générer du Chiffre d’affaires et du résultat pour
l’entreprise et donc un niveau de performance financière élevé.
On peut présenter les relations de cause à effet de la façon suivante :

Figure n° 6 : Schéma élaboré par l’auteur, sur la base d’une recherche documentaire,
représentant les relations de cause à effet

Afin de bien mesurer la performance et surtout de la piloter, Kaplan et Norton recommandent


de combiner à la fois des :
 Indicateurs stratégiques :(ou indicateurs déterminant du résultat, leading indicators)
qui vont permettre d’agir sur les actions en cours de déroulement (on peut comparer ces
indicateurs aux variables d’action utilisées dans les tableaux de Bord Traditionnels) ;
 Indicateurs de résultat : (Lagging indicators) qui vont permettre de renseigner sur les
actions terminées. On peut établir un parallèle entre ce type d’indicateurs et les
indicateurs de reporting.

Le modèle proposé ici est donc un cercle vertueux qui propose d’expliquer comment la
performance financière peut être atteinte. On constate tout de même que dans ce système, La
clé de voute reste la vision des actionnaires puisque l’objectif « suprême » à atteindre reste la
performance financière et la « maximisation de la valeur pour les actionnaires » 12

CONCLUSION :
Pour clôturer la première partie de ce Travail, le premier chapitre a traité les concepts
fondamentaux de la mesure de la performance, le deuxième chapitre a abordé les outils de

12
Wegmann Grégory, Pilotage des couts et des performances : une lecture critique des innovations en contrôle
de gestion, Colombelles, EMS Editions, 2006, p.109

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pilotage de la performance à savoir le tableau de bord de gestion et le tableau de bord équilibré
et les techniques de conception de chacun d’eux.

Quant à la deuxième partie du présent projet, il s’avère nécessaire de donner un aperçu sur
l’entité d’accueil ainsi que le département Contrôle de Gestion objet de l’étude, établir une
analyse critique du tableau de bord actuel de l’OCP, pour ensuite proposer la refonte des
moyens traditionnels d’analyse et de pilotage de la performance par la conception et le
déploiement d’un tableau de bord équilibré (BSC) au niveau du département contrôle de gestion
.

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