Reputaciòn Coorporativa PDF

Reputación corporativa
DESARROLLO DEL PROGRAMA
Profesor Justo Villafañe

GRADO DE PUBLICIDAD Y RRPP
Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 1

Calendario docente
Clases magistrales
1. La doctrina reputacional 20.02.15

2. La reputación como paradigma de la buena empresa 26.02.15
3. El concepto de reputación corporativa 05.03.15
4. La auditoría de reputación corporativa 12.03.15
5. El Plan estratégico de reputación corporativa, el Perco 26.03.15
6. El enfoque reputacional de la marca 09.04.15
7. La reputación interna 16.04.15
8. La gestión reputacional del liderazgo 23.04.15
9. Monitores de referencia en el mundo 30.04.15
10. Merco: el Monitor empresarial de reputación corporativa 07.05.15

Lectura previa al capítulo 1
La doctrina reputacional
• Villafañe, J- (1999) La gestión profesional de la imagen corporativa,

Pirámide, pp. 15-36
• Villafañe, J, (2004) La buena reputación. Claves del valor intangible de las
empresas, Pirámide, pp. 21-49

Contraste de fuentes capítulo 1
Identidad, imagen, reputación y marca corporativas
• Aaker, D (2000) Construir marcas poderosas, Gestión 2000, pp. 13-110

• Alloza, A. (2012) ‘Reflexiones sobre la reputación necesaria’, AdComunica. Revista
de Estrategias, tendencias, e Innovación en Comunicación, 3, 27-47 (Cátedra
Villafañe)
• Capriotti, P (2009) 'Branding’ corporativo: fundamentos para la gestión
estratégica de la identidad corporativa, Andros
• Carreras, E. et al (2013) Reputación corporativa. Introducción en el carácter
científico de la gestión de la reputación corporativa, LID Editorial, pp. 43-80
• Carrió Sala, M. (2013) Gestión de la reputación corporativa. Convierte lo que
piensan y dicen de ti en un mejor activo, Libros de Cabecera
• Kitchen, P.J. et al (2014) ‘Corporate Identity Antecedents and Components:
Toward a Theoretical Framework’, Corporate Reputation Review, 16, 263-284
(Biblioteca UCM)

20.02.15
1 La doctrina reputacional
Evolución de la comunicación empresarial

De la imagen corporativa a la reputación
Historia de los estudios sobre reputación corporativa

1. La doctrina reputacional
Evolución de la comunicación empresarial
El término comunicación, aplicado a la empresa, se ha quedado muy estrecho porque las
Direcciones de Comunicación hoy ejercen funciones muy diversas.
La comunicación empresarial ha cambiado totalmente en los últimos veinte años. su

evolución puede esquematizarse en función de una triple perspectiva:
1. Cambia el objeto prioritario de la función de la comunicación empresarial

 Antes de los 90 dos manifestaciones hegemónicas: relaciones con la prensa y publicidad
 Durante los 90 emerge con fuerza la imagen corporativa
 A partir del cambio de siglo se produce un cambio de paradigma con la revalorización de los
intangibles empresariales (diferencia entre recurso y activo intangible)
2. Crece la valoración corporativa de la comunicación

 Los directores de comunicación se incoporan a la primera línea directiva
 Por la estandarización de las métricas e instrumentos de valuación de los intangibles
3. Se diversifica el profesiograma de los responsables de la comunicación empresarial:

 Del periodista como jefe de prensa o el publicista como director de publicidad al Dircom
 López Blanco/ Telefónica, abogado; Cendoya/ Santander, abogado del estado; Moliner/BBVA
(financiero); Giró/ CaixaBank, González Besada/ Iberdorla, Elices/ Repsol, periodistas...

La crisis de la publicidad de los 90 pone en entredicho la sostenibilidad económica de la

comunicación de marketing y el rol demiurgico que había jugado hasta ese momento la
publicidad
En España, donde la crisis no se manifiesta hasta 1993, tres causas principales justifican
la emergencia de la imagen corporativa característica de los noventa:
1. La mejor amortización de las inversiones que permite la imagen corporativa
2. La concepción integral de la imagen corporativa que aúna los aspectos ‘duros y

blandos’ del management empresarial
3. Los procesos de liberalización y privatización de las grandes compañías estatales

iniciados en 1996
Aquella concepción que considera la imagen de una empresa como una variable de
management antes que como una variable de comunicación, se puede identificar como
el concepto de reputación, sobre todo si esa imagen positiva que integra el
comportamiento y la comunicación empresariales se mantiene a lo largo del tiempo
No obstante, existen diferencias notables entre la imagen y la reputación corporativas

que han dado origen a alguna concepción errónea de la reputación (Fombrun y el RI)
Diferencias entre imagen y reputación corporativas
Imagen Corporativa Reputacion Corporativa
Se basa en percepciones Se basa en comportamientos.
Su origen es difícil de objetivar Es verificable empíricamente
Genera expectativas asociadas a la oferta Genera valor, consecuencia de la respuesta
Carácter coyuntural y efectos efímeros Carácter estructural y efectos duraderos
En parte es resultado de la comunicación Se asocia a la respuesta de la empresa
Se construye dentro y fuera de la compañía Se genera desde el interior de la compañía

Historia de los estudios sobre reputación corporativa
En la actualidad se puede dar por válida la taxonomía establecida por R. Gómez sobre
los autores y enfoques de sus concepciones sobre la reputación corporativa
Foco Enfoque Autores
Davies (2002)
Perceptivo
Fombrun (1996)
Opinión la percepción de los stakeholders sobre el
Gaine-Ross (2003)
comportamiento de la organización
Schultz (2003)
Cognitivo
Valoración el reconocimiento que hacen los stakeholders del
Villafañe (2004 y 2013)
comportamiento de la organización
Colaborativo Aaker (1996)

Relación el grado de escucha y colaboración con los Dowling (2001)
stakeholders para cumplir la promesa de marca Fernández Aguado (2002)

La reputación como paradigma de la buena empresa
• Villafañe, J. (2013) La buena empresa. Propuesta para una teoría de la

reputación corporativa, Pearson, pp. 1-20
• Villafañe J y Canel, M. J. (2012) ‘La relación empresa sociedad en la crisis
actual’ en J Villafañe J (Coord.) La comunicación empresarial y la gestión
de los intangibles en España y Latinoamérica, Pearson, pp. 105-118

¿Una nueva racionalidad empresarial?
• Cortina, A. (1994) Ética de la empresa. Claves para una nueva cultura empresarial, Tecnos
• Cortina, A. (2013) ¿Para qué sirve realmente la ética?, Paidós (Cátedra Villafañe)
• Cortina, A. (2014) ‘Ética de la empresa: no sólo responsabilidad social’ en J Villafane (Coord.)
Informe Anual La comunicación empresarial y la gestión de los intangibles en España y
Latinoamérica, pp. 153-165.
• Drucker, P. F. (1981) ¿Qué es la "ética empresarial?, Interés Público 63, pp. 18-36 (Cátedra
Villafañe)
• Friedman, M. (1970) 'The Social Responsability of Business is to Increase its Profits', en The
New York Times Magazine, 13, pp. 122-26 (Cátedra Villafañe)
• Garralda, J. (2007) ‘Friedman versus Porter’ en Villafañe J (2007) La comunicación
empresarial y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica, pp. 229-238
• King, B. y Whetten, D (2008) ‘Rethinking the relationship between reputation and
legitimacy: A social actor conceptualization’, Corporate Reputation Review, 11(3), 192-207
(Biblioteca UCM)
• Morris, S. et al (2014) ‘Philanthropy and Corporate Reputation: An Empirical Investigation’,
Corporate Reputation Review, 16, 285-299 (Biblioteca UCM)
• Porter, M. (2002) ‘The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy’, Harvard Business
Review, 80 (12), 56-68 (Cátedra Villafañe)

26.02.15
2 La reputación como paradigma de la

buena empresa
Crisis e involución de la racionalidad empresarial

La relación empresa-sociedad en la crisis actual

2. La reputación como paradigma de la buena empresa
• A principios del siglo XX se aprecian signos de cambio en la racionalidad

empresarial: la misión de la empresa basada en la maximización del
beneficio y el retorno del capital se amplía a la ética y la sostenibilidad.
• La noción de reputación corporativa armoniza la lógica de los resultados
con la lógica de la ética y la sostenibilidad, constituyendo el nuevo
paradigma de la buena empresa.
• La crisis de 2008 interrumpe en muchos países esa evolución hacia una
empresa más ciudadana, aunque la tendencia parece irreversible entre
otras cosas por el escrutinio corporativo que se inicia a principios del
nuevo siglo.
• La influencia de los monitores de reputación contribuye a la
consolidación del concepto actual de reputación corporativa, concepto
que se identifica con un repertorio reducido de valores de valores de
reputación.

Variables de reputación corporativa según Merco 2014

2. La reputación como paradigma de la buena empresa
• Una conceptualización cabal de la reputación exige ponerla en el

contexto de la relación entre la empresa y la sociedad a lo largo de la
historia.
• Aquello por lo que una empresa se ha considerado una buena empresa
ha cambiado a lo largo del tiempo, en función del ciclo económico, o
debido a otros factores menos previsibles.
• En la actualidad –un ciclo bajista que ha producido una crisis social sin
precedentes en algunos países—crece el valor de algunas de las
variables de reputación como los resultados económico financieros de
una empresa y disminuye, paradójicamente , el de otras como la ética y
la RSC.
• Es necesario, por tanto, conocer cuál es la naturaleza de esta relación
entre la empresa y la sociedad para entender el concepto de reputación
corporativa.

Una relación histórica
Movimiento Movimiento Movimiento

obrero consumerista ciudadano
La evolución de estos tres grandes movimientos ha conducido a

una relación dialógica entre la sociedad y la empresa

Una relación bipolar
Modernidad Innovación Prepotencia Distancia
Solvencia Vanguardia
Egoísmo Interés
Estabilidad Seguridad
Se las percibe alejadas de la sociedad y

La percepción que la sociedad tiene de sus necesidades y muy focalizadas en
la empresa es altamente aspiracional sus beneficios y el de sus accionistas
Explicar esta bipolaridad exige contextualizar el análisis de la

imagen de la empresa: coyuntura, rol de la empresa y estereotipos

Una relación coyuntural
Oportunidades
Libre concurrencia
Crecimiento económico
Empleo
Sociedad informada
Sociedad igualitaria
Democracia
Regulación
Amenazas
Monopolio
Recesión
Desempleo
Sociedad desinformada
Sociedad desigual
Autocracia
Anomia

Una relación dual
La empresa ejerce un doble rol
ROL
ROL SOCIAL
ECONÓMICO
Las empresas se perciben como imprescindibles porque se las

considera el motor fundamental de la actividad económica
Pero el rol social de las empresas se debilita con la crisis actual

Estadios de la relación empresa sociedad
Del análisis de la relación entre la sociedad y la empresa y de cómo

la empresa asume su rol social se derivan tres tipos de relación
Aportación de la Valor de la Asunción de la

Relación Naturaleza de Protagonismo
empresa a la empresa para responsabilidad
Empresa/Sociedad la relación en la relación
sociedad la sociedad social
Beneficio
Predomina el Valor Demandas de la Cumplimiento
económico
Relación básica valor funcional económico sociedad de la ley
Empleo
Equilibrio
Exigencia social
entre el valor Calidad Compromiso Intercambio y
Relación avanzada de ser
funcional y el Responsabilidad social diálogo
responsable
emocional social
Predomina el La empresa
Confianza Pro actividad de
Relación ideal valor Confianza quiere ser
Transparencia la empresa
emocional responsable

La evolución de la relación
Tres estadios con un diferente valor de la empresa para la sociedad
Relación
Relación IDEAL
Relación
AVANZADA
BASICA Predomina la vinculación
La calidad y responsabilidad emocional y las empresas
son fundamentales y se son responsables por
hibrida el valor funcional convencimiento
La empresa tiene para la con el emocional
sociedad un valor funcional CONFIANZA
en el que predomina el COMPROMISO
EMOCIONAL
VALOR ECONÓMICO

Dos cambios cualitativos en la evolución de la relación
Salto cualitativo Salto cualitativo

muy importante muy importante
Relación
Relación IDEAL
Relación AVANZADA CONFIANZA
BASICA
COMPROMISO
VALOR EMOCIONAL
ECONOMICO
La empresa se adapta a las Las empresa interioriza la

regulaciones y exigencias de la responsabilidad y actúan
sociedad por voluntad propia
Un cambio de comportamiento: Un cambio de actitud:
le "exigen" ser responsable “quiere” ser responsable

El ‘efecto péndulo’ de la crisis en España
España
España 2008
2015
Relación
IDEAL
Relación
Relación AVANZADA
BASICA
Imprescindible que la empresa española se centre en la recuperación del

empleo y genere riqueza sin obviar la calidad y la RSC

El concepto de reputación corporativa
• Villafañe J (2013) La buena empresa. Propuesta para una teoría de

la reputación corporativa, Pearson. Pp. 13-22

Otras concepciones de la reputación corporativa
• Carreras, E. et al (2013) Reputación corporativa. Introducción en el carácter científico

de la gestión de la reputación corporativa, LID Editorial, pp. 43-80
• Barnett, M. et al (2006) “Corporate reputation. Definitional landscape”, Corporate
Reputation Review, 9 (1), 26-38 (Cátedra Villafañe)
• Chun, R (2005) “Corporate reputation: Meaning and measurement”, Journal of
Management Reviews, 7 (2), 91–109 (Cátedra Villafañe)
• Fombrun, Ch. J. (1996) Reputation. Realizing Value from the Corporate Image, Harvard
Business School Press
• Fombrun, C.J. y Van Riel, C. (1997) “The reputation landscape”, en Corporate
Reputation Review, núm. 1(1/2), 5-13 (Cátedra Villafañe)
• Heil, D. y Whittaker, L. (2011) ‘What is reputation really?’, Corporate Reputation
Review, 14(4), 262-272 (Biblioteca UCM)
• Lloyd, S. (2011) ‘Triangulation research to inform corporate reputation theory and
practice’, Corporate Reputation Review, 14 (3), 221-233 (Biblioteca UCM)
• Walker, K. (2010) ‘A systematic review of the corporate reputation literature:
definition, measurement, and theory’, Corporate Reputation Review, 12, 357-387
(Biblioteca UCM)

05.03.15
3 El concepto de reputación corporativa
Los ámbitos de la reputación y el enfoque

multistakeholder
Las variables de la reputación corporativa
Una noción poliédrica de la reputación corporativa

3. El concepto de reputación corporativa
• La reputación corporativa es el reconocimiento que hacen los stakeholders de

una empresa de su comportamiento con todos ellos y de su habilidad para
satisfacer sus expectativas.
• En la reputación existen dos elementos clave: la realidad –el comportamiento
de la empresa con sus stakeholders—y el reconocimiento, en consecuencia con
el grado de satisfacción de las expectativas por parte de éstos.
• Disociar la noción de realidad corporativa del concepto de reputación –como lo
hace Formbrun y sus epígonos—es una ofensa a la inteligencia. Las personas
ligadas al Reputation Institute en España y en el resto de los países en donde
opera esta consultora, han creado un falso debate en torno a los conceptos de
reputación e imagen.
• Ambos conceptos, el de imagen y el de reputación corporativas, están
próximos pero son diferentes; la confusión entre ambos responde a razones
comerciales, no científicas.
• Quienes han alentado ese falso debate identificaban , hasta hace poco tiempo,
la reputación de una empresa con las percepciones que la gente tenía sobre
ella. Al día de hoy, hasta el propio Fombrun ha matizado esa noción.

El falso debate entre realidad y percepción
"La reputación es percepción, ni más ni menos que eso”
Miércoles, 15 de mayo de 2013
Fuente; http://www.diarioresponsable.com/portada/destacados/16480-seis-errores-medicion-reputacion-corporativa.html /

“Cuando hablamos de reputación e imagen, hablamos de
percepciones”
7 de junio de 2013
Fuente; http://www.expoknews.com/2013/06/07/fernando-prado-la-reputacion-funciona-como-un-escudo-ante-la-crisis/

La reputación se basa en percepciones
21 de mayo de 2013
Fuente; http://www.compromisorse.com/entrevista/director-de-marketing-corporativo-y-reputacion-director/gas-natural-
fenosa-reputation-institute/roland-mett-hans-fernando-prado/

Qué debemos entender por reputación
El reconocimiento de los stakeholders
La reputación corporativa es el reconocimiento que los stakeholders de una compañía
hacen de su comportamiento corporativo en función del cumplimiento de sus
compromisos (realidad) y la satisfacción de sus expectativas.
Realidad corporativa Reconocimiento
Atención al cliente
Valoración positiva
Acuerdos con proveedores
Confianza en el tiempo
Comportamiento Expectativas
corporativo Recomendación
Políticas de RR.HH.
Satisfacción
Sistemas de calidad
REPUTACIÓN

Qué debemos entender por reputación
Reputación = Realidad + Reconocimiento
La reputación de una compañía –que parte de la visión de sus directivos—es un

binomio compuesto por dos elementos: la realidad y el reconocimiento. Si falta lo
primero, será solo imagen; si existe calidad sin reconocimiento, solo gestión.
Visión reputacional
de la alta dirección
Ámbito interno: Reputación

Todo lo que es verificable
Realidad
Ámbito externo:
satisfacción stakeholders Reconocimiento

Los ámbitos de la reputación y el enfoque multistakeholder
•Comportamiento
• Valores del producto corporativo ético
• Valor de Marca •Compromiso con
• Recomendación la comunidad
•RSC
Mercado Sociedad
Clientes Ciudadanos
Capital Organización
Inversores Empleados
• Beneficio •Calidad laboral

• Solvencia •Valores corporativos
• Reporting financiero •Identificación del
proyecto

Variables de reputación corporativa según Merco
Reputación Corporativa
• Beneficio
Resultados económicos
• Solvencia
financieros
• Calidad de la información económica
• Valores del producto/ servicio

Calidad de la oferta comercial • Valor de marca
• Recomendación de los clientes
• Calidad laboral
Reputación interna • Valores éticos y profesionales
• Identificación con el proyecto empresarial
• Comportamiento corporativo ético

Ética y responsabilidad
• Compromiso con la comunidad
corporativa
• Responsabilidad social y medioambiente
• Número de países en los que opera

Dimensión internacional de la
empresa • Cifra de negocios en el extranjero
• Alianzas estratégicas internacionales
• Inversiones en I+D
Innovación • Nuevos productos y servicios
• Cultura de innovación y cambio

3. Concepto de reputación corporativa
Una noción poliédrica de la reputación corporativa
• Entendamos la representación de la reputación corporativa como un

poliedro irregular formado por diversas caras planas, cada una de las
cuales se corresponde con un stakeholder, y con superficies diferentes
en función, primero, de la importancia de cada stakeholder en el
proyecto empresarial y, segundo, por el grado de satisfacción de ese
stakeholder con el comportamiento de la empresa.
• La reputación de una empresa se expresa con la siguiente fórmula:
RC =
RC = Reputación corporativa
ISi = Importancia del stakeholder medida en peso porcentual en relación
con el conjunto de todos los stakeholders
SSi = Satisfacción del stakeholder, medida en puntos de una escala
numérica (por ej.: 1-10) u ordinal (por ej.: Mucho, Bastante,
Regular, Poco, Nada).

La auditoría de reputación corporativa
• Cuestionario de Evaluación directa de reputación de Merco

Otros modelos de auditoría de reputación corporativa
• Carreras, E et. Al (2013) Reputación corporativa. Introducción en el carácter

científico de la gestión de la reputación corporativa, LID Editorial, pp. 345-427
• Cees BM van Riel (2012) Alinear para ganar, LID Editorial, pp. 263-297
• Fombrun Ch J. (1997) Reputation. Realizing Value from Corporate Image, Boston,
Harvard Business School Press, pp. 192-209
• Hannington T. (2006) Cómo medir y gestionar la reputación de su empresa,
Editorial Deusto

12.03.15
4 La auditoría de reputación corporativa
Técnicas de análisis en el ámbito de la reputación

Diseño de la auditoría: ¿Cuándo y cómo hacer una
auditoría de reputación?

4. La auditoría de reputación corporativa
• Una auditoría es un análisis sistemático que busca la revisión y

comprobación de la realidad del objeto auditado: una organización, la
contabilidad de una empresa, la deuda de un banco o de un país...
• El origen etimológico es latino: audire que significa ‘oír’, aunque la
traducción al inglés audit accounting es mucho más adecuada al uso
actual del término: ‘comprobar’.
• Una auditoría de reputación corporativa tiene como objeto evaluar la
reputación de una empresa de acuerdo a un criterio general que suele
ser la estrategia o el proyecto empresarial de la compañía que muchas
veces está sintetizado en su visión estratégica o reputacional.
• Las auditorías de reputación emplean técnicas de investigación
convencionales. Lo que singulariza este tipo de auditoría es
precisamente el mix de técnicas empleadas en su diseño metodológico
y el objeto de análisis: la reputación corporativa.

• Investigación cualitativa
– Entrevistas en profundidad
– Grupos de discusión
• Análisis DAFO
• La encuesta

Técnicas de análisis en el ámbito de la reputación corporativa
Investigación cualitativa: entrevistas y grupos
• El método cualitativo permite indagar, a través del discurso de los informantes, en el

conjunto de creencias, supuestos, actitudes, estereotipos y percepciones de
cualquier colectivo sobre el que se busque información.
• La ideología se da a conocer mediante la palabra. El lenguaje es el depósito donde
se registran e integran vastas acumulaciones de significado y experiencia que
preservan en el tiempo el intercambio dinámico de una sociedad. El lenguaje guarda
y recrea la construcción social de la realidad.
• Aunque existen numerosas técnicas de investigación cualitativa del discurso social
como los análisis documentales –heurísticos o de contenido—, la la observación
participante, el one to one... las más empleadas en el ámbito de la reputación son la
entrevista en profundidad y los grupos de discusión.
Entrevista en profundidad Grupos de discusión
Desarrollada a partir de la psicología Esta técnica –con todas sus derivaciones de

clínica, favorece la recogida del discurso grupos nominales, creativos, etc.— se basa en
dominante en grupos en los que los una discusión estructurada y dirigida por un
intereses no compartidos o las moderador que reproduce los roles ejercidos
intencionalidades personales dominan en un macrogrupo y permite su análisis
sobre los intereses comunes. enfunción del desarrollo del grupo (8 personas)

La representatividad de las muestras cualitativas
• La representatividad de las muestras cualitativas viene avalada por la semiología y

no por el número de consultas.
• La información obtenida es reflejo del discurso social vigente en un momento dado
y no de la mera manifestación de pareceres individuales. La labor del investigador es
el paso de las opiniones y actitudes particulares a la objetividad de las estructuras de
opinión y comportamiento que rigen los roles del colectivo estudiado.
• Una muestra cualitativa es suficiente cuando las informaciones recogidas garantizan
el cumplimiento de los principios de redundancia y de cierre categorial.
1. El principio de redundancia se garantiza cuando se produce la clausura del discurso: El conjunto de cosas
que se pueden llegar a decir y mantener sobre un asunto dado y en un momento concreto son finitas, lo
cual provoca la redundancia (repetición de ideas) y la saturación del discurso (que queda cerrado sobre sí
mismo con relativa rapidez).
2. El principio de cierre categorial se cumple cuando se puede completar la ramificación estructural del
discurso, es decir, cuando los distintos campos de significado son integrados de forma tal que se hace
comprensible el conjunto de la realidad y se explican las diferencias que aparecen, permitiendo incluso
una interpretación coherente de nuevas informaciones.

Los errores más frecuentes en los estudios cualitativos
Los errores más habituales en los estudios cualitativos suelen producirse en la selección
de la muestra, en el guión de contenidos o en la actuación del investigador.
• La selección muestral: Las muestras cualitativas pueden ser nominales o aleatorias.

– Serán nominales en el caso de desear conocer el discurso de un colectivo reducido o muy diferenciado. El
problema –en este caso—es elegir la muestra de forma sucesiva hasta identificar todas las diferencias.
– Deberán ser aleatorias –y suficientes—cuando el colectivo a estudiar es extenso y poco diferenciado o se
desconocen tales diferencias. En tal caso, el estudio siempre estará abierto a ampliaciones muestrales en
función del grado de cumplimiento de los principios de redundancia y de cierre categorial.
• El guión de contenidos: Debe de recoger, de forma no necesariamente secuencial ni ordenada, los aspectos
que interesan a la investigación; pero en ningún caso será construido como un cuestionario de preguntas.
• Errores del investigador en la entrevista personal: El más habitual es el convertir la entrevista en una relación
dialógica abierta o en una conversación entre dos opinantes de un tema concreto. Este error deriva bien del
hecho de que el investigador no sea capaz de adoptar el humilde rol de la ignorancia o bien de que actúe como
ratificador de las ideas que el entrevistado esboza, sin dejar terminar el discurso del entrevistado.
• Errores del investigador en la dinámica de grupo: a) No impedir que el grupo se relacione con él como la
autoridad resolutiva de los conflictos del grupo; b) “Abandonar” al grupo cuando aparece un líder dominante o
un tandem líder/antilíder que monopolicen el tiempo y el espacio de la discusión; c) Permitir la deriva del
grupo hacia contenidos alejados de los objetivos sin reconducirlo firmemente al cauce temático; d) Descontrol
del tiempo propuesto y comprometido y alargamiento en demasía de la dinámica grupal.

Análisis DAFO
El método DAFO es útil para identificar las oportunidades y amenazas -relacionándolas

con las fortalezas y debilidades actuales de una empresa y de su cadena de valor.
Consiste en elaborar un listado de actividades y subactividades que aportan valor a la
empresa y las pone en relación –desde la situación actual—con los factores que se
determinan como claves de éxito, a medio o largo plazo.
El análisis DAFO plantea dos problemas:
1. La identificación de los factores de éxito a medio y largo plazo resulta

normalmente dificultosa y, en muchos casos se ha de hacer de forma
especulativa y en situación de incertidumbre
2. Es más fácil establecer las actividades y subactividades de la empresa que actúan
en la cadena de valor, pero ello conlleva un enfoque diferente del tradicional
análisis de actividades orientado desde la perspectiva de la división funcional de
las compañías

Análisis DAFO
Elaboración de un Análisis DAFO
Utilización de la Matriz de Análisis DAFO: MATRIZ DE ANÁLISIS DAFO

FACTORES C LAVE A MEDIO
1. Determinación de los factores claves del éxito en el sector AC TIVIDA DES O
SUBA CTIVI DADES
Y LARG O PLAZO SUMA
DE
a medio y largo plazo DE LA CADEN A
DE VALOR
F1 F2 F3 F4 F5 PUNTOS
2. Determinación de las actividades o subactividades de la

empresa en las que tienen una posición actual neutra, es DEBI LES
decir, en la que no se produce ventaja ni desventaja …

respecto a la competencia …
3. Idem, en las que la empresa tiene una posición débil de …
partida
4. Idem, en las que la empresa tiene una posición actual FUERTES
fuerte …
5. Escala de valoración: Se recomienda una escala de cinco …
niveles en la que el nivel intermedio es 0 (cero) con dos …
niveles negativos (-2 y -1) y dos positivos (+1 y +2)
6. Se rellena la matriz con las respuestas a la siguiente NEU TROS
pregunta* (para cada cruce entre columna y fila). …
7. A continuación se suman filas y columnas y se analizan los …
resultados de las capacidades para atender a cada factor de
…
éxito (columnas) y las necesidades de intervención en cada
actividad o subactividad de la Cadena de Valor de la SUMA DE
PUNTOS
empresa.
*Teniendo en cuenta el factor de éxito descrito en la columna ¿Este punto (neutro, fuerte o débil) podrá ser convertido-mantenido como Fuerte?
(Valores +2 o +1 de la escala) ¿será neutro? (Valor 0) o ¿se mantendrá-transformará en punto débil? (Valores -1 y -2).

La encuesta
Los estudios cuantitativos obtienen su validación de los principios deducidos de la
estadística inferencial (cálculo de probabilidades, estudio de estimadores y tipos de
distribución que determinan el cálculo de errores de muestreo).
En la ejecución de una encuesta hay que tener especial cuidado en dos aspectos:
• Que la muestra elegida sea adecuada: proporcional al universo, con un error
limitado y representativa del universo
• La elaboración del instrumento de recogida de información: el cuestionario
Las condiciones para el diseño del cuestionario son: Conocer en profundidad la composición de las opiniones,
actitudes e ideologías que coexisten en el grupo investigado es la condición básica y se descompone en:
1. Recoger de forma exhaustiva el repertorio de actitudes esperables: Es común el error de cerrar los
cuestionarios en base al discurso de los propios investigadores, condicionando las respuestas cerradas a
criterios favorables a las hipótesis de la investigación.
2. Evitar el denominado “complejo de Panurgo” (M. Duverger): Un cuestionario nunca debe parecerse a los
objetivos. De otro modo, una mayoría de encuestados buscarán adoptar la respuesta y posición
“políticamente correcta” o aquella que piense que espera el investigador. Como los carneros de Panurgo.
3. Evitar la redundancia de las variables: La correlación entre algunas variables e indicadores puede ser tan
alta que conviene testar los cuestionarios para reducirlos a la expresión mínima. Un cuestionario largo es
garantía de respuestas aleatorias. Además incrementa inútilmente los costes.

Diseño de la auditoría: ¿Cuándo y cómo hacer una
auditoría de reputación?
• Existen dos modos de efectuar un diagnóstico de la reputación de una

empresa: los informes que sobre cada compañía se pueden elaborar a
partir de los monitores rigurosos de reputación y las auditorías.
• Los monitores –incluso los rigurosos—no dejan de ser meras
aproximaciones al análisis de la reputación, algo así como la ropa prêt-à-
porter. El auténtico rigor metodológico está en las auditorías (el traje
sastre, por continuar con la metáfora).
• Siempre que una compañía inicie la gestión de su reputación corporativa
es imprescindible abordar una auditoría de reputación. Igual que en otros
supuestos corporativos como pueden ser: una caída sostenida de los
resultados, la internacionalización, procesos de privatización o
desregulación sectorial...

Diseño de la auditoría: ¿Cuándo y cómo hacer una auditoría de reputación?
Evaluar la reputación: Prêt-à-porter o traje sastre
Hay dos formas de medir la reputación: con monitores estándar o con una metodología
ad hoc. Los primeros ofrecen un panorama general comparado con otras empresas del
entorno empresarial, la segunda se adapta a las claves reputacionales propias.
Diferencias entre monitores estándar y auditorías ad hoc
Monitores estándar Auditoría de reputación ad hoc
Variables de reputación comunes Merco es el Monitor Variables propias de la compañía

de reputación
Información de stakeholders comunes (a veces solo corporativa referente Información de los stakeholders específicos
población general) en España y
Latinoamérica Comparativa con las empresas seleccionadas por la
Comparativa con todo tipo de empresas y sectores compañía en su sector
Permite plantear objetivos globales Permite plantear objetivos operativos de gestión
Aporta recomendaciones globales Aporta recomendaciones alineadas con el Plan

Estratégico y el posicionamiento

Diseño de la auditoría: ¿Cuándo y cómo hacer una auditoría de reputación?
Metodología de análisis de la auditoría
Permite evaluar la reputación de la compañía con una perspectiva 360º, incorporando

un análisis del comportamiento corporativo y del reconocimiento de los diferentes
stakeholders, en aquellas variables por las que la empresa quiere ser reconocida y que
despiertan las mayores expectativas de los grupos de interés, además de una
comparativa con otras empresas.
FASES DE LA AUDITORÍA DE REPUTACIÓN
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
Confirmación de las
Análisis de la Recomendaciones
claves Monitorización
reputación actual estratégicas
reputacionales
¿Cómo quiere ser ¿Cuál es el comportamiento

reconocida la compañía? de la compañía? ¿Cómo la
¿Qué debe hacer la ¿Qué herramientas utilizar
reconocen sus stakeholders?
¿Qué esperan sus grupos empresa para mejorar? para el seguimiento?
¿Cómo es comparado con la
de interés?
competencia?

1. Confirmación de las claves reputacionales
Es necesario precisar los aspectos que habrán de ser evaluados. Para ello se confirmarán
los valores por los que la compañía desea ser reconocida y se confrontarán con las
expectativas que tienen sus principales grupos de interés.
1 Confirmación de los valores por

los que la compañía desea ser 2 Expectativas que tienen sus
principales grupos de interés
reconocida
Focus Group2 (on y offline) con:

Entrevistas en profundidad a la Clientes, Sociedad general y
Alta Dirección para concretar: expertos
valores, objetivos de
Sensor Panel con medios de
reputación y stakeholders comunicación y líderes de
opinión

2. Análisis de la reputación actual
El mejor análisis reputacional es el que tiene en cuenta todas las perspectivas. La

auditoría de reputación evalúa el comportamiento de la empresa en sus valores clave y el
reconocimiento de sus stakeholders prioritarios, y los compara, además, con otras
empresas de referencia.
1 Análisis de Gabinete 2 Consultas ad hoc a

stakeholders prioritarios 3 Benchmarking triangular
Para evaluar el Para evaluar el Para tener un punto de

comportamiento corporativo, reconocimiento: vista relativo:
en base a información interna
y fuentes públicas: • Encuestas • La mejor y la más
• Entrevistas en parecida o
• Memoria RSC profundidad a grupos • Las best in class de
• Informe anual sensibles cada valor
• Rankings y monitores • Reputation Nethodology
• … (reputación online)

3. Recomendaciones estratégicas
El objetivo principal de toda auditoría de reputación es detectar las oportunidades y las

líneas de mejora reputacional que la compañía puede trabajar para lograr el
reconocimiento deseado.
Principales oportunidades Líneas de mejora

a aprovechar prioritarias

4. Monitorización de la reputación
Para hacer un seguimiento eficaz de la reputación hay que contar con herramientas
adecuadas y métricas precisas, que incorporen la perspectiva reputacional tanto en su
diseño como en el análisis de los resultados. Se proponen cuatro herramientas:
1 Cuadro de Mando de
reputación 2 Continuación Panel
Sensor
Que recoja los indicadores de Para monitorizar la evolución

seguimiento adecuados y de las expectativas de los
permita un reporte ágil y visual stakeholders
3 Seguimiento
online 4 Planificación consultas
periódicas a stakeholders
Para conocer el perfil Para conocer la evolución del
reputacional en la red, los temas reconocimiento y alimentar los
más sensibles y su viralidad indicadores de reconocimiento
del Cuadro de Mando

El plan estratégico de reputación corporativa, el Perco
• Sotillo, S. (2014) ‘Repsol, una gestión integrada de la reputación

corporativa’, en J Villafane, La recuperación de la confianza, Gedisa,
pp. 29-42
• Villafañe, J (2013) La buena empresa. Propuesta para una teoría de
la reputación corporativa, Pearson, pp. 23-49

Diferentes modelos de gestión reputacional
• RepTrak , Modelo de gestión del Reputation Institute

• IPSOS MORI, Modelo de Gestión de Ipsos
– Ipsos Public Affairs (2009) Building Trust Builds Company Performance (Cátedra
Villafañe)
• Helm, S., Liehr-Gobbers, K. y Storck, C. (2011) Reputation management,
Springer (Biblioteca UCM)
• Rubio, L (2014) ‘Sistema discursivo corporativo: herramienta de liderazgo y
gobernanza corporativa’, Harvard Deusto Business Review, 239 (Cátedra
Villafañe)
• Sotillo, S. (2011) ‘Modelos y buenas prácticas en la gestión de la reputación
corporativa’ en J Villafañe (Coord.) Informe Anual: La comunicación
empresarial y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica,
Pearson, pp. 179-187

26.03.15
El Perco: el Plan estratégico de reputación

5
corporativa
Formulación de la visión reputacional

Jerarquización de stakeholders
Diagnóstico de la reputación actual y elaboración
del Cuadro de Mando de Reputación
Plan de mejora de la reputación
Plan de comunicación y gestión del reconocimiento

5. El Perco: el Plan estratégico de reputación corporativa
• La visión reputacional es la meta compartida por la alta dirección de

una empresa, aquello por lo que aspira a ser reconocida como una
buena empresa por sus grupos de interés importantes.
• No hay diferencia entre visión estratégica y reputacional siempre que
esta última recoja el contenido de la visión reputacional, aquello por
lo que debe ser reconocida para ser una empresa reputada.
• La misión es el modo en que una compañía pretende alcanzar la
meta contenida en su visión reputacional.

Evolución de la visión de Repsol
Visión estratégica
“Una empresa internacional petrolera y gasista integrada, admirada,
orientada al cliente y a la creación de valor”
Visión reputacional
“Una empresa global que busca el bienestar de las personas y se
anticipa en la construcción de un futuro mejor a través del desarrollo de
energías inteligentes”

Normas de formulación de Visión y Misión
Visión Misión
Formular explícitamente la meta aspiracional de Formular explícitamente cómo la empresa va a

la organización que orienta su estrategia alcanzar la meta contenida en la visión
Un concepto claro de lo se necesita para tener Expresar claramente lo que se le ofrece al cliente y
éxito a los stakeholders determinantes
Que constituya un propósito noble, que merezca

Identificar a la empresa y a su actividad
la pena hacer e implique a la gente
Que sea creíble y tenga una posibilidad verosímil Una formulación concisa pero completa que quepa
de éxito en el dorso de una tarjeta
Un contenido fácilmente imaginable en la práctica,

memorable y digno de recordar

Cómo se elabora la visión y qué se debe obtener
• Meta-análisis de la información corporativa más relevante,

incluyendo el plan estratégico a desarrollar.
• Entrevistas en profundidad con miembros de la alta dirección,
dejando al Presidente para el final.
• El resultado que debe obtenerse es:
1. Los valores de reputación sobre los que la compañía aspira a consolidar
su reputación
2. Variables reputacionales de las que depende el reconocimiento de esos
valores
3. Los stakeholders concernidos por la visión reputacional

• Como no todos los stakeholders tienen la misma importancia para la

reputación es preciso jerarquizarlos e identificar los objetivos de
reputación para cada uno de ellos.
• Existe una herramienta informática que emplea tres criterios de
jerarquización por defecto pero que puede utilizar cualquier otro.

Consultas internas para la jerarquización
1 2
Entrevistas en
Encuesta on line
profundidad
Miembros N-1 y N-2
N-1 y N-2 con responsabilidad con responsabilidad/relación
/relación con públicos con públicos
Identificación inicial de Ponderación de importancia

objetivos reputacionales de stakeholders y objetivos en
por stakeholder función de los ejes clave
Ver ejemplo

Diagnóstico de la reputación actual y elaboración del
Cuadro de Mando de reputación
• Definidos visión y valores, se realiza un Diagnóstico para conocer el

gap existente entre el estado actual de la reputación de la compañía
y la reputación deseada. Y con la información obtenida se diseña un
Cuadro de Mando que servirá para evaluar periódicamente la
reputación
• Fases del Diagnóstico
1. Análisis de gabinete
2. Benchmarking triangular
3. Evaluación de la reputación en el entorno online
4. Investigación ex novo

Diagnóstico de la reputación actual y elaboración del Cuadro de Mando de reputación
1. Análisis de gabinete
• Permite aproximarse a la reputación de la Compañía en el momento

actual, confrontando datos referidos al comportamiento corporativo
y al reconocimiento que hacen de él los stakeholders
• Ayuda a definir los indicadores que se deberán incorporar al Cuadro

de Mando de Reputación

Análisis de gabinete
Metodología del análisis de gabinete
• El Análisis de Gabinete se basa en fuentes secundarias

– Análisis de documentación y estudios (menos de 2 años):
• Memorias e Informes corporativos
• Encuestas de satisfacción stakeholders: clientes, calidad, mercado, clima,
marca…
– Análisis de información externa de utilidad sobre empresa o su sector:
• Informes estratégicos Merco Disponibles
• Otros informes de rankings y monitores disponibles
– Análisis de la información en función de cada stakeholder, valores y
variables de reputación

Análisis de gabinete
Resultados del análisis de gabinete
• A partir de este análisis de gabinete se identifican:

– La relación desempeño vs. reconocimiento en los aspectos relevantes
para la reputación de la compañía
– Los indicadores clave a incorporar en el Cuadro de Mando de

Reputación
– Stakeholders sobre los que no hay información o con información escasa
– Las variables e indicadores de reputación sobre los que no se disponga

de evaluación

2. Benchmarking triangular
• Es necesario conocer el punto de vista relativo del diagnóstico

realizado
• La compañía debe compararse con al menos dos empresas más. Se
recomienda elegir una empresa modélica para la dirección y la más
semejante
• Metodología del benchmarking
– Selección de las compañías a comparar
– Identificación de fuentes públicas (webs, memorias, apariciones en
prensa…)
– Análisis de los valores de reputación

3. Evaluación de la reputación en el entorno online
• El estudio de la presencia de la compañía en medios digitales e

internet ayudará a definir el perfil público de reputación de la
compañía y sus acciones más notorias
• Basado en el análisis integrado y estratégico de los contenidos y

orientado a facilitar la planificación de la comunicación de la
empresa.

Evaluación de la reputación en el entorno online
Metodología
• Estructura modular de valor añadido creciente que responde a las distintas

dimensiones incluidas en su configuración
TIEMPO
• Alertas
• Tendencia
Análisis ÁMBITO
• Empresa
Estratégico • Sector
TECNOLOGIA
• Automática
• Personalizada
Visión 360
ANÁLISIS
• Estándar
• Estratégico
Codificación Experta COBERTURA
• Medios
• Social
Monitorización Automática ENTORNO
• Online
• Visión global

4. Investigación ex novo
• Solo son necesarias cuando no existe información suficiente sobre

algunos stakeholders estratégicos
• Estructura de los cuestionarios:
– Parte común sobre:
• Reputación global de la compañía
• Valores comunes de reputación de la compañía
– Parte específica sobre:
• Valoración de su relación con la compañía
• Variables reputacionales relacionadas con el grupo de referencia
– Otros aspectos concretos:
• Temas coyunturales o propios de cada relación

Elaboración del Cuadro de Mando de Reputación
• Es la herramienta básica de la gestión reputacional porque permite el

seguimiento de los indicadores de reputación de la compañía.
• En su punto de partida, ayuda a detectar los puntos en los que falta
información y todo aquello que habría que medir.
• Permite monitorizar los aspectos clave del desempeño y del
reconocimiento de las principales variables de la compañía con los
stakeholders a los que más afectan.
• Permite plantear, en el momento en el que se considere oportuno,
objetivos operativos en cada uno de los indicadores para una gestión
más eficiente de la reputación.
• Ayuda a seleccionar las acciones más adecuadas para lograr el
reconocimiento esperado.

Cuadro de Mando de Reputación
Cabecera e indicadores del Cuadro de Mando
Cabecera del Cuadro de Mando de Reputación:
Objetivo
Valor de la Objetivo de la Instrumento Área Estado del
Stakeholders Indicador operativo a
reputación reputación de medición responsable indicador
conseguir
Tipos de indicadores del Cuadro de Mando de Reputación:
1
Datos objetivos
Indicadores de desempeño De análisis internos de la compañía
2
Indicadores de reconocimiento Valoración de las variables reputacionales
De consultas a los stakeholders
Ampliar información
sobre Cuadro de Mando

Plan de mejora de la reputación
• Estrategia operativa para eliminar el gap existente entre la

reputación actual de la empresa y la formulada en la visión
reputacional
• Incluye tres componentes:
1. Definición orgánica y funcional de la gestión de la reputación
2. Programas de mejora por stakeholder. P. ej.:
– Programa de sensibilización interna en torno a la reputación
– Decálogo de compromisos con el cliente
– Plan de contingencia de riesgos reputacionales
– Estudio de materialidad de la RSC
– Plan de voluntariado corporativo
3. Definición de objetivos operativos para los indicadores del Cuadro de
Mando

• Su misión es poner en valor la reputación de la compañía y

favorecer su reconocimiento por los stakeholders clave.
• Los 2 componentes del Programa de comunicación de la
reputación:
1. Establecimiento del posicionamiento reputacional
 Definiendo el argumentario comunicativo para cada stakeholder
2. Elaboración de programas para comunicar la reputación y mejorar
la relación con los stakeholders más importantes:
 Plan de relaciones con los líderes de opinión (Prole)
 Propuesta de presencia en foros clave
 Análisis y mejora de la relación con stakeholders clave

Posicionamiento reputacional
• Es la idea que mejor sintetiza la meta aspiracional de la

Compañía con relación a sus stakeholders y aquello por lo que
espera ser reconocida
• Requisitos de un buen posicionamiento reputacional:
– Que se diferencie del adoptado por sus competidores
– Que sea declinable a todos los públicos en su propio
lenguaje
– Que no plantee contradicciones con la comunicación
comercial
– Que pueda ser completado con extensiones de significado
Con gran contenido emocional

Posicionamiento reputacional
Dos vías para obtener un posicionamiento eficaz
Ser la compañía energética eficiente, que

Ser la entidad en la que los clientes ejercen
hace de su compromiso ético y del respeto al
su derecho de decisión responsable sobre la
entorno la base de pertenencia y confianza
caja y el futuro de la sociedad
de los stakeholders
Banca cívica Energía verde

Ejemplos de programas de comunicación
Universidad corporativa: Case Study: Programa de líderes de opinión (Prole):

El enfoque reputacional de la marca
• Aaker, D. A. (2004) ‘Leveraging the Corporate Brand’, California Management

Review, 46(3), pp. 6-20 (Cátedra Villafañe)
• Villafañe, J. (2004) La buena reputación: claves del valor intangible de las
empresas, Madrid, Pirámide, pp. 46-57

Enfoques sobre la marca
• Aaker, D. A. (1996) Building Strong Brands, New York, The Free Press
• Aaker, D y Álvarez del Blanco, R. (2012) ‘La relevancia de la marca: el mejor camino para el
crecimiento real y la ejemplaridad’, Harvard Deusto Business Review, 212 (Cátedra Villafañe)
• Davis, S. M. (2002) La marca: máximo valor de su empresa, México, Pearson Educación
• Futurebrand (2014) FutureBrand Index 2014: Measuring what matters for future success (Cátedra
Villafañe)
• Hatch, M.J. y Schultz, M. (2010) Esencia de marca, LID Editorial
• Kent, Ch. (2014) “The Branding Roundtable No. 7: Trends for 2015”, Branding Magazine (Cátedra
Villafañe)
• Martínez Pradales, D (2014) Comunicación pop: Del periodismo de marca a la marca personal, UOC.
• Rocha, M (2014) Making the business case for brand change: Connecting brand strategy to business
results, Interbrand (Cátedra Villafañe)
• Salinas, G. (2008) “El valor de las marcas con principios: cómo de ‘bueno’ es un buen negocio”,
Harvard Deusto Business Review, 171 (Cátedra Villafañe)
• Sotillo, S. y Rubiños, M. (2014) “Del Caso Bankia al Case Bankia” en Villafañe, J. (Coord.) La
recuperación de la Confianza, Pp. 65-84, Gedisa
• Till, B. y Heckler, D. (2009) Creating brands people love: discover the secrets of creating and growing
world-class brands, FT Press
• Ulrich, D. y Smallwood, N. (2009) ‘Alinear la marca de empresa, la marca de liderazgo y la marca
personal’, Harvard Deusto Business Review, 183 (Cátedra Villafañe)
• Weber Shandwick (2014) The company behind the brand (Cátedra Villafañe)
• Wiedmann, K et al. (2014) ‘Brand Heritage and its Impact on Corporate Reputation: Corporate Roots
as a Vision for the Future’, Corporate Reputation Review, 16, 187-205 (Biblioteca UCM)

09.04.15
6 El enfoque reputacional de la marca
La reputación de marca: concepto y límites

Cómo construir marcas con reputación

6. El enfoque reputacional de la marca
La evolución en el enfoque sobre la marca
Existen dos concepciones acerca de la marca: la marketiniana, para la cual la marca es un

gasto más necesario para vender más y mejor, y la reputacional que la considera un activo
empresarial que añade valor económico a la empresa.
Desde esta segunda concepción –que entiende la marca como una experiencia—la clave
de esa revalorización es que la marca cumpla la promesa que encierra.
comportamiento corporativo
Hacer
Identidad corporativa cultura corporativa reputación corporativa

Ser Pensar Ser reconocidos
marca
Prometer
La marca como promesa corporativa:

• La promesa de una marca expresa la armonía entre las formas de pensar y las formas de hacer de una empresa.
• Una marca produce experiencias en clientes y otros públicos que entran en contacto con ella. Esa experiencia es evaluada de acuerdo al
grado de cumplimiento de las expectativas que la marca provoca: lo que la marca nos promete.
• Si la experiencia es positiva y convalida la promesa de la marca, esta se revaloriza; si no se deprecia.

La evolución en el enfoque sobre la marca
De la promesa de marca a la reputación
La reputación de marca exige la concreción de esa promesa en compromisos fehacientes

con cada uno de los stakeholders.
Posicionamiento
reputacional
(declinable)
Promesa de marca Contraste Reconocimiento

(aspiracional) promesa/compromisos y
Compromisos Reputación
fehacientes
(específicos
stakeholders)

La reputación de marca es
la identificación racional y
Valores Valores emocional de una persona
funcionales Sociales con una marca cuando
reconoce en ésta valores
Reputación
funcionales, sociales y
de Marca emocionales que le
proporcionan una
experiencia positiva en su
relación con ella
Valores
Emocionales
El valor de una marca:

• Los valores funcionales son los atributos del producto o servicio.
• Los valores sociales están asociados al perfil ético y de responsabilidad corporativa.
• Los valores emocionales son consecuencia de ciertos procesos de empatía fruto de asociar la marca
a sentimientos personales.
Variables de reputación de marcas de distribución
Valores Valores Valores

Valores
Funcionales Sociales Emocionales
Calidad
Variables Garantía Perfil ético RSC Relevancia Identificación
principales percibida
Relación Productos Productos Sensibilidad Conocimiento Simpatía

calidad / precio de confianza de confianza ecológica
Variables
secundarias Atención Amplitud de Respeto derechos Apoyo a causas Prestigio Identificación
al cliente surtido del consumidor sociales

Marcas reputadas y otras especies
• La identidad de una marca gana en consistencia en la medida en que

la promesa que encierra es más entregable a sus stakeholders y se
convierte en una ventaja competitiva. Una marca reputada requiere:
1. Hacer entregable la promesa
2. Que sea explícito y verificable su compromiso
3. Que tenga consecuencias el incumplimiento
• Existen tres déficits en la reputación de una marca:

1. El de las marcas planas
2. El de las marcas cosméticas
3. El de las marcas mentirosas

1. Construyendo un código de marca eficaz:

– Una identidad de marca reconocible
– Ofreciendo una propuesta de valor de la marca clara y atractiva
– Logrando un posicionamiento diferenciado
2. Gestionando profesionalmente la marca:

– Una arquitectura de marca adecuada al proyecto empresarial
– Una identidad visual corporativa que traduzca simbólicamente la
identidad corporativa de la empresa
– Una comunicación de marca armónica con su identidad
– Unas métricas adecuadas de control de la marca (tracking de marcas)

Códigos de marca eficaces 1

Códigos de marca eficaces 2

Arquitecturas de marca adecuadas al proyecto
Arquitectura Estrategia de Foco Foco

Diversificación Ventajas Inconvenientes
de marca crecimiento competitivo reputacional
Prescripción Extensiones de
Monolítica Orgánico Escasa Liderazgo Corporación
marca matriz marca
Corporación y
Liderazgo y marca Aval marca Pérdida de valor
Respaldo Adquisiciones Media marcas
producto matriz ciertas marcas
estratégicas
Libertad Orfandad
Independiente Mixto Alta Marca producto Marca producto
comercial corporativa

Arquitectura de marca monolítica

Arquitectura de marca de respaldo 1

Arquitectura de marca de respaldo 2
YOGURTS BUENOS HÁBITOS PARA LOS POSTRES PARA DE SOJA

PEQUES LACTEOS BEBER

Arquitectura de marcas independientes 1
ALIMENTACIÓN CUIDADO PERSONAL CUIDADO DEL HOGAR


CUIDADO DEL HOGAR BELLEZA SALUD Y BIENESTAR

Tracking de marca con un enfoque reputacional
8,0
Valores funcionales:
1. Relación Calidad - Precio 8,4
I. Calidad
2. Atención al cliente 8,7
1. Confianza / Recomendación 8,0

II. Garantía
2. Percepción de liderazgo 7,5
Valoress sociales:
1. Comportamiento ético 8,7
III. Ética
2. Reciprocidad 8,6
1. Sensibilidad ecológica 8,5

IV. RSC
2. Apoyo a causas sociales 8,5
Valores emocionales:
1. Conocimiento 6,9
V. Relevancia
2. Comunicación 6,2
1. Reconocimiento de la identidad 7,8

VI. Identificación
2. Simpatía 7,9

La reputación interna
• García, S. y Dolan S.L. (1997) La dirección por valores. El cambio más allá de la
dirección por objetivos, McGraw-Hill
• Jerico, P (2008) La nueva gestión del talento: construyendo compromiso, Prentice-Hall
• Jiménez, A. et al. (2011) Gestión del talento y competitividad: cómo mejorar la
competitividad de las empresas y organizaciones a través de las personas (y
su talento), Almuzara
• Villafañe, J. (2013) La buena empresa. Propuesta para una teoría de la reputación
corporativa, Pearson, pp. 91-108
• Villafañe, J. (2006) Quiero trabajar aquí. Las seis claves de la reputación interna,
Madrid, Pearson

The Best Place to Work
 Great Place to Work, The Great Place to Work Institute

• Metodología del ranking: Requisitos, Participación y Métodos de evaluación
• Publicación del ranking global 2014: World’s Best Multinational Workplaces
• Publicación del ranking España 2014: Las Mejores Empresas para Trabajar en España
• Goffee, R y Jones, G (2013). Creating the Best Workplace on Earth, Harvard Business Review (Cátedra Villafañe)
• Guiso, L., Sapienza, P. y Zingales, L. (2013). The Value of Corporate Culture, Chicago Booth Research Paper 13-
80 (Cátedra Villafañe)
 Tendencias en marca empleador
• Altimeter(2014) Strengthening Employee Relationships in the Digital Era (Cátedra Villafañe)
• Aon Hewitt (2014) Trends in Global Employee Engagement (Cátedra Villafañe)
• Gallup (2013) State of American Workplace: employee engagement insights for u.s. business leaders
• Humannova (2014) La revolución digital del talento conectado. Los retos de la función de RRHH (Cátedra
Villafañe)
• Kumar Mishra, S. (2013) ‘Perceived External Prestige and Employee Outcomes: Mediation Effect of
Organizational Identification’, Corporate Reputation Review, 16, pp 220-233 (Biblioteca UCM)
• Llorente y Cuenca (2014) De la comunicación interna al employer branding (Cátedra Villafañe)
• Manimala, M.J. y Pornima, K. (2013) ‘Liderazgo distribuido: lecciones de la marca multimillonaria’, Harvard
Deusto Business Review, 226 (Cátedra Villafañe)
• Moldes Farelo, R (2012) De la gestión de recursos humanos a la dirección de personas: tendencias
contemporáneas y casos prácticos, Tirant lo blanch
• Manpower (2014) Talent Management Acceleratin Business Performance (Cátedra Villafañe)
• Peña González, M. (2012) ‘La reputación corporativa y la gestión de recursos humanos, Harvard Deusto
Business Review, 208 (Cátedra Villafañe)
• Weber Shandwick (2013) Employees Rising: Seizing the Opportunity in Employee Activism (Cátedra Villafañe)

16.04.15
7 La reputación interna
Cultura corporativa y reputación: la identificación con la

empresa
La perspectiva reputacional de la dirección de personas
El alineamiento entre cultura corporativa y proyecto
empresarial: ALINEA

7. La reputación interna
La reputación interna es el reconocimiento por parte de los empleados de una

empresa del comportamiento corporativo de esta y de su habilidad para
satisfacer las expectativas de sus principales stakeholders promoviendo
identificación y sentido de pertenencia.
Dimensión Dimensión
axiológica Reputación estratégica
interna
Cultura Proyecto
corporativa empresarial
La reputación interna es directamente proporcional al grado de convergencia entre las formas de

hacer (proyecto empresarial) y las forma de pensar (cultura) de la organización.

Cultura corporativa y reputación: la identificación con la
empresa
Honradez con los clientes (E) 9.15 Estos son los valores corporativos
más admirados por los
Transparencia en la información destinada a empleados (E) 9.07 empleados. Una mera agrupación
en función de su naturaleza
Eficacia, seriedad y calidad de la gestión empresarial (P) 9.05
permite establecer tres categorías
Respecto al medio ambiente (R) 8.81 axiológicas:
Compromiso con la sociedad: contribución al desarrollo (R) 8.79
1. Valores éticos (8.91)
Apoyo a buenas causas (R) 8.54 2. Valores de responsabilidad
(8.71)
Cumplir en todo momento la ley (E) 8.51
3. V. profesionales (8.57)
Buen gobierno corporativo (E) 8.16
Innovación (P) 8.10
La buena empresa provoca identificación en sus empleados si es una empresa ética, responsable y
eficiente. Solo uno de los 8 valores corporativos se refiere a los propios empleados.

Cultura corporativa y reputación: la identificación con la empresa
Valoración de la importancia y satisfacción de una buena
empresa para trabajar (Merco Personas 2013)
Importancia Satisfacción Diferencia
Salario 8,06 6,88 -1,18 Salario
Desarrollo profesional 8,44 7,14 -1,30 Desarrollo profesional
Motivación y reconocimiento 8,34 7,03 -1,30 Motivación y reconocimiento
Relación con los mandos Relación con los mandos
8,07 7,86 -0,21
inmediatos inmediatos
Conciliación 8,15 6,97 -1,18 Conciliación
Imagen en la sociedad 7,74 8,11 0,37 Imagen en la sociedad

Atracción de talento 7,73 7,30 -0,43 Atracción de talento
Recomendación 7,45 7,67 0,22 Recomendación
Éxito empresarial 8,23 8,25 0,03 Éxito empresarial
Sector atractivo 7,95 7,92 -0,03 Sector atractivo
Valores éticos y
Valores éticos y profesionales 8,37 7,81 -0,56
profesionales
Igualdad y diversidad 8,11 7,63 -0,47 Igualdad y diversidad
Liderazgo alta dirección 8,03 7,53 -0,51 Liderazgo alta dirección
Identificación con el proyecto Identificación con el proyecto
8,18 7,87 -0,32
empresarial empresarial
Orgullo de pertenencia 8,29 8,19 -0,09 Orgullo de pertenencia

La perspectiva reputacional de la dirección de personas
El reto de la buena empresa es pasar de tener empleados satisfechos a tener

empleados comprometidos –el reto del compromiso—lo que supone abordar la
dirección de personas desde la perspectiva reputacional.
La teoría de la doble agenda es la doctrina reputacional que fundamenta este

nuevo paradigma de la dirección de personas, basado en la ética dialógica.
Evaluar la convergencia Elaborar la agenda del

Conocer la agenda previa
cultura/ proyecto compromiso
Análisis del discurso Encuesta de reputación
Metas compartidas
directivo interna a empleados
Análisis del discurso de la Panel de convergencia
Compromisos explícitos
plantilla cultura/ proyecto
Instancias de consenso y
verificación

El alineamiento entre cultura corporativa y proyecto
empresarial: ALINEA
1 Conceptualización
2 Diagnóstico
3 Concreción
4 Implantación
5 Evaluación
Comprensión del Diagnóstico2: PLAN ESTRATÉGICO

Focus Group + Foros online Definición de CUADRO DE MANDO
Proyecto empresarial y de CAMBIO
-Con empleados- COMPORTAMIENTOS DE CULTURA
Cultura actual vs. CULTURAL
CULTURA NECESARIA Evaluación del Punto 0 • Alineación de
-Panel de empleados- estructuras internas ÍNDICE DE
• Análisis de gabinete de Evaluación del estado de: Creación del EQUIPO • Alineación de EVOLUCIÓN
datos relevantes (Proyecto • Valores normativas y políticas CULTURAL (IEC)
DE IMPLACIÓN
y Personas) • Comportamientos • Alineación de las
• Entrevistas Alta Dirección • políticas de gestión de
Conocimiento/credibilidad Personas Panel de sensibilidad
del Proyecto empresarial y foros online
Actualización/definición Benchmarking PLAN DE

de VISIÓN / VALORES «Best practices» COMUNICACIÓN
Empresariales y CULTURALES

ALINEA
1. Conceptualización
Definir la Establecer el contexto o marco teórico sobre el que se construirá la cultura

cultura necesaria corporativa de la Compañía.
Comprensión del Proyecto Empresarial y Cultura actual/NECESARIA a través de:

A Análisis de Gabinete sobre información relativa al PROYECTO EMPRESARIAL y la GESTIÓN DE PERSONAS
 Informe anual  Memoria RSC  Encuesta de clima

 Plan estratégico  Discursos e intervenciones  Factores psicosociales
 Web  Código de Conducta  Rankings
 Etc.  Etc…
Entrevistas Alta Dirección

Confirmación: confirmación del
Entrevistas en profundidad a un reducido nº de proyecto empresarial, confirmación de
representantes de la alta dirección: la visión y los valores
Presidencia, gerente general, gerencias clave Definición: necesidad de incluir o
cambiar valores, conceptualización de
la cultura necesaria
B Actualización / definición de los VALORES empresariales y/o CULTURALES

ALINEA
2. Diagnóstico cultural
Conocer el Detección del grado de conocimiento e identificación con el proyecto y el
punto de partida estado de la cultura necesaria (valores/comportamientos) en grupos clave
estableciendo un punto de partida.
Tres fases:
1. Focus Group presenciales (10-12)
Diagnóstico2
1 Cualitativo
2 ciclos (presencial y online)
con empleados
2. Foros online (seguimiento de los
discursos; permite profundizar y
completar los mensajes)
1. Consulta cuantitativa
Evaluación del Punto 0 2. Evaluación del estado de:
2 -Panel de empleados-
Cuantitativo
Muestra representativa de la
población de empleados
•
•
Valores
Comportamientos
• Conocimiento/credibilidad del
Proyecto empresarial
3 Benchmarking «best
practices»
Búsqueda de «best practices»
por valores/comportamientos
1. Sobre empresas seleccionadas por
el cliente
en 3 empresas 2. Realizados sobre fuentes públicas

Diagnóstico cultural
Diagnóstico2 (acercamiento cualitativo)
FOCUS GROUP FOROS ONLINE

PRESENCIAL (con empleados)
Dirigido a realizar un 1er

diagnóstico y generar un Dirigido a contrastar, ampliar,
sentimiento grupal que facilite profundizar y trascender la
la interacción en el ciclo online experiencia grupal del 1er ciclo
Además de obtener un acercamiento cualitativo al PANEL DE EMPLEADOS, conseguimos…
• Profundizar en el significado de los valores y su realidad actual en la organización y en el día a día

• Identificar “rituales corporativos” a desmontar (FRENOS) o a mantener/implantar (PALANCAS)
• Identificar los colectivos internos con mayor/menor implicación con los valores
• Anticipar posibles comportamientos alineados
• Complementar el discurso con material visual (imágenes/fotografías)

Diagnóstico cultural
Panel de empleados (dimensión cuantitativa)
A través de consultas a empleados sobre los valores, comportamientos culturales percibidos y conocimiento e
identificación con el proyecto empresarial se identificará la brecha entre la cultura vigente y el proyecto.
Muestra Evaluación Resultado
EMPLEADOS CONOCIMIENTO Y PANEL DE EMPLEADOS:

Y RECONOCIMIENTO grado de alineamiento
USUARIOS (de valores, comportamientos y
cultural actual
proyecto)
Punto de partida
Resultados que obtendremos… Inicio de la arquitectura

del Cuadro de Mando de
• Conocimiento e identificación con el proyecto Cultura
• Alineamiento cultural de los grupos clave
• Comparativa entre los distintos grupos
• Testar la identificación entre valores y comportamientos
• Dimensionar los frenos y las palancas culturales
• Valoración de los indicadores más relevantes para su seguimiento
• Puntos fuertes/débiles de la relación de la compañía con los empleados
• Oportunidades y riesgos culturales

ALINEA
3. Concreción de los comportamientos
Establecer los Explicitar, con la colaboración de representantes de todas las áreas de la
comportamientos empresa, comportamientos adecuados que den soporte a los valores definidos,
dejando igualmente claros los comportamientos “no adecuados”.
Trabajo de Consultoría en colaboración con áreas responsables
DEFINICIÓN DE CREACIÓN DEL EQUIPO

COMPORTAMIENTOS DE IMPLANTACIÓN
(facilitadores)
Trabajo de consultoría Representantes alineados de

estratégica realizado a partir aquellas áreas más relevantes
de los resultados de las Fases 1 para la
y2 configuración/implantación de
los comportamientos
DETERMINAR LAS «FORMAS DE HACER»

(COMPORTAMIENTOS) ALINEADAS A LOS VALORES CULTURALES

ALINEA
4. Implantación cultural
Convertir Conseguir que los comportamientos definidos se apliquen en el día a día para
la nueva cultura que la cultura actual evolucione hacia la cultura necesaria.
en una realidad
PLAN ESTRATÉGICO
DE CAMBIO CULTURAL
(con una estructura que haga posible el cambio)
+ PLAN
DE COMUNICACIÓN
Plan de IMPLANTACIÓN de Formalizar

VALORES Y COMPORTAMIENTOS acciones/mensajes/canales que
CLAVE favorezcan la difusión de los
valores y comportamientos
entre colectivos internos y los
Alineación de las Alineación de las Planes ad hoc usuarios.
POLÍTICAS Y NORMATIVAS POLÍTICAS DE GESTIÓN DE de acción para cada
GLOBALES PERSONAS colectivo interno
Revisar políticas y normativas Revisar las políticas de Gestión Teniendo en cuenta la función
globales para que permitan el de Personas para que y los diferentes niveles de
cambio permitan el cambio identificación con los valores
de cada colectivo interno
• CAPTACIÓN Acompañamiento en la
• PLAN DE DESARROLLO Y implantación en áreas de
CARRERA PROFESIONAL mayor sensibilidad y/o
• COMPENSACIÓN impacto del cambio cultural
• FORMACIÓN
• RECONOCIMIENTO
• LIDERAZGO,…
ALINEA
5. Evaluación cultural
Medir Definir los indicadores de cultura de la empresa e integrarlos en un Cuadro de
para gestionar Mando de Cultura.
ÍNDICE DE CUADRO DE MANDO

EVOLUCIÓN CULTURAL DE CULTURA
Jerarquización de grupos
internos PANELES
Definir los indicadores de DE SENSIBILIDAD DE
Definir el peso de los diferentes
cultura
segmentos de empleados en la EMPLEADOS
Variables y preguntas midan consecución del alineamiento
adecuadamente la aceptación, para ponderar los resultados del
implantación cada Cuadro de Mando
valor/comportamiento y su
alineamiento con el proyecto Seguimiento cualitativo de la
Creación de la herramienta
Traslación de la arquitectura a implantación de mejoras
un software para incorporar toda
la información en una
herramienta visual y de fácil
manejo.

Evaluación cultural
Índice de Evolución Cultural
Elaboración del Índice de Evolución Cultural
SELECCIÓN DE HERAMIENTA DE PONDERACIÓN VALORES

INDICADORES CONSULTA Y COMPORTAMIENTOS
PARA LA MEDICIÓN (cuestionario)
Seleccionar indicadores que Ponderar los pesos de los

pueden servir para medir Cuestionario ad hoc para valores/comportamientos
adecuadamente cada cada compañía generales de la empresa y
valor/comportamiento específicos de cada segmento
Se utilizan herramientas de
consulta online /offline para llegar
a todos los empleados
Se toma la «base 0» para ver la evolución

Análisis evolutivo del índice en próximas oleadas
(IEC):
seguimiento cuantitativo Se definen objetivos por segmentos para
próximas mediciones
(oleadas anuales)
Evaluaciones/oleadas posteriores anuales

Evaluación cultural
Cuadro de Mando
Herramienta básica para la monitorización de la cultura y el seguimiento de las acciones implantadas,

así como para la gestión
Tres tipos de indicadores para el Cuadro de Mando:

1 2 Indicadores 3Indicadores de conocimiento
Indicadores de desempeño aceptación / rechazo de
comportamientos alineamiento con el proyecto
¿Qué está haciendo la empresa para ¿Cómo es percibida la realidad ¿Cómo se alinea la cultura y el
lograr el alineamiento? cultural de la empresa? proyecto?
Datos objetivos de procesos y Valoración de los valores y Conocimiento e identificación

políticas. Obtenidos de análisis comportamientos. con el proyecto
internos de la compañía Obtenidos del IEC
+
Criterios para jerarquizar a los stakeholders
( Contribución a la realización
del proyecto empresarial,
crecimiento y desarrollo de la
empresa
Influencia en el alineamiento
cultural del resto de los
empleados
Capacidad de difusión de la
reputación interna hacia el
exterior
) X
Ponderado por la dimensión del
segmento (calculado en %)
Este modelo se trasladará a un software para incorporar toda la información en

una herramienta visual y de fácil manejo.

Evaluación
Paneles de sensibilidad y foros online
 Panel de sensibilidad: testar de manera BBDD 100

72 horas Breve
Panel de sensibilidad y empleados,
instantánea la opinión de los empleados para cuestionario
foros online: renovación
sobre iniciativas o comportamientos periódica
respuesta online
seguimiento cualitativo e
implantación de mejoras
 Foros online: ver etapa 2

La gestión reputacional del liderazgo

• Sotillo, Sandra (2012) “La reputación de líder empresarial: un intangible al
servicio de la compañía”, en J Villafañe (Coord.) Informe Anual. La
comunicación empresarial y la gestión de los intangibles en España y
Latinoamérica, Pearson, pp. 231-236

El liderazgo empresarial
• Brown, M.E. y Treviño, L.K. (2014). ‘Do Role Models Matter? An Investigation of Role Modeling as
an Antecedent of Perceived Ethical Leadership’, Journal of Bussinnes Ethics, 122, 587–598
(Cátedra Villafañe)
• Castiñeira, Á y Lozano, J. M. (2012) El Poliedro del Liderazgo, Libros de Cabecera
• Flatt, S. et al (2013) “CEO Succession: A Help or Hindrance to Corporate Reputation?”, Corporate
Reputation Review, 16, 206-219 (Biblioteca UCM)
• Gaines-Ross, Leslie (2003) CEO Capital: A Guide to Building CEO Reputation and Company
Success, Wiley
• Kim, W. y Mauborgne, R. (2014) "Blue Ocean Leadership", Harvard Business Review (Cátedra
Villafañe)
• Harvard Business Review Staff (2014) “The Best-Performing CEOs in the World”, Harvard Business
Review (Cátedra Villafañe)
• Moreno, C (2013) ‘Del Viejo al Nuevo Liderazgo’, Harvard Deusto Business Review, 225 (Cátedra
Villafañe)
• Sotillo, S. y Carreras, E. (2014) “Santander y Emilio Botín: un tándem de liderazgo efectivo” en J
Villafañe (Coord.) La recuperación de la confianza, Gedisa, pp. 43-64
• Sotillo, S. y Carreras, E. (2014).“Juan Roig y la cultura del emprendimiento como «LANZADERA»
del bienestar Social” en J. Villafañe (Coord.) La recuperación de la confianza, Gedisa, pp. 155-171.
• Wang, G. y Hackett, R. D. (2015) ‘Conceptualization and Measurement of Virtuous Leadership:
Doing Well by Doing Good’, Journal of Business Ethics (Biblioteca UCM)
• Weber Shandwick (2014) The Social CEO. Excutives tell all (Cátedra Villafañe)

23.04.15
8 La gestión reputacional del liderazgo (GRL)
El liderazgo desde la perspectiva reputacional

La GRL y la transferencia reputacional: Prolider

8. La gestión reputacional del liderazgo
• La reputación del líder es un recurso intangible de gran valor y como

tal hay que gestionarlo
• Existe un círculo virtuoso entre el líder y su compañía
• La transferencia reputacional es el proceso de fortalecimiento de la
reputación corporativa a partir de la propia reputación de su líder
• La influencia del liderazgo en la reputación corporativa es creciente
en situaciones de cambio y crisis

El círculo virtuoso entre reputación de líder y empresa
EMPRESAS LÍDERES
Emilio Botín
Juan Roig
Amancio Ortega
Pablo Isla
Cesar Alierta
Isidro Fainé
Francisco González
Antonio Brufau
Ignacio Sánchez Galán
José Manuel Entrecanales

Fuente: Merco Empresas y Líderes España 2014

El propósito de una organización es conseguir que
hombres comunes hagan cosas poco comunes
Peter Drucker
… y para ello es imprescindible…

… un líder

La reputación del líder es un intangible…

… que hay que poner
al servicio de la compañía
Gestionando la
transferencia
reputacional

La reputación de Juan Roig es indisociable de la reputación
de Mercadona
Evolución de Mercadona en Merco Empresas Evolución de Juan Roig en Merco Líderes

1
1
Fuente: Merco Empresas y Merco Líderes (2001-2013)
Mercadona
Juan Roig
Todo lo que afecta a Juan Roig, afecta a Mercadona y viceversa

Siempre hay una transferencia de reputación…
… tanto del líder a la compañía…
…como de la compañía al líder
Que en V&A hemos denominado la «gestión reputacional del líderazgo»

La gestión reputacional del liderazgo persigue exclusivamente
transferir la reputación del líder a su compañía
Lejos de pretender potenciar el ego personal o de crear liderazgos

personalistas, la gestión reputacional del liderazgo se centra en potenciar el
1 perfil del líder que más reputación genere a su Compañía
Varios estudios nacionales e internacionales demuestran que la reputación

2 del líder incide de manera determinante en el modo en que la compañía es
reconocida entre sus stakeholders clave
3 Una sólida reputación actúa como escudo en situaciones de cambio o crisis
EMPRESA

8. La gestión reputacional del liderazgo
Prolider es un programa de consultoría que Villafañe & Asociados desarrolla desde 2005.
Su objetivo es gestionar la reputación del líder para que sume a la de la compañía que
lidera, mediante un proceso de transferencia reputacional.
Líderes que han participado en las nueve ediciones de Prolider (2005-2013)
Financiero/Seguros Energía y Construcción
Tecnológico Distribución

Esquema metodológico de Prolider
4ª
Recomendaciones
estratégicas
Noviembre/Diciembre Formulación de estrategias y
planes de mejora a modo de
V&A recomendaciones
3ª INFORME FINAL
Valoración de temas clave
por la Población Informada Valoración de temas claves sobre la
Noviembre compañía, el líder y su mejora
2ª CONSULTA PPI PAÍS reputacional
2ª
Claves para la mejora del

liderazgo reputacional 6 PANEL DE EXPERTOS del SECTOR
Profundizar en los aspectos que el
Septiembre/Octubre líder debe y puede potenciar/mejorar
12 PERIODISTAS INFORMACIÓN ECONÓMICA
1ª
Perfil de Reputación Actual Valoración de los líderes, su
1ª CONSULTA PPI PAÍS (40/50) contribución a la reputación
y Necesaria del líder y aspectos a mejorar
Mayo
+ PPI GLOBAL (40)
PERFIL MERCO Valoración de los

PERFIL
MEDIÁTICO
+ atributos de liderazgo
Consultas Express
+ Bajo Demanda

1. El perfil de reputación actual y necesaria
Define la «foto fija de la reputación del líder» a través de diversas fuentes, dando pautas
sobre qué debe hacer el líder para impulsar la reputación de la Compañía.
1 Perfil Mediático de reputación 2 Perfil Merco 2013

• Principales cabeceras generalistas, • Encuesta a 1.500 directivos y 658 expertos que
económicas, internacionales, confidenciales, y evalúan la reputación corporativa y la del CEO
selección de webs-blogs-foros
• Periodo: enero – abril • Consulta: finales de octubre- finales de marzo
3 Perfil en la Población Informada

Paneles de Públicos Informados (PPI)
PPI ESPAÑA 40/50 personas PPI GLOBAL 40/50 personas

• Altos ejecutivos • Latinoamérica
• Analistas financieros • EEUU
• Medios de comunicación • Unión Europea
Preguntas sobre • Expertos en RSC/ Gobierno Corporativo • Asia Preguntas sobre
el Presidente y • Expertos en RR.HH. y talento • África el Presidente y
la empresa • Expertos en internacionalización la empresa
• Expertos en comercialización
Consulta: marzo Consulta : abril

Perfil Mediático de reputación
Análisis de la presencia del líder en medios que muestra su vinculación con las
diferentes variables de reputación, signo de los comentarios y principales temáticas con
las que se le relaciona, en benchmarking con los otros líderes Prolider.
Distribución de las menciones según variable Tono de las menciones reputacionales
Temáticas
10%
negativas
Temáticas 21% Negativo
positivas Neutro
Positivo
69%
Principales generadores de opinión negativa y positiva
Principales cabeceras generalistas, económicos, Este informe se entregará a lo largo de toda la

regionales, confidenciales, internacionales y
duración del proyecto con periodicidad cuatrimestral.
selección de webs-blogs-foros

Perfil en Merco
Se identifica la vinculación existente entre líder y compañía y la transferencia

reputacional que se produce entre ambos según la clase directiva.
25,9
Valoración de Líder y Empresa

Valoración de líder y empresa
Resultados económicos /
Resultados
Resultados económicos/ /
económicos
20,2
Resultados económicos
Visión estrattégica y / 27,7 21,9
Visión estrattégica
Visión estratégica y
y cumplimiento
16,1
cumplimiento de objetivos
Visión estrattégica y 26,8 26,8
cumplimiento deobjetivos
de objetivos
13,2
cumplimiento de objetivos
21,5
Evolución de la empresa y el líder en Merco

11,5
28,6
11,4
14
Calidad de la oferta comercial/

16,6
25
11,7
Calidad
Calidad ofertacomercial/
dedelalaoferta comercial/ 16,6 25,9
15
de la oferta
CalidadVisión comercial/
comercial
11
Visión
Visión comercial comercial
9,6
21,5
9,3
20,2
7,3
Visión comercial
6,3
5,9
5,3
6,7
Reputación interna/ COMPAÑÍA
Reputación
Reputación interna/
interna/ 5,9 11,4
Reputación
Aglutinador interna/
de equipos
Innovación/
oferta comercial/
Aglutinador de equipos
comunicador
internacional de la
responsabilidad
Innovador
Aglutinador de equipos 9,3 11,7

Reputación interna/
Proyección internacional
Impulsor de…
corporativa/
Ética y responsabilidad corporativa/ 11,5
Ética responsabilidad
ycomportamientos
corporativa/
Innovación/
Visión comercial
6,3
equipos
objetivos
comunicador
comercial/
y responsabilidad
lala
Innovador
Impulsor decorporativa/
yinterna/
Innovación/
equipos
Calidad dedelaobjetivos
comunicador
comercial/
y responsabilidad
dede
Impulsor de…
corporativa/ 5,3
internacional
11
Innovador
empresa/
éticos y responsables
Impulsor de…
interna/
internacional
……
Impulsor de…
corporativa/
internacional
dede
Buen
corporativa/
internacional
Visión comercial
Dimensión internacional
Dimensión
empresa/ de la
internacional/ 28,6 16,1
Aglutinador de
comercial
Impulsor
empresa/
de
empresa/
Reputación
de
Proyección
internacional
empresa/ 25 14
Ética
Impulsor
oferta
empresa/
Dimensión
Reputación
cumplimiento
oferta
Aglutinador
Buen
cumplimiento
Innovación/
Buen
Proyección
Innovación/
Innovación/ 15 13,2
dedela la
Innovación/
Proyección
Innovador
Ética
Innovador Repsol
Compañía
Dimensión
Innovador
Visión
7,3 9,6
Ética
Innovador
Dimensión
Antonio
Líder Brufau
Media Empresas
Calidad
Calidad
Buen comunicador
Media Líderes M
Buencomunicador
comunicador Media Empresas Merco
Buen
Buen comunicador 5
Media Líderes Merco
Antonio B
Repsol
6,7
Merc

Perfil en la opinión pública informada: PPI Global
40 expertos seleccionados por el Instituto de Empresa en 20 países proporcionan una

perspectiva global, valorando tanto a la compañía como al líder así como las
oportunidades para la empresa en diferentes áreas geográficas.
Panel de Públicos Informados (PPI) Global
Composición PPI Global

(40 expertos)
• Expertos en management
UE • Directivos
USA
• Directores editoriales y
periodistas económicos
• Expertos de Business School y
Asia- Pacífico Universidades
África
Latinoamérica
y Brasil
EL LÍDER Y LA COMPAÑÍA PREGUNTAS DE LA DIRCOM EL SECTOR

Preguntas genéricas o específicas por Oportunidades para la empresa en el
Conocimiento y valoración países panorama internacional

Perfil en la opinión pública informada: PPI España
El Panel de Públicos Informados (PPI) diseñado para la 8ª edición con al menos 40

expertos define el posicionamiento reputacional de l líder y su contribución a la
reputación de la empresa.
Panel de Públicos Informados (PPI) España

• Importancia de los atributos de liderazgo
• Atributos de liderazgo detectados en el líder
• Contribución del líder a las variables reputacionales de la compañía
• Preguntas realizadas por la Dircom
Composición interna del Panel: 8 grupos
Panel de Públicos Informados – España (40/50 personas)
EXPERTOS EXPERTOS EXPERTOS

ALTOS ANALISTAS MEDIOS DE EXPERTOS EN EXPERTOS
EN RSC EN EN OFERTA
EJECUTIVOS FINANCIEROS COMUNICACIÓN RRHH INTERNACIONALES
GOBIERNO CORP COMERCIAL

Puntos fuertes y débiles del líder
Sobre 18 atributos de liderazgo* se marcan los aspectos positivos por los que destaca
el líder, así como los negativos.
73,3
60,0
40,0
35,6
3,3 26,7
No contesta 5,8
Visión Estratégica
15,6 59
5,2
Tenacidad y Constancia 23,9 15,6

1,1
Proyección internacional 11,1 69,1

7,4
6,7 33,2
Suma lógica de puntos fuertes y
Inteligente/Competente 2,2 débiles del líder
Integridad/Credibilidad -11,1
5,2
25,6
Innovador -11,110,5 Puntos Fuertes

28,1
Impulsor Ético -20,0 12,9

32,4
Puntos Débiles
Flexibilidad/Dinamismo-22,2 5,6
21,2
-24,4
Discreción/Sobriedad 20,4
12,4
-33,3
Dirección de Equipos 10,8
17,3
-44,4
Creatividad 2,8 Fuente: 1º Consulta al Panel Permanente de
32,7
Públicos Informados
-51,1 9,1
Carisma 55,3
-53,3 19,7 *Los atributos de liderazgo se identificaron
Buen Negociador 3,3
49,9 mediante una investigación ad hoc en 2005 que se
-60,0 Buen-40,0
Gestor 1,1-20,0 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 actualiza cada 3 años.
10,5
Buen Comunicador 44,1
24,2
Asume Riesgos 14,9
1,1
Contribución del líder a la reputación de la compañía
Cualitativamente el panel analiza el modo en que el líder están contribuyendo a las

principales variables que confirman la reputación de la compañía, identificando el
reconocimiento de su gestión y de la empresa en cada variable.
La contribución del Líder a las variables de reputación de la Compañía
¿Contribuye el Líder a la
Variables Sí contribuye
reputación de la Compañía? No contribuye
NS/NC o duda
Resultados económico financieros
Excelencia comercial
Buen clima laboral / Reputación interna

Opinión
argumentada con
Ética y Gobierno Corporativo
motivos en positivo
y negativo
Responsabilidad Social Corporativa
Innovación
Dimensión Global e internacionalización
0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0
0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0
¿Qué debe hacer el líder para impulsar la reputación de
la empresa?
Se pregunta al PPI por los atributos que debe mejorar para impulsar la reputación de su
compañía y en qué sentido debe hacerlo, y se ponderan por la importancia de esos
atributos para la reputación de un líder.
Cómo se define la reputación necesaria del líder
Atributos a potenciar por el líder Importancia de atributos de liderazgo
(ponderados por)
Matriz MENTOR de
Esfuerzo/ Necesidad

Perfil de reputación necesaria: Matriz Mentor®
NECESIDAD DE POTENCIAR ATRIBUTOS DE LIDERAZGO PARA MEJORAR LA

REPUTACIÓN DE LA COMPAÑÍA
No Potenciar Potenciar
Puntos fuertes Buen Gestor Visión estratégica
Visión comercial
Inteligente / Competente
Trabajador / Tenacidad /
Matriz MENTOR de
Constancia
Esfuerzo/ Necesidad
Buen negociador
TENENCIA DE ATRIBUTOS DEL LÍDER
Discreción / Sobriedad
Se incluyen los
(puntos fuerte y débiles)
Proyección internacional motivos por

Dirección de Equipos
los que se ha
Asume Riesgos de potenciar
Integridad/credibilidad
Innovador
Flexibilidad / Dinamismo
cada atributo
Impulsor ético
Creatividad
Carisma
Accesible/Abierto
Buen Comunicador
Puntos débiles Fuente: 1ª Consulta al PPI

2. Claves para la mejora del liderazgo reputacional
En esta fase se profundiza en los aspectos que el líder debe y puede mejorar teniendo
en cuenta la opinión de expertos en el sector y de quienes informan sobre los líderes en
los principales medios del país.
Identificación de las claves para mejorar el liderazgo
PANELES DE EXPERTOS
EN EL EN INFORMACIÓN
SECTOR ECONÓMICA
Entrevistas con 12
Focus group:
periodistas especializados
6 expertos en el sector
en Economía y Empresas

3. Valoración de temas clave por la población informada
Las claves extraídas se contrastan en una segunda consulta al PPI España (octubre), que
también opina sobre cómo ha evolucionado la reputación del Presidente.
2ª CONSULTA PANEL DE PÚBLICOS INFORMADOS (PPI ESPAÑA)

4. Recomendaciones estratégicas
La última entrega del proyecto consiste en la concreción de las claves de mejora en una
serie de recomendaciones estratégicas y de comunicación.
RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS Y DE COMUNICACIÓN
Un número reducido de recomendaciones que sintetizan las claves que se

extraen del proyecto:
• Acciones de mejora específicas y planes activables para alcanzar el perfil de
reputación necesaria
• Acciones de comunicación recomendadas

Consultas especiales bajo demanda
Este año Prolider incorpora la posibilidad de lanzar, a petición de la compañía,

consultas especiales en cualquier momento a una selección de los más 200 expertos de
altísimo nivel que han participado en las diversas fases del programa.
Tema crítico
Consultas ad hoc bajo demanda

Monitores de referencia en el mundo

• Caramuti, C. (2012) "El universo de los monitores de reputación" en J
Villafañe (Coord-) Informe Anual. La comunicación empresarial y la gestión de
los intangibles en España y Latinoamérica, Pearson, pp. 67-73

Monitores de intangibles empresariales
• La gestión del reconocimiento a través de los monitores

– Fombrun (2007) “List of Lists: A Compilation of International Corporate
Reputation Ratings”, Corporate Reputation Review, 10 (2), 144-153 (Cátedra
Villafañe)
– Lopez, I., Horta, L. y Caramuti, C. (2013) "Monitores e índices: la gestión del
reconocimiento" en J. Villafañe (coord.) Informe Anual. La comunicación
empresarial y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica, Pearson,
pp. 269-278
– Horta, L. (2014) “La gestión del reconocimiento corporativo en Indra” en La
recuperación de la Confianza, Gedisa, pp. 99-110
• Los diferentes monitores
– Reputación: World´s Most Admired Companies, Fortune
– Sostenibilidad: Global 100 Most Sustainable Corporations in the World,
Corporate Knights / Global Sustainability Research Alliance
– Sostenibilidad: The Sustainability Yearbook, RobecoSam / KPMG
– Compromiso Medioambiental: Green Ranking, Newsweek
– Marca: Global 500, Brand Finance
– Liderazgo: Best Companies for Leadership, Hay Group
– Marca Empleador: World’s Most Attractive Employers, Universum
– Marca Empleador: World’s 100 Most in Demand Employers, Linkedin

30.04.15
9 Monitores de referencia en el mundo
Criterios de excelencia de un monitor

Ponderación de los criterios de excelencia
Monitores de referencia de reputación y otros
intangibles

9. Monitores de referencia en el mundo
1. Rigor metodológico
2. Influencia económica y empresarial
3. Transparencia
4. Repercusión mediática

1. Rigor metodológico
• De las variables empleadas para el análisis de la reputación

• Los públicos o las fuentes informantes
• Del criterio de selección del universo de empresas
• De la metodología del monitor: número y tipo de evaluaciones
• La amplitud de la evaluación: general y/o sectorial

2. Influencia económica empresarial
• Repercusión de sus resultados en sus stakeholders

• Número de países en los que se elabora ininterrumpidamente
• El grado de interacción con las compañías evaluadas

3. Transparencia
• La claridad y la propia transparencia del proceso de evaluación

• Verificación externa e independiente del proceso de evaluación
• Accesibilidad a los resultados

Transparencia
Factores que determinan la transparencia de un monitor
¿Es pública la información y datos sobre cómo se realiza el monitor

y sus resultados?
¿Qué nivel de profundidad hay en la explicación del proceso?

4. Repercusión mediática
• El número de apariciones en prensa

• La difusión on-line del monitor en redes sociales
• La relevancia de la web que publica los resultados (por ejemplo a través
del Page Rank de Google)

Ponderación de los criterios de excelencia
• La ponderación responde a un análisis cualitativo entre expertos, pero no es un

fundamento doctrinal
• Se efectúa en base 100

Monitores de referencia de reputación y otros intangibles
1. World's Most Admired Companies (Fortune-Hay Group)

2. Merco Empresas (Villafañe & Asociados-Análisis e Investigación)
3. Global RepTrak Pulse (Reputation Institute)
4. Dow Jones Sustainability Index -DJSI- (Dow Jones/ Stoxx Limited /SAM)
5. Global 100 (Corporate Knights - Global Sustainability Research Alliance)
6. FTSE4Good Index (FTSE/ EIRIS)
7. Brand Finance Global 500 (Brand Finance)
8. Best Global Brand (Interbrand)
9. Merco Personas (Villafañe & Asociados-Análisis e Investigación)
10. World´s Best Multinational Workplaces (The Great Place To Work Institute)

Monitores de referencia de reputación y otros intangibles
Evaluación de los monitores de referencia en el mundo
Influencia
Rigor Repercusión Valoración
económica Transparencia
Metodológico Mediática Total
empresarial
Reputación
Villafañe & Asociados /
Merco Empresas Análisis e Investigación
3,73 1,20 2,19 0,41 7,53
World´s Most Admired
Fortune/ Hay Group 2,43 1,49 1,31 0.50 5,73
Companies
Global RepTrak Pulse Reputation Institute 1,37 1,11 0,67 0,11 3,26
Responsabilidad
Dow Jones Sustainability Dow Jones/ Stoxx Limited
/SAM
3,00 1,78 0,75 1.02 6,55
Index (DJSI)
Corporate Knights - Global
Global 100 Sustainability Research 2,60 0,80 1,25 0,39 5,04
Alliance
FTSE4Good Index FTSE/ EIRIS 2,37 1,38 0,72 0,55 5.02
Marca
Brand Finance Global 500 Brand Finance 1,34 0,91 1,25 0,35 3,85
Best Global Brands Interbrand 0,60 1,00 0,78 0,38 2,77
Empleo
Villafañe & Asociados /
Merco Personas Análisis e Investigación
3,47 1,22 2,28 0,50 7,47
World´s Best The Great Place To Work
Institute
1,27 1,62 1,25 2.00 6,14
Multinational Workplaces

Merco: el Monitor empresarial de reputación corporativa
• Villafañe , J (2013) La buena empresa. Propuesta para una teoría de la

• Villafañe, J (2014) “Merco y el siglo de la reputación” en La recuperación de la
confianza, Gedisa, pp. 133-153
• Merco, Villafañe & Asociados/ Análisis e Investigación
• Berriz, I., Caramuti, C., Escudero, S. y Ramos, N. (2010) Análisis Merco: 10 años
de Merco en España en Villafañe, J. (2010) Informe Anual. La comunicación
empresarial y la gestión de los intangibles en España y Latinoamérica,
Pearson, pp. 39-58
• Cuestionario Merco ya entregado a los alumnos

Monitores de reputación corporativa
Global Rep Trak Pulse
• Metodología del ranking

– Variables que analiza
– Públicos que consulta
• Global Rep Trak Pulse, Reputation Institute

• Publicación del Ranking Global 2014 (Cátedra Villafañe)
• Publicación del Ranking España 2014 (Cátedra Villafañe)

07.05.14
Merco: el Monitor empresarial de

10 reputación corporativa
Historia de Merco
Visión, misión y valores
Merco Empresas
Merco Personas

6. Merco: el Monitor empresarial de reputación corporativa
Historia de Merco
• Merco nace a finales del siglo pasado como un proyecto universitario adscrito a
mi cátedra en la Complutense.
• La publicación de la primera edición de Merco en 2000 se inscribe en un
fenómeno más amplio, y por supuesto global, de escrutinio de la actividad
empresarial: Dow Jones Sustainability Index (1999), FTSE4Good (2001), ASPI
Eurozone Index (2002)... fenómeno que ilustra la ‘nueva racionalidad
empresarial’ y que se completa con el nacimiento de iniciativas
gubernamentales: Global Compact de ONU (2000), Libro Verde de la Comisión
Europea (2001).
• Merco es una sociedad mercantil participada al 51% por Villafañe & Asociados
y al 49% por Análisis e Investigación, el instituto responsable en todo el mundo
de la elaboración de los rankings Merco y de los informes confidencidenciales.
• Estos informes que libremente adquieren las empresas que lo solicitan, una vez
que los rankings se hacen públicos, son la única fuente de financiación de
Merco, que no ha recibido jamás subvención alguna ni pública ni privada.
• Merco es el único monitor internacional de reputación en el mundo verificado
(ISAE 3000) por una auditora: KPMG.

Historia de Merco
Proceso de internacionalización
Merco ha concluido su primera etapa de internacionalización en

Latinoamérica
España
(2001)
México
(2013) Bolivia
(2013)
Colombia
(2008)
Brasil
Ecuador (2013)
(2011)
Perú
(2012) Argentina
(2010)
Chile
(2010)

Visión, misión y valores
Visión
Ser reconocido como el monitor global de referencia en la evaluación de la
reputación corporativa en los 20 países del G20 antes de 2020
Misión
Lograr una evaluación de los principales stakeholders corporativos basada en un
conocimiento suficiente de la realidad de las empresas y en un contraste directo
de dicha realidad a partir de evidencias empíricas sobre cada compañía
Valores
Rigor metodológico: el que más evaluaciones realiza y más fuentes consulta
Transparencia: Todos sus criterios de evaluación y ponderación son públicos
Independencia: El único monitor de reputación verificado por una auditora, KPMG

Merco Empresas
• Tres rankings anuales

• Metodología

Merco Empresas
Tres rankings anuales
1. Reputación
Las 100 empresas con mejor reputación corporativa
2. Liderazgo
Los 100 líderes más reputados
3. Responsabilidad y gobierno
Las 100 empresas más responsables y con mejor gobierno corporativo

Merco Empresas
Metodología
• Selección del universo empresarial: encuesta a directivos

• Esquematización metodológica
• Una metodología multistakeholder
• Criterios de ponderación

Metodología
Ficha técnica Merco España 2014
 1.323 directivos empresariales (miembros del comité de dirección de compañías que operan en
España con facturación superior a 50 millones de euros) respondieron el cuestionario.
 792 expertos evaluaron a las empresas:
 160 analistas financieros valoraron sus resultados económicos-financieros , su solvencia y la calidad de la
información económica.
 132 representantes de ONG valoraron el compromiso con la comunidad y la responsabilidad social y
medioambiental.
 108 miembros de sindicatos valoraron la calidad laboral.
 108 miembros de asociaciones de consumidores valoraron la calidad del producto-servicio y el respeto a
los derechos del consumidor.
 91 periodistas de información económica valoran la transparencia informativa, la accesibilidad y la eficacia
en la gestión de la comunicación corporativa.
 77 socios de Dircom y líderes de opinión evalúan el liderazgo y la transferencia reputacional de los líderes
empresariales.
 55 expertos en RSC valoran a las empresas en responsabilidad y gobierno corporativo.
 61 Catedráticos del área de empresa valoran a las empresas en calidad de la gestión empresarial, en la
estrategia competitiva y en innovación.
 1.499 ciudadanos valoraron a las empresas (Merco Tracking).
 9.418 empleados, 890 universitarios, 920 alumnos de escuelas de negocios, 1.605 ciudadanos y 113
responsables de RR.HH. valoraron la reputación interna (Merco Personas).
 Técnicos de Análisis e Investigación han valorado, mediante Evaluación Directa, a empresas del Ranking
provisional.

Metodología
Variables de evaluación
REPUTACIÓN CORPORATIVA
1. Resultados Económico-Financieros 4. Ética y Responsabilidad Corporativa

1.1. Beneficio 4.1. Comportamiento corporativo ético
1.2. Solvencia 4.2. Compromiso con la comunidad
1.3. Calidad de la información económica 4.3. Responsabilidad social y medioambiental
2. Calidad de la Oferta Comercial 5. Dimensión Internacional de la Empresa

2.1. Valoración del producto/servicio 5.1. Número de países en los que opera
2.2. Valor de la marca 5.2. Cifra de negocio en el extranjero
2.3. Recomendación de los clientes 5.3. Alianzas estratégicas internacionales
3. Reputación interna 6. Innovación

3.1. Calidad laboral 6.1. Inversiones en I+D
3.2. Valores éticos y profesionales 6.2. Nuevos productos y servicios
3.3. Identificación con el proyecto empresarial 6.3. Cultura de innovación y cambio

Metodología
LÍDERES EMPRESARIALES
1. Visión estratégica y cumplimiento de objetivos 5. Proyección Internacional

1.1. Visión estratégica 5.1. Impulsor del crecimiento internacional
1.2. Garantía de resultados 5.2. Reputación y reconocimiento internacional
2. Visión Comercial 6. Innovación

2.1. Impulsor de nuevos negocios 6.1. Impulsor de la innovación/investigación
2.2. Acierto en la estrategia competitiva 6.2. Capacidad de transformación de los negocios
3. Aglutinador de Equipos 7. Buen Comunicador

3.1. Competencia profesional 7.1. Carisma
3.2. Habilidad para atraer talento directivo 7.2. Buen comunicador
4. Impulsor de comportamientos éticos y de RSC

4.1. Integridad personal
4.2. Impulsor de la ética, la responsabilidad y el buen gobierno

Metodología
RESPONSABILIDAD Y GOBIERNO
1. Comportamiento ético 4. Compromiso con el MA y el cambio climático

1.1. Código ético o código de conducta 4.1. Medición y gestión impacto medioambiental
1.2. Mecanismos para gestionar incidencias éticas 4.2. Procedimientos de gestión/compra de productos responsables
1.3. Comité o comisión de éticas 4.3. Iniciativas para mitigar los impactos medioambientales
1.4. Política anticorrupción 4.4. Posicionamiento frente al cambio climático
2. Transparencia y Buen Gobierno 5. Contribución a la comunidad

2.1. Política de trasparencia y buen gobierno 5.1. Política de relaciones con la comunidad
2.2. Sistema de control de riesgo relacionado con el buen gobierno 5.2. Sistemas de evaluación del impacto social
2.3. Canales de comunicación para accionistas y empleados 5.3. Requerimientos sociales para la cadena de suministro
2.4. Informe de gobierno corporativo 5.4. Programas con el entorno
3. Responsabilidad con los empleados

3.1. Programas de gestión de talento
3.2. Programas de conciliación
3.3. Gestión diversidad e igualdad oportunidades
3.4. Diálogo con los empleados

Merco Personas
VISIÓN
Ser el monitor de empleo de referencia
en España e Iberoamérica
MISIÓN
Elaborar y difundir un monitor que identifique,
de manera rigurosa e independiente, las mejores empresas para trabajar en
España e Iberoamérica
y optimice la gestión corporativa del talento

Merco Personas
Metodología y ficha técnica
TRABAJADORES DE LAS 100

EMPRESAS MERCO
Muestra: 9.418
Peso: 37,5%
UNIVERSITARIOS DE
ÚLTIMO AÑO DE CARRERA EXPERTOS EN RRHH
Muestra: 890 Muestra: 113
Peso: 10,0% Peso: 12,5%
6 PERSPECTIVAS Y
POBLACIÓN GENERAL UN IMPORTANTE ESFUERZO ANÁLISIS COMPARATIVO DE
METODOLÓGICO POLÍTICAS DE GESTIÓN
Muestra: 1.605 (Benchmarking)
Muestra: 74
Peso: 15,0% Peso: 15,0%
ALUMNI DE
(1) Se recoge el peso de las diferentes ESCUELAS DE NEGOCIO
perspectivas-evaluaciones en la puntuación
global del ranking Muestra: 920
Peso: 10,0%

Merco Personas
MERCO PERSONAS
1. Salario 6. Imagen en la sociedad 11. Valores éticos y

7. Atracción de talento profesionales
2. Desarrollo profesional
8. Recomendación 12. Igualdad y diversidad
3. Motivación y
Reconocimiento 9. Éxito empresarial 13. Liderazgo alta
dirección
4. Relación con los 10. Sector atractivo
mandos inmediatos 14. Identificación con el
proyecto empresarial
5. Conciliación
15. Orgullo de
pertenencia

El Perco: el Plan estratégico de reputación corporativa
• Villafañe J (2013) La buena empresa. Propuesta para una teoría de la

• Villafañe J (2004) La buena reputación. Claves del valor intangible de
las empresas, Pirámide, pp. 137-154
• Sotillo, Sandra (2011) “Modelos y buenas prácticas en la gestión de la
reputación corporativa” en Villafañe, J. (2011) Informe Anual. La
comunicación empresarial y la gestión de los intangibles en España y
Latinoamérica, Pearson, pp. 179-187
• Hannington, Terry (2004) Cómo medir y gestionar la reputación de su
empresa, Ediciones Deusto, pp. 93-161
• Albrecht Karl (1996) La misión de la empresa, Paidós, pp. 166-182

http://www.villafane.com
C/Orense, 68. 9ª Planta.
28020 - MADRID

Anexo
Jerarquización de stakehoders

Cuestionario de jerarquización de stakeholders
1. …
Accionistas 50 20 10
2. …
Empleados 10 5 0
3. Clientes 12 30 0
…
4. …
… 4 0 5
…
5. … 0 10 5
…
…
6. … 10 0 10
…
7. …
… 0 0 13
…
8. … 0 1 7
…
9. …
… 11 0 5
10.…… 0 4 0
…
…
11. … 3 0 0
…
12. … 0 0 0
13.…
Otros 0 20 0
14.…
Otros 0 0 45
15. Otros 0 10 0

Mapa jerarquizado de los stakeholders de Alfa
Clientes 16,00
Directivos y cuadros 13,22
Empleados 10,22
Colaboradores 8,78
Analistas financieros 8,44
Medios de comunicación 8,22
Mediadores 8,11
Accionistas 6,67
Proveedores 4,44
Regulador 4,11
Competidores 3,44
Tercer sector 3,11
Sindicatos 3,00
Organizaciones de consumidores 2,22
0 5 10 15 20

Matriz de oportunidad de los stakeholders de Alfa
100
Importancia
GESTIÓN DEL para el
NEGOCIO crecimiento
Capacidad de de Mapfre
difusión de la 0 0
reputación de Regulador* Proveedores*
Mapfre
Competidores* Mediadores*
Empleados Clientes
Asoc. de consumidores
Directivos y cuadros*
Analistas Financieros
Colaboradores*
Sindicatos
Accionistas*
Tercer sector
Medios de Comunic
APOYO
ESTRUCTURAL PRESCRIPCIÓN
100 100 Volver a la diapositiva

0 Incidencia en los
resultados de Mapfre

Anexo
Cuadro de Mando

Punto de partida del Cuadro de Mando de Reputación
1 2
Principales herramientas (estudios, rankings,
Selección de indicadores clave que deberá monitores, índices,…) que ofrecen
medir periódicamente información más relevante para medir los
valores de la compañía
3 4
No hay información sobre el estado de Se sugieren algunos indicadores objetivos de
algunos indicadores (se sugiere crear desempeño para que las áreas los
herramientas o ampliar las ya existentes en consideren, aunque se deja a su discreción
estos casos) aportar los más idóneos
Se recomienda una evaluación anual de los indicadores de reputación de la compañía

Características de los indicadores de reputación
Que permita ver

Que permita evolución en el tiempo
establecer un punto de
Trazable
valoración concreto
Medible Relevante
Que esté directamente
Que la fuente sea pública relacionado con la
o propiedad de Unimarc variable a medir
(consultas ad hoc,
informes,…)
Accesible INDICADORES Comparable
Que aporte un punto

de vista relativo al
Que provenga de una sector, al año
fuente rigurosa y anterior,…
referente
Fiable Concreto
Que haga referencia a
un aspecto
Que incorpore todos determinado, no
Exhaustivo
los detalles necesarios genérico
para su correcta
evaluación

Ejemplo de Cuadro de Mando de Reputación
* El estado del indicador se completará tras su evaluación por medio de metaanálisis o consulta ad hoc.
** Los objetivos operativos se definirán con las áreas implicadas de la compañía.

Ejemplo de índices de reputación por stakeholder
ÍNDICE DE
REPUTACIÓN
Inversores
Medios de Com.
Volver a la diapositiva

Anexo
Ejemplos de programas de comunicación

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Reputación corporativa

DESARROLLO DEL PROGRAMA

Profesor Justo Villafañe

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 1

1. La doctrina reputacional 20.02.15

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 2

• Villafañe, J- (1999) La gestión profesional de la imagen corporativa,

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 3

• Aaker, D (2000) Construir marcas poderosas, Gestión 2000, pp. 13-110

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 4

Evolución de la comunicación empresarial

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 5

La comunicación empresarial ha cambiado totalmente en los últimos veinte años. su

1. Cambia el objeto prioritario de la función de la comunicación empresarial

2. Crece la valoración corporativa de la comunicación

3. Se diversifica el profesiograma de los responsables de la comunicación empresarial:

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 6

La crisis de la publicidad de los 90 pone en entredicho la sostenibilidad económica de la

1. La mejor amortización de las inversiones que permite la imagen corporativa

2. La concepción integral de la imagen corporativa que aúna los aspectos ‘duros y

3. Los procesos de liberalización y privatización de las grandes compañías estatales

No obstante, existen diferencias notables entre la imagen y la reputación corporativas

Imagen Corporativa Reputacion Corporativa

Se basa en percepciones Se basa en comportamientos.

Su origen es difícil de objetivar Es verificable empíricamente

Genera expectativas asociadas a la oferta Genera valor, consecuencia de la respuesta

Carácter coyuntural y efectos efímeros Carácter estructural y efectos duraderos

En parte es resultado de la comunicación Se asocia a la respuesta de la empresa

Se construye dentro y fuera de la compañía Se genera desde el interior de la compañía

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 8

Foco Enfoque Autores

Colaborativo Aaker (1996)

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 9

• Villafañe, J. (2013) La buena empresa. Propuesta para una teoría de la

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 10

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 11

2 La reputación como paradigma de la

Crisis e involución de la racionalidad empresarial

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 12

• A principios del siglo XX se aprecian signos de cambio en la racionalidad

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 13

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 14

• Una conceptualización cabal de la reputación exige ponerla en el

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 15

Movimiento Movimiento Movimiento

La evolución de estos tres grandes movimientos ha conducido a

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 16

Modernidad Innovación Prepotencia Distancia

Se las percibe alejadas de la sociedad y

Explicar esta bipolaridad exige contextualizar el análisis de la

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 17

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 18

La empresa ejerce un doble rol

Las empresas se perciben como imprescindibles porque se las

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 19

Del análisis de la relación entre la sociedad y la empresa y de cómo

Aportación de la Valor de la Asunción de la

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 20

Tres estadios con un diferente valor de la empresa para la sociedad

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 21

Salto cualitativo Salto cualitativo

La empresa se adapta a las Las empresa interioriza la

Grado Reputación Corporativa| Curso 2015| Página 22